Implementierung eines Diversity Management Konzepts. Chancen, Risiken und Handlungsoptionen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsdefinition Diversity Management (DiM)
2.1 Diversity
2.2 Diversity Management

3 Chancen und Risiken des DiM für Unternehmen
3.1 Chancen des DiM
3.2 Risiken des DiM

4 Ebenen der Diversität

5 Handlungsoptionen und Instrumente

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

bspw. beispielsweise

bzw. beziehungsweise

DiM Diversity Managements

1 Einleitung

Das Objekt dieser Hausarbeit ist die Managementausrichtung des Diversity Managements (DiM). Das DiM ist ein relativ junges Managementkonzept, welches als solches seinen Ursprung im angelsächsischen Raum aufweist. Die Anfänge werden der Frauen- und Bürgerrechtsbewegungen der 1960er Jahre datiert. Die wissenschaftliche Diskussion über Vielfalt als Konzept der Unternehmensführung begann in den Anfängen der 1990er Jahre in Deutschland. Es wurde sich jedoch erst gegen Ende des 20sten Jahrhunderts intensiver mit diesem Thema verfasst, so stieg die Anzahl der Publikationen zum Thema Diversity von 1999 bis 2010 exponentiell an.¹

Das Konzept findet eine immer größere Beachtung, gerade auch wegen der Probleme, mit denen sich die Industrie- und Dienstleistungsgesellschaften konfrontiert sehen. So sorgt die Demographie für eine alternde Gesellschaft, durch die niedrige Geburtenrate und die höhere Lebenserwartung wird der Anteil älterer Menschen, auch im Arbeitsleben, zunehmen.

Auch wird es für Unternehmen immer schwieriger Fachkräfte zu finden, die Unternehmen stehen somit verstärkt im Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt. Sie müssen zunehmend potenzielle Arbeitnehmergruppen umwerben, welche sie, bei einem ausreichenden Personalpool, nicht beworben hätten.

Weiterhin hat sich im Laufe der Jahre ein Wertewandel in der Gesellschaft vollzogen, hin zu mehr Persönlichkeitsentfaltung, Individualität und Geschlechtergleichstellung. Im Zuge des Internets und den erweiterten internationalen Beziehungen agieren Unternehmen verstärkt global und treten mit vielen Kulturen in Kontakt, sodass eine Diversität auch innerhalb der Unternehmensstruktur unerlässlich wird. Um auf all diese Veränderungen flexibel und marktgerecht reagieren zu können ist für die Unternehmen eine Auseinandersetzung mit DiM unausweichlich.²

Ziel dieser Hausarbeit ist es ein umfassendes Wissen über das DiM zu generieren, die Chancen und Risiken rational abwägen zu können und daraus abgeleitet die verschiedenen Handlungsoptionen der jeweiligen Dimensionen der Vielfalt zu kennen.

- Um die dafür benötigte Wissensbasis herzustellen erfolgt zunächst eine Auseinandersetzung mit den Begriffen Diversity und Management.
- Aufbauend werden die Chancen und Risiken der Unternehmen dargelegt, welche mit der Implementierung des DiM-Konzepts verbunden sind.
- Mit diesem Hintergrundwissen wird dann zur Veranschaulichung des komplexen Themas, dass vier Ebenen Modell nach Gardenswatz und Rowe dargestellt.
- In Verbindung mit dem erlangten Wissen der verschiedenen Ebenen wird anschließend auf die operative Ebene gewechselt und es werden konkrete Handlungsoptionen im Rahmen des DiM-Konzeptes dargestellt.
- Im Fazit werden die Erkenntnisse zusammengefasst, danach erfolgt eine kritische Auseinandersetzung mit dem Assignment.

Abschließend wird ein Ausblick über mögliche Veränderungen gegeben.

2 Begriffsdefinition Diversity Management (DiM)

2.1 Diversity

Die freie Übersetzung des Begriffes verweist häufig auf den deutschen Begriff der Vielfalt. In der Literatur finden sich allerdings verschiedene Definitionen des Begriffs Diversity im Kontext des Gesellschaftslebens.

Häufig wird die Definition verwandt, welche beinhaltet Diversity all das, worin Menschen sich unterscheiden können und dabei sowohl äußerlich wahrnehmbare als auch subjektive Unterschiede haben. Zu den wahrnehmbaren Unterschieden zählen diesbezüglich Merkmale wie Alter, Geschlecht, Rasse oder auch körperliche Beeinträchtigungen. Subjektive Merkmale offenbaren sich demnach später als die wahrnehmbaren. Zu dieser Gruppe gehören Merkmale wie Lebensstil, Religion, Interessen oder ähnliches.³

Es kann genauso eine Segmentierung durchgeführt und zwischen der primären und sekundären Dimension unterschieden werden. Die primäre Dimension ist angeboren und für Dritte ersichtlich, analog der wahrnehmbaren Unterschiede. Demgegenüber ist die sekundäre Dimension veränderbar und nicht direkt ersichtlich und das Gegenstück zu den subjektiven Unterschieden.⁴ Aus dieser Definition ist ersichtlich, dass Diversity mit einem gewissen Grad der Stereotypisierung einhergeht. ,

2.2 Diversity Management

Nachdem im Vorfeld der Begriff Diversity definiert wurde, erfolgt nun eine Auseinandersetzung mit der Wortkombination des Diversity Managements.

Das DiM ist als eine personalwirtschaftliche und organisatorische Orientierung des Managementhandelns mit dem Ziel der Entwicklung und Nutzung der vorhandenen menschlichen Vielfalt in betriebswirtschaftlich relevanter Orientierung zu definieren. Die Kreativität und Motivation der Mitarbeiter soll durch die Berücksichtigung der individuellen Hintergründe optimal genutzt werden.⁵

Für die vorliegende Hausarbeit soll Diversity Management, analog der Definitionen, als Managementhandlung zur Maximierung der vorhandenen Ressourcen unter Verwendung der vorhandenen personellen Vielfalt, maßgeblich sein.

3 Chancen und Risiken des DiM für Unternehmen

Jedes Konzept bedarf vor der Einführung einer tiefgreifenden Planung. Hierzu zählt auch das Abwägen von Chancen und Risiken.

3.1 Chancen des DiM

Es eröffnen sich mit der Vielfältigkeit des DiM für Unternehmen zahlreiche Chancen. Nachfolgend werden einige mögliche Chancen benannt:

- Steigerung der Kreativität und Sozialkompetenz: Durch die unterschiedliche Wissensbasis und Vielfalt der heterogenen Teams, steigert sich die Kreativität. Zudem werden durch diese Vielfalt tragfähigere Problemlösungen erreicht, als bei homogenen Teams der Fall ist.⁶
- Vorteile auf dem Absatzmarkt: Eine Vielfältige Belegschaft kann differenzierter auf Kundenwünsche eingehen Auch die Kundenkommunikation verbessert sich durch eine vielfältige Belegschaft, so verwenden beispielsweise Sparkassen in Großstädten Mitarbeiter mit Migrationshintergrund um die Kommunikation mit nicht oder nur spärlich deutschsprechenden Kunden zu vereinfachen. Weiterhin besteht durch die vorgenannte Kreativitätssteigerung ein erhöhtes Innovationspotenzial in der Produktpolitik.⁷
- Vorbeugung des Fachkräftemangels: Hierbei werden verstärkt unterrepräsentierte Arbeitnehmergruppen wie Frauen oder Migranten, anstatt überwiegend Männern, nachgefragt. Es besteht ein größerer Bewerberpool, aus welchem entsprechende Fach- und Führungskräfte gewählt werden können. Das Unternehmen gewinnt an Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt, der Arbeitgebermarke werden Attribute wie kulturelle Offenheit und Individualität zugeschrieben.⁸
- Kostenreduzierung: Infolge der Beachtung der Individuellen Persönlichkeitsentfaltung sind die Arbeitnehmer zufriedener, infolge dieser Zufriedenheit verringert sich u.a. die Fluktuationsquote und Kosten für Bewerberrekrutierung werden eingespart.⁹
- Steigerung der Flexibilität: Die Organisationen sind oft aufgrund der Homogenität des dispositiven Faktors relativ schwerfällig und reagieren unflexibel auf Veränderungen. Eine hohe Vielfalt im Unternehmen fördert hingegen die Auseinandersetzung sorgt somit für eine schnellere Anpassungsfähigkeit auf sich verändernde Märkte.¹⁰

3.2 Risiken des DiM

Neben vielen nennenswerten Chancen ergeben sich allerdings auch folgende Risiken:

- Führungsstil: Für eine erfolgreiche Integration, müssen auch die Führungsstile an dem DiM Konzept ausgerichtet sein. Führungskräfte sollten bspw. eine offene Kommunikation zulassen, die Zusammenarbeit fördern, jeden Arbeitnehmer gleichberechtigt behandeln. Besitzt die jeweilige Führungskraft nicht die benötigte Sozialkompetenz, kann eine ganzheitliche Umsetzung des DiM-Konzepts nicht gelingen.¹¹
- Heterogene Arbeitsgruppen: Es gibt verschiedenste Meinungen, ob heterogene Arbeitsgruppen bessere oder schlechtere Leistungen erbringen, als homogene. Die Diversität heterogener Gruppen führt jedoch oft zu Missverständnissen und Konflikten innerhalb der Gruppe. Diese sind daher abstimmungsintensiver und benötigen mehr Zeit für Besprechungen.¹²
- Erfolg durch DiM nicht empirisch belegt: Eine erfolgssteigernde Wirkung des DiM Konzeptes ist nicht belegt, viele Untersuchungen können nicht die Produktivität bestätigen. Auch die gesteigerte Kreativität ist zwar in innovativen Prozessen förderlich, wirkt jedoch bei Routineaufgaben nachteilig. Es entstehen zwangläufig Kosten durch die Etablierung des DiM-Konzepts in die Unternehmensstrukturen, so müssen beispielsweise Bewerberrekrutierungsprozesse geändert und ggf. bei größeren Unternehmen Stabstellen zur Überwachung der Einhaltung von DiM geschaffen werden.¹³
- DiM zu abstrakt: Es fehlt an inhaltlicher Schärfe und einer einheitlichen Zielsetzung. Genauso gibt es keine genauen Vorgaben zur Gestaltung, sodass die Unternehmen individuelle Lösungen finden müssen.¹⁴

4 Ebenen der Diversität

In den meisten Fällen wird zwischen mehreren Ebenen der Diversität nach Gardenswartz und Rowe von 1993 unterschieden. Dieses Modell unterscheidet zwischen vier Ebenen der Diversität:¹⁵

- Auf der ersten Ebene findet die Persönlichkeit des Individuums Beachtung. Diese wird bspw. durch Komponente wie Werte, Veranlagungen, Lebensweg bestimmt. Sie repräsentiert die Einzigartigkeit einer jeden Person.¹⁶
- Die zweite Ebene befasst sich mit der internen Dimension. Diese zeichnet sich dadurch aus, dass sich die enthaltenen Elemente nur schwer bis überhaupt nicht wandeln lassen. Hierzu zählen bspw. die Herkunft, den sozialen Hintergrund oder auch die physisch gegebenen Eigenschaften eines Individuums.¹⁷
- In der dritten Ebene findet die externe Dimension eine Bedeutung. Diese sind überwiegend durch die Eingliederung in das Gesellschaftsleben gegeben. Sie sind beeinflussbar und somit wandlungsfähig. Hierzu zählt bspw. der Wohnort, der Familienstand oder die Schul- und Ausbildung.¹⁸
- Die letzte Ebene beschreibt die organisatorische Dimension. Diese werden oft durch das Arbeitsleben geprägt. Es zählen bspw. die zuständige Abteilung oder die jeweilige Funktion innerhalb eines Unternehmens.¹⁹

Es beeinflusst bspw. die soziale Herkunft der internen Dimension auch die Persönlichkeit. Alles zusammengefasst ergibt in der Summe ein einzigartiges Individuum. Die relative Komplexität dieses Modells hat dazu beigeführt, dass sich die Unternehmen in der Praxis eher auf die internen Dimensionen der zweiten Ebene beschränken.

5 Handlungsoptionen und Instrumente

In diesem Kapitel werden die unterschiedlichen Handlungsoptionen näher betrachtet, welche zur erfolgreichen Implementierung des DiM im Unternehmen beitragen. Diese orientieren sich an der vorgenannten zweiten Ebene des Modells nach Gardenswatz und Rowe.

Der Anteil an älteren Personen im Arbeitsleben wird zukünftig weiter steigen, sodass spezielle Instrumente zur besseren Integration dieser Arbeitnehmergruppe geschaffen werden müssen. Die Unternehmen können vom Fachwissen und den Erfahrungen der älteren Mitarbeiter profitieren, wenn es ihnen gelingt, die Produktivität aufrechtzuerhalten. Weiterhin müssen die jungen Arbeitnehmer, welche neu auf den Arbeitsmarkt treten, mit ihren individuellen Bedürfnissen berücksichtigt werden. Diese junge Generation zeichnet sich durch eine hohe Technikaffinität aus und verkörpert überwiegend andere Werte. Somit besteht ein großes Potenzial an Arbeitskraft, indem beide Arbeitnehmergruppen nach ihren Bedürfnissen integriert werden. Ein Instrument auf der organisatorischen Ebene stellt hierbei die Bildung von Expertengruppen für Demographie dar. Diese Experten werden damit betraut unterschiedliche Lösungen für die Anforderungen älterer Menschen im Unternehmen zu entwickeln. Ebenfalls wird im Rahmen des DiM-Konzeptes oftmals eine altersgerechte Arbeitsplatzumgebung eingeführt, wie etwa in Form von ergonomischen Schreibtischstühlen. Weiterhin bieten sich flexiblere Arbeitszeiten an um bedarfsgerecht auf die Altersstruktur der Arbeitnehmer zu reagieren. Dies könnte in Form von Gleitzeit und Langzeitarbeitskonten vollzogen werden. Auch auf der Mitarbeiter-Ebene gibt es diverse Möglichkeiten die unterschiedlichen Bedürfnisse der Arbeitnehmer zu berücksichtigen. Dazu gehört bspw. eine altersangepasste Laufbahngestaltung in Verbindung mit individuellen Zielvereinbarungsgesprächen und Laufbahngestaltung.²⁰

Großes Potenzial bietet auch die Dimension des Geschlechtes. Grade in Bezug auf den aktuellen Fachkräftemangel gilt es Frauen in den Arbeitsmarkt besser zu integrieren. Gerade in Deutschland haben Frauen oft hohe Qualifikationen und sind sehr karriereorientiert, trotzdem sind sie, in Bezug auf den Anteil der Frauen in Führungspositionen, unterrepräsentiert. Als Maßnahme zur besseren Integration der Frauen auf den Arbeitsmarkt interveniert der Staat mithilfe von fixen Vorgaben für die Stellenbesetzung in Unternehmen. So wird bspw. versucht mit Hilfe der sogenannten „Frauenquote“ den Anteil von Frauen an Führungspositionen in deutschen Unternehmen zu erhöhen.²¹

Gerade für körperlich beeinträchtige Personen ist es wichtig eine barrierefreie Arbeitsumgebung zu schaffen. Auch die Bereitstellung von Stellen für die Belange dieser Personen stellt eine Handlungsoption dar. So ist bspw. die Einstellung einer Schwerbehindertenvertretung zur Wahrung der Interessen des Personenkreises gem. § 98 SGB IX (Sozialgesetzbuch) gesetzlich vorgeschrieben.

Der Wertschätzung der kulturellen Diversität, wird im Rahmen des DiM-Konzeptes, häufig eine besondere Beachtung zu Teil. Für eine gelungene Integration der kulturellen Vielfalt, sollte diese ebenfalls in den Unternehmensleitlinien berücksichtigt und von den Führungskräften gelebt werden. Gerade die Führungskräfte sind hier in der Verantwortung, da diese als Multiplikator für die gesamte Belegschaft dienen.

Bei dem Mentoring für Menschen mit Migrationshintergrund wird diesen Individuen jeweils ein Mentor zugeteilt, dieser kann eine Führungsperson oder einen hierarchisch gleichgestellten Mitarbeiter darstellen. Es erfolgt ein kontinuierlicher Austausch zwischen dem Mentor und seiner zu betreuenden Person. Durch dieses Mentoring soll eine erleichterte Eingliederung in das Unternehmen stattfinden, weiterhin werden der interkulturelle Austausch sowie die Sozialkompetenz gestärkt werden.

[...]

¹ Vgl. Wondrak, (2012), S. 2

² Vgl. Franken, (2015), S. 4

³ Vgl. Wagner/Sepehri, (1999), S. 18

⁴ Vgl. Wagner/Sepehri, (1999), S. 96

⁵ Vgl. Franken, (2015), S. 9

⁶ Vgl. Krell (2008), S. 69

⁷ Vgl. Klaffke, (2008), S. 8

⁸ Vgl. Krell, (2008), S. 72

⁹ Vgl. Krell, (2008), S. 69

¹⁰ Vgl. Krell, (2008), S. 92

¹¹ Vgl. Klaffke, (2008), S. 25

¹² Vgl. Franken, (2015), S. 8

¹³ Vgl. Krell, (2008), S. 123

¹⁴ Vgl. Franken, (2015), S. 93

¹⁵ Vgl. Voigt, (2013), S. 34

¹⁶ Vgl. Franken, (2015), S. 23

¹⁷ Vgl. Franken, (2015), S. 26

¹⁸ Vgl. Krell, (2008), S. 15

¹⁹ Vgl. Franken, (2015), S. 25

²⁰ Vgl. Wagner/Sepehri, (1999), S. 25

²¹ Vgl. Franken, (2015), S. 156