Chancen und Risiken des Working Capital Managements unter Einbezug der aktuellen Niedrigzinspolitik

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung / Fragestellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

2 Working Capital/-Management
2.1 Definition
2.2 Verschiedene Betrachtungsweisen auf das Working Capital
2.2.1 Chancen und Potenziale
2.2.2 Schwächen und Risiken
2.3 Sinn und Zweck des Working Capital Managements

3 Finanzierung und Cash-Management
3.1 Vorräte und Bestände
3.2 Forderungen
3.3 Kurzfristige Verbindlichkeiten
3.4 Kassenbestand und Bankguthaben

4 Reflexion der Theorie (eigenständige Gedanken)

5 Praxis-/Fallbeispiel

6 Reflexion zum Praxis-/Fallbeispiel (eigenständige Gedanken)

7 Fazit

8 Ausblick auf weitere Fragestellungen

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Working Capital in der Bilanz

Abbildung 2: Bedeutung der Zahlungskonditionen

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung / Fragestellung

In der folgenden Arbeit sollen die Chancen und Risiken des WCMs näher beleuchtet werden. Um diese Thematik unter aktuellen Gesichtspunkten ausführen zu können, soll außerdem die Auswirkung der aktuellen Niedrigzinspolitik miteinbezogen werden - Kapital ist derzeit sehr günstig. Das WC hat, nicht nur als Bilanzkennzahl, sondern als Kennzahl zur Unternehmensoptimierung, einen recht schwierigen Stand in Deutschland und wird oft vernachlässigt. In Folge der immer weiter zunehmenden Globalisierung und der Industrialisierung haben es vor allem neue Unternehmungen immer schwerer auf dem heutigen Markt Fuß zu fassen und sich dort langfristig zu halten. Jedoch stoßen auch bereits etablierte Unternehmen oft an Ihre Grenzen: Unnötig gebundene bzw. nicht optimal gemanagte WC-Posten verursachen Extrakosten, binden liquide Mittel und können eine Unternehmung schnell in Zahlungsschwierigkeiten bringen und sogar in die Insolvenz führen. Eine Vernachlässigung des WCs bzw. der mit dieser Kennziffer zusammenhängenden Aktiv- und Passivposten ist in der Theorie sowohl aus Risiko- als auch aus Aspekten der Profitabilität von großer Bedeutung, erhält in der Praxis aber nicht immer die notwendige Aufmerksamkeit.

1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

Diese Arbeit soll aufzeigen, dass dem WCM zu wenig Beachtung geschenkt wird. So­mit vergeben die Unternehmen Chancen ihre Geschäftstätigkeiten rentabler zu gestalten oder steuern unwissend in finanzielle Krisen hinein.

Im Folgenden soll zuerst das WCM an sich vorgestellt sowie seine Zusammensetzung erläutert werden. Anschließend wird aufgezeigt, dass das WC aus verschiedenen Be­trachtungsweisen wahrgenommen werden kann, wodurch sich verschiedene Stärken und Schwächen dieser Kennzahl verdeutlichen. Danach wird jeweils auf die verschiedenen Posten des WCs eingegangen: Vorräte und Bestände, Forderungen, kurzfristige Ver­bindlichkeiten, Kassenbestand und Bankguthaben. Nach dieser Grundlage wird die ge­schilderte Theorie kritisch reflektiert; die Knackpunkte zwischen Theorie und Praxis sollen klar werden und die Kernpunkte werden hervorgehoben. Das darauf folgende Praxisbeispiel mit anschließender Reflexion soll WCM in der Realität zeigen, ge­schäftspolitische Entscheidungen erläutern und seine Bedeutung erneut unterstreichen. Zum Ende dieser Arbeit folgen ein Fazit sowie ein Ausblick auf weitere wissenschaftli­che Fragestellungen.

2 Working Capital/-Management

In diesem Abschnitt der Arbeit soll zuerst geklärt werden, was WC bzw. WCM genau ist. Weiterführend sollen die verschiedenen Betrachtungsweisen unter Einbezug der Vorteile bzw. Chancen, die diese Kennziffer Unternehmen einräumt, aber auch die Schwächen und Risiken dieser Thematik hervorgehoben werden. Zum Ende dieses Ab­schnitts wird der eigentliche Sinn und Zweck des WCMs erläutert.

2.1 Definition

Das WC, oft auch als (Netto-)Umlaufvermögen bezeichnet, ist eine wichtige Bilanz­kennzahl und gibt Auskunft über die Finanzierung eines Unternehmens. Es wird, im Gegensatz zum fixen bzw. langfristigen Kapital, in recht kurzer Zeit umgeschlagen. So steht einem Unternehmen das in Vorräte investierte Vermögen nach dem Verkauf der Waren wieder zur Verfügung. Langfristig investiertes Vermögen rechnet sich nicht sel­ten erst nach mehreren Jahren.¹ Das WC lässt sich aus folgender Formel berechnen:

WC = Umlaufvermögen - kurzfristige Verbindlichkeiten

Während das Umlaufvermögen die Summe aus Vorräten, Forderungen und liquiden Mitteln (Kassenbestand, Bankguthaben) umfasst, lässt sich der Posten der Verbindlich­keiten mit allen Schulden zusammenfassen, die eine voraussichtliche Laufzeit von unter einem Jahr haben (Abb. 1). Die Formel zur Berechnung des Umlaufvermögens lautet:

Umlaufvermögen = liquide Mittel + kurzfristige Forderungen + Vorräte

Abbildung 1: Working Capital in der Bilanz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Klepzig, H.-J., 2014, S. 7

Um die Definition des WCs sowie seiner Bestandteile möglichst einfach zu halten, wur­den extravagantere Posten wie Wertpapiere des Umlaufvermögens, Schecks, Wechsel sowie aktivische Rechnungsabgrenzungsposten außer Acht gelassen. Beim WCM steht „eine möglichst ideale Aufstellung aus Cash- und Liquiditäts- und Sicherheitssicht“² und somit eine stetige Optimierung im Hinblick auf die genannten Aktiv- und Passiv­posten im Fokus. Das WCM muss gewährleisten, dass liquide Mittel immer in ausrei­chender Höhe zur Verfügung stehen.

2.2 Verschiedene Betrachtungsweisen auf das Working Capital

Alle WC-Entscheidungen können in zwei Richtungen gehen. Dabei muss immer be­trachtet werden, ob eine Entscheidung unter Rentabilitätsaspekten oder zur Risikomin­imierung getroffen wurde. Demnach erfordern WC-Entscheidungen immer einen Trade­Off zwischen diesen beiden Ausrichtungen. So kann die Reduzierung des Umlaufver­mögens, sei es durch eine Reduzierung der Forderungslaufzeiten oder durch den Abbau der Bestände, auf die Summe aller Vermögensgegenstände bezogen, zu einer Ergeb­nissteigerung führen.³ Aufgrund der heutigen Niedrigzinspolitik liegen die Kosten für kurzfristige Verbindlichkeiten in den meisten Fällen unter den Kosten für langfristige Finanzierungen oder Eigenkapital. Weitergeführt - und kurzfristige Verbindlichkeiten als günstigste Finanzierungsmöglichkeit vorausgesetzt - kann ein niedriges Umlauf­vermögen in Verbindung mit hohen kurzfristigen Verbindlichkeiten auch zu einem ne­gativen WC führen. Die dazugewonnene Profitabilität würde jedoch auch ein größeres Risiko für das Unternehmen bedeuten.⁴

2.2.1 Chancen und Potenziale

Wie bereits in der Problemstellung dieser Arbeit aufgezeigt, wird dem WCM gerade von deutschen Unternehmen viel zu wenig Bedeutung beigemessen. Diese Fehlein­schätzung führt zu unnötig hohem WC und damit zu hohen Kapitalbindungskosten und sinkender Liquidität. Die Folgen sind letztendlich Liquiditätsprobleme sowie schlechte­re Unternehmensbewertungen und die damit verbundenen höheren Kosten für die Auf­nahme von weiteren Verbindlichkeiten.⁵

„Korrekt“ ausgeführt ist es jedoch möglich, die Profitabilität einer Unternehmung deut­lich zu steigern. Problematisch ist, dass WCM oftmals allein auf das schnelle Eintreiben der Forderungen und auf das möglichst späte Begleichen von kurzfristigen Verbindlich­keiten reduziert wird. Dabei müssen nahezu alle unternehmensinternen Prozesse auf größtmögliche Cash-Effizienz ausgelegt sein und stetigen, langfristigen Optimierungs­prozessen unterliegen.⁶ Gutes WCM führt demnach zu einer Freisetzung liquider Mittel und zu einer Steigerung der Innenfinanzierungskraft.

Aus Ertragsaspekten sollte das WC demzufolge möglichst gering bzw. gegen null lau­fend angesetzt werden.

2.2.2 Schwächen und Risiken

Neben den in Kapitel 2.2.1 aufgezeigten Möglichkeiten bzw. Chancen bietet das WC - als reine Bilanzkennzahl gesehen - auch einige Schwächen. Die Kennzahl ist durch recht simple Methoden stark beeinflussbar bzw. „manipulierbar“.⁷ Das sogenannte „Window Dressing“ beschreibt alle legalen Transaktionen kurz vor dem Bilanzstichtag. Das bedeutet, dass die Unternehmen dem Bilanzleser durch Aufnahme von kurzfristigen Bankkrediten, dem Aufstocken der Bestände usw. ein teilweise stark verschöntes Ge­samtbild aufzeigen können.⁸ Da Window Dressing auch die Liquidität 1., 2. und 3. Grades beeinflusst, werden die Fehler bzw. der Optimierungsbedarf einer Unterneh­mung (z.B. zu hohe Bestände, Fehler in der Preiskalkulation) für Außenstehende wei­testgehend ausgeblendet.

Risiken bestehen vor allem in zu hoch angesetzten oder nicht optimal verwalteten WC­Beständen. Gerade führende Unternehmen mit besonderer Marktmacht fordern Ihren Lieferanten besonders gutes WCM ab. Durch die Tatsache, dass Marktdominanz dazu führt, dass Unternehmen mit Monopolstellung sich Ihre Lieferanten frei aussuchen kön­nen und einen sehr großen Einfluss auf Konditionen, Zahlungsziele und viele weitere Bedingungen haben, sind diese einer großen Herausforderung ausgesetzt. Aus Sicht der Lieferanten führen hohe DSO Kennzahlen (oft 90 Tage) dazu, dass Vorräte über einen langen Zeitraum hinweg vorfinanziert werden müssen. Um ständige Lieferfähigkeit zu gewährleisten, sollte immer ein gewisser Sicherheitsbestand aufrechterhalten werden. Wird dieser zu hoch angesetzt, bzw. bindet dieser neben der langen Vorfinanzierung zu viele liquide Mittel, gerät das Unternehmen schnell in finanzielle Schieflage.

Aus Risikoaspekten heraus sollte das WC eines Unternehmens demnach möglichst hoch sein.

2.3 Sinn und Zweck des Working Capital Managements

Durchschnittlich beträgt das WC in produzierenden Unternehmen ca. die Hälfte des Gesamtvermögens. Aufgrund meist höherer Warenbestände bzw. Vorräte liegt der Schnitt bei Handelsunternehmen sogar noch höher.⁹ Wie in den vorigen beiden Kapi­teln dargestellt, kann WC nicht nur positive, sondern auch negative Auswirkungen auf eine Unternehmung haben. Wird eine Seite - Rentabilität oder Risikominimierung - der anderen stark vorgezogen, dann agiert das Unternehmen wahlweise unprofitabel oder eben sehr aggressiv und risikoreich. Sinn und Zweck sowie gleichzeitig die große Her- ausforderung der WC-Steuerung ist somit die Liquiditätsplanung unter Ertrags- und Risikoaspekten.

3 Finanzierung und Cash-Management

In der Praxis sind unterschiedliche Modelle zur Verringerung des WC-Bestandes üblich. In den nachfolgenden Kapiteln sollen die Einzelposten des WCs (Vorräte und Bestände, Forderungen, kurzfristige Verbindlichkeiten, Kassenbestand und Bankguthaben) näher beleuchtet und unterschiedliche Vorgehensweisen hervorgehoben werden.

3.1 Vorräte und Bestände

Das Vorratsmanagement bildet eine wichtige Komponente des WCMs und stellt für viele Unternehmen den größten Hebel zur Verbesserung der genannten Kennziffer dar.¹⁰ Der Begriff „Vorräte“ umfasst alle (Vermögens-)Gegenstände, die zur Verarbei­tung in der Produktion (Rohstoffe), zur Ausführung von Dienstleistungen bzw. Service­arbeiten oder zum direkten Weiterverkauf erstellt/erworben werden und somit Teil des Bestandes sind.¹¹ Mit Hilfe des sogenannten Vorratsmanagements kann ein zum jewei­ligen Unternehmen passendes Bestandsniveau bestimmt werden. Dies umfasst sowohl ein Herauffahren der Bestände hinsichtlich einer Ertragsmaximierung, als auch den aus kosten- und opportunitätskostentechnischer Sicht geschuldeten Abbau der Bestände.

Das Vorratsmanagement unterliegt einem ständigen Zielkonflikt zwischen Risiko und Rentabilität. Damit ist gemeint, dass ein möglichst niedriger Lagerbestand durch die geringere Ressourcen- und Kostenbindung zwar äußerst rentabel ist, aber auch unter­schiedlichste Sichtweisen der vier maßgeblich betroffenen Unternehmensinterna mit sich bringt - Beschaffung, Produktion, Vertrieb, Finanzen.¹² So wünscht der Vertrieb aus Gründen einer markt- und konkurrenzfähigen Lieferfähigkeit hohe Bestände an Fer­tigerzeugnissen, die Produktion benötigt stets einen umfangreichen Bestand an Rohstof­fen, um Stillstand zu vermeiden, die Beschaffung möchte möglichst günstig einkaufen (Rabatte usw.) und gibt vorwiegend Großbestellungen auf und die Finanzabteilung möchte die Kosten (Kapitalbindung und Verzinsung) möglichst gering halten.¹³ Die Aufgabe des Vorratsmanagements ist es nun, eine möglichst optimale Lösung aus den verschiedenen Bedarfen zu entwickeln.

3.2 Forderungen

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sind für die meisten Unternehmen ein großer Bestandteil des WCs. Dem Forderungsmanagement sollte besondere Aufmerk­samkeit zukommen, da die Höhe des Forderungsportfolios sowohl vom Umfang der auf Ziel verkauften Ware als auch von der Zahlungsbereitschaft bzw. vom Zahlungsverhal­ten der Kunden abhängig ist.¹⁴ Forderungen sind eine Art der Kreditvergabe eines Un­ternehmens an seine Kunden. Das komplette Forderungsvolumen, also die noch ausste­henden Zahlungseingänge seitens der Kunden, können als nicht nutzbare bzw. eingefro­rene Liquidität angesehen werden.¹⁵ Das Forderungsvolumen eines Unternehmens ergibt sich nun in der Summe der noch ausstehenden Forderungen. Der vom liefernden Unternehmen gewährten Kreditvergabe müssen Prüfungen bezüglich der Höhe und der Dauer vorangestellt sein. Hierbei sollten die damit verbundenen Risiken und Kosten der Kreditvergabe miteinkalkuliert werden.¹⁶ Statisch betrachtet ist die Kreditvergabe nega­tiv, da ein hoher Forderungsbestand das WC eines Unternehmens erhöht. Optimal wäre es, wenn die Kundenzahlungen bereits vor dem Versand der Ware bzw. der Ausübung der Dienstleistung eingehen würden (Vorkasse).¹⁷ Im Zusammenhang - vor allem auf langfristige Kundenbeziehungen bezogen - gesehen ist Vorkasse jedoch nicht immer die optimale Zahlungsart. Viele Kunden sind nicht dazu bereit das Risiko bzw. die Zu­satzkosten für kurzfristige Bankkredite auf sich zu nehmen.

3.3 Kurzfristige Verbindlichkeiten

Der Passivposten der kurzfristigen Verbindlichkeiten stellt den Gegensatz zum Aktiv­posten der Forderungen dar. Somit hängt der Umgang mit Verbindlichkeiten mit der vom Unternehmen praktizierten Forderungspolitik zusammen. Bezogen auf das Liefe- rantenmanagement ist das Arbeiten mit Lieferantenkrediten günstiger als kurzfristiges Kapital von Kreditinstituten in Anspruch zu nehmen. Dies ist dadurch erklärbar, dass Lieferantenkredite in der Regel unverzinst zur Verfügung gestellt werden. Somit ergibt sich trotz der momentan sehr niedrigen Zinsen eine wirtschaftlichere Alternative.¹⁸ Der Umgang mit Lieferantenkrediten kann sowohl intern als auch extern optimiert werden. Interne Möglichkeiten ergeben sich beispielsweise durch die Reduzierung der Zahlungs­läufe, Zahlungsstopps bei reklamierten Lieferungen/Rechnungen usw. Aus externer Sicht ist es zielführend, möglichst lange Zahlungsziele mit den Lieferanten zu vereinba­ren, Sammelrechnungen einzuführen usw. Neben dem Hinauszögern - bzw. dem Neu­verhandeln - von Zahlung szielen/Netto tagen spielen die Kenngrößen Skontosatz und Skontofrist eine große Rolle. Unter dem Skontosatz wird ein vom Lieferanten gewährter prozentualer Preisabzug bei vorzeitiger Zahlung innerhalb eines festgelegten Zeitraumes verstanden. Die Skontofrist beschreibt die Dauer des genannten Zeitraumes (Abb. 2).¹⁹ Werden durch Neuverhandlungen nun höhere Skontosätze und längere Zahlungsziele vereinbart, dann haben diese Änderungen der Rahmenbedingungen einen äußerst positi­ven Effekt auf die Liquidität der Unternehmung.²⁰

Abbildung 2: Bedeutung der Zahlungskonditionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hofmann, E. u. a., 2011, S. 28

Der kritischste Punkt ist jedoch, dass viele Unternehmen ihre Lieferanten schneller be­zahlen, als ihre Forderungen beglichen werden. ²¹ Dies führt zu einem deutlich höheren Bedarf an liquiden Mitteln, als in der Theorie notwendig ist. Hier besteht Optimie­rungsbedarf.

3.4 Kassenbestand und Bankguthaben

Dieser Aktivposten umfasst alle kurzfristig verfügbaren liquiden Mittel - in den meisten Fällen sind das der Kassenbestand sowie das Bankguthaben der Unternehmung. Ist der Bestand der liquiden Mittel zu gering, so gerät das Unternehmen hinsichtlich der Bedie­nung von Lieferantenkrediten und weiteren kurzfristigen Verbindlichkeiten in Schwie­rigkeiten. Kredite dieser Art durch kurzfristige Bankkredite zu begleichen ist zwar mög­lich, führt langfristig jedoch zu noch größeren Problemen.²² Bankkredite führen unnöti­ge zusätzliche Zinsbelastungen mit sich. Jedoch ist auch ein zu hoher Bestand an liqui­den Mitteln nicht zielführend: Ungenutztes, „totes“ Kapital ist eine Nicht-Ausschöpfung von unternehmensinternen Ressourcen. Mittlerweile verlangen Banken sogar Strafzin­sen für Unternehmen mit zu hohem Guthaben.²³ Für ein optimales Liquiditätsmanage­ment können die Liquiditätskennzahlen zu Hilfe genommen werden. Hier wird zwi­schen drei verschiedenen Kennzahlen unterschieden:

Die Berechnung der Liquidität 1. Grades, oder auch Cash Ratio genannt, ist eine einfa­che Methode, um die grobe Liquiditätssituation einer Unternehmung zu prüfen. Hierfür werden die liquiden Mittel und die kurzfristigen Verbindlichkeiten gegenüber gestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Da die Liquidität 1. Grades die ausstehenden Forderungen einer Unternehmung nicht miteinbezieht, müssen die kurzfristigen Verbindlichkeiten nicht komplett gedeckt wer­den können. In der Regel ist eine Deckung von etwa 20-30% ausreichend.²⁴

Die Liquidität 2. Grades (Quick Ratio) bezieht die kurzfristigen Forderungen mit ein und sollte demnach bei 100% oder höher liegen.²⁵ Zu beachten ist, dass die Unterneh­mung Profitabler handelt, wenn die Kennzahl möglichst nah an 100% liegt, diese jedoch nicht unterschreitet. Dadurch steigt aber auch die Gefahr unerwarteter Verbindlichkei­ten. Die Liquidität 2. Grades wird wie folgt berechnet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Liquidität 3. Grades (Current Ratio) stellt das gesamte Umlaufvermögen und die kurzfristigen Verbindlichkeiten gegenüber. Während Werte <100 eine klare Existenz­bedrohung darstellen, kennzeichnen Werte >200 kerngesunde Unternehmen. Dabei ist zu beachten, dass „die Kennzahl .. problemlos umso niedriger sein [kann], je schneller das Umlaufvermögen verflüssigt werden kann“.²⁶

Liquidität 3. Grades (Current Ratio) = Umlaufvermögen x 100 kurzfristige Verbindlichkeiten Um dem optimalen Kassenbestand näher zu kommen bzw. diesen auch (ungefähr) zu halten, müssen Aktivposten und Passivposten optimal aufeinander abgestimmt sein.

4 Reflexion der Theorie (eigenständige Gedanken)

In diesem Kapitel sollen die vorangegangenen Theoriekapitel in Summe betrachtet und bezüglich ihrer Praxisnähe reflektiert werden. WC ist eine Kennziffer, die nahezu allen Unternehmen bei der Verbesserung Ihrer Ren­tabilität, der Verringerung von Kostenpunkten sowie ihrer Handhabe mit weiteren (un­tergeordneten) Kennzahlen (z.B. Vorräte/Bestände, DSO usw.) helfen kann - gleichgül­tig, ob es sich um ein produzierendes Unternehmen, einen Händler etc. handelt. Hierbei ist es besonders wichtig, dass WC von den Unternehmen nicht als maßgebende Kenn­zahl bzw. als Kennzahl an sich wahrgenommen wird, sondern vielmehr als Chance bzw. Indikator zur Verbesserung interner und externer Vorgehensweisen. Pauschal kann zwar gesagt werden, dass das Zusteuern der WC Kennzahl auf den Nullpunkt - bzw. teilweise sogar darunter - zu einer deutlichen Steigerung der Rentabilität führt, jedoch birgt dies einige Risiken: Die Steigerung der Rentabilität führt unweigerlich immer zu einer Erhö­hung der Risiken. Bei Betrachtung der Formel zur Berechnung des WCs unter Einbezug der Bestandteile des Umlaufvermögens wird der Weg zur Verringerung der WC Kenn­ziffer deutlich.

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¹ Vgl. Moyer, R. C., McGuigan, J. R., Kretlow, W. J., Financial Management, 2003, S. 528.

² Heesen, B., Moser, O., Working Capital Management, 2013, S. 2.

³ Vgl. Jain, N.K., Working Capital Management, 2004, S. 78.

⁴ Vgl. van Horne, J. C., Wachowicz Jr., J. M., Financial Management, 2009, S. 207.

⁵ Vgl. Meyer, C. A., Working Capital und Unternehmenswert, 2007, S. 8.

⁶ Vgl. https://www.controllingportal.de/Fachinfo/Grundlagen/Erfolgreiches-Working-Capital- Management.html, Zugriff am 17.06.2017.

⁷ Vgl. Wagenhofer, A., Bilanz, 2010, S. 203.

⁸ Vgl. https://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/window-dressing.html, Zugriff am 17.06.2017.

⁹ Vgl. Arnold, G., Corporate Financial Management, 2005, S. 660.

¹⁰ Vgl. Alexandre, P., Sasse, A., Weber, K. Steigerung der Kapitaleffizienz, 2004, S. 129-130.

¹¹ Vgl. Coenenberg, A. G., Haller, A., Schultze, W. Jahresabschluss, 2012, S. 209-211.

¹² Vgl. Sure, M. Komponenten des Working Capital Managements, 2014, S. 75-77.

¹³ Vgl. Sure, M. Komponenten des Working Capital Managements, 2014, S. 75-77.

¹⁴ Vgl. van der Wielen, L. u.a. , International Cash Management, 2006, S. 256.

¹⁵ Vgl. Hofmann, N. u.a. , Kapitaleffizienz, 2007, S. 153 ff.

¹⁶ Vgl. Hampton, J. J., Wagner, C. L., WC, 1989, S. 361.

¹⁷ Vgl. Vgl. Klepzig, H.-J., Cash Flow, 2014, S. 168.

¹⁸ Vgl. Klepzig, H.-J., Cash Flow, 2014, S. 172.

¹⁹ Vgl. Lauer, H., Konditionen-Management, 1998, S. 59.

²⁰ Vgl. Hofmann, E. u.a., Working-Capital-Falle, 2011, S. 28.

²¹ Vgl. Klepzig, H.-J., Cash Flow, 2014, S. 172.

²² Vgl. Dreo, R., Indikator für Zahlungsausfälle, 2015, S. 15.

²³ Vgl. Lesch, T., Negative Zinsen, 2017, S. 2.

²⁴ Vgl. Klepzig, H.-J., Cash Flow, 2014, S. 173.

²⁵ Vgl. Klepzig, H.-J., Cash Flow, 2014, S. 173.

²⁶ Klepzig, H.-J., Cash Flow, 2014, S. 173.