Instrumente und Ansätze der Mitarbeiterführung anhand der Führungsperson Steve Jobs

INHALTSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 Aufbau der Arbeit
1.2 Vorstellung der Person Steve Jobs

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1 Leadership, Leader und Manager
2.2 Führungsstil
2.3 Motivation
2.4 Team

3 NEW-LEADERSHIP-ANSÄTZE
3.1 Emotionale Führung
3.2 Transaktionale und transformationale Führung
3.3 Charismatische Führung

4 INSTRUMENTE DER MITARBEITERFÜHRUNG
4.1 Anerkennung und Kritik
4.2 Das Feedbackgespräch
4.3 Teamevent

5 DIE FÜHRUNGSPERSON STEVE JOBS

6 FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

INTERNETVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

EINLEITUNG

„Menschen, die verrückt genug sind zu denken, sie könnten die Welt verändern, sind diejenigen, die es auch tun.“

Steve Jobs Steve Paul Jobs wurde aus seinem eigenen Unternehmen entlassen und hat Apple kurz vor dem Untergang durch seine Rückkehr gerettet. Er war der entscheidende Faktor, wes­halb Apple heute zu den Global Playern gehört.¹

Einen Tag nach seinem Tod schreibt der Spiegel am 06.10.2011: „Er galt als der größte Innovator seiner Zeit, er hat das Weltbild einer ganzen Generation geprägt.“

Es lässt sich erkennen, dass Jobs durch seine Persönlichkeit mehr als nur ein normaler CEO war. Er war ein Visionär, Genie und Innovator, der mit seinen schlanken, eleganten Produkten wie z. B. das iPhone oder das iPad weltweite Aufmerksamkeit erlangte.

Mit welchem Führungsstil hat Steve Jobs seine Mitarbeiter geführt? Was für eine Persön­lichkeit besaß er? Welche womöglich weitreichende neue Auffassung bzw. Idee hatte Jobs kurz vor seinem Tod?

Ziel dieser Arbeit ist es, zunächst ausgewählte New-Leadership-Ansätzen und Instru­mente der Mitarbeiterführung zu erläutern und diese auf Jobs zu übertragen sowie obige Fragen zu beantworten.

1.1 Aufbau der Arbeit

Teil 1 der vorliegenden Arbeit beinhaltet die Einleitung und die Vorstellung der Person Steve Jobs.

In Kapitel 2 beschäftigt sich der Autor mit den theoretischen Grundlagen. Es werden u. a. die Begriffe Leadership, Führungsstil und Motivation definiert.

Kapitel 3 befasst sich mit den New-Leadership-Ansätzen und deren Untergliederung in emotionale Führung, transaktionale und transformationale Führung sowie die charisma­tische Führung. Es folgen in Kapitel 4 die Instrumente der Mitarbeiterführung mit The­men wie z. B. Anerkennung und Kritik.

Das vorletzte Kapitel beschäftigt sich mit der Führungsperson Steve Jobs; sprich mit sei­nem Führungsstil und seiner Persönlichkeit.

Das Kapitel 6 zeigt ein Fazit für den Leser der Seminararbeit auf.

1.2 Vorstellung der Person Steve Jobs

Steven “Steve“ Paul Jobs wurde am 24. Februar 1955 in San Francisco geboren und wurde direkt nach seiner Geburt zur Adoption freigegeben; er wuchs bei Paul und Clara Jobs auf.

Zusammen mit seinem Freund Steve Wozniak entwickelten die beiden 1976 den ersten Apple-Computer und gründeten das Unternehmen Apple Inc.²

„Der richtige Durchbruch gelang aber erst 1984. Damals stellte Apple den Macintosh vor. Dieser Computer gilt als erster so genannter gesellschaftsfähiger PC, da jeder normale Bürger damit umgehen konnte. Es gab erstmals eine Maus, mit der die Nutzer auf dem Bildschirm umherscrollen konnten. Und die Grafik, also bildliche Aufmachung des Com­puters, brauchte neue Möglichkeiten für viele andere Berufsfelder.“³

Aufgrund von „Entwicklungsproblemen beim “Mac“ fiel J. aber intern einer Palastrevo­lution zum Opfer; Chief Executive Officer (CEO) John Sculley drängte ihn erst aus der Produktionsabteilung, und 1985 stieg J. aus.“⁴

Ein Jahr später gründete Jobs das Unternehmen NeXT, welches Zubehör für Computer herstellte. 1996 kehrte Steve Jobs zu Apple zurück, da Apple sein Unternehmen NeXT kaufte und er übernahm die Position des CEO.⁵

In den folgenden 25 Jahren entwickelte Steve Jobs Apple zu einem der wertvollsten Un­ternehmen der Welt mit Produkten wie z. B. das iPhone.

Aufgrund einer schweren Krebserkrankung übergab Steve Jobs seine Position als CEO an Tim Cook und zog sich im August 2011 komplett aus dem Unternehmen zurück. Keine 2 Monate später, am 5. Oktober, verstarb Steve Jobs im Alter von 56 Jahren.⁶

THEORETISCHE GRUNDLAGEN

In der Einleitung wurde verdeutlicht, dass diese Seminararbeit dazu dient, Steve Jobs Führungsstil und Persönlichkeit darzustellen. In den folgenden Unterkapiteln werden die Begriffe Leadership, Leader, Manager, Führungsstil, Motivation und Team definiert, die als theoretische Grundlage zum weiteren Verlauf dienen soll.

2.1 Leadership, Leader und Manager

Leadership lässt sich wie folgt definieren: „Leadership (Führung) bezeichnet nicht ein­heitlich definiert die menschen-, verhaltens-, eigenschafts-, interaktions- und/oder moti­vationsorientierten Aufgaben des Managements.“⁷ Peters, Professor für Wirtschaftswis­senschaften an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, sieht die zentralen Merkmale von Lea­dership in Führung, Leitung und Führungsqualitäten.⁸

Wie lässt sich der Leader vom Manager inhaltlich abgrenzen?

„Diese beiden Führungspersonen haben unterschiedliche Einstellungen hinsichtlich ihrer Ziele, ihrer Arbeitsauffassung und ihrer Rolle.“⁹ Der Manager beschäftigt sich mit dem operativen Geschäft, das heißt, dass er u. a. plant, kontrolliert und den Fokus auf Systeme und Strukturen setzt. Demgegenüber ist der Leader ein Visionär, der z. B. den Mitarbeiter inspiriert, der den Status quo in Frage stellt oder Veränderungen einfordert.¹⁰

Die Tabelle 1 auf der folgenden Seite soll die Differenzierung zwischen Manager und Leader verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Differenzierung zwischen Manager und Leader

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Peters, Leadership, 2015, S.13

2.2 Führungsstil

In der Literatur lässt sich eine Vielzahl von Definitionen zu obigem Begriff finden. Prof. Dr. Christiana Nicolai, Professorin für Personalmanagement und Organisation an der Frankfurt University of Applied Sciences, stellt den Begriff Führungsstil wie folgt dar: „Unter einem Führungsstil versteht man ein situationsabhängiges, regelmäßig wiederkeh­rendes Verhaltensmuster eines Vorgesetzten gegenüber seinen Mitarbeitern.“¹¹

Die Autoren Berthel und Becker erläutern: „Als Führungsstil - als der engere Begriff - wird dagegen die Art und Weise verstanden, in der Führungskräfte sich gegenüber ihren Mitarbeitern innerhalb von Bandbreiten relativ konsistent und wiederkehrend verhalten, d. h. ihre Führungsfunktion ausüben.“¹²

2.3 Motivation

Der Begriff der Motivation stammt aus dem lateinischen (in movitum ire = in das einstei­gen, was (den Menschen) bewegt) und kann so dargestellt werden: „Zustand einer Person, der sie dazu veranlasst, eine bestimmte Handlungsalternative auszuwählen, um ein be­stimmtes Ergebnis zu erreichen und der dafür sorgt, dass diese Person ihr Verhalten hin­sichtlich Richtung und Intensität beibehält.¹³

Ruth Stock-Homburg, Professorin für Personalmanagement und Marketing, definiert Motivation auf diese Weise: „Unter Motivation wird im Allgemeinen die Bereitschaft eines Menschen verstanden, zu handeln, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.“¹⁴

2.4 Team

Unter einem Team wird ein „Zusammenschluss von mehr als zwei Personen, die versu­chen, ein gemeinsames Ziel zu erreichen und diesbezüglich auf die Zusammenarbeit un­tereinander angewiesen sind“¹⁵, verstanden.

NEW-LEADERSHIP-ANSÄTZE

Emotionale, transaktionale und transformationale Führungsstile sowie die charismatische Führung gehören zu den New-Leadership-Ansätzen. Diese sollen in den folgenden Un­terkapiteln vorgestellt werden.

3.1 Emotionale Führung

Goleman, Boyatzis und McKee sind die Entwickler des Konzepts der emotionalen Füh­rung bzw. der emotionalen Intelligenz. Die Quintessenz der emotionalen Führung ist, dass Führungskräfte situationsabhängig emotional führen können. Damit die Führungskraft in der jeweiligen Situation die richtige Entscheidung treffen kann, muss diese über eine hohe emotionale Kompetenz bzw. emotionale Intelligenz verfügen. Goleman unterteilt die emotionale Intelligenz in 2 Bereiche, die intrapersonelle und interpersonelle Kompe­tenz.¹⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Dimensionen emotionaler Intelligenz

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Peters, Leadership, 2015, S. 48

Es lässt sich aus der Tabelle 2 entnehmen, dass die intrapersonelle Kompetenz aus der Selbstreflexionsfähigkeit, Selbstkontrolle und Motivation sowie die interpersonelle Kom­petenz aus Empathie und Sozialkompetenz bestehen.

- Selbstreflexionsfähigkeit:

„Eine Person verfügt über Selbstreflexionsfähigkeit, wenn sie ihre Fähigkeiten, ihre Kenntnisse und Motive objektiv bewerten kann und Konsequenzen daraus zieht (sowie die Person auch; d. Verf.) gleichzeitig (...) darüber im Klaren ist, wie sie auf andere Menschen wirkt.“¹⁷

- Selbstkontrolle:

„Personen mit einer ausgeprägten Selbstkontrolle lassen sich nicht von Impulsen und Stimmungen beeinflussen, sondern beherrschen ihre Stimmungslage.“¹⁸

- Motivation:

Wie bereits in Kapitel 2.4 dargestellt wird unter Motivation die Zielerreichung mit der gewissen Intensität und Richtung verstanden. Extrinsische Belohnungen, wie z. B. Geld, stehen hier nicht im Vordergrund.¹⁹

- Empathie:

Empathie ist die Fähigkeit einer Person, sich sozial anderen Menschen anzupassen so­wie sich in die Lage des anderen Menschen hineinversetzen zu können.

- Sozialkompetenz:

Personen mit Sozialkompetenzen sind u. a. in der Lage, Beziehungen zu anderen Men­schen aufzubauen und ihren Mitmenschen Respekt und Anerkennung zu zollen.²⁰ Goleman, Boyatzis und McKee empfehlen Führungskräften, um Mitarbeiter emotional führen zu können, 6 verschiedene Führungsstile. Diese sind:

- Visionärer Führungsstil
- Coachender Führungsstil
- Demokratischer Führungsstil
- Gefühlsorientierter Führungsstil
- Fordernder Führungsstil und
- Befehlender Führungsstil.²¹

Für diese Seminararbeit sind nur die 3 folgenden Führungsstile von Bedeutung.

„Beim visionären Führungsstil verwirklichen die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern gemeinsame Visionen.“²² Inhalte des visionären Führungsstils sind u. a. das Aufzeigen von notwendigen Veränderungen sowie die Motivierung der Mitarbeiter. Die Motivie­rung der Mitarbeiter wird durch das charismatische Auftreten der Führungskraft unter- stützt.²³

Klassisches Merkmal des demokratischen Führungsstils ist der Einbezug der Mitarbei­ter in das Treffen von Entscheidungen. Dies soll der Motivationssteigerung sowie der Identifikation mit dem Unternehmen dienen. Der demokratische Führungsstil ist beson­ders für Unternehmen geeignet, wo Mitarbeiter zielorientiert arbeiten.²⁴

Der fordernde Führungsstil zeichnet sich durch eine hohe Zielsetzung seitens der Füh­rungskräfte und der Mitarbeiter aus. Dieser Führungsstil findet seine Anwendung häufig bei hochqualifizierten und zielorientierten Führungskräften sowie Mitarbeitern.²⁵ Abschließend gilt es festzuhalten, „dass eine Führungskraft diese Führungsstile nicht al­lesamt gleichzeitig anwenden soll, um eine emotionale Führungskraft zu sein.“²⁶ Füh­rungskräfte benötigen Erfahrungen, aber auch das notwendige Fingerspitzengefühl, um situativ den richtigen Führungsstil auszuwählen.²⁷

3.2 Transaktionale und transformationale Führung

Der amerikanische Politikwissenschaftler Burns differenzierte als erstes zwischen der transaktionalen und transformationalen Führung und wurde durch den Organisationspsy­chologen Bass vom politischen in den wirtschaftlichen Bereich übertragen.²⁸ Wesentliches Merkmal der transaktionalen Führung ist „eine rationale und stabile Aus­tauschbeziehung zwischen der Führungskraft und ihren Mitarbeitern.“²⁹ Nach Ansicht von Burns besitzt die Führungskraft die Eigenschaft, Mitarbeiter so zu motivieren, dass diese ihre Ziele erreichen und im Gegenzug Belohnungen erhält. Belohnungen können in Form von Bonuszahlungen, Lob oder eine Beförderung dargestellt werden.³⁰

Transaktionales Führungsverhalten besitzt nach Bass folgende Charakteristik:

- Erwartungsklärung:

Die geforderte Leistung vom Mitarbeiter wird durch die Führungsperson kommuni­ziert. Die Führungskraft orientiert sich bei den Belohnungen, wenn der Mitarbeiter die Ziele erreicht hat, an den individuellen Bedürfnissen der jeweiligen Person.

- Leistungszusicherung:

Der Mitarbeiter erhält die Zusicherung der jeweiligen Belohnung bei Zielerreichung.

- Bestrafung bei Nichterfüllung:

Werden die vorgegebenen Ziele vom Mitarbeiter nicht erfüllt, wird dieser durch die Führungsperson sanktioniert.³¹

Des Weiteren unterscheidet Bass 3 weitere Formen des transaktionalen Führungsstils: Aktives Management-by-Exception, Passives Management-by-Exception und Bedingte Belohnung.³² Diese werden auf der folgenden Seite durch eine Abbildung erläutert.

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¹ https://www.zeit.de/di gital/2011-10/steve-j obs-nachruf-2/seite-3

² https://www.munzinger.de/search/document?id=00000019529&type=text/html&template=/publikationen/perso nen/document.jsp&preview=0 u. https://www.geo.de/geolino/mensch/3043-rtkl-weltveraenderer-steve-jobs

³ https://www.geo.de/geolino/mensch/3043-rtkl-weltveraenderer-steve-jobs

⁴ https://www.munzinger.de/search/document?id=00000019529&type=text/html&template=/publikationen/perso nen/document.j sp&preview=0

⁵ https://www.geo.de/geolino/mensch/3043-rtkl-weltveraenderer-steve-jobs

⁶ https://www.geo.de/geolino/mensch/3043-rtkl-weltveraenderer-steve-jobs

⁷ https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/leadership-54083/version-277137

⁸ Vgl. Peters, Leadership, 2015, S. 1

⁹ Peters, Leadership, 2015, S. 12

¹⁰ Vgl. Peters, Leadership, 2015, S. 12/13

¹¹ Nicolai, Personalmanagement, 2018, S. 269

¹² Berthel/Becker, Personal-Management, 2017, S. 174

¹³ Sprenger, Mythos Motivation, 2010, S. 23 u. https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/motivation-38456

¹⁴ Stock-Homburg, Personalmanagement, 2013, S. 67

¹⁵ Stock-Homburg, Personalmanagement, 2013, S.555

¹⁶ Vgl. Peters, Leadership, 2015, S. 47/48

¹⁷ Peters, Leadership, 2015, S. 48

¹⁸ Peters, Leadership, 2015, S. 48

¹⁹ Vgl. Peters, Leadership, 2015, S.48

²⁰ Vgl. Peters, Leadership, 2015, S. 48/49

²¹ Vgl. Peters, Leadership, 2015, S. 49

²² Peters, Leadership, 2015, S. 49

²³ Vgl. Peters, Leadership, 2015, S. 50

²⁴ Vgl. Peters, Leadership, 2015, S. 51

²⁵ Vgl. Peters, Leadership, 2015, S. 51

²⁶ Peters, Leadership, 2015, S. 52

²⁷ Vgl. Peters, Leadership, 2015, S. 51

²⁸ Vgl. Peters, Leadership, 2015, S. 52

²⁹ Peters, Leadership, 2015, S. 52

³⁰ Vgl. Peters, Leadership, 2015, S.52

³¹ Vgl. Peters, Leadership, 2015, S.53

³² Vgl. Peters, Leadership, 2015, S.53