Was macht erfolgreiches Coaching aus? Analyse der Wechselwirkungen der Persönlichkeitsmerkmale von Coach und Coachee, Form und Anlass

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretischer Hintergrund
2.1. Coaching
2.1.1. Herkunft und Definition
2.1.2. Formen von Coaching
2.1.2.1. Unterscheidung zwischen organisationsinternem und organisations-externem Coaching
2.1.2.2. Vorgesetztencoaching
2.1.2.3. Unterscheidung zwischen Einzel- und Gruppencoaching
2.1.2.4. Teamcoaching
2.1.2.5. Projektcoaching
2.1.2.6. Online-Coaching
2.1.3. Anlässe fürs Coaching
2.1.4. Ziele von Coaching
2.2. Erfolg
2.2.1. Definition
2.2.2. Wann ist ein Coaching erfolgreich?
2.3. Big Five – die fünf grundsätzlichen Dimensionen der Persönlichkeits-merkmale
2.3.1. Einführung
2.3.2. Neurotizismus vs. Emotionale Stabilität
2.3.3. Extraversion vs. Introversion
2.3.4. Offenheit für neue Erfahrungen vs. Konservativ
2.3.5. Verträglichkeit vs. Im Wettstreit mit anderen
2.3.6. Gewissenhaftigkeit vs. Mangelnde Zielvorstellung
2.3.7. Stärken und Schwächen des Modells
2.4. Einführung in die Fragestellung

3. Methodenteil
3.1. Rahmenbedingungen
3.2. Vorgehen / Plan
3.3. Präzisierung der Konstrukte
3.3.1. Einführung
3.3.2. Persönlichkeitsmerkmal Coachee
3.3.3. Subjektiver Coachingerfolg
3.3.4. Coachingformen
3.3.5. Coachinganlässe
3.3.6. Demografische Angaben
3.4. Statistische Analysemethoden

4. Gütekriterien quantitativer Forschung

5. Ergebnisse
5.1. Demografische Angaben
5.2. Der subjektive Coachingerfolg
5.3. Einflüsse der Persönlichkeitsmerkmale des Coaches auf den Erfolg
5.4. Einflüsse der Persönlichkeitsmerkmale des Coachees auf das präferierte Persönlichkeitsmerkmal des Coaches
5.5. Wechselwirkung zwischen den Persönlichkeitsmerkmalen und dem Coachinganlass
5.6. Einfluss der Coachingform auf den Coachingerfolg

6. Diskussion
6.1. Interpretation der Ergebnisse
6.2. Bewertung der Vorgehensweise
6.3. Ausblick

Anlagen

Literaturverzeichnis

Abstract

Im Rahmen der vorliegenden Masterthesis wird ein Überblick über das Thema Coaching im Allgemeinen und über die Persönlichkeitstheorie der Big Five gegeben. Es wird darauf eingegangen, was Coaching bedeutet und welche Coachingformen und Hauptanlässe von Coaching existieren. Die Theorie der Big Five wird mit seinen einzelnen Verhaltens-weisen erläutert und die Stärken und Schwächen werden aufgezeigt. Darüber hinaus werden im Rahmen der quantitativen Datenanalyse einer Umfrage die Wechsel-wirkungen zwischen den Persönlichkeitsmerkmalen von Coach und Coachee und deren Zusammenhänge mit dem subjektiven Coachingerfolg herausgearbeitet. Betrachtet werden sollen hierbei auch die Einflüsse der Coachingform und des Coachinganlasses. Abschließend sollen Handlungsempfehlungen gegeben werden, die die Wahrscheinlich-keit auf den erfolgreichen Ausgang einer Coachingmaßnahme erhöhen. Darüber hinaus soll ein Ausblick auf zukünftige Herausforderungen gegeben werden.

Schlagworte: Coaching, Coach, Coachee, Persönlichkeitstheorie, Persönlichkeits-merkmale, Big Five, Wechselwirkungen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Übersicht der Big Five

Abbildung 2: Übersicht der Facetten von Neurotizismus

Abbildung 3: Übersicht der Facetten von Extraversion

Abbildung 4: Übersicht der Facetten von Offenheit

Abbildung 5: Übersicht der Facetten von Verträglichkeit

Abbildung 6: Übersicht der Facetten von Gewissenhaftigkeit

Abbildung 7: Geschlechterverteilung der Umfrageteilnehmer

Abbildung 8: Altersverteilung der Umfrageteilnehmer

Abbildung 9: Schulabschlüsse der Umfrageteilnehmer

Abbildung 10: Ausbildungsstände der Umfrageteilnehmer

Abbildung 11: Positionen der Umfrageteilnehmer

Abbildung 12: Subjektiver Coachingerfolg

Abbildung 13: Dimension "Verbesserung der Achtsamkeit" in Abhängigkeit zum Geschlecht

Abbildung 14: Verbesserung der Achtsamkeit in Abhängigkeit zum Ausbildungsstand

Abbildung 15: Problem-/Konfliktlösung in Abhängigkeit zum Ausbildungsstand

Abbildung 16: Bewertung der Persönlichkeitsmerkmale des Coaches

Abbildung 17: Persönlichkeitsmerkmale eines erfolgreichen Coaches

Abbildung 18: Extraversion in Abhängigkeit zum Alter

Abbildung 19: Offenheit in Abhängigkeit zum Alter

Abbildung 20: Verträglichkeit in Abhängigkeit zum Alter

Abbildung 21: Gewissenhaftigkeit in Abhängigkeit zum Alter

Abbildung 22: Introversion in Abhängigkeit zum Geschlecht

Abbildung 23: Neurotizismus in Abhängigkeit zum Geschlecht

Abbildung 24: Konservativität in Abhängigkeit zum Geschlecht

Abbildung 25: Wettstreit in Abhängigkeit zum Geschlecht

Abbildung 26: Emotionale Stabilität in Abhängigkeit zur Schulbildung

Abbildung 27: Konservativität in Abhängigkeit zur Schulbildung

Abbildung 28: Wettstreit in Abhängigkeit zur Ausbildung

Abbildung 29: Introversion in Abhängigkeit zur Ausbildung

Abbildung 30: Konservativität in Abhängigkeit zur Ausbildung

Abbildung 31: Verträglichkeit in Abhängigkeit zur Ausbildung

Abbildung 32: Offenheit in Abhängigkeit zur Ausbildung

Abbildung 33: Emotionale Stabilität in Abhängigkeit zur Ausbildung

Abbildung 34: Introversion in Abhängigkeit zur Position

Abbildung 35: Neurotizismus in Abhängigkeit zur Position

Abbildung 36: Emotionale Stabilität in Abhängigkeit zur Position

Abbildung 37: Offenheit in Abhängigkeit zur Position

Abbildung 38: Verträglichkeit in Abhängigkeit zur Position

Abbildung 39: Persönlichkeitsmerkmale der Coachees

Abbildung 40: Persönlichkeitsmerkmal Coachees mit größter Zustimmung

Abbildung 41: Abhängigkeiten Berufliche Umorientierung - Persönlichkeitsmerkmale Coach

Abbildung 42: Abhängigkeiten Work-Life-Balance - Persönlichkeitsmerkmal Coach

Abbildung 43: Abhängigkeiten Konflikt-/Problemlösung - Persönlichkeitsmerkmal Coach

Abbildung 44: Abhängigkeiten Veränderungen im Arbeitsumfeld - Persönlichkeitsmerkmale Coach

Abbildung 45: Abhängigkeiten Stärkung der Führungskompetenz - Persönlichkeitsmerkmale Coach

Abbildung 46: Abhängigkeiten Weiterentwicklungsgespräche - Persönlichkeitsmerkmale Coach

Abbildung 47: Gesamtbetrachtung der Coachpersönlichkeiten in Abhängigkeit zum Coachinganlass

Abbildung 48: Erfolgreiche Coachingformen

Abbildung 49: Abhängigkeit organisationsexternes Coaching – Geschlecht

Abbildung 50: Abhängigkeit Coaching nicht durch den Vorgesetzten – Geschlecht

Abbildung 51: Abhängigkeit Vorgesetzencoaching – Geschlecht

Abbildung 52: Gruppencoaching in Abhängigkeit der Altersgruppen

Abbildung 53: Organisationsinternes Coaching in Abhängigkeit der Altersgruppen

Abbildung 54: Organisationsinternes Coaching in Abhängigkeit des Schulabschlusses

Abbildung 55: Vorgesetztencoaching in Abhängigkeit des Schulabschlusses

Abbildung 56: Coaching nicht durch den Vorgesetzten in Abhängigkeit des Schulabschlusses

Abbildung 57: Organisationsinternes Coaching in Abhängigkeit der Ausbildung

Abbildung 58: Coaching nicht durch den Vorgesetzten in Abhängigkeit der Ausbildung

Abbildung 59: Organisationsinternes Coaching in Abhängigkeit der Position

Abbildung 60: Coaching nicht durch den Vorgesetzten in Abhängigkeit der Position

Abbildung 61: Vorgesetztencoaching in Abhängigkeit der Position

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht Konstrukt "Persönlichkeitsmerkmal Coach"

Tabelle 2: Übersicht Konstrukt "Persönlichkeitsmerkmal Coachee"

Tabelle 3: Übersicht Konstrukt "Subjektiver Coachingerfolg"

Tabelle 4: Übersicht Konstrukt "Coachingform"

Tabelle 5: Übersicht Konstrukt "Coachinganlässe"

Tabelle 6: Übersicht Konstrukt "Demografische Daten"

Tabelle 7: Cronbachs Alpha "Emotionale Stabilität"

Tabelle 8: Cronbachs Alpha "Neurotizismus"

Tabelle 9: Interpretation Cronbachs Alpha

Tabelle 10: Kolmogorov-Smirnov-Test "Persönlichkeitsmerkmal Coach"

Tabelle 11: Kreuztabelle Extraversion – Extraversion

Tabelle 12: Kreuztabelle Extraversion – Introversion

Tabelle 13: Kreuztabelle Extraversion – Neurotizismus

Tabelle 14: Kreuztabelle Extraversion - Emotionale Stabilität

Tabelle 15: Kreuztabelle Extraversion – Offenheit

Tabelle 16: Kreuztabelle Extraversion – Verträglichkeit

Tabelle 17: Kreuztabelle Emotionale Stabilität – Extraversion

Tabelle 18: Kreuztabelle Emotionale Stabilität - Emotionale Stabilität

Tabelle 19: Kreuztabelle Emotionale Stabilität – Offenheit

Tabelle 20: Kreuztabelle Emotionale Stabilität – Verträglichkeit

Tabelle 21: Kreuztabelle Offenheit - Emotionale Stabilität

Tabelle 22: Kreuztabelle Offenheit – Offenheit

Tabelle 23: Kreuztabelle Offenheit – Verträglichkeit

Tabelle 24: Kreuztabelle Offenheit – Gewissenhaftigkeit

Tabelle 25: Kreuztabelle Verträglichkeit - Emotionale Stabilität

Tabelle 26: Kreuztabelle Verträglichkeit – Offenheit

Tabelle 27: Kreuztabelle Verträglichkeit – Verträglichkeit

Tabelle 28: Kreuztabelle Verträglichkeit – Gewissenhaftigkeit

Tabelle 29: Kreuztabelle Gewissenhaftigkeit – Extraversion

Tabelle 30: Kreuztabelle Gewissenhaftigkeit - Emotionale Stabilität

Tabelle 31: Kreuztabelle Gewissenhaftigkeit – Offenheit

Tabelle 32: Kreuztabelle Gewissenhaftigkeit – Verträglichkeit

Tabelle 33: Kreuztabelle Gewissenhaftigkeit – Gewissenhaftigkeit

Tabelle 34: Kolmogorov-Smirnov-Test – Coachinganlass

Tabelle 35: Kolmogorov-Smirnov-Test für Coachingform

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Kruskal-Wallis-Test Coachingerfolg – Geschlecht

Anhang 2: Kruskal-Wallis-Test Coachingerfolg – Alter

Anhang 3: Kruskal-Wallis-Test Coachingerfolg – Schulabschluss

Anhang 4: Kruskal-Wallis-Test Coachingerfolg – Ausbildung

Anhang 5: Kruskal-Wallis-Test Coachingerfolg - Position im Unternehmen

Anhang 6: Kruskal-Wallis-Test Persönlichkeit Coach – Geschlecht

Anhang 7: Kruskal-Wallis-Test Persönlichkeit Coach – Alter

Anhang 8: Kruskal-Wallis-Test Persönlichkeit Coach – Schulabschluss

Anhang 9: Kruskal-Wallis-Test Persönlichkeit Coach – Ausbildung

Anhang 10: Kruskal-Wallis-Test Persönlichkeit Coach - Position im Unternehmen

Anhang 11: Korrelation nach Pearson - Abhängigkeiten der Persönlichkeitsmerkmale von Coach und Coachee

Anhang 12: Kruskal-Wallis-Test Coachingmaßnahme – Geschlecht

Anhang 13: Kruskal-Wallis-Test Coachingmaßnahme – Alter

Anhang 14: Kruskal-Wallis-Test Coachingmaßnahme – Schulabschluss

Anhang 15: Kruskal-Wallis-Test Coachingmaßnahme – Ausbildung

Anhang 16: Kruskal-Wallis-Test Coachingmaßnahme – Position im Unternehmen

1. Einleitung

„Wer immer tut, was er schon kann, bleibt immer das, was er schon ist.“

Henry Ford (1863 – 1947)

Coaching ist als eine Dienstleistung zu verstehen, die Personen in ihrer Selbst- und Handlungssteuerung unterstützen und diese gleichzeitig auch verbessern sollen. In Zeiten eines schnellen Wandels müssen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen durch Coaching unterstützt werden. Coaching dient aber auch der Verbesserungen von Fähigkeiten oder Lösen von Problemen. Aus diesem Grund treten unterschiedliche Coachingprogramme und -angebote vermehrt in den Vordergrund der Personal- und Organisationsentwicklung. Die Unternehmen stehen vor einigen Herausforderungen, wie beispielsweise Kosteneinsparungen und Fachkräftemangel. Beide Problematiken lassen deutlich werden, dass Coachingmaßnahmen gut durchdacht und geplant werden müssen. Zum einen ist es schwer, die Effektivität eines Coachings zu messen, zum anderen ist der Erfolg nur schwer zu ermitteln.¹

Mit Hilfe der Masterthesis und der erfolgten quantitativen Datenanalyse soll ermittelt werden, inwieweit der Coachingserfolg von den Persönlichkeitsmerkmalen des Coaches und Coachees abhängt und welchen Einfluss hierbei die Coachingform und der Coachinganlass nehmen. Ziel ist es, Handlungsempfehlungen zu erarbeiten, welche Coachingmaßnahmen für bestimmte Personengruppen am besten geeignet sind und welche Persönlichkeitsmerkmale des Coaches von Vorteil sein können. Dies soll gewährleisten, dass der Erfolg von Coachingmaßnahmen künftig besser vorhergesagt oder zumindest die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöht werden kann.

Um den Einstieg in das Thema zu schaffen, wird in Kapitel 2 sowohl auf das Coaching im Allgemeinen eingegangen werden als auch auf die Persönlichkeitstheorie der Big Five, auf dessen Grundlage die Umfrage entwickelt wurde. In diesem Kapitel wird die Herkunft und die Definition von Coaching erläutert, die verschiedenen Formen von Coaching beschrieben und es wird auf die Anlässe und Ziele von Coaching eingegangen. Da mit Hilfe der Masterthesis der Erfolg von Coachingmaßnahmen ermittelt werden soll, wird im zweiten Kapitel ebenfalls der Begriff Erfolg definiert. Darüber hinaus wird erläutert, was ein erfolgreiches Coaching bedeutet. Der Abschluss des Kapitels erfolgt durch eine kurze Einführung in die Fragestellung, in der ebenfalls die erstellten Hypothesen und Leitfragen vorgestellt werden.

Im Kapitel 3 wird der Methodenteil der quantitativen Datenanalyse beschrieben. Es werden die Rahmenbedingungen und das Vorgehen der durchgeführten Umfrage erläutert. Darüber hinaus enthält dieses Kapitel die Operationalisierung, also die Beschreibung der Konstrukte. Am Ende von Kapitel 3 werden die durchgeführten statistischen Analysemethoden vorgestellt.

Im vierten Kapitel erfolgt die Prüfung der Daten auf die Gütekriterien Objektivität, Reliabilität und Validität.

Im Kapitel 5 wird die eigentliche quantitative Datenanalyse, in der die herausgearbeiteten Hypothesen beantwortet werden sollen, durchgeführt. Die allgemeinen Angaben zur Demografie werden vorgestellt, ebenso wie die Ergebnisse über die Wahrnehmung des subjektiven Coachingerfolgs. Es werden die Einflüsse der Persönlichkeitsmerkmale des Coaches auf den Erfolg beobachtet, genauso wie die Einflüsse der Persönlichkeits-merkmale des Coachees auf das präferierte Coachingmerkmal des Coaches. Darüber hinaus erfolgt die Analyse der Wechselwirkung zwischen der Persönlichkeitsmerkmale und der Coachingform und dem -anlass.

Abschließend erfolgt in Kapitel 6 die Interpretation der Ergebnisse auch in Bezug auf die Vorgehensweise der Analyse. Unterstützend werden Handlungsempfehlungen ab-geleitet. Darüber hinaus wird ein Ausblick auf die Zukunft von Coaching gegeben.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im Text nur die männliche Form verwendet. Gemeint ist stets sowohl die weibliche als auch die männliche Form.

2. Theoretischer Hintergrund

2.1. Coaching

2.1.1. Herkunft und Definition

Der Begriff Coaching begann seine ursprüngliche Relevanz um 1885 im sportlichen Bereich hauptsächlich in England und in den USA und galt zu dieser Zeit als eine Hilfestellung bei Trainings- und Wettkampfbelastungen.² Fast 100 Jahre später begann man in den 1970er Jahren in den USA das Coaching in die Organisationen zu projizieren. Man fing zu dieser Zeit an, dass Coaching als Erweiterung der Führungsrolle zu nutzen, weil es im Sport sichtbare Erfolge erzielte und eine hohe Aufmerksamkeit bekam.³ Ungefähr seit 1985 wird Coaching in Deutschland als Personal-entwicklungsinstrument für die Betreuung von Top-Managern durch externe Berater eingesetzt. Anfang der 1990er Jahre begannen Personalentwickler, sich intensiver mit Coaching auseinander zu setzen und starteten damit, Maßnahmen auch in den unteren und mittleren Führungsebenen als Förderung einzusetzen. So entstanden neue Coachingformen, wie beispielsweise das Team- oder Gruppencoaching und in der Fachliteratur erschienen stetig weitere Coachingkonzepte, die nicht immer einheitlich verwendet wurden. Coaching wurde im Laufe der Jahre zu einem Begriff, den die Berater inflationär nutzten. In der Literatur lassen sich etliche Definitionen zum Coaching finden. Alle Definitionen haben allerdings die Gemeinsamkeit, dass die zwischenmenschliche Kommunikation im Mittelpunkt steht. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um Führungskräfte oder Angestellte handelt oder um den Prozess an sich.⁴ Im nachfolgenden Absatz werden einige Erklärungen und Definitionen von Coaching betrachtet.

Coaching wird als eine absichtlich herbeigeführte Arbeitsbeziehung definiert, die durch Freiwilligkeit, gegenseitige Akzeptanz, Vertrauen und Verschwiegenheit bestimmt wird. So können bei einem Coaching Themen bearbeitet werden, die sonst vernachlässigt oder verdrängt wurden, ohne dass beteiligte Personen eine Bloßstellung befürchten müssen.⁵ Darüber hinaus kann Coaching inhaltlich auch als eine Verbindung aus personenbezogenen Hilfestellungen zur Bewältigung unterschiedlicher Anliegen und die persönliche Begleitung hierbei auf Prozessebene betrachtet werden. Der Coach fungiert als Berater, macht keine konkreten Lösungsvorschläge, sondern unterstützt den Coachee dabei, eigene Lösungen zu entwickeln.⁶

Der Deutscher Bundesverband Coaching e. V., kurz DBVC, schreibt Coaching einige nachstehende Eigenschaften zu:⁷

- Coaching ist ein interaktiver und personenbezogener Unterstützungsprozess, der sowohl auf die private als auch auf die berufliche Ebene bezogen werden kann.
- Darüber hinaus ist es eine personenabhängige Unterstützung auf Prozessebene, bei der Lösungswege entwickelt werden sollen.
- Coaching ist auf eine lösungsorientierte, zielfokussierte und bewusste Selbst-entwicklung ausgerichtet.
- Durch die Kennzeichnung der gegenseitigen Akzeptanz und des Vertrauens, findet bei einem Coaching eine freiwillige Beziehung statt. Dies gewährleistet, dass Coaching auf eine Förderung von Selbstreflexion und -wahrnehmung abzielen kann.
- Beim Coaching sind manipulative Methoden verboten und es wird ausschließlich mit transparenten Interventionsmaßnahmen gearbeitet.
- Darüber hinaus setzt Coaching ein Konzept voraus, welches Vorgehensweisen erläutert und den Rahmen festlegt. Hier wird auch deutlich, dass Coaching in mehreren Sitzungen stattfindet und zeitlich begrenzt ist.
- Ein Coaching bezieht sich auf eine bestimmte Person, beziehungsweise eine genau definierte Gruppe von Personen, die Führungsverantwortung oder Managementaufgaben innehaben.
- Der Coach ist entsprechend qualifiziert und besitzt die entsprechenden psychologischen und betriebswirtschaftlichen Kenntnisse, ebenso wie praktische Erfahrungen in Bezug auf die Anliegen der Coachees.
- Ein Coaching wird im Rahmen definierter Spielregeln abgehalten, die vom Coachee freiwillig anerkannt werden. Hier werden beispielsweise die ideologische Orientierung, Kritikfähigkeit und Grenzen/Tabuzonen vereinbart.
- Zu guter Letzt ist in einem Coaching maßgeblich, dass dem Coachee nicht die Ideen und Meinungen vom Coach aufgezwungen werden, sondern von diesem stets eine neutrale Haltung eingenommen werden sollte.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Coaching darauf ausgerichtet ist, konkret messbare Ziele zu erreichen. Es soll Unbewusstes ins Bewusstsein des Coachees tragen und als Nutzen hervorbringen. Auf diesen Prozess soll anschließend ein verändertes Verhalten folgen, welches sich positiv auf den Coachee und seine Umgebung auswirken soll.⁸

Im nachfolgenden Kapitel soll auf verschiedene Arten beziehungsweise Formen von Coaching eingegangen werden. Aufgrund des begrenzten Umfangs wird sich hierbei lediglich auf die am meist verwendeten Coachingmodelle konzentriert.

2.1.2. Formen von Coaching

2.1.2.1. Unterscheidung zwischen organisationsinternem und organisations-externem Coaching

Organisationsinterne Coaches können sich hinsichtlich ihrer hauptberuflichen internen Tätigkeit unterscheiden. Zum einen gibt es Coaches, die intern hauptberuflich als Coach agieren und zum anderen Coaches, die zusätzlich zu ihrer normalen Tätigkeit die Funktion als Coach wahrnehmen. Erstere bezeichnet man als Stabs-Coach. Sie sind vorwiegend in größeren und innovativ ausgerichteten Unternehmen zu finden, bei dem Coachingprozesse langfristig geplant und in größerem Umfang eingesetzt werden. Interne Coaches, die diese Aufgabe zusätzlich zu ihrer Haupttätigkeit übernehmen, sind häufig die Vorgesetzten der Coachees und werden als Liniencoach bezeichnet.⁹ Die Coaching-Ebene eines Stabs- bzw. Liniencoaches ist auf das untere und mittlere Management begrenzt, da die Statushöhe und formale Platzierung des internen Coaches meist nicht für die höheren Managementebenen ausreicht.¹⁰

Die Stärken des organisationsinternen Coaches liegen schwerpunktmäßig bei der guten Beziehung zu den mittleren und unteren Führungskräften und bei den Kenntnissen der Organisationsabläufe. Er ist im Gegensatz zum externen Coach nicht auf die Schilderungen des Coachees angewiesen. Darüber hinaus ist sein Bildungsweg überprüfbar und kann durch die Personalabteilung kontrolliert werden. Des Weiteren kann die interne Personalentwicklung in Bezug auf die persönliche Förderung erweitert werden. Die Kosten eines internen Coaches sind in der Regel geringer als bei externen Coaches und das Coaching kann im Zweifel früher beendet werden, da keine Dienstleistungsverträge geschlossen werden.¹¹

Gegen einen internen Coach spricht, dass ranghohe Führungskräfte diesen aufgrund der möglicherweise niedrigeren Ranghöhe nicht akzeptieren. Darüber hinaus kann es zu eingeschränkter Objektivität kommen, da der interne Coach aufgrund seiner Rolle als Mitglied der Organisation nur bedingt andere Sichtweisen annehmen kann. Ferner können dem internen Coach umfangreiches Wissen aus anderen Organisationen fehlen. Lohnend ist ein internes Coaching nur, wenn der organisationseigene Coaching-Bedarf hoch und langfristig ist. Zudem ist Diskretion bei einem internen Coach zweifelhaft und ein Coaching kann fast nie ohne Wissen anderer Organisationsmitglieder stattfinden. Schlimmstenfalls kann es zur Stigmatisierung des Coachees führen. Im Gegensatz zum Coaching durch einen externen Coach, kommt es durch einen organisationsinternen Coach selten zu neuen Ergebnissen bzw. Erkenntnissen, die die Organisation langfristig unterstützen und voranbringen.¹²

Ein Coaching durch einen organisationsinternen Coach ist sinnvoll, wenn untere und mittlere Führungskräfte gecoacht und wenn primär berufliche Themen besprochen werden sollen. Zudem sollte Coaching von der Organisationskultur im Allgemeinen als positiv bewertet werden. Ein interner Coach kann auch dann empfehlenswert sein, wenn Motivationsprobleme und innere Kündigungen bearbeitet und wenn interne Personalentwicklungsmaßnahmen durch ein professionelles Coaching unterstützt werden sollen. Darüber hinaus ist ein interner Coach nützlich, wenn die Kosten konkret vorhergesagt werden sollen und der Coachingbedarf hoch und langfristig ist.¹³

Organisationsexterne Coaches coachen hauptberuflich und sind entweder Berater, die in einer Unternehmensberatung arbeiten oder selbstständige Spezialisten. Sie können von Privatpersonen oder von einer Organisation angeworben werden. Als Außen-stehende sind sie eher unparteiisch und besitzen eine unvoreingenommene Sichtweise, weshalb sich Führungskräfte im oberen Management fast ausschließlich von externen Coaches beraten lassen.¹⁴

Zu den Stärken eines Coachings durch einen organisationsexternen Coach, zählen beispielsweise der Aufbau einer guten Beziehung zu ranghohen Führungskräften, durch eine nicht vorhandene Rollenvorbelastung des Coaches und die fehlende Beziehungsvorgeschichte zwischen Coach und Coachee. Durch die Unabhängigkeit des Coachees entsteht des Weiteren eine größere Objektivität und der Coach hat im Vergleich zu coachenden Vorgesetzten keine Kontroll- und Beurteilungsfunktion. Darüber hinaus bringt der externe Berater ein vielfältiges Know-How aus anderen Organisationen mit. Somit beinhaltet ein externes Coaching in der Regel eine große Methodenvielfalt. Außerdem besitzt er keine Betriebsblindheit. Insbesondere hoch-rangige Führungskräfte sehen den Vorteil einer externen Beratung in der Diskretion, Geheimhaltung und Anonymität. Der Coachee hat keinen Gesichtsverlust zu befürchten, da ihm der Coach völlig unbekannt ist.¹⁵

Gegen ein organisationsexternes Coaching kann sprechen, dass die geschilderten Sichtweisen von den subjektiven Eindrücken des Coachees abhängig sind, da die Kenntnisse über organisationsinterne Abläufe und Besonderheiten gewonnen werden müssen. Darüber hinaus kann sich eine Führungskraft nie über die Qualifikation des Coaches sicher sein, da es derzeit noch keinen allgemeingültigen Ausbildungsweg gibt. Aufgrund der meist hohen Auslastung von Coach und Coachee sind Terminabsprachen häufig schwierig und die Kosten eines externen Coachings sind teilweise hoch.¹⁶

Laut Theorie ist ein externes Coaching sinnvoll, wenn ranghohe Führungskräfte, Freiberufler oder Privatpersonen gecoacht werden wollen / sollen. Außerdem ist es sinnvoll, wenn auf Neutralität des Coaches wertgelegt wird und Diskretion und Anonymität ausdrücklich gewünscht ist. Darüber hinaus ist ein externes Coaching sinnvoll, wenn die Interessen des Coachees nicht mit denen der Organisation übereinstimmen oder organisationsintern bisher keine Lösungen gefunden werden konnten. Des Weiteren kann ein externer Coach besser unterstützen, wenn die Fähigkeit zur Selbstreflexion, Wahrnehmungs- und Beurteilungstendenzen verbessert oder Motivationsprobleme bearbeitet werden sollen. Auch im Rahmen einer Fusion kann ein externer Coach beraten, wenn verschiedene Kulturen aufeinandertreffen und dieser Prozess objektiv begleitet werden soll.¹⁷

2.1.2.2. Vorgesetztencoaching

Das Vorgesetztencoaching ist eine besondere Form des Coachings durch einen organisationsinternen Coach, das als entwicklungsorientierte Führung von Mitarbeitern zu verstehen ist. Heutzutage ist diese Variante des Coachings unter Experten äußerst umstritten, obwohl diese am häufigsten angewendet wird. Das Konzept des Coachings habe sich stark entwickelt und die Form des Vorgesetztencoachings sei mit der aktuellen Praxis des Coachings wenig vereinbar.¹⁸

Das Vorgesetztencoaching zielt in der Regel auf die direkt unterstellten Mitarbeiter ab. Diese sollen im Rahmen von Personalentwicklungskonzepten zielgerichtet angeleitet und beraten werden. Aus dieser Konstellation des Coachings ergibt sich die Bezeichnung Linien-Coach für den direkten Vorgesetzten. Er hat die Verantwortung und Aufgabe allen seinen Mitarbeitern gegenüber wahrzunehmen, ohne dass eine zeitliche Begrenzung stattfindet. Für das Coaching als Vorgesetzter ist in jedem Fall eine belastbare Beziehung zu den Mitarbeitern notwendig, ebenso wie Coaching-Kompetenzen, wie beispielsweise die Fähigkeit Beziehungen aktiv zu gestalten.¹⁹

Die Kritiker des Vorgesetztencoachings besagen, dass aufgrund von Arbeitnehmerrechten ein richtiges und vollständiges Coaching, gerade in Bezug auf persönliche Anliegen des Coachees, gar nicht möglich ist. Findet jedoch ein Gespräch mit persönlichen Bezugspunkten des Mitarbeiters statt, könnte dies die Beziehung auf beruflicher Ebene zum Vorgesetzten belasten. Auf der anderen Seite könnte ein Wegfall dieser Coachingthemen ein produktives Coaching unrealisierbar machen, da persönliche, beziehungsweise private Probleme häufig mit der beruflichen Situation zusammenhängen. Aber auch bei rein fachlichen Themen ist an der Offenheit der Mitarbeiter zu zweifeln, da der Vorgesetzte nicht nur eine Coachingfunktion, sondern eben auch eine Beurteilungs- und Kontrollfunktion hat. Es könnte passieren, dass der Mitarbeiter das Coaching eher als zusätzliche Kontrolle wahrnimmt. Darüber hinaus darf nicht unterschätzt werden, dass der Coach neben der coachenden Tätigkeit auch andere Pflichten und Aufgaben hat und entsprechend nicht so stark spezialisiert sein kann, wie ein hauptberuflicher Coach.²⁰

Neben den eben beschriebenen Schwächen des Vorgesetztencoaching sollen nun nachfolgend die Stärken des Vorgesetztencoaching beschrieben und aufgezeigt werden, wann dieses sinnvoll sein kann. Das Coaching durch den Vorgesetzten sorgt für eine Verbesserung der Beziehung zu den Mitarbeitern und der Vorgesetzte selbst kann durch die zusätzliche Qualifikation profitieren. Die Art des Coachings dient dem Aufbau fachlicher Kompetenzen und der Erfolg kann durch das Coaching „on-the-job“ direkt überprüft werden. So können auch rein wirtschaftliche Leistungsziele verfolgt werden und die Kosten sind vergleichsweise gering. Darüber hinaus können die unterstellten Mitarbeiter zu jeder Zeit auf fachkompetente Unterstützung zurückgreifen.²¹

Besonders bei den Stärken und Schwächen wird deutlich, dass das Vorgesetzten-coaching insbesondere von den individuellen Rahmenbedingungen von Coach und Coachee abhängt. Das Coaching durch den Vorgesetzten kann sinnvoll sein, wenn die Mitarbeiter entwicklungsorientiert geführt werden wollen und wenn von vornherein klar ist, dass überwiegend berufliche Gesichtspunkte zu behandeln sind. Dem Unternehmen sollte bewusst sein, dass Neutralität und Objektivität beim Vorgesetztencoaching nicht eingehalten werden kann. Darüber hinaus sollte die Organisationskultur Coaching generell positiv bewerten. Des Weiteren ist ein Vorgesetztencoaching sinnvoll, wenn fachliche Sachverhalte vertieft mit einem Coach aufbereitet werden sollen, der ebenso eine kontrollierende und bewertende Rolle innehat. Ebenso unterstützt ein Vorgesetztencoaching bei organisationsinternen Personalentwicklungsmaßnahmen. Für ein effektives Coaching sollte darüber hinaus gesichert sein, dass der Vorgesetzte seine Coachrolle freiwillig übernimmt und er für seine Tätigkeit als Coach entsprechende Freiräume innerhalb seiner regelmäßigen Arbeitszeit bekommt.²²

2.1.2.3. Unterscheidung zwischen Einzel- und Gruppencoaching

Die Beratung einer einzelnen Person wird als Einzelcoaching bezeichnet, unabhängig davon, ob es sich hierbei um einen externen oder internen Coach handelt. Häufig zielt diese Coachingform darauf ab, eine konkrete Fragestellung oder einen konkreten Änderungswunsch des Coachees zu behandeln.²³ Im Laufe der Jahre hat sich das Einzelcoaching von einer privilegierten Dienstleistung des gehobenen Top-Managements zu einer standardisierten Maßnahme der Personalentwicklung entwickelt. Ein Einzelcoaching richtet sich daher sowohl an das Top-Management als auch an mittlere und untere Führungskräfte sowie an Selbstständige.²⁴

Aufgrund der vielen, nachfolgend kurz beschriebenen Stärken des Einzelcoachings, sei es in Kreisen einiger Coachingexperten die einzig richtige Coachingvariante. Das Einzelcoaching hilft beim Aufbau einer standhaften Beziehung zu den meist ranghohen Führungskräften. Außerdem dient es dem Aufbau von überfachlicher (bspw. Selbstreflexionsfähigkeit) und fachlicher Kompetenz (bspw. Präsentationsfähigkeit) und kann hierbei sowohl für kurzfristige Maßnahmen als auch für eine langfristige Unterstützung genutzt werden. Im Vergleich zum Gruppencoaching ist beim Einzelcoaching eine diskrete und vertrauliche Arbeit einfacher möglich und das Coaching kann ohne Wissen anderer stattfinden. Das Einzelcoaching ist insbesondere in Bezug auf private Themen vertraulicher und die Gefahr der Stigmatisierung ist gering. Der Coachee kann somit offener über die vorhandenen Probleme sprechen. Darüber hinaus ist die Praktizierung während der Arbeit einfacher und spart dahingehend Zeit.²⁵

Gegenüber den beschriebenen Vorteilen gibt es einige Nachteile des Einzelcoachings. Zum einen bleibt das Coaching von den Sichtweisen und Schilderung des Coachees abhängig. Darüber hinaus kann es zu Missbrauchsvorfällen kommen, wenn lediglich die Einzelinteressen durchgesetzt werden sollen, insbesondere, wenn es an den Zielen des Coachees orientiert ist. Des Weiteren können bei Langzeitcoachingmaßnahmen die Feedback-Methoden des Coachees zurückgehen. Zu guter Letzt ist ein Einzelcoaching häufig mit hohen Kosten verbunden.²⁶

Als Gruppencoaching bezeichnet man alle Maßnahmen, bei denen mehrere Coachees gleichzeitig gecoacht werden. Man unterscheidet dabei je nach Ziel- und Zusammensetzung zwischen Teamcoaching (siehe Kapitel 2.1.2.4.) und Projektcoaching (siehe Kapitel 2.1.2.5.). Empfohlen wird hierbei eine Gruppengröße von sechs bis zwölf, aber maximal 15 Coachees, um allen Gruppenmitgliedern gerecht werden zu können.²⁷

Während beim Einzelcoaching die Vorteile überwiegen, sind die Stärken und Schwächen des Gruppencoachings etwas ausgeglichener. Beim Gruppencoaching profitieren die einzelnen Mitglieder aus der Gruppendynamik und den verschiedenen Sichtweisen und Erfahrungen. Darüber hinaus kann die Feedback-Kultur, das gegenseitige Verständnis und der Informationstausch innerhalb der Gruppe wesentlich verbessert werden. Als Vorteil gegenüber dem Einzelcoaching, kann das Gruppencoaching nicht zur Durchsetzung von Einzelinteressen missbraucht werden und die Kosten verteilen sich gleichmäßig auf die Gruppenmitglieder. Während des Gruppencoachings können außerdem unbewusste Verhaltensmuster und Beziehungsaspekte aufgedeckt werden und Erfahrungen werden gemeinsam gewonnen. Darüber hinaus gelten die Vorteile des Einzelcoachings, wie dem Aufbau von überfachlichen und fachlichen Kompetenzen, das direkte Umsetzen im Job und der flexible Einsatz in Form von lang- und kurzfristigen Maßnahmen, ebenfalls als Stärke des Gruppencoachings.²⁸

Als größte Schwäche ist anzumerken, dass eine vertrauliche Arbeit an persönlichen Themen schlechter möglich ist. Außerdem kann die Diskretion bei Gruppen nicht gewährleistet werden und das Coaching findet immer unter Wissen anderer Personen statt. Darüber hinaus kann es passieren, dass die Coachees innerhalb der Gruppe nicht dieselbe Offenheit gegenüber dem Coach mitbringen, wie bei einem Einzelcoaching. Für den Coach ist es während des Gruppencoachings schwerer, eine standhafte Beziehung zu den Coachees aufzubauen und die Moderation ist anspruchsvoller. Der Coach benötigt dahingehend höhere Kompetenzen. Nicht nur, weil er mit unterschiedlichen Wünschen aus der Gruppe konfrontiert wird und die unterschiedlichen Bedürfnisse und Erwartungen abgestimmt werden müssen. Auch gruppendynamische Effekte können das Coaching komplizierter machen, indem sich Gruppenmitglieder gegenseitig stören oder sich einzelne Gruppenmitglieder bei der Identifikation von Fehlverhalten persönlich angegriffen fühlen.²⁹

Abschließend ist bei diesem Vergleich festzustellen, dass die Entscheidung für ein Gruppen- oder Einzelcoaching von den Rahmenbedingungen abhängig ist. Das Einzelcoaching ist besonders für eine individuelle, intensive und vertrauliche Arbeit geeignet. Darüber hinaus ist ein Einzelcoaching sinnvoll, wenn im Vorfeld bekannt ist, dass sowohl private als auch berufliche Aspekte im Coachingprozess behandelt werden sollen. Insbesondere gilt das beim Coaching von ranghohen Führungskräften. Außerdem ist ein Einzelcoaching sinnvoller, wenn Diskretion und Vertraulichkeit von großer Bedeutung sind.³⁰

Ein Gruppencoaching hingegen kann sinnvoll sein, wenn die Interessen und Anliegen der Coachingteilnehmer möglichst gleich sind. Dies ist zum Beispiel der Fall, wenn die Interaktionen der Gruppe untereinander verbessert und Konflikte innerhalb der Gruppe aufgedeckt und gelöst werden sollen. Darüber hinaus kann ein Gruppencoaching bei der Rollenklärung innerhalb der Gruppenstruktur, beispielweise bei Projektteams, unterstützen.³¹

2.1.2.4. Teamcoaching

Das Teamcoaching ist für Arbeitsgruppen ausgerichtet, die ihren Fokus auf gemeinschaftlich abgestimmte Ziele haben oder den Zielfindungsprozess als Inhalt des Coachings machen möchten. Alle Teammitglieder bringen ihre Wahrnehmungen mit ein, sodass ein gemeinsam wahrgenommenes Gegenwartsbild entsteht. Zu beachten ist dabei, dass das Team, als eine in festem Funktionszusammenhang stehende Gruppe, oftmals im unternehmensbezogenen Kontext gecoacht wird, in dem persönlichkeits- und aufgabenbezogene Sachverhalte im Fokus stehen.³²

Damit der Coach als Analytiker und Prozessberater in Teams fungieren kann, ist es zwingend notwendig, dass er bestehende Sachverhalte in Frage stellen darf und dass er von allen Teammitgliedern akzeptiert wird. Denn die Hauptaufgabe des Coaches besteht hierbei darin, dass das Team am Ende des Coachings seine Aufgaben wieder selbstständig und ohne Komplikationen ausführen kann.³³

Zu den Vorteilen des Teamcoachings gehören beispielsweise die Bearbeitung verschiedener Themenfelder unter Betrachtung der verschiedenen Sichtweisen der Teammitglieder. Darüber hinaus können die organisationalen Zusammenhänge durch die häufige Ausübung „on-the-job“ im beruflichen Umfeld des Teams aufgedeckt und einbezogen werden. Aus diesem Grund entwickeln sich aus Teamcoachings häufig nicht nur Personalentwicklungs-, sondern auch Organisationsentwicklungsmaßnahmen.³⁴

Die größte Problematik des Teamcoachings liegt laut der Literatur in der Gruppengröße. Je größer das zu coachende Team, desto schwieriger ist es für den Coach, eine vertrauensvolle Beziehung aufzubauen. Darüber hinaus kann der Druck, der auf dem Coach lastet, die gesamte Teamdynamik beeinflussen. Der Coach wird nämlich sowohl vom Team als auch von der Organisation beobachtet und beurteilt. Das Gefühl der Aufmerksamkeit kann auch die Mitglieder des Teams beeinflussen und den Erfolgsdruck steigen lassen. Dies könnte sowohl beim Coach als auch bei den Teammitgliedern zu Hemmnissen führen, die dann ebenfalls innerhalb des Coachings behandelt werden müssen.³⁵

2.1.2.5. Projektcoaching

Das Projektcoaching wird häufig als eine Unterform des Teamcoachings bezeichnet, bei dem ein Projektteam bei der Vorbereitung, Einführung und Begleitung eines Projektes, hinsichtlich persönlicher und fachlicher Themenbereiche durch einen oder mehrere Coaches unterstützt wird. Das Ziel hierbei ist meistens die Zusammenarbeit der Projektmitglieder, die zeitlich begrenzt für eine bestimmte Aufgabe zusammengesetzt werden, zu unterstützen.³⁶

Häufig werden Projektteams zeitlich begrenzt gebildet, sodass keine dauerhafte Zusammenarbeit der Mitglieder erwartet werden kann. Dahingehend liegt der Schwerpunkt des Coachings eher weniger auf einer langfristig orientierten Lösung, sondern eher in der Unterstützung und Beratung im Hinblick auf das entsprechende Projektziel.³⁷

Beim Projektcoaching finden sich annähernd die gleichen Stärken und Schwächen wie beim Teamcoaching (Kapitel 2.1.2.4.) beziehungsweise Gruppencoaching (Kapitel 2.1.2.3).

2.1.2.6. Online-Coaching

Auch das Coaching wird von der Digitalisierung beeinflusst. Aus diesem Grund finden sich im Internet vermehrt Angebote für ein sogenanntes Online-Coaching, bei dem Coach und Coachee nicht direkt aufeinandertreffen, sondern mit Hilfe von Medien miteinander kommunizieren. Es dient aktuell der Unterstützung zu den traditionellen Coachingmaßnahmen und wird diese Maßnahmen voraussichtlich auch nicht vollständig ablösen. Wrede und Wiesenthal vergleichen das Online-Coaching mit einem guten Buch oder einem Film. Es kann unterstützend als Hilfsform dienen, aber nicht den persönlichen und direkten Austausch mit dem Coach ersetzen, insbesondere wenn es sich um Förderung der Persönlichkeit und der fachlichen Kompetenz handelt.³⁸

Die Vorteile des Online-Coachings liegen im ersten Schritt bei der Orts- und Zeitunabhängigkeit. Es werden hierdurch Kosten gespart und durch den Wegfall von An- und Abreise des Coaches können die Treffen zeitnaher stattfinden. So ist ein Coaching trotz vollem Terminkalender möglich. Mobilität und Flexibilität stehen beim Online-Coaching im Vordergrund. Es kann zu jeder Zeit an jedem Ort der Welt ein Coaching stattfinden. So können Coaches herangezogen werden, die lokal nicht verfügbar sind, und Coachees können trotz Dienstreise oder Versetzung weiter begleitet werden. Zum anderen können Coachees selbst entscheiden, wann sie eine Sitzung durchführen und erleben somit eine größere Selbstbestimmung über den Coachingprozess. Außerdem sind die Sitzungen leichter zu organisieren. Ein weiterer Vorteil des Online-Coachings ist, dass die Maßnahmen komplett anonym durchgeführt werden können. Aus diesem Grund sind die Offenheit und Selbstoffenbarung in Online-Coachings häufig größer.³⁹

Als Schwäche des Online-Coaching ist zu nennen, dass eine stabile Internetverbindung zwingende Voraussetzung ist, besonders bei Videokonferenzen oder Telefonaten über Streamingdienste. Darüber hinaus ist eine professionelle Atmosphäre durch Möglichkeiten, wie das Home-Office, nicht immer gegeben und es kann zu Störungen führen. Ohne Videobild könnte sich der Coachee beispielsweise durch Nebentätigkeiten ablenken lassen. Außerdem kann es schneller zu Missverständnissen kommen, wenn sich Coach und Coachee nicht persönlich gegenüberstehen. Über die Tonspur ohne die dazugehörige Mimik und Gestik können Worte beziehungsweise Aussagen falsch verstanden werden. Als Nachteil für den Coach ist festzuhalten, dass die ständige Verfügbarkeit eine Erwartung hervorrufen könnte, dass der Coach auch zu jedem Zeitpunkt reagieren muss. Hierfür sollte im Vorfeld der Rahmen mit allen Beteiligten konkret kommuniziert werden.⁴⁰

2.1.3. Anlässe fürs Coaching

Der häufigste Anlass für ein Coaching ist eine Krise. Dabei wird zwischen individueller und kollektiver Krise unterschieden. Eine individuelle Krise kann die berufliche Leistungsfähigkeit einzelner Personen mindern, Gefühle von Überforderung erzeugen oder sogar im Extremfall psychische und/oder somatische Beschwerden und Krankheiten verursachen. Als kollektive Krise können beispielsweise ökonomische Engpässe oder Veränderungen der Organisationsstruktur oder -kultur durch Fusionen und Akquisitionen von Systemen oder politischer Bedingungen bezeichnet werden.⁴¹ Eine Krise ist also eine Bedrohung, Belastung oder Herausforderung für die Organisation, die durch Coaching als Chance zur Weiterentwicklung gesehen werden kann.⁴²

Ein Coaching kann aber ohne eine Krise von Individuen oder der Organisation gewünscht sein. Einzelne Personen könnten beispielsweise das Coaching nutzen, ihre beruflichen Aufgaben zu erweitern oder zu verbessern. Genauso könnten Organisationen fordern, dass ihre Führungskräfte oder Mitarbeiter auf eine neue berufliche Herausforderung vorbereitet werden. Ebenso kann Coaching von Projektteams oder Gruppen der Organisation für eine innovative Entwicklungschance genutzt werden. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass es sich hierbei um die Suche nach Verbesserung handelt, also der Wunsch nach beruflicher Selbstverwirklichung oder der Wunsch nach Karriere- oder Rollenberatung. Menschen oder Gruppen in solchen Situationen haben den Eindruck, dass sie ihre bisherigen Tätigkeiten und Aufgaben meistern, es aber noch Gestaltungs- und Entwicklungs-möglichkeiten geben müsste.⁴³

Betrachtet man die typischen Anlässe oder Anliegen für Coachingmaßnahmen ist zu erkennen, dass es sich hierbei häufig um schwierige oder blockierende Situationen handelt. In diesen Fällen vergrößert sich der Wunsch, aus diesen Situationen heraus wieder handlungsfähig zu werden oder die Wirksamkeit der eigenen Handlungen zu verbessern. Klassische Situationen sind beispielsweise das Gefühl von Überlastung und fehlender Work-Life-Balance, verlorengegangene Freude an der Arbeit, Schwierigkeiten in der Einschätzung von Entscheidungssituationen, nicht klar definierte Zielvorgaben oder Zukunftsszenarien, die Annahme einer neuen beruflichen oder persönlichen Herausforderung, Konflikte zwischen einzelnen Personen oder Gruppen, die Stärkung der eigenen Führungskompetenz oder Veränderungen im Arbeitsumfeld. Jeder der eben beschriebenen Anlässe haben gemeinsam, dass sie meistens eine hohe Komplexität besitzen und häufig mit Organisationsprozessen verbunden sind. Beispiele für konkrete Unternehmenssituationen können Verluste von Marktanteilen oder technologischer Rückstand und Widerstand gegenüber Veränderungen sein.⁴⁴

2.1.4. Ziele von Coaching

Das allgemeine Ziel von Coaching ist, dem Coachee beim Erkennen neuer Möglichkeiten und dem Nutzen dieser, Hilfe zu leisten. Maßgeblich ist hierbei die Verbesserung, beziehungsweise Erweiterung der Wahrnehmung des Erlebens und des Verhaltens des Coachees.⁴⁵ Ferner kann bei den Zielen von Coaching zwischen zwei Sachverhalten unterschieden werden. In gewisser Weise geht es um die Steigerung von beruflicher Qualifikation, insbesondere um die Verbesserung von Management-kompetenzen. Darüber hinaus sollen durch das Coaching selbstgestaltende Potentiale im Beruf entwickelt oder wieder aktiviert werden. Hiermit ist gemeint, dass durch Coachingmaßnahmen gezielt die Kreativität, Kommunikationsfähigkeit oder die Arbeitsmotivation wiederbelebt werden können, wenn diese durch einen stressigen Berufsalltag verloren gegangen sind.⁴⁶

Backhausen und Thommen erläutern vier unterschiedliche Arten von Zielen, die im Rahmen von Coaching verfolgt werden können. Es handelt sich dabei um defizitorientierte, präventionsorientierte, leistungsorientierte und potenzialentwicklungs-orientierte Ziele. Bei defizitorientierten Zielen dienen häufig akute Problemsituationen und problematisches Verhalten als Ausgangsituation. Das Coaching soll hierbei das entsprechende Verhalten auflösen und die Situation beruhigen. Klassische Beispiele für Ausgangssituationen für defizitorientiere Ziele sind Probleme im Führungsverhalten, Konflikte oder Diskussionsbedarfe im persönlichen Auftreten. Bei den prävention-sorientieren Zielen des Coachings geht es hingegen darum, problematische Situationen oder Verhaltensweisen gar nicht erst auftreten zu lassen. Beispielhafte Ausgangssituationen ist hier ein Jobwechsel oder die Förderung der Work-Life-Balance. Letzteres kann auch der Burnout-Prävention dienen. Leistungsorientierte Ziele beziehen sich ausschließlich auf die Stärkung und den Ausbau von Leistungsbereitschaft und Fähigkeiten. Beispiele hierfür sind Leistungssteigerungen im Job, Karriere-entwicklungscoachings oder die Verbesserung des Zeitmanagements. Zu guter Letzt dienen potentialentwicklungsorientierte Ziele der persönlichen und beruflichen Entwicklung des Coachees und werden gelegentlich mit den leistungsorientierten Zielen kombiniert. Es sollen bei diesen Coachingmaßnahmen sowohl die Potentiale und Ressourcen entdeckt als auch weiterentwickelt werden. Beispiele hierfür sind Standortbestimmungen, die Reflexion von Rollenverhaltensweisen und die Aktivierung von noch vorhandenen Ressourcen.⁴⁷

2.2. Erfolg

2.2.1. Definition

Bereits seit den dreißiger Jahren untersuchten Hoppe und Lewin Bedingungen, unter denen Erfolg und Misserfolg auftreten. In diesem Zusammenhang steht das individuelle Anspruchsniveau. Somit wird Erfolg in der Motivations- und Lernpsychologie als bestimmte Verstärker bezeichnet, die ein annähernd ähnliches, zukünftiges Verhalten wahrscheinlicher machen. So entstehen auf längere Sicht Zusammenhänge zwischen Handlungen und Belohnungen. Während der Untersuchungen stellte sich heraus, dass bei zu schweren, beziehungsweise zu leichten Aufgaben, das Erlebnis von Erfolg und Misserfolg ausbleibt. Der Handelnde selbst muss sich als Verursacher erleben, damit er Erfolg oder Misserfolg empfinden kann. Attributionspsychologisch bedeutet das, dass das Ergebnis des Verhaltens auf den Handelnden selbst zurückzuführen sein muss. Laut Atkinsons Theorie der Leistungsmotivation hängt die Erreichung eines leistungs-bezogenen Ziels zunehmend von den Faktoren Leistungsmotiv, Erfolgs-wahrscheinlichkeit und Verstärkungswert des Erfolgs ab. Das Leistungsmotiv wird dabei als zeitlich andauernde Ausprägung aufgefasst, die misst, inwieweit der Erfolg angestrebt wird. Mit Hilfe des Leistungsmotivs wird die Kapazität eines Menschen gemessen, wie viel Stolz er bei Erreichung eines Ziels empfinden kann. Dieser Wert ist also emotional und individuell geprägt. Die Erwartung, das Ziel durch ein entsprechendes Verhalten erreichen zu können, wird als Erfolgswahrscheinlichkeit bezeichnet. Der Verstärkungswert hängt entgegengesetzt mit dieser Erfolgs-wahrscheinlichkeit zusammen. Das bedeutet, dass ein Individuum größeren Stolz empfindet, wenn eine schwere Aufgabe erfolgreich abgeschlossen wurde, als bei einer leichten.⁴⁸

Auf Grundlage dieser Definition wird klar, dass selbst der allgemeine Begriff „Erfolg“ individuell betrachtet werden muss, sofern man ihn auf psychologischer Ebene untersucht.

Betrachtet man den Erfolg auf der wirtschaftlichen Ebene, ist festzuhalten, dass der „Erfolg in der Regel das in monetären Größen erfasste beziehungsweise ausgedrückte Ergebnis des Wirtschaftens ist“. Ermittelt wird dieses Ergebnis meistens durch die Erfolgsrechnung.⁴⁹

2.2.2. Wann ist ein Coaching erfolgreich?

Das vorhergehende Kapitel zeigt bereits, dass Erfolg individuell abhängig von den eigenen Ansprüchen und Voraussetzungen ist. Möchte man nun versuchen, festzulegen, wann ein durchgeführtes Coaching erfolgreich ist, stellt man fest, dass diese Art von Erfolg eher fühl- und wahrnehmbar als wirklich messbar ist. Simon-Adorf empfiehlt zur Evaluation eines Coachings mit zwei unterschiedlichen Skalen zu messen. Die eine geht von -5 bis +5 und bezieht sich auf die aktuelle Gefühlslage zum Inhalt des Coachings. Darüber hinaus gibt es eine zweite Skala, die von 0 bis 10 reicht, die Bezug auf die Veränderungsbereitschaft und -energie nimmt, die der Coachee zu Beginn des Coachings hat. Diese beiden Skalen werden zu Beginn und zum Ende der Maßnahme durch den oder die Teilnehmer bewertet. So kann der Coachee im direkten Vergleich sehen, ob er zumindest emotional eine Veränderung erlebt hat. Als weiteres Messinstrument für den Erfolg eines Coachings kann ein Feedback-Fragebogen eingesetzt werden. Dieser könnte innerhalb weniger Wochen nach dem Coaching vom Coach an die Teilnehmer verschickt werden. So kann im Nachhinein erfragt werden, ob der Coachee im beruflichen Alltag positive Veränderungen spürt. Anstelle des Fragebogens kann möglicherweise auch ein kurzes Telefonat genutzt werden, um individuelle Veränderungen abzufragen. Laut Simon-Adorf ist aber das wichtigste Veränderungsmerkmal nach wie vor die Wahrnehmung über sich selbst. Der Coachee selbst kennt sich am besten und kann selbst kleine Signale im Arbeitsalltag eher erkennen.⁵⁰

Zusammenfassend wird in der Literatur berichtet, dass ein Coaching dann erfolgreich ist, wenn die Teilnehmer dieser Maßnahme Veränderungen spüren oder auch zeigen. Ein Coaching wird beispielsweise als erfolgreich angesehen, wenn der Coachee ein verbessertes Selbstwirksamkeitserleben verspürt, mehr Achtsamkeit gegenüber sich selbst und seinem direkten Umfeld entgegenbringt, Ziele konkreter beschreiben kann und zukünftig erfolgreicher bei Konflikten und Problemen handelt oder diese sogar lösen kann.⁵¹

Abschließend ist zu sagen, dass der Coachee selbst am ehesten über seine Wahrnehmung feststellen kann, ob die Coachingmaßnahme erfolgreich war oder nicht. Stellt er selbst positive Veränderungen in Bezug auf seine Handlungs- oder Denkweisen fest, ist davon auszugehen, dass das Coaching erfolgreich war.

2.3. Big Five – die fünf grundsätzlichen Dimensionen der Persönlichkeits-merkmale

2.3.1. Einführung

Wesenszugforscher versuchten in den 1980er und 1990er Jahren, die verschiedenen Wesenszüge zu einer logischen Struktur zu ordnen. In der englischen Sprache gebe es allein über 5000 Worte, die Persönlichkeitswesenszüge beschreiben können. Aus diesem Grund liegt die Schwierigkeit der Messung und Strukturierung von Wesenszügen darin, dass diese in einer großen Vielzahl vorkommen. In den Jahren vor 1980 waren sich die Forscher sehr uneinig über die Ordnung der Persönlichkeitsmerkmale, bis in den 1980er Jahren eine Verbesserung der Qualität von Analysen und Methoden stattfand. Vor allem die Faktorenanalyse sorgte dafür, dass sich unter den Forschern eine erste Übereinstimmung abzeichnete. Die Faktorenanalyse ist ein Verfahren der Statistik, um Daten zu verdichten. Bei der Faktorenanalyse werden viele Variablen zu wenigen, wesentlichen Variablen, sogenannten Faktoren, verdichtet.⁵² Inzwischen herrscht bei den meisten Wesenszugforschern Einigkeit darüber, dass die individuellen Persönlichkeitszüge mit Hilfe von fünf breiten, zweipoligen Dimensionen sinnhaft strukturiert werden können. Diese werden als die „Großen Fünf“ der Wesenszüge bezeichnet, weil sie eine ungewöhnliche Breite und ein eindrucksvolles Abstraktionsniveau besitzen.⁵³

Die Big Five, auch genannt als das Fünf-Faktoren-Modell, wurden mit Hilfe von Studien herausgearbeitet, indem Personen sich selbst oder andere in Bezug auf eine große Auswahl von Verhaltensweisen und Wesenszüge bewerteten. Hierfür wurden im Vorfeld Persönlichkeitsmerkmale aus dem Wörterbuch selektiert. Anschließend wurden die Antworten einer Faktorenanalyse unterzogen, um herauszufinden, welche Wesenszüge zueinander gehören. Es stellte sich heraus, dass fünf Faktoren erforderlich waren, die eine große Reliabilität und Validität besitzen und während des Erwachsenenlebens recht stabil bleiben.⁵⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Übersicht der Big Five

Quelle: eigene Darstellung

Die Bezeichnungen der Großen Fünf unterscheiden sich immer mal wieder in der Literatur. Für die weitere Bearbeitung werden an dieser Stelle die Begriffe Neuro-tizismus, Extraversion, Offenheit, Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit verwendet. Im englischen ergeben die fünf Faktoren den Begriff OCEAN (Openness, Conscientiousness, Extraversion, Agreeableness, Neuroticism), was eine gute Möglichkeit darstellt, sich die Faktoren relativ leicht zu merken.⁵⁵ Im ersten Absatz wurde bereits erwähnt, dass es sich bei dem Fünf-Faktoren-Modell um ein bipolares Modell handelt. Das bedeutet, dass jedem der fünf Wesenszüge ein entgegengesetzter Wesenszug gegenübersteht. So stellt der Neurotizismus der emotionalen Stabilität eine große Auswahl an negativen Gefühlen, wie beispielsweise Angst, Traurigkeit und Reizbarkeit gegenüber. Extraversion und Verträglichkeit drücken aus, wie Menschen miteinander umgehen und was sie miteinander tun. Extravertierte und verträgliche Menschen sind gesellig, redselig, warmherzig und gutmütig. Demgegenüber stehen die Intra-version und Feindseligkeit. Die Offenheit für neue Erfahrungen enthält die Tiefe und Komplexität des mentalen Lebens eines Menschen. Ihm gegenüber steht die Konservativität.⁵⁶ Die Abbildung 1 stellt die Big Five grafisch zur Übersicht dar.

Zusammenfassend ist festzustellen, dass sich unter Theoretikern/Wissenschaftlern der Wesenszüge Einigkeit über das Fünf-Faktoren-Modell abzeichnet. Durch die Faktorenanalyse der Begriffe der Wesenszüge, Analyse von Bewertungen und Fragebogendaten und der Analyse der genetisch bedingten Beiträge der Persönlichkeit, wird das Modell unterstützt. Das Modell betont die Unabhängigkeit der biologischen Grundlagen der Grundneigungen und der Entwicklung dieser Neigungen von den Umwelteinflüssen. Das Modell belegt eine gewisse Stabilität der Wesenszüge, zumindest im Erwachsenenalter. Kritiker hingegen sagen, dass das menschliche Verhalten sehr veränderlich sei. Sie betonen hierbei die Wichtigkeit von situativen Einflüssen. Fürsprecher des Modells sagen, dass das Modell bei wichtigen etwaigen Anwendungen, wie beispielsweise bei der Berufswahl, der Persönlichkeitsdiagnose und der psychologischen Behandlung genutzt werden kann, auch wenn das Modell keine konkreten Empfehlungen gibt, was den Prozess der Veränderungen von Persönlichkeiten anbelangt. Bei einer abschließenden Beurteilung der Theorie, sind die Stärken in der Forschung, in der Aufstellung interessanter Hypothesen und in der Möglichkeit von Potenzialen zur Biologie zu finden. Die Schwächen sind in Bezug auf die Methode der Faktoranalyse, einer nicht klaren Abgrenzung des Begriffs der Wesenszüge und die Vernachlässigung des psychologischen Funktionierens und der Veränderung der Persönlichkeiten zu finden.⁵⁷ Eine ausführlichere Erläuterung der Stärken und Schwächen des Modells sind in Kapitel 2.3.7. zu finden.

In den nachfolgenden Kapiteln soll auf die einzelnen Faktoren der Big Five inklusive ihrer verschiedenen Facetten eingegangen werden.

2.3.2. Neurotizismus vs. Emotionale Stabilität

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Übersicht der Facetten von Neurotizismus

Quelle: eigene Darstellung

Neurotizismus versus Emotionale Stabilität wird in die Facetten Ängstlichkeit, Reizbarkeit, Depression, Soziale Befangenheit, Impulsivität und Verletzlichkeit eingeteilt. Hohe Werte sind im Fall von Neurotizismus sozial eher nicht erwünscht. Allerdings können niedrige Werte von Neurotizismus häufig als unsensibel aufgefasst werden, auch wenn diese sozial erwünscht sind. Als hohe Werte (Neurotizismus) der Facette Reizbarkeit können die Verhaltensweisen empfindlich, gereizt oder übellaunig aufgeführt werden. Im Vergleich hierzu sind Personen mit niedrigen Werten (Emotionale Stabilität) ausgeglichen, sind nicht so schnell beleidigt oder nehmen nichts so leicht übel. Die Facette Impulsivität sagt aus, dass Neurotiker unfähig sind, motivationale Impulse und intuitive Verhaltenstendenzen bewusst oder unbewusst zu blockieren oder zu kontrollieren. Neurotizismus steht in starkem positivem Zusammenhang mit der Häufigkeit und Stärke negativer Emotionen in einem längeren Zeit-rahmen. Positive Emo-tionen wirken sich eher weniger auf einen neurotischen Menschen aus.⁵⁸ Die Abbildung 2 stellt die Facetten und Werte noch einmal zur Übersicht dar.

Im Berufsleben werden neurotischen Menschen einige Probleme vorhergesagt. Beispielsweise gelten Neurotiker schnell als subjektiv überfordert und haben Probleme mit dem Kundenkontakt und mit dem Arbeiten in Teams, insbesondere aufgrund hoher Reizbarkeit und Verletzlichkeit. Darüber hinaus wechseln neurotisch veranlagte Personen eher den Arbeitsplatz. Auch bei der Gestaltung im privaten Umfeld sorgt Neurotizismus für einige Probleme. Sowohl bei Männern als auch bei Frauen sorgen neurotische Charakterzüge für Unzufriedenheit innerhalb der Partnerschaft und gilt als ein häufiger Trennungsgrund.⁵⁹

2.3.3. Extraversion vs. Introversion

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Übersicht der Facetten von Extraversion

Quelle: eigene Darstellung

Extraversion versus Introversion ist eine breite Persönlichkeitsdimension, die sich in sechs unterschiedliche Facetten aufteilen lässt. Die sechs definierten Facetten beinhalten Merkmale wie Aktivität, Erlebnishunger, Frohsinn, Herzlichkeit, Geselligkeit und Durchsetzungsfähigkeit. Je nachdem wie hoch oder niedrig die entsprechenden Werte ausfallen, ist ein Individuum entweder eher extrovertiert oder eher introvertiert. Als Beispiel für einen hohen Wert (Extraversion) der Facette Aktivität sind die Merkmale aktiv, hektisch oder lebhaft zu nennen, niedrige Werte (Introversion) hingegen sind gemächlich, langsam und/oder passiv. Anzumerken ist an dieser Stelle, dass Extraversion eher positiv mit positiven Emotionen als negativ mit negativen Emotionen zusammenhängt. Das bedeutet, dass sich bei extravertierten Personen ein negatives Erlebnis weniger stark auf die Emotionen auswirkt als ein positives.⁶⁰ Die Ab-bildung 3 stellt die Fa-cetten der Extraversion und Werte grafisch zur Übersicht dar.

Introversion ist nicht als Gegenteil von Extraversion zu betrachten, Introversion bedeutet eher, dass einem Individuum Extraversion fehlt. Individuen, die eher zu Introversion neigen, erledigen Aufgaben oder tun Dinge in ihrer Freizeit häufig eher allein und wirken dadurch verschlossen. Das liegt allerdings nicht an fehlender sozialer Kompetenz oder an sozialen Ängsten. Introvertierte Personen ziehen es einfach vor, für sich selbst und unabhängig zu sein. Daraus kann ebenfalls nicht geschlossen werden, dass Introvertierte grundsätzlich unglücklicher sind als Extravertierte, sie haben lediglich kein Bedürfnis nach Gesellschaft und Zugewandtheit.⁶¹

Durch die Dimension Extraversion kann insbesondere mit der Facette Geselligkeit der zeitliche Rahmen vorhergesagt werden, wie viel Zeit Personen im Alltag ungezwungen in gesellschaftlichen Situationen verbringen. Hierunter versteht man beispielsweise Partys, private Gespräche, Telefonate und gemeinsame Aktivitäten in der Freizeit. Dabei werden berufliche erzwungene Kontakte, wie beispielsweise der Kundenkontakt durch Vertriebsaktivitäten, nicht berücksichtigt, da es eher von den Arbeitsanforderungen und -bedingungen abhängt, als von der eigenen Persönlichkeit.⁶² Es gibt allerdings in Bezug auf die Berufswahl positive Zusammenhänge, da extravertierte Personen eher Berufe mit Kundenkontakt auswählen als introvertierte beziehungsweise hierfür eher eingestellt werden. Einer extravertierten Person wird eher ein positiver Kundenkontakt, Führungsqualität oder Verkaufserfolg zugeschrieben.⁶³

2.3.4. Offenheit für neue Erfahrungen vs. Konservativ

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Übersicht der Facetten von Offenheit

Quelle: eigene Darstellung

Die Dimension „Offenheit“ beschreibt die geistige Beweglichkeit, Neugierde, den intellektuellen Ehrgeiz und den Einfallsreichtum. Bei offenen Menschen sind die Interessen weit gestreut und sie interessieren sich für Neuigkeiten, Entwicklungen und Innovationen auf allen Ebenen. Offene Menschen bevorzugen die Abwechslung und neigen eher zu einer liberalen offenen Einstellung. Als Gegenpol hierzu stehen Personen mit einer konservativen Einstellung. Sie sind konventioneller und traditionsbewusster und fühlen sich mit Altbekanntem wohler als mit Neuerungen. Der Konservative gilt unter anderem als Beschützer von Traditionen und Werten. Bei diesen zwei Polen ist es möglich, dass sich Personen eher zwischen beiden wiederfinden und eine flexible Einstellung besitzen. Situationsabhängig ent-scheiden Sie sich eher für Traditionen oder sind offen gegenüber Neuerungen, wie beispielsweise in Be-zug auf technologische Entwicklungen.⁶⁴ Abbil-dung 4 zeigt die Dimension Offenheit für neue Erfahrungen mit seinen Facetten grafisch dargestellt.

Die sechs Facetten der Dimension „Offenheit für Erfahrung“ beinhalten die Fantasie, Ästhetik, Emotionalität, Unternehmenslust / Neugier / Veränderungsbereitschaft, Intellektualismus und Liberalismus. Haben Menschen eher eine geringe Ausprägung der Offenheit, gelten sie als konservativ, beharrlich, unbeweglich und traditionell. Besitzen Personen hingegen eine hohe Ausprägung dieser Dimension, so werden sie eher als offen, kreativ, beweglich, neugierig und liberal wahrgenommen. Beispielhafte Beschreibungen für die Facette Liberalismus sind konservativ, traditionell (niedrige Ausprägung) und offen für Infragestellung von Werten (hohe Ausprägung).⁶⁵

2.3.5. Verträglichkeit vs. Im Wettstreit mit anderen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Übersicht der Facetten von Verträglichkeit

Quelle: eigene Darstellung

Ein verträglicher Mensch kommt anderen Personen entgegen, vermeidet Konfrontationen, passt sich an und bemüht sich darum, dass in allen Situationen Übereinstimmung herrscht. Personen, die eher zur Verträglichkeit neigen, stellen ihre eigenen Bedürfnisse und Anliegen häufig für ihre Mitmenschen zurück, auch, um sich einer Gruppe oder einer Person unterzuordnen. Er übernimmt in diesen Fällen Werte und Normen von anderen, bevor er auf seine Aussagen besteht. Es kann sogar sein, dass er keine eigenen Normen entwickelt. Er gilt stets als nachgiebig und das Zusammenleben mit seinem Gegenüber ist ihm von größerer Bedeutung, als andere von seiner Meinung zu überzeugen.⁶⁶ Zur besseren Übersicht dient die Abbildung 5, die die Facetten der Dimension Verträglichkeit aufzeigt.

Der Gegenpol zur Verträglichkeit ist derjenige, der eher mit anderen Personen im Wettstreit steht. Er ist also auf seine eigenen Normen und Bedürfnisse konzentriert, als dass ihn die Anliegen seines Gegenübers interessieren. Er steht gern in Konkurrenz zu anderen und favorisiert den Wettbewerb. Er ist grundsätzlich reaktionsfreudig, wettbewerbsorientiert und standhaft in der Verfolgung seiner eigenen Ziele, von denen er sich nur schwer abbringen lässt. Der Bereich zwischen diesen beiden Polen kann als strategischer Verhandler bezeichnet werden, der situationsbedingt flexibel zwischen eindringlicher Verfolgung seiner eigenen Anliegen und Bedürfnisse und Nachgeben reagieren kann.⁶⁷

Die Dimension Verträglichkeit lässt sich durch die Facetten Vertrauen, Moral, Altruismus, Entgegenkommen, Bescheidenheit und Mitgefühl beschreiben. Eine Person mit niedriger Ausprägung ist eher auf den Wettbewerb fokussiert und gegensätzlich, eine Person mit hoher Ausprägung ist als Gegenpol eher verträglich und kollegial. Ein Individuum mit einer niedrigen Ausprägung der Facette Bescheidenheit fühlt sich stets überlegen und hat eine gewisse Anspruchshaltung gegen sich selbst und andere Personen in seinem Umfeld. Eine Person mit einer hohen Ausprägung dieser Facette zeigt sich stets bescheiden und zurückhaltend.⁶⁸

2.3.6. Gewissenhaftigkeit vs. Mangelnde Zielvorstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Übersicht der Facetten von Gewissenhaftigkeit

Quelle: eigene Darstellung

Die fünfte und damit letzte Dimension des Fünf-Faktoren-Modells ist die Gewissenhaftigkeit mit dem Gegenpol der mangelnden Zielvorstellung. Als Gewissenhaftigkeit wird die Verpflichtung bezeichnet, die ein gewissenhafter Mensch in Bezug auf seine Aufgaben und Ziele verspürt. Ein gewissenhafter Mensch besitzt eine hohe Selbstdisziplin und er kann ablenkende Einflüsse und Reize kontrollieren und sogar neutralisieren. Eine Person mit geringer Ausprägung der Gewissenhaftigkeit hat entsprechend eine mangel-hafte Zielvorstellung und lässt sich leicht durch äußere Reize ablenken. Man sagt solch einem Menschen nach, dass er eher spontan als zielstrebig ist.⁶⁹ Zur Übersicht ist in Abbildung 6 die Di-mension Gewissenhaftigkeit mit ihren Facetten und Aus-prägung grafisch dargestellt.

Eine fokussierte Person besitzt eine hohe Selbstkontrolle und ist vollständig auf seine persönlichen und beruflichen Ziele fokussiert. Auf beruflicher Ebene haben gewissenhafte Personen häufig eine erfolgreiche Karriere, da sie sich ausschließlich auf den Arbeitsplatz konzentrieren. Menschen mit zu starker Ausprägung neigen dazu, zwanghaft an ihrer Karriere arbeiten zu müssen, sodass es im schlimmsten Fall zu gesundheitlichen Konsequenzen führen kann (beispielsweise Burn-Out oder Infarkte). Eine fokussierte, konzentrierte Person lässt sich nur schwer ablenken. Der Gegenpol hierzu ist wesentlich weniger fokussiert, lässt sich einfacher ablenken und ist leichtfertiger in Bezug auf seine eigenen Ziele. Solch Individuen können ablenkende Reize nur schwer kontrollieren, sodass eine Ablenkung von Gedanken, Personen oder andere Aktivitäten leicht erfolgen kann. Das bedeutet nicht, dass Personen mit mangelnder Zielvorstellung weniger arbeiten, allerdings arbeiten sie in der Regel wenig strukturiert. Die Kreativität kann durch eine geringere Fokussierung gefördert werden, da diese Personen offen bleiben für äußere Reize und sich für ihre Aufgabe nicht von der Außenwelt abschotten.⁷⁰

Die fünfte Dimension lässt sich durch die Facetten Kompetenz, Ordnung, Pflichtbewusstsein, Leistungsstreben, Selbstdisziplin und Umsicht / Bedacht / Sorgfalt beschreiben. Personen mit niedriger Ausprägung werden eher als nachlässig, locker und mit reizoffener Aufmerksamkeit wahrgenommen, diejenigen mit einer hohen Ausprägung eher als fokussiert mit einer ausblendenden Aufmerksamkeit. Beispielhaft lässt sich die Facette Kompetenz durch Irritierbarkeit und Verunsicherung (niedrige Ausprägung) und Selbstüberzeugung und effektiv (hohe Ausprägung) beschreiben.⁷¹

2.3.7. Stärken und Schwächen des Modells

Abschließend zum Kapitel über das Fünf-Faktoren-Modell sollen nun die Stärken und Schwächen des Modells gegenübergestellt werden. Dabei werden drei wichtige Bereiche betrachtet, in denen das Fünf-Faktorenmodell wertvolle Beiträge geleistet hat. Hierzu gehören die Entwicklung aktiver Forschungsbemühungen, interessante Hypothesen und potentiellen Verbindungen zur Biologie. Demgegenüber stehen die Schwachstellen des Modells. Das wären die Probleme der Forschungsmethode (Faktorenanalyse), Probleme mit dem Konzept der entwickelten Wesenszüge und die Vernachlässigung relevanter Aspekte der menschlichen Persönlichkeit.⁷²

Die Psychologen und Forscher der Wesenszüge waren in den 1980er und 1990er Jahren sehr aktiv und fanden zu dieser Zeit bedeutsame Beweise für eine Beständigkeit der Funktionsweisen der Persönlichkeit. So konnten, trotz einer enormen Komplexität des menschlichen Verhaltens, allgemeine Wesenszüge bestimmt werden, die für bestimmte Voraussagen für Verhaltensweisen benutzt werden können.⁷³ Darüber hinaus konnten durch diese Erkenntnisse auch genetische Beiträge zur Persönlichkeit und psychologische Aspekte von Persönlichkeitsmerkmalen beigetragen werden. So wurden die Beziehungen von Wesenszügen zum zwischenmenschlichen Verhalten und zur Psychopathologie erkannt und entsprechend untersucht.⁷⁴ Des Weiteren entwickelten die Wesenszugforscher eine Reihe interessanter Hypothesen, wie beispielsweise die grundlegende lexikalische Hypothese. Sie geht davon aus, dass wichtige einzigartige Differenzen in der Sprache der Menschen verschlüsselt sind. Hierfür wurden Beweise geschaffen, indem Personen, die nicht der westlichen Sprache mächtig sind, Beschreibungen ihrer Persönlichkeiten vorgelegt wurden. Eine weitere aufschlussreiche Hypothese ist, dass die Umwelt, in der man sich umgibt, wichtig ist für die Persönlichkeitsentwicklung. Neue Erkenntnis hierbei ist aber, dass die Umwelt entscheidend ist, die die Familienmitglieder nicht miteinander teilen.⁷⁵ Darüber hinaus gibt die Theorie über die Big Five eine potenzielle Verbindung im Zusammenhang mit der Genetik, dem physiologischen Funktionieren und der Evolutionstheorie. So kann beispielsweise zu dem Entschluss gekommen werden, dass es eine Verbindung zwischen der Persönlichkeitspsychologie und der Biologie gibt, die für nachfolgende Forschungen relevant und interessant sein könnte.⁷⁶

Als erste Schwäche des Fünf-Faktoren-Modells ist die Methode der Datenerhebung zu nennen. Mithilfe der Faktorenanalyse wurden die großen fünf Wesenszüge ermittelt. Einige Kritiker wie beispielweise Catell und Waller behaupten, dass diese fünf nicht einmal annähernd ausreichen, um Persönlichkeiten von Individuen zu beschreiben, andere, wie beispielsweise Zuckermann oder Eysenck behaupten, es würden weniger benötigt werden. Des Weiteren konnte nicht belegt werden, dass die Faktoren, die man bei den Untersuchungen einer Population gefunden hat, auch bei jedem Individuum in der psychologischen Ausstattung in dieser Population vorkommen. Das widerspricht dem Ziel von Persönlichkeitstheorien, nämlich dem Ziel, die psychologischen Erfahrungen von einzelnen Personen zu erklären.⁷⁷ Ein weiteres Problem des Modells könnte sein, dass das Konzept der Wesenszüge nicht eindeutig definiert ist. So wurde bereits vor fast drei Jahrzenten darauf hingewiesen, dass nicht selbstverständlich sei, was laut Definition zu einem Wesenszug gehört. So ist in den letzten Jahren das Wesenszugskonzept beispielsweise um nicht beobachtbare Verhaltensweisen wie Emotionen, Motive und Einstellungen erweitert worden.⁷⁸

2.4. Einführung in die Fragestellung

Personalentwicklungsmaßnahmen sind in der heutigen Unternehmenswelt unabdingbar. Insbesondere ist es im Rahmen des demografischen Wandels von großer Bedeutung, die ältere Belegschaft durch Schulungsmaßnahmen handlungsfähig zu halten und für die zukünftigen Herausforderungen zu qualifizieren. Die nachfolgenden jungen Mitarbeiter sind durch Ausbildung, Learning on the Job und Weiterentwicklungs-maßnahmen auf das Arbeitsleben vorzubereiten und müssen nach Abschluss der Ausbildung weiter an das Unternehmen gebunden werden. Obwohl Weiter-bildungsmaßnahmen für die Personalerhaltung zwingend notwendig sind, stellen sie dennoch in Form von Ausbildung, Weiterbildung, Trainings, Coachings, Workshops, Mentoring, Mitarbeitergespräche, Teamentwicklungsmaßnahmen und noch vielem mehr, einen enormen Kostenfaktor dar. Die direkten Kosten, unter anderem in Form von Coachinghonoraren, Reise- und Übernachtungskosten und Freistellungskosten von Mitarbeitern, können nachvollzogen und direkt hergeleitet werden.

Der Erfolg einer Coachingmaßnahme hingegen ist weniger einfach und direkt herleitbar. Das sogenannte „Balanced Coaching“ kann immerhin bei der zahlengestützten Kosten- und Leistungsrechnung unterstützen. Durch das Balanced Coaching können Coachingziele erarbeitet und ein Controlling durch Kennzeichen ermöglicht werden. Es werden Bezüge zu weichen Faktoren (Sozialkompetenz, Kommunikationsfähigkeit, etc.) und den bilanzfähigen Messgrößen hergestellt, sodass der Nutzen und der anschließende Erfolg der Coachingmaßnahme dem Unternehmen aufgezeigt werden kann.⁷⁹

Durch das Balanced Coaching und das Controlling der direkten Kosten kann der Geschäftsleitung im Vorfeld einer Weiterentwicklungsmaßnahme zumindest der Kosten-Nutzen-Faktor aufgezeigt werden. Da Sparmaßnahmen in den Unternehmen immer mehr Bedeutung gewinnen, ist es umso wichtiger, die Geschäftsleitungen von der Notwendigkeit von Weiterbildungs- und Personalentwicklungsmaßnahmen zu über-zeugen, um das wertvolle Personal an das Unternehmen zu binden.

Es stellt sich die Frage, wie der Erfolg einer Coachingmaßnahme noch besser vorhergesagt werden kann, ohne nur auf den Nutzen und die Kosten aufmerksam zu machen. Denn nur weil Nutzen und Kosten einer Maßnahme vorliegen, heißt es noch lange nicht, dass die Coachingmaßnahme auch erfolgreich abläuft. Mit welchen Persönlichkeitseigenschaften kann ein Coachingerfolg maximiert bzw. positiv beeinflusst werden? Welche Eigenschaften sollte / müsste ein Coach haben, um den maximalen Coachingerfolg zu erzielen? Ist man sich den Einflüssen bewusst, kann versucht werden, das Coaching zielführend zu beeinflussen und gezielt den richtigen Trainer für die Trainingsform und den richtigen Anlass auszuwählen. So können Coachings für Unternehmen effektiver und erfolgreicher gestaltet werden.

[...]

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¹ vgl. Loebbert (2019), S. 2-4

² vgl. Backhausen/Thommen (2017), S. 1-2

³ vgl. Böning (2005a), S. 32

⁴ vgl. Hinkelmann/Enzweiler (2018), S. 31-32

⁵ vgl. Rauen (2014), S. 2

⁶ vgl. Schein (2010), S. 23

⁷ vgl. DBVC (2019), S. 18ff.

⁸ vgl. Wrede/Wiesenthal (2018), S. 10

⁹ vgl. Rauen (2003), S. 13

¹⁰ vgl. Schreyögg (2012), S. 229

¹¹ vgl. Rauen (2014), S. 33

¹² vgl. Schreyögg (2012), S. 232

¹³ vgl. Rauen (2014), S. 34-35

¹⁴ vgl. Rauen (2014), S. 28

¹⁵ vgl. Bär/Böckelmann/Thommen (2006), S. 47-48

¹⁶ vgl. Schreyögg (2012), S. 223

¹⁷ vgl. Bär/Böckelmann/Thommen (2006), S. 53-54

¹⁸ vgl. Looss (2006), S. 69

¹⁹ vgl. Rauen (2014), S. 35

²⁰ vgl. Looss (2006), S. 89-90

²¹ vgl. Schreyögg (2012), S. 230-231

²² vgl. Rauen (2014), S. 38-39

²³ vgl. Wrede/Wiesenthal (2018), S. 31

²⁴ vgl. Schreyögg (2012), S. 238

²⁵ vgl. Looss (2006), S. 101-102

²⁶ vgl. Rauen (2014), S. 40

²⁷ vgl. Schreyögg (2012), S. 239

²⁸ vgl. Rauen (2014), S. 42-43

²⁹ vgl. Schreyögg (2012), S. 240

³⁰ vgl. Rauen (2003), S. 68-69

³¹ vgl. Rauen (2014), S. 44

³² vgl. Wrede/Wiesenthal (2018), S. 34

³³ vgl. Obermeyer/Pühl (2015), S. 39

³⁴ vgl. Rauen (2014), S. 46

³⁵ vgl. Rückle (2005), S. 193

³⁶ vgl. Rauen (2005), S. 131-132

³⁷ vgl. Hauser (2016), S 37

³⁸ vgl. Wrede/Wiesenthal (2018), S. 38

³⁹ vgl. Ribbers/Waringa (2015), S. 86-87

⁴⁰ vgl. Berninger-Schäfer (2018), S. 221

⁴¹ vgl. Schreyögg (2012), S. 94-95

⁴² vgl. Tepperwein (2011), S. 22

⁴³ vgl. Schreyögg (2012), S. 117

⁴⁴ vgl. Backhausen/Thommen (2017), S. 115-116

⁴⁵ vgl. Rauen (2014), S. 2

⁴⁶ vgl. Schreyögg (2012), S. 175-176

⁴⁷ vgl. Backhausen/Thommen (2017), S. 161-162

⁴⁸ vgl. Weiner (1992), S. 182-183

⁴⁹ Weber (2018)

⁵⁰ vgl. Simon-Adorf (2016)

⁵¹ vgl. Böning (2005b), S. 34-35

⁵² vgl. Bortz/Schuster (2010), S. 385–386

⁵³ vgl. McCrae/Costa (2003), S. 186-187

⁵⁴ vgl. John (1990), S. 79-80

⁵⁵ vgl. John (1990), S. 88-89

⁵⁶ vgl. Goldberg (1992), S. 32-33

⁵⁷ vgl. Pervin/Cervone/John (2005), S. 367-368

⁵⁸ vgl. Fehr (2006), S. 117

⁵⁹ vgl. Tett/Christiansen (2008), S. 729

⁶⁰ vgl. Fehr (2006), S. 118-119

⁶¹ vgl. Neyer/Adendorpf (2018), S. 142

⁶² vgl. Wagner et al. (2016), S. 420

⁶³ vgl. Tett/Christiansen (2008), S. 732

⁶⁴ vgl. Asendorpf (2018), S. 27

⁶⁵ vgl. Fehr (2006), S. 119-120

⁶⁶ vgl. Neyer/Adendorpf (2018), S. 114-115

⁶⁷ vgl. Asendorpf (2018), S. 29

⁶⁸ vgl. Rauthmann (2017), S. 260

⁶⁹ vgl. Asendorpf (2018), S. 29-30

⁷⁰ vgl. Fehr (2006), S. 120-121

⁷¹ vgl. Rauthmann (2017), S. 260-261

⁷² vgl. Pervin/Cervone/John (2005), S. 362

⁷³ vgl. McCrae / John (1992), S. 205

⁷⁴ vgl. Pervin/Cervone/John (2005), S. 362

⁷⁵ vgl. Plomin/Chipuer/Loehlin (1990), S. 236-238

⁷⁶ vgl. Pickering/Gray (1999), S. 285

⁷⁷ vgl. Borsboom/Mellenbergh/van Heerden (2003), S. 211-213

⁷⁸ vgl. Pervin/Cervone/John (2005), S. 365

⁷⁹ vgl. Alwart (2003), S. 32