Implementierung einer Multi-Channel-Strategie als Change Management Prozess in mittelständischen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

KURZFASSUNG

ABSTRACT

1. EINLEITUNG
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Methodische Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1 Multikanalvertrieb
2.1.1 Begriffserklärung Multikanalvertrieb
2.1.2 Einflussfaktoren zur Entwicklung von Mehrkanal-Systemen
a) Verändertes Kundenverhalten
b) Wettbewerbsverhalten der Konkurrenz
c) Interne Unternehmensentwicklungen
2.1.3 Multi-Channel-Management und dessen Herausforderungen
2.2 Change Manageme
2.2.1 Begriffserklärung Change Management
2.2.2 Phasen im Veränderungsprozess
2.2.3 Der Mensch im Veränderungsprozess
2.3 Gründe für Widerstand gegen den Wandel und Lösun
2.3.1 Ängste
2.3.2 Fehlendes Vertrauen
2.3.3 Kommunikationsfehler
2.4 Zwischenfazit aus den theoretischen Erkenntnissen

3. EMPIRISCHE UNTERSUCHUN
3.1 Ziele der Untersuchung
3.2 Methodik der Datenerhebung
3.3 Darstellung und Analyse der empirischen Befu
3.3.1 Kommunikation im Change-Prozess
3.3.2 Empfindungen und Emotionen im Change-Prozess
3.3.3 Verhaltensformen und Maßnahmen zur Unterstützung der Mitarbeiter im Change­ Prozess
3.3.4 Die Phase nach dem Wandel

4. HANDLUNGSEMPFEHL
4.1 Nutzung von Kommunikati
4.2 Umgang mit Emotionen und Vermeidung von Vertrauensbrüche
4.3 Die Nachphase des Wandels als Bestandteil des Change-Prozesses

5. SCHLUSSBETRACHTUNG UND ZUSAMMENFASSUN

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Handlungsfelder des Veränderungsmanagements

Abbildung 2: Das "Drei-Phasen-Modell" von Lewin

Abbildung 3: Emotionale Reaktionen im Veränderungsprozess

Abbildung 4: Wie wichtig sind für Sie die folgenden Möglichkeiten, aktiv in den Veränderungsprozess mit einbezogen zu werden?

Abbildung 5: Hervorgerufene Empfindungen im Angesicht eines Veränderungsprozesses

Abbildung 6: Unterstützungsmöglichkeiten nach erfolgreicher Kanalimplementierung

Kurzfassung

FH Kufstein

Studiengang Unternehmensführung

Kurzfassung der Bachelorarbeit „Implementierung einer Multi-Channel-Strategie als Change Management Prozess in mittelständischen Unternehmen“

Verfasser: Elena Böhm

Durch die Digitalisierung und stetig wachsende Kundenerwartungen hat das Thema Multi-Channel als Vertriebsstrategie in den letzten Jahren stark an Popularität und Bedeutung zugenommen. Multikanalvertrieb ist nicht nur ein Trend, sondern vielmehr für viele Unternehmen notwendig, um zukünftig am Markt konkurrenzfähig zu sein. Jedoch ist ein Veränderungsprozess dieses Ausmaßes im Mittelstand kein alltägliches Projekt. Für eine erfolgreiche Umsetzung bedarf es eines guten Change Managements. Dabei stehen vor allem die Mitarbeiter im Mittelpunkt, da diese die Basis einer erfolgreichen Unternehmung darstellen. Für den Menschen bedeutet Veränderung auch gleichzeitig Unsicherheit und dadurch bilden sich Ängste, Zweifel und Widerstände. Das Change Management muss dem entgegenwirken, um einen konstruktiven Projektabschluss zu ermöglichen und einen Mehrwert für das Unternehmen zu schaffen.

Ziel der folgenden Arbeit ist, auf Basis der empirischen Befunde, sowie der theoretischen Ausarbeitung, eine Handlungsempfehlung für ein optimiertes Change Management mittelständischer Unternehmen im Hinblick einer Implementierung von Multikanalvertrieb zu konzipieren. Im Fokus steht dabei der Faktor Mensch.

Für die empirische Untersuchung werden mittels einer quantitativen Befragung Primärdaten erhoben und interpretiert. Dazu werden ausschließlich Mitarbeiter mittelständischer Unternehmen mit Multikanalvertrieb befragt.

Abstract

FH Kufstein

Study path: business management

Abstract of the bachelor thesis „Implementation of a Multichannel-Strategy as a

Change Management process in medium-sized companies“

Author: Elena Böhm

During the last years, the topic Multi-Channel as a sales strategy gained a lot of popularity and importance due to digitization and continuously growing customer expectations. Multi-channel distribution is not just a trend, but rather a necessary step for many companies in order to be competitive in the future. However, a change project of this extent is not daily business for medium-sized enterprises. Considering a successful implementation, a good change management is key. The focus is particularly on the employees, because they are the bases of a successful company. For humans, a change also means uncertainty and therefore fears, doubts and resistors are likely to arise. Thus the change management has to counteract, in order to enable a constructive project completion and to achieve added value for the company.

The objective of the following scientific paper is to accomplish a treatment recommendation concerning an optimized change management for medium-sized enterprises with regard to an implementation of a multi-channel distribution, based on empirical findings and theoretical elaboration. The focus is on the human factor.

For the empirical investigation primary data is collected through a quantitative survey. To this end, employees of medium-sized companies with multi-channel distribution are consulted.

1. EINLEITUNG

Im ersten Kapitel der Arbeit werden Ausgangssituation und Problemstellung beschrieben und anschließend die Ziele, sowie die methodische Vorgehensweise und der Aufbau der Arbeit definiert.

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Die rasante Veränderung der Welt durch die Digitalisierung, spiegelt sich auch im Handel und dem Thema Multi-Channeling wider, denn die Thematik ist allgegenwärtig. Das EHI Retail Institute führte in den Jahren 2012 und 2013 eine Studie mit einer repräsentativen Anzahl großer Handelsunternehmen durch. Dabei wurden diese zu ihren mittelfristigen strategischen IT-Projekten befragt. Das Thema Multi-Channeling wurde 2012 von den Händlern noch nicht einmal aufgeführt, während 2013 51% der Befragten diesen Begriff angaben. Häufiger genannt wurde mit 52% nur die Neueinführung bzw. Optimierung von ERP-Systemen.¹

Derartige Projekte bringen nachhaltige Veränderungen in Struktur und Strategie mit sich und beeinflussen die Mitarbeiter und auch die Unternehmenskultur. Hier muss das Change Management ansetzen, um den Prozess optimal zu steuern. Im Grunde genommen steht dabei immer der Faktor Mensch im Mittelpunkt. Ohne das aktive Mitwirken der Mitarbeiter ist die erfolgreiche Realisierung eines Change-Projekts nicht möglich.² Jedoch sehen derzeit nur 11% von ihnen eine Veränderung „positiv energetisierend“ auf ihre Motivation wirken, während 40% es als „negativ ermüdend“ empfinden. So bilden sich häufig Widerstände von Seiten der Belegschaft und dies gilt als Hauptursache für gescheiterte Veränderungsprozesse.

Mit einer allgemeinen Misserfolgsrate von 38% aller Change Management Projekte, besteht auf diesem Gebiet nach wie vor verstärkt Handlungsbedarf.³ Vor allem das aktuelle Thema Multi-Channeling ist durch seine rasant gestiegene Popularität in einem gemeinsamen Kontext mit Change Management noch nicht erforscht.⁴

1.2 Zielsetzung

Ziel der Arbeit ist die Ausarbeitung einer Handlungsempfehlung für ein optimiertes Change Management mittelständischer Unternehmen im Hinblick einer Implementierung von Multikanalvertrieb. Im Vordergrund steht dabei die Unterstützungsfunktion des Change Management für einen erfolgreichen Abschluss eines solchen Projekts, mit besonderem Fokus auf dem Faktor Mensch. Diese Handlungsempfehlung basiert sowohl auf theoretischen Grundlagen als auch auf einer empirischen Untersuchung. Hierzu soll der Change Management Prozess analysiert, möglicherweise aufkommende Probleme und Lösungswege aufgezeigt werden.

1.3 Methodische Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Mittels einer quantitativen empirischen Untersuchung wird die Forschungsfrage in Form einer Handlungsempfehlung beantwortet. Die Empirie basiert auf einer Umfrage bei Mitarbeitern mittelständischer Unternehmen mit Multikanalvertrieb.

Die Arbeit lässt sich in drei zentrale Teile untergliedern. Zuerst werden die theoretischen Grundlagen erläutert. Anschließend werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung anhand von übersichtlichen Grafiken und in gegliederter Form dargestellt und erklärt. Darauf basierend wird eine Handlungsempfehlung erarbeitet. Die Arbeit endet schließlich mit einer Schlussbetrachtung.

2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN

Im folgenden Kapitel werden die beiden Kernthemen Multikanalvertrieb und Change Management erläutert. Dabei wird auch näher auf die unterschiedlichen Phasen im Veränderungsprozess und auf den Faktor Mensch eingegangen. Zudem werden Ursachen für Widerstand und Lösungswege dafür aufgezeigt.

2.1 Multikanalvertrieb

Unter den folgenden Punkten werden zunächst der Begriff Multikanalvertrieb aufgearbeitet und anschließend jene Faktoren erläutert, welche dieses Thema zu einem aktuellen Trend gewandelt haben. Darüberhinaus wird der Terminus Multi­Channel-Management und dessen Herausforderungen behandelt.

2.1.1 Begriffserklärung Multikanalvertrieb

Grundsätzlich kann Multikanalvertrieb als Distributionssystem bezeichnet werden, welches aus einer Kombination institutionell verschiedener Absatzkanäle besteht. Diese können parallel oder ineinandergreifend geführt werden.⁵ Deshalb wird zwischen autarken und interdependenten Systemen unterschieden.⁶

Bei einer autarken Aufgabenverteilung agieren die einzelnen Kanäle bewusst getrennt von einander, wodurch Abhängigkeiten vermieden werden sollen. Des Weiteren können die Kanäle individuell an die jeweilige Zielgruppe angepasst werden und der Händler ist hinsichtlich der jeweiligen strategischen Ausrichtung flexibler.⁷ Häufig wird dabei auch nur die Organisation separiert gehandhabt, um durch unterschiedliche Kanäle einzelne Marktsegmente mit bestimmten Kundengruppen und Preisniveaus bedienen zu können⁸ - dies ist beispielsweise sinnvoll, wenn ein Unternehmen mit den Absatzkanälen Fachhandel und Factory Outlet arbeitet und sich die jeweiligen Leistungen und Produkte dementsprechend unterscheiden.⁹

In der Praxis überwiegt hingegen die interdependente Aufgabenverteilung.¹⁰ Hier arbeitet das ganze Distributionssystem Kanalübergreifend und als Einheit. Das heißt, jeder Kanal hat eine oder mehrere bestimmte Funktionen und übernimmt einzelne Teilaufgaben im Gesamtnetzwerk, anstatt wie in einem autarken System die Arbeit vollständig autonom abzuwickeln. Zwar ist die Abhängigkeit zwischen den einzelnen Kanälen dadurch stärker, jedoch entstehen gleichzeitig interne Synergien und der externe Gesamtauftritt des Unternehmens ist homogener.¹¹ Des Weiteren wird den Kunden damit ermöglicht, verschiedene Kanäle zu kombinieren und zwischen ihnen je nach Belieben zu wechseln. Die enge Vernetzung verringert zudem Doppelspurigkeiten innerhalb des Systems und reduziert somit auch Kosten.¹²

Ergänzend dazu sind die beiden Formen der Aufgabenverteilung grafisch im Anhang, Kapitel 1, S. A1 dargestellt.

2.1.2 Einflussfaktoren zur Entwicklung von Mehrkanal-Systemen

Früher fokussierten Unternehmen wenige Absatzkanäle, um mit diesen am Markt erfolgreich zu sein. Heute gibt es zusätzlich zu den traditionellen Vertriebswegen neue Möglichkeiten der Distribution und der Trend hat sich zum Multi-Channeling gewandelt.¹³ Diese Entwicklung liegt vor allem drei ausschlaggebenden Einflussfaktoren zugrunde:

a) Verändertes Kundenverhalten

Vor allem durch das Internet und der damit einhergehenden pausenlosen Vernetzung mit der Welt sowie dem Überfluss an Informationen und Angeboten, ist der moderne Kunde auf einfache und flexible, gleichzeitig aber auf vielfältige und variable Wege fokussiert. Er kann also als multioptional bezeichnet werden und agiert nicht mehr nach dem „Entweder-oder-Muster“, sondern vielmehr im Sinne eines „Sowohl-als- auch-Verhaltens“. Dies gilt ebenso in Bezug auf Distributions- und Kommunikationskanäle. Der Kunde möchte mehr und mehr nach Belieben wählen können, auf welchem Wege er mit Anbietern in Kontakt tritt.¹⁴ Darüberhinaus ist es heute auch gang und gäbe, dass Kunden unterschiedliche Kanäle nutzen - sowohl parallel als auch nacheinander - während dies früher eher Seltenheitswert hatte. Diese sogenannten „Channel-Hopper“ werden zwar als besonders loyal bezeichnet, jedoch muss dafür auch auf jedem Kanal die Möglichkeit zum Kauf gegeben sein.¹⁵ Für Unternehmen gewinnt ein einheitliches Auftreten auf allen Kanälen daher zunehmend an Bedeutung, da der Kunde nicht jeden Kanal einzeln für sich betrachtet, sondern sich für ihn vielmehr ein Gesamtbild des Anbieters manifestiert. Das heißt, sein qualitativer Anspruch ist auf allen Kanälen gleich und eine negative Erfahrung, beispielsweise im Onlinehandel, kann sich auch auf sein Kaufverhalten im stationären Bereich dieses Händlers auswirken.¹⁶ Gleichzeitig kann dieses kanalübergreifende Kaufverhalten der modernen Kunden vom Handel auch positiv genutzt werden. Allgemein wird dabei vom sogenannten ROPO-Effekt gesprochen, also research online purchase offline bzw. research offline purchase online. Gemeint ist damit der Wechsel zwischen Online- und Offlinekanälen von der ersten Informationssuche an bis hin zum Kauf eines Produkts.¹⁷ Die häufigere Variante ist für die Vorkaufphase das Onlineangebot zu nutzen und die Transaktion anschließend offline abzuwickeln. Dies geschah 2012 schon bei rund 25% aller am stationären PoS (Point of Sale) getätigten Käufe und diese Zahl soll weiter steigen.¹⁸ Auch dieser Effekt macht es offensichtlich, dass das Internet maßgeblich zu einer nachhaltigen Veränderung im Käuferverhalten beigetragen hat. Weiter vorangetrieben wird diese Entwicklung zusätzlich durch den kontinuierlichen Fortschritt im Bereich des mobilen Internets.¹⁹

b) Wettbewerbsverhalten der Konkurrenz

Bei Entscheidungen bezüglich der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens, spielt das Verhalten der Konkurrenz immer eine konstitutive Rolle. Dies gilt daher auch für die Distributionspolitik. Dabei setzen viele Unternehmen zunehmend auf alternative Vertriebswege. Vor allem in Branchen mit einer anspruchsvollen Wettbewerbssituation, ist jeder Anbieter ständig auf der Suche nach der optimalen Vertriebsstrategie, um sich von der Konkurrenz zu differenzieren und diesen Vorteil zur Kundenakquise nutzen zu können. Zwar haben sich viele dieser neuartigen Distributionswege noch nicht durchsetzten können, jedoch wird einigen davon in Zukunft eine relativ große Bedeutung zugemessen. Während früher überwiegend Start-ups und junge Nischenanbieter mit alternativen Vertriebsmodellen operierten²⁰, applizieren in den letzten Jahren zunehmend auch etablierte Unternehmen neuartige Kanäle.²¹ Vor allem das Internet wird längst nicht mehr nur von reinen Online­Anbietern genutzt, sondern wurde mittlerweile verstärkt von stationär etablierten Unternehmen als erfolgreicher Absatzkanal entdeckt. Händler nutzen das Internet als Distributionsweg, um ihren Einzugskreis zu vergrößern sowie zur Kundenbindung. Seit kurzem wird auch verstärkt daran gearbeitet, die Vorteile von Online- und Offline-Kanälen miteinander zu verknüpfen, um den Einkauf für die Kunden noch angenehmer zu gestalten.²² Eine dieser Serviceleistungen nennt sich „Click-and- Collect“. Dabei kann der Kunde online Ware auswählen und reservieren, anschließend dann stationär begutachten und - je nach Produkt - gegebenenfalls an­oder ausprobieren. Die Händler erhoffen sich dadurch zudem eine Absatzsteigerung. Laut der Zeitschrift Internet World, haben durch dieses Verfahren bereits 53% der Verbraucher bei der Abholung schon mindestens einmal noch zusätzliche Produkte gekauft.²³

c) Interne Unternehmensentwicklungen

Das Prinzip von Mehrkanalsystemen gibt es zwar schon länger, jedoch sind diese inzwischen enger und interagierend mit anderen Unternehmensbereichen verbunden. Somit haben Entwicklungen innerhalb der Unternehmen den Stellenwert von Multi­Channel-Strategien gewandelt. Da ein wichtiges internes Ziel daraus besteht, die für das Unternehmen relevanten Märkte optimal auszuschöpfen²⁴ und die Kundenorientierung heute sehr hoch ist²⁵, steht Multichanneling inzwischen intern im engen Zusammenhang CRM (Customer Relationship Management). Durch das Zusammenspiel dieser beiden Bereiche, soll die Kundennähe verstärkt und eine Kundenbindung geschaffen werden. Dabei stellen die Absatzkanäle die direkte Verbindung zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden dar. Dadurch entwickelte sich das Multi-Channel-Management zu einem direkten Bestandteil des CRM.²⁶

2.1.3 Multi-Channel-Management und dessen Herausforderungen

Multi-Channel-Management ist vor allem durch das nachhaltige integrieren von Kanälen in die bestehende Organisationsstruktur gekennzeichnet. Dabei umfasst das Multi-Channel-Management sämtliche Vorgänge und Prozesse der Bereiche Steuerung, Gestaltung und Entwicklung von Produkt- und Informations- bzw. Kommunikationskanälen.²⁷ Hintergrund davon ist unter anderem das Ziel, durch schnelles, flexibles Erfüllen von Kundenbedürfnissen einen erhöhten Kundennutzen zu schaffen und gleichzeitig den Markt im Sinne des Unternehmens besser abzudecken.²⁸ Des Weiteren soll dadurch die Abhängigkeit einzelner Kanäle ausgeglichen und Gewinn und Umsatz des Unternehmens gesteigert werden.²⁹

Neben diesen positiven Faktoren, ist das Multi-Channel-Management auch gleichzeitig für den Umgang mit den potenziellen Risiken zuständig, die diese Distributionssysteme mit sich bringen. Denn, so viele Vorteile eine Auswahl von mehreren Kanälen für die Kunden bietet, kann dieses multioptionale Angebot gleichzeitig auch Verwirrung hervorrufen und die Kunden überfordern. Auch für die interne Unternehmenssituation birgt ein Multikanalvertrieb durchaus Risiken. So kann es zu Konflikten zwischen den einzelnen Kanälen kommen, wenn diese sich von den jeweils anderen in Ihrer Position bedroht fühlen oder Konkurrenzkämpfe aufkommen. Im fatalsten Fall, beginnen die Kanäle gegeneinander zu arbeiten und schaden somit dem Unternehmen enorm. Eine weitere Gefahr ist die Fixierung auf das Mehrkanalsystem als ganzes. Das heißt, die Kanäle werden nicht mehr einzeln für sich betrachtet, sondern die Vorteile des Gesamtsystems stehen im Vordergrund. Dabei ist der Hintergedanke zwar meist sehr positiv - wie das Ziel der Vereinheitlichung zur allgemeinen Vereinfachung - nimmt den Kanälen aber gleichzeitig oftmals ihre individuell eigenen Stärken.

Das Multi-Channel Management muss also aktiv in die Kombination aus Absatzkanälen eingreifen und deren Zusammenspiel vorausschauend und Unternehmensbezogen leiten.³⁰

2.2 Change Management

In der heutigen schnelllebigen und globalisierten Welt, sind Veränderungen schon beinahe zu herkömmlichen Prozessen in Unternehmen geworden. Zwar gibt es in der Literatur einen Überfluss an Empfehlungen und Theorien zur Gestaltung Veränderungen,³¹ jedoch keine verifizierten Leitlinien - sowohl in der Wissenschaft, als auch in der Praxis.³² Es fehlt an empirischen Untersuchungen, da Veränderungsprozesse meistens sensible interne Vorgänge sind, und Unternehmen und Agenturen nichts davon nach außen preisgeben möchten.³³

Unter folgenden Punkten wird zunächst der Begriff Change Management definiert. Des Weiteren wird auf die einzelnen Phasen im Veränderungsprozess eingegangen und verschiedene Ursachen für Widerstand sowie Lösungswege werden beschrieben.

2.2.1 Begriffserklärung Change Management

Im Grunde genommen aber ist das Change Management dafür zuständig, den optimalen Weg von der Ausgangslage hin zur gewünschten Situation zu ebenen³⁴ und leitet somit hauptsächlich den geplanten und zielgerichteten Wandel innerhalb eines Unternehmens. Dazu gehören Analyse, Planung, Realisierung und Evaluierung des gesamten Veränderungsvorgangs. Unabhängig davon, ob es sich um radikale Neugestaltungen oder die kontinuierliche Weiterentwicklung von Strategien und Prozessen handelt.³⁵ Dies mag sehr rational klingen, jedoch steht dabei immer der Faktor Mensch im Mittelpunkt, da ohne das aktive Mitwirken der Mitarbeiter kein erfolgreicher Change-Prozess möglich ist.³⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie Abbildung 1 zeigt, zielt das Change Management nicht nur punktuell auf einzelne Problemfälle ab, sondern betrachtet vielmehr stets das Gesamtnetzwerk und agiert Bereichsübergreifend in allen vier Feldern. Dabei gehören die Felder Strategie, Organisation und Technologie nach Vahs und Schäfer-Kunz zu den „harten“ Seiten und die Unternehmenskultur bildet die „weiche“ Seite des Wandels.³⁷

2.2.2 Phasen im Veränderungsprozess

Zwar ist jeder Veränderungsprozess unterschiedlich und wiederum von Unternehmen zu Unternehmen individuell, jedoch lassen sich stets die einzelnen Phasen verallgemeinert darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Modifiziert nach Vahs, 2012, S. 320)

Abbildung 3 zeigt das Modell eines Wandels nach Kurt Lewin. Zunächst unterteilt der Soziologe den Gesamtprozess in drei Phasen - Das Auftauen („unfreezing“), das Verändern („changing“) und das Stabilisieren („refreezing“). Zudem geht dieses Schema davon aus, dass es innerhalb einer jeden Unternehmung stets vorantreibende („driving forces“) und widerständige Kräfte („restraining forces“) gibt. 38

In der ersten Phase, der Phase des Auftauens, wird das bis dahin ausgewogene Verhältnis der Kräfte aus dem Gleichgewicht gebracht. Durch Vorbereitung auf die Veränderung - in Form von Diskussionen, Analysen und Motivation - wird ein Bewusstsein für den Wandel geschaffen und die vorantreibenden Kräfte fangen an zu überwiegen.^{38 39}

Darauf folgt in der zweiten Phase die Umsetzung der geplanten Veränderungen. Dabei werden neue Strukturen, Strategien und Prozesse erstmals angewendet und Reaktionen gemessen. Durch die fehlende Routine, sinkt die Leistung im Betrieb zunächst, doch nach dem ersten Schock und mit zunehmender Praxis, erfolgt in selbiger Phase dann auch eine rapide Leistungssteigerung.⁴⁰

In Phase drei, werden die zuvor vorgenommenen Veränderungen stabilisiert. Die Mitarbeiter sollen die neuen Strukturen und Prozesse zu ihrem Alltag machen und dürfen nicht wieder zu alten Verhaltensmustern zurückkehren. Da geplante Veränderungen dem Ziel der Verbesserung unterliegen, stellt Lewin die Betriebsleistung in der Stabilisierungsphase im Vergleich zum Ausgangspunkt erhöht dar.⁴¹

2.2.3 Der Mensch im Veränderungsprozess

Nachdem die allgemeine betriebliche Performance im Hinblick eines Wandels aufgezeigt wurde, liegt der Fokus nun auf dem typischen Verhaltensmuster der Mitarbeiter in einer derartigen Situation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 ist zurückzuführen auf Richard K. Streich und zeigt, aufgeteilt in 7 Phasen, wie der Mensch im Allgemeinen auf Veränderungen reagiert.⁴² Dieses Modell geht davon aus, dass die Wahrnehmung der eigenen Kompetenz für den Verlauf und schlussendlich auch den Erfolg eines Veränderungsprozesses eine konstitutive Rolle spielt und ist sowohl in der Wissenschaft, als auch in der Praxis relevant.⁴³

Zunächst einmal tritt ein Schock ein. Oftmals auch dadurch bedingt, dass Erwartungen und Realität auseinander gehen.⁴⁴ Unsicherheit gegenüber dem Unbekannten und die Angst, nicht über ein ausreichendes Repertoire an Fähigkeiten zu verfügen, um der neuen Herausforderung gewachsen zu sein, wirkt sich auf die Eigenwahrnehmung der Mitarbeiter aus.

Deshalb wird die Veränderung in der zweiten Phase verdrängt und damit abgelehnt. Häufig sehen die Betroffenen zu diesem Zeitpunkt das langfristige Ziel noch nicht und halten fest an ihren gewohnten Strukturen.⁴⁵

Nachdem diese Haltung nicht zielführend ist und die Situation etwas objektiver betrachtet wird, setzt zumindest die rationale Einsicht nach dem Sinn und der Notwendigkeit des Wandels ein. Nach wie vor, wollen die Betroffenen das Gewohnte jedoch nicht vollständig aufgeben und die wahrgenommene eigene Kompetenz sinkt.

In Phase vier hat sie schließlich ihren Tiefpunkt erreicht und anschließend tritt eine Wendung ein. Die Mitarbeiter beginnen alte Verhaltensweisen abzulegen und lassen sich auf den Wandel ein. Es setzt nach dem Verständnis nun auch die Akzeptanz ein.

Daraufhin setzt in Phase fünf der Lernprozess ein. Die Mitarbeiter entwickeln Neugierde für das Unbekannte und fangen selbstständig an, nach Lösungswegen und Optimierungen zu suchen. Da es dabei natürlich Erfolgserlebnisse und Fehler gibt, hat die Kurve zwischen Phase fünf und sechs starke Schwankungen.⁴⁶ Dabei ist es wichtig sicherzustellen, dass kein Übermaß an Misserfolgen entsteht und das Selbstbewusstsein und die Motivation nicht geschwächt werden.⁴⁷

Mit wachsenden Erfolgen setzt schließlich auch die Erkenntnis ein, dass die Veränderung Verbesserungen mit sich gebracht hat.⁴⁸ Die Kompetenz der Mitarbeiter hat sich gesteigert und sie sind in ihrer Rolle wieder gefestigter, jedoch muss dieser Prozess weiter vorangetrieben werden, um den Rückfall in alte Muster zu verhindern. Dazu ist es wichtig, auch weiterhin Schulungen und Weiterbildungsmaßnahmen anzubieten⁴⁹ sowie auch Follow-Up Meetings durchzuführen.⁵⁰

In Phase 7 setzt schließlich die Routine ein und das vormals Neue wird vollständig in den Alltag integriert. Bei einem optimalen Change-Prozess hat sich die Gesamtkompetenz der Unternehmung nachhaltig gesteigert.⁵¹

Auch wenn das Projekt erfolgreich abgeschlossen werden konnte, sollte dennoch Resümee daraus geschlossen werden. Dazu kann ein Feedback der Mitarbeiter eingeholt und ausgewertet werden, sowie ein Lessons Learned Workshop initiiert werden. Dabei werden die im Projekt gewonnenen Erkenntnisse, Fehler, Erfahrungen und Entwicklungen zusammengetragen, um den Grund für aufgetretene Probleme zu erforschen.⁵²

In Bezug auf ein operatives Change Management, können aus diesem Modell drei Punkte abgeleitet werden. So beruhen Phase eins und zwei vor allem auf einem Informationsfluss, ausgehend von der Führungsebene zu den Mitarbeitern, während es in Phase drei und vier eine korrelative Kommunikation sein sollte. In Phase fünf und sechs ist hingegen insbesondere das Coaching relevant. Dadurch soll der Lernprozess vorangetrieben und die Entwicklung der Belegschaft gefördert werden.

Gleichzeitig muss zu jedem Zeitpunkt präsent sein, dass jeder Mitarbeiter, so individuell wie seine ganze Persönlichkeit ist, auch auf eine Veränderung im Unternehmen reagiert. So zeigt dieses Modell eine Verallgemeinerung der Reaktionen und Phasen, jedoch werden sich die positiven und negativen Effekte sehr unterschiedlich auf die einzelnen Charaktere niederschlagen und auch die Entwicklungszeiten innerhalb dieser Phasen teilweise große Differenzen aufweisen. So kann eine Veränderung sowohl Verständnislosigkeit, als aber auch Interesse oder Motivation bei den Betroffenen hervorrufen.⁵³ Der Einfluss des Faktors Mensch auf einen Change-Prozess spiegelt sich auch in einer Studie des Internationalen Instituts für lernende Organisation und Innovation der Hochschule St. Gallen wider. Diese hat ergeben, dass bei miteinbeziehen der Beziehungsebene die Kosten um ca. 25% und die benötigte Zeit um ca. 16% gesenkt werden kann.⁵⁴

2.3 Gründe für Widerstand gegen den Wandel und Lösungen

Widerstand wird in Veränderungsprozessen quasi als fester Bestandteil gesehen. Das heißt, es ist nur natürlich, dass sich im Wandel Renitenzen bilden, allerdings dürfen diese deshalb keinesfalls unterschätzt oder gar ignoriert werden,⁵⁵ denn als Hauptursache für gescheiterte Wandel gilt der Widerstand von Mitarbeitern.⁵⁶ Für die Ursachenbekämpfung kommt jedoch erschwerend hinzu, dass diese Widerstände oftmals für das Management nicht ersichtlich ablaufen, oder auch den Betroffenen selbst gar nicht bewusst sind. Laufen sie weder bewusst noch sichtbar ab, bereitet der Widerstand dem Unternehmen am meisten Probleme.⁵⁷

In diesem Kapitel werden verschiedene Ursachen sowie mögliche Lösungsstrategien aufgezeigt.

2.3.1 Ängste

Häufig haben Menschen das Gefühl, durch eine Veränderung bisherige Werte und Privilegien einbüßen zu müssen. Auch bei einem Unternehmenswandel ist es nicht ungewöhnlich, dass der Mitarbeiter zuallererst an seine persönlichen Interessen denkt und erst dann an die der Organisation.⁵⁸ Die sich entwickelnden Ängste sind sowohl ökonomischer als auch sozial-psychologischer Natur. Bei ökonomischen Ängsten geht es vor allem um die Sorge um den Arbeitsplatz an sich sowie um die weitere Karriere, bzw. die zukünftigen Möglichkeiten innerhalb des Unternehmens und die Job-Zufriedenheit - also um die wirtschaftliche Existenz. Sozial-psychologische Ängste hingegen beziehen sich mehr auf die Furcht um das Gewohnte. Die Betroffenen fürchten, durch die Veränderung bisherige Privilegien und ihren sozialen Status zu verlieren. Auch die Angst eventuellen neuen Aufgaben nicht gewachsen zu sein sowie das gewohnte Team verlassen zu müssen und sich im neuen nicht wohlzufühlen, gehört hier dazu. Zudem bereitet der ungewisse Ausgang eines Veränderungsprozesses an sich Ängste.⁵⁹ Diese Ängste mögen bei weitem nicht immer begründet sein, jedoch reicht die Annahme einer persönlichen Einschränkung bereits zur Bildung einer renitenten Einstellung gegenüber der Veränderung.

Der Fehler des Managements liegt oftmals darin, einen Wandel so rational wie einen reinen Strukturen-Prozess zu sehen. Da hierbei allerdings Menschen betroffen sind, darf die emotionale Seite nicht außer Acht gelassen werden. Gerade bei kleineren und mittelständischen Unternehmen ist es - bedingt durch die relativ geringe Anzahl an Mitarbeitern - einfacher, diese Ebene in den Veränderungsprozess miteinfließen zu lassen und dieser Art von Widerständen entgegenzuwirken.⁶⁰ Zudem sollten die Mitarbeiter aktiv in den Veränderungsprozess mit einbezogen werden, um sich als Teil davon und nicht ausgeschlossen zu fühlen. Auch dadurch werden Ängste abgebaut, da die Möglichkeit der Mitgestaltung ins Bewusstsein kommt.⁶¹ Dies kann durch Status-Updates und Veranstaltungen mit Informationsaustausch sowie durch Meetings und themenbezogenen Workshops geschehen.⁶²

2.3.2 Fehlendes Vertrauen

Eine weitere Ursache für die Entwicklung von Widerständen ist fehlendes Vertrauen in die Führungsriege. Vertraut der Mensch nicht hinreichend, wird er schnell an den Aussagen und Handlungen seines Gegenübers zweifeln. Dies gilt auch für Äußerungen des Managements bezüglich des Ausmaßes der bevorstehenden Veränderung und die damit verbundenen Auswirkungen auf die Mitarbeiter.⁶³ Vertrauen die Betroffenen diesen Angaben nicht genügend, bilden sie durch Zweifel und Unsicherheit bewussten oder unterbewussten Widerstand gegen jegliche Vorhaben. Zudem treten bei mangelndem Vertrauen verstärkt Missverständnisse auf und intensivieren die negativen Einflüsse zusätzlich.⁶⁴

Die Vertrauensbasis muss allerdings bereits in beständigen und sicheren Zeiten geschaffen und gepflegt werden. Andernfalls ist es nicht möglich, dass ein gesichertes Verhältnis in unsicheren Situationen besteht.⁶⁵ Empirische Untersuchungen zeigen, dass viele Unternehmen in Veränderungszeiten mit mangelndem Vertrauen zu kämpfen haben.⁶⁶ Dabei ist ein hohes Maß an Vertrauen, basierend auf Integrität und Offenheit eine entscheidende Voraussetzung für ein effektives und erfolgreiches Change Management Projekt. Um das Vertrauen im Veränderungsprozess zu fördern, muss das Management vor allem Ehrlichkeit gegenüber der Belegschaft zeigen. Es darf nicht der Eindruck erweckt werden, als seien die Auskünfte der Führungsebene nur eine Fassade. Dabei ist es wichtig, Versprechen zu halten und Engagement in Taten und Worten zu zeigen. Auch die konsequente Umsetzung von Vorhaben und Entscheidungen, zeigt den Mitarbeitern Aufrichtigkeit und stärkt das Vertrauen.⁶⁷

2.3.3 Kommunikationsfehler

„Man kann nicht nicht kommunizieren. “ (Paul Watzlawick; in Müller-Schoppen, Kesper, 2011, S. 41) - dieses Zitat von Paul Watzlawick aus der Kommunikationstheorie besagt, dass die Kommunikation weit über die direkte Informationsweitergabe durch Worte hinausgeht und Menschen, sobald sie sich wahrnehmen, in einem ständigen korrelativen Austausch stehen.⁶⁸ Im Veränderungsprozess gehört Kommunikation zu den entscheiden Einflussfaktoren und Fehler können sich dadurch nachhaltig auf das gesamte Projekt und dessen Verlauf auswirken.⁶⁹ Inkonsequentes Handeln zwischen Worten und Taten gehört zu diesen gravierenden Fehlern; es schadet der Glaubwürdigkeit der Führungsriege und wirft auch Kompetenzfragen auf. Oftmals werden auch einschneidende Ereignisse herabgespielt, wodurch sich die Mitarbeiter nicht ernst genommen und auch belogen fühlen. Ein weiterer Fehler liegt häufig auch im Auftreten des Managements. Ist oder wirkt dies arrogant und herabschauend, ist für die Belegschaft kein Miteinander zu erkennen. Durch derartige Kommunikationsfehler bilden sich Widerstände.⁷⁰

Für einen Veränderungsprozess sollte ein klar definierter Kommunikationsplan bestehen. Dieser soll nicht einschränkend wirken, sondern vielmehr eine Struktur für die gesamte Change Kommunikation vorgeben. Es ist also von einer Strategie, nicht von Regeln die Rede und es kann - und soll sogar - mit ungeplanten Kommunikationsmaßnahmen dennoch auf individuelle Situationen adäquat reagiert werden. Jedoch ist dieser Plan eine Vorgabe für die Führungsriege, wie der grundsätzliche Leitgedanke und einzelne Meilensteine kommuniziert werden sollen. Eine Kommunikation die sich einheitlich und erkennbar an einem Konzept orientiert, beruhigt die Mitarbeiter⁷¹ und wirkt motivierend. Dadurch wiederum werden Widerstände minimiert.⁷² Zudem geht es darum, durch Kommunikation Verständnis für die Notwendigkeit der Veränderung sowie die dadurch oft erschwerten Rahmenbedingungen zu schaffen. Dazu muss die Kommunikation vor allem zielgerichtet, transparent und regelmäßig stattfinden. Diese Regelmäßigkeit kann sowohl durch Meetings, als auch durch Rund-Mails oder Update-Meldungen im internen Intranet o.Ä. geschehen.⁷³

2.4 Zwischenfazit aus den theoretischen Erkenntnissen

Aufgrund der in Kapitel 2 beschriebenen theoretischen Grundlagen, lassen sich einige Erkenntnisse ableiten.

Multichanneling ist heutzutage nicht nur mehr Trend, sondern in vielen Branchen bereits eine Voraussetzung zur Konkurrenzfähigkeit. Hintergrund dieser Entwicklung sind verändertes Kundenverhalten, die Wettbewerbssituation sowie interne Unternehmensentwicklungen. Die Systeme werden immer komplexer, um den Kunden zufriedenstellen zu können und sich von den Konkurrenz abzuheben.

Change Management ist ein allgegenwärtiges Thema, jedoch existieren trotzdem noch nicht hinreichend Konzepte und Leitfäden für Veränderungsprozesse.

Speziell auf den Mittelstand bezogen, fehlt es bei beiden Thematiken an Informationen. Und auch allgemein wurden diese in der Literatur bisher in keinem engeren Kontext oder Zusammenhang gebracht.

[...]

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¹ Vgl. Manz, 2014, S.6 f.

² Vgl. Lauer, 2014, S. 3

³ Vgl. Lauer, 2014, S. 47 f.

⁴ Vgl. Manz, 2014, S. 7

⁵ Vgl. Schögel, Sauer et al., 2004, S. 7

⁶ Vgl. Wirtz, 2007, S. 70

⁷ Vgl. Schögel, Sauer et al., 2004, S. 14

⁸ Vgl. Schögel, 2012, S. 410

⁹ Vgl. Schögel, Sauer et al., 2004, S. 14

¹⁰ Vgl. Behle, Detroy et al., 2013, S. 7

¹¹ Vgl. Schögel, 2012, S. 410 f.

¹² Vgl. Behle, Detroy et al., 2013, S. 7

¹³ Vgl. Schögel, 2001, S.9

¹⁴ Vgl. Merx, Bachem, 2013, S. 3

¹⁵ Vgl. Heinemann et al., 2012, S. 24

¹⁶ Vgl. Reichheld, Shefter, 2001, S. 79

¹⁷ [Vgl.] Sommer: Der Ropo-Effekt: Die Wechselwirkung zwischen Online und Offline sichtbar machen! (22.05.2013), Online im WWW unter URL: http://www.twoqubes.com/blog/2013/05/der- ropo-effekt-die-wechselwirkung-zwischen-online-und-offline-sichtbar-machen/ [29.05.2015]

¹⁸ Vgl. Heinemann et al., 2012, S 24

¹⁹ [Vgl.] Online im WWW unter URL: http://crossretail.de/ropo-research-online-purchase-offline-im- retail-2/ [29.05.2015]

²⁰ Vgl. Schögel, Sauer et al., 2004, S. 4 f.

²¹ Vgl. Porter, 2001, S. 65 ff.

²² Vgl. Schögel, Sauer et al., 2004. S. 5 f.

²³ [Vgl.] Dziallas: eBay-Studie zu „Click & Collect“ - Zusatzgeschäfte durch Abholung im Laden (22.07.2013), Online im WWW unter URL: http://www.internetworld.de/e- commerce/internet/zusatzgeschaefte-abholung-im-laden-288573.html [02.06.2015]

²⁴ Vgl. Schögel, Sauer et al., 2004, S. 6

²⁵ Vgl. Wilke, 2005, S. 28

²⁶ Vgl. Schögel, Sauer et al., 2004, S. 6

²⁷ Vgl. Specht, Fritz, 2005, S. 166

²⁸ Vgl. Mahrdt, Lessing et al., 2013, S. 9

²⁹ Vgl. Graf, 2008, S. 13

³⁰ Vgl. Schögel, Sauer et al., 2004, S. 8 f.

³¹ Vgl. Mast, 2013, S. 401

³² Vgl. Voß, Röttger, 2008, S. 61 ff.

³³ Vgl. Mast, 2013, S. 401

³⁴ Vgl. Lauer, 2014, S. 4

³⁵ Vgl. Vahs, Weiand, 2013, S. 7

³⁶ Vgl. Lauer, 2014, S. 3

³⁷ Vgl. Vahs, Schäfer-Kunz, 2012, S. 285

³⁸ Vgl. Vahs, 2012, S. 320

³⁹ Vgl. Debatin, Schulte et al., 2010, S. 84

⁴⁰ [Vgl.] Online im WWW unter URL: http://www.organisationsberatung.net/change-management- modelle-im-vergleich/ [17.06.2015]

⁴¹ Vgl. Hohmann, 2012, S. 56

⁴² [Vgl.] Online im WWW unter URL: http://www.organisationsberatung.net/change-management- modelle-im-vergleich/ [17.06.2015]

⁴³ Vgl. Werther, Jacobs, 2014, S. 52

⁴⁴ Vgl. Wagner, 2011, S. 36

⁴⁵ [Vgl.] Online im WWW unter URL: http://www.organisationsberatung.net/change-management- modelle-im-vergleich/ [17.06.2015]

⁴⁶ [Vgl.] Online im WWW unter URL: http://www.organisationsberatung.net/change-management- modelle-im-vergleich/ [17.06.2015]

⁴⁷ [Vgl.] Feller, Online im WWW unter URL: https://www.anschwung.de/sites/default/files/ file_attach/Mucki-Bude_Carola_Feller_Veränderungsprozesse.pdf [18.06.2015]

⁴⁸ [Vgl.] Online im WWW unter URL: http://www.organisationsberatung.net/change-management- modelle-im-vergleich/ [17.06.2015]

⁴⁹ [Vgl.] Feller, Online im WWW unter URL: https://www.anschwung.de/sites/default/files/ file_attach/Mucki-Bude_Carola_Feller_Veränderungsprozesse.pdf [18.06.2015]

⁵⁰ Vgl. Stolzenberg, Heberle, 2013, S. 239 f.

⁵¹ [Vgl.] Feller, Online im WWW unter URL: https://www.anschwung.de/sites/default/files/ file_attach/ Mucki-Bude_Carola_Feller_Veränderungsprozesse.pdf [18.06.2015]

⁵² Vgl. von Ameln, Kramer et al., 2009, S. 168

⁵³ Vgl. Werther, Jacobs, 2014, S. 52

⁵⁴ Vgl. Kostka, Mönch, 2002, S. 13

⁵⁵ Vgl. Doppler, Lauterburg, 2014, S. 212 f.

⁵⁶ Vgl. Lauer, 2014, S. 47

⁵⁷ Vgl. Sievert, 2001, S. 120

⁵⁸ Vgl. Hayes, 2007, S. 205

⁵⁹ Vgl. Sievert, 2001, S. 121

⁶⁰ Vgl. Hayes, 2007, S. 205

⁶¹ Vgl. Von der Linde, Von der Heyde, 2012, S. 73 ff.

⁶² Vgl. Stolzenberg, Heberle, 2013, S. 72 ff.

⁶³ Vgl. Stimpson, Smith, 2015, S. 215

⁶⁴ Vgl. Hayes, 2007, S. 206

⁶⁵ Vgl. Baker, 2007, S. 63 f.

⁶⁶ Vgl. Paton, McCalman, 2008, S. 159

⁶⁷ Vgl. Baker, 2007, S. 63 f.

⁶⁸ Vgl. Müller-Schoppen, Kesper, 2011, S. 41

⁶⁹ Vgl. Mast, 2013, S. 408

⁷⁰ Vgl. Würst, Kreutzer, 2012, S. 194

⁷¹ Vgl. Zowislo, Schwab, 2013, S. 15

⁷² Vgl. Schoop, Volejnik et al., 2011, S. 18

⁷³ Vgl. Pfannenberg, 2003, S. 14 f.