Kundenbindung im Bankensektor

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Problemstellung
1.3 Vorgehensweise

2 Kunde-Bank-Beziehung
2.1 Bankleistungen
2.2 Charakteristika einer Kunde-Bank-Interaktion
2.3 Phasen einer Kunde-Bank-Beziehung
2.3.1 Wahrnehmungsphase
2.3.2 Kennenlernphase
2.3.3 Intensivierungsphase
2.3.4 Routinephase
2.3.5 Infragestellungsphase

3 Kundenbindung in Banken
3.1 Begriffsbestimmung
3.2 Bedeutung der Kundenbindung
3.3 Abgrenzung von Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität
3.4 Determinanten der Kundenbindung
3.4.1 Kundenzufriedenheit
3.4.2 Vertrauen
3.4.3 Commitment
3.4.4 Weitere Determinanten
3.5 Arten der Kundenbindung
3.5.1 Gebundenheit
3.5.2 Verbundenheit
3.5.3 Faktisches Verhalten versus Verhaltensabsicht
3.6 Nachhaltige Kundenbindung und Vertriebserfolg durch ganzheitliche Finanzplanung
3.6.1 Kundenbindung als zentrale Herausforderung
3.6.2 Bedeutung der Qualität und Zufriedenheit der Mitarbeiter
3.6.3 Finanzplanung als Kundenbindungsstrategie
3.6.4 Methodik der Finanzplanung
3.6.5 Auswirkungen einer erfolgreichen Finanzplanungsstrategie

4 Bankmarketing
4.1 Marketing als unternehmerische Aufgabe
4.2 Kaufentscheidungsprozesse von Bankkunden
4.3 Marktsegmentierung
4.4 Einsatz der Marketinginstrumente
4.4.1 Produkt- und Leistungsprogrammpolitik
4.4.2 Preispolitik
4.4.3 Kommunikationspolitik
4.4.4 Distributionspolitik

5 Empirische Ergebnisse
5.1 Beschreibung der Befragungsdurchführung
5.2 Befragungsergebnisse
5.3 Rückschlüsse aus Befragungsergebnissen

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prozesskette der Kundenbindung

Abbildung 2: Der Finanzplanungsprozess

Abbildung 3: Abgrenzung umfassender und themenzentrierter Finanzplanung

Abbildung 4: Finanzplanung als Transmissionsmechanismus zwischen kundenseitigem Nachfrageprozess und Produktvertriebsprozess

Abbildung 5: Einflussfaktoren von Kapitalmarkt und Bankenwettbewerb

Abbildung 6: Geldanlage und Darlehensaufnahme im Familien-Lebenszyklus

Abbildung 7: Umfrageauswertung Nutzung Onlinebanking

Abbildung 8: Umfrageauswertung Globalfragen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Typologische Segmentierung

Tabelle 2: Segmentierung nach Aktivität

Tabelle 3: Kundenbedarf bei typischen Bankprodukten im Privatkundengeschäft

Abkürzungsverzeichnis

Aufl. Auflage

bzw. beziehungsweise

etc. et cetera

GoF Grundsätze ordnungsmäßiger Finanzplanung

GuV Private Gewinn- und Verlustrechnung

Hrsg. Herausgeber

i.d.R. in der Regel

k.A. keine Angabe

MiFID Markets in Financial Instruments Directive

u.a. und andere

überarb. überarbeitete

vgl. vergleiche

z.B. zum Beispiel

1. Einleitung

1.1 Motivation

Wegen der abnehmenden Kundenbindung und Kundenloyalität stehen die Banken in der Zukunft vor vielen Aufgaben. Die Anzahl der Kunden, die in den letzten Jahren das Cherry Picking gezielt einsetzen, ist gestiegen. In vielen Bevölkerungsgruppen ist es wichtig geworden Konkurrenzangebote wahrzunehmen, um bessere Konditionen zu erzielen – beispielsweise beim Tagesgeldkonto oder sogar um Gebühren zu sparen. Dies ist deshalb bedenklich, da sich die Kosten der Neukundengewinnung in den letzten Jahren erhöht haben. Außerdem ist es viel schwieriger geworden neue Kunden zu gewinnen als die vorhandenen Kunden zu halten.¹

Zudem hat das Vertrauen der Kunden in die Banken nach der Finanzmarktkrise abgenommen. Durch den harten Wettbewerbsdruck im Bankensektor müssen die Banken besondere Maßnahmen einsetzen und Mehrwerte bieten, um die Kunden an sich binden zu können.

Die Bedeutung der Kundenbindung liegt auf der Hand: Zufriedene und überzeugte Kunden werden weitere Leistungen oder Produkte des ihnen vertrauten Anbieters in Anspruch nehmen. Ein weiterer Effekt der Kundenbindung ist, dass der Anbieter von der sehr wichtigen kostenlosen Werbung in Form von positiver Mund-zu-Mund-Propaganda profitieren kann.² Darüber hinaus stellt die Kundenbindung für die Banken einen Prozess der Selbststeuerung zur Zielerreichung dar. Die Bindung der Kunden bietet viele Vorteile, sowohl für den Anbieter als auch den Kunden. Wichtig ist jedoch viel über den Kunden zu wissen, denn es heißt: „Kenne deine Kunden und du weißt, was sie kaufen.“³

1.2 Problemstellung

Als Folge der Finanzmarktkrise 2007/2008 wird über die Kunde-Berater-Beziehung in der Finanzdienstleistungsbranche heftig diskutiert. Die Debatte um enttäuschte Kunden, vermeintlich unprofessionelle Beratungsleistung und Fehlanreize in Vergütungssystemen wird durch die schlechten Erfahrungen verstärkt. Darüber hinaus wirken sich die Vermögens- und Vertrauensverluste unterschiedlich auf die einzelnen Bevölkerungsschichten aus. Wegen der Finanzmarktkrise sind viele verärgert und fühlen sich verunsichert oder sogar hintergangen.⁴

Deshalb herrscht beim Kunden nicht nur Unsicherheit wegen der Marktentwicklung, sondern auch der Art der Beratung, die in der Retrospektive häufig eine produktorientierte Vertriebsleistung darstellte. Durch solch einen geschäftspolitischen Ansatz werden die Kunden nicht zufriedengestellt. Durch unerkannte bzw. unverstandene Kundenbedürfnisse entstehen schwerwiegende Friktionen zwischen dem Beratungsprozess der Bank und dem Nachfrageverhalten des Kunden.⁵ Beim klassischen Vertriebsansatz wird das Produkt in den Vordergrund gestellt, obwohl der Kunde bei einer Beratung nach Informationen und einer Problemlösung sucht.⁶

Deshalb stellt die Wiederherstellung des verlorenen Kundenvertrauens und die damit verbundene Kundenbindung die zentrale Herausforderung im Privatkundengeschäft dar. Nachhaltiges Kundenbindungsmanagement ist in Zeiten sinkender Kundenloyalität ein wesentlicher Erfolgsfaktor.⁷ Daher ist die Erhöhung der Kundenzufriedenheit, die durch eine gute und umfassende Beratung und für die Kunden angepasste Produktangebote erzielt werden kann, ein enorm wichtiger Faktor. Somit soll in einem Beratungsgespräch der Kunde mit seinen individuellen Bedürfnissen und Zielen immer die höchste Wichtigkeitspriorität besitzen. Da die Kundenbindung ein umfassendes, aber dennoch aktuell sehr wichtiges Thema ist, hat die vorliegende Arbeit zum Ziel, die wichtigsten Ansatzpunkte für die Kundenbindung in der Bank zu erläutern und durch eine empirische Untersuchung die starke Abhängigkeit zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung aufzuzeigen.

1.3 Vorgehensweise

Das erste Kapitel ermöglicht mit den Abschnitten Motivation, Problemstellung und Vorgehensweise einen Einstieg in das zurzeit sehr wichtige Thema Kundenbindung im Bankensektor.

Im zweiten Kapitel werden zuerst die Bankleistungen erläutert (2.1) und darauffolgend die Charakteristika einer Kunde-Bank-Interaktion (2.2) dargestellt. Im Kapitel 2.3 werden die jeweiligen Phasen einer Kunde-Bank-Beziehung, die Wahrnehmungsphase, Kennenlernphase, Intensivierungsphase, Routinephase und die Infragestellungsphase detailliert erläutert, da dies eine sehr wichtige Grundlage für das Ausgangsverständnis der Kundenbindung darstellt.

Im dritten Kapitel folgen die Definitionen für die Kundenbindung und das Kundenbindungsmanagement, die für das Verständnis der Thesis erforderlich sind (3.1). Darüber hinaus wird die wirtschaftliche Bedeutung der Kundenbindung (3.2) erläutert, indem deren Relevanz und der Zusammenhang zu anderen wirtschaftlichen Faktoren aufgezeigt wird. Im Kapitel 3.3 erfolgt die Abgrenzung der Kundenbindung von den Begriffen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität und der Zusammenhang der jeweiligen Phasen zum Kundenbindungsprozess wird dargestellt. Im darauffolgenden Kapitel (3.4) werden die für die Bank wichtigsten Determinanten für die Kundenbindung, die Kundenzufriedenheit, das Vertrauen und das Commitment ausführlich beschrieben. Es enthält zudem eine Zusammenfassung weiterer Determinanten wie Variety Seeking, Involvement und Attraktivität der Konkurrenzangebote. Kapitel 3.5 beschäftigt sich mit den Arten der Kundenbindung, der Gebundenheit (3.5.1) und mit den von der Bank gezielt für die Kundenbindung eingesetzten Wechselbarrieren sowie der Verbundenheit (3.5.2). Danach wird das tatsächliche Verhalten der Kunden mit der Verhaltensabsicht erklärt (3.5.3). Zu den Inhalten des Kapitels 3.6 zählt die nachhaltige Kundenbindung durch eine ganzheitliche Finanzplanung. Dabei wird auf die Herausforderungen in der Kundenbindung eingegangen (3.6.1) und darüber hinaus die hohe Bedeutung der Qualität und Zufriedenheit der Mitarbeiter verdeutlicht (3.6.2). Weiter werden die Finanzplanung als Kundenbindungsstrategie (3.6.3), die dazugehörige Methodik für die Finanzplanung (3.6.4) und die Auswirkungen der notwendigen und erfolgreichen Finanzplanungsstrategie ausführlich erläutert (3.6.5).

Im vierten Kapitel wird näher auf das Bankmarketing eingegangen, denn nur ein auf die Kundenbedürfnisse orientiertes Bankmarketing kann das Ziel der Kundenbindung erreichen. Zuerst wird das Marketing als unternehmerische Aufgabe (4.1) dargestellt, anschließend die Kaufentscheidungsprozesse von Bankkunden (4.2) und einige Beispiele für die Kundensegmentierung (4.3). Im Kapitel 4.4 folgen Erläuterungen zu den Marketinginstrumenten Produkt- und Leistungsprogrammpolitik, Preispolitik, Kommunikationspolitik und Distributionspolitik.

Die empirischen Ergebnisse einer durchgeführten Umfrage werden in Kapitel 5 dargestellt und Rückschlüsse daraus gezogen. Das abschließende Kapitel sechs stellt Empfehlungen für die Banken in Bezug auf die Bindung der Kunden auf.

2 Kunde-Bank-Beziehung

2.1 Bankleistungen

Bankleistungen sind immaterielle Güter, die als Ergebnis der Produktion von Dienstleistungen entstehen. Sie sind weder greifbar, sichtbar noch wahrnehmbar. Für eine Übertragung an die Nachfrager wird eine Materialisierung gefordert, deren Form in der Regel von der vom Abnehmer verlangten Nutzenstiftung der Dienstleistung abhängig ist. Die Bankleistungen können in ihrem Dienstleistungscharakter nicht gelagert oder gespeichert werden. Die vermehrte Einbeziehung des Abnehmers einer Bankleistung ist gegen Ende des Produktionsprozesses besonders wichtig. Denn gegensätzlich zur Sachgüterproduktion ist eine Standardisierung der Bankleistungen nur in einem bestimmten Umfang, beispielsweise in Teilbereichen, möglich. Somit wird es den Kunden in manchen Situationen erschwert, den von der Bank angebotenen Preis oder die Qualität einer Leistung zu vergleichen oder zu beurteilen.⁸

Somit wird der bankbetriebliche Leistungsbegriff wie folgt definiert:⁹ „Bankleistungen sind alle von einem Bankbetrieb hervorgebrachten Ergebnisse einer Dienstleistungsproduktion sowohl in Form von absatzfähigen Dienstleistungen (Bankmarktleistungen oder primäre Bankleistungen) als auch in Form von Interbankleistungen und Eigenleistungen (sekundäre Bankleistungen).“¹⁰

Geld- und Bankprodukte sind:¹¹

- „abstrakt und stofflos,
- erklärungsbedürftig und vertrauensempfindlich,
- auf eine direkte und intensive Kundenbeziehung ausgerichtet,
- rechtlich stark normiert,
- leicht imitierbar und nicht patentierbar,
- weder transportfähig noch speicherbar und
- insgesamt besonders zeitkritisch.“¹²

2.2 Charakteristika einer Kunde-Bank-Interaktion

Die bedeutendste Phase des Erklärungsmodells der Bankloyalität ist die Interaktionsphase. Die Erwartungen der Bankkunden treffen hier mit dem Bankangebot zusammen. In der Phase der Leistungserstellung wird das Kundenproblem durch die Kunde-Bank-Interaktion in den Kommunikationskanälen strukturiert, analysiert und gelöst. Dabei wird durch den Interaktionsprozess nicht nur die Qualität der Leistung bestimmt, sondern auch der Grundstein für eine langfristige Geschäftsbeziehung gelegt. Die Bank und der Kunde haben grundsätzlich differenzierte Erwartungen an die Beziehung. Die Bankkunden suchen nach einer bestmöglichen Befriedigung ihrer finanziellen Bedürfnisse und bei der Bank steht die Erreichung eines Deckungsbeitrags aus der Kundenbeziehung im Fokus.¹³

In den letzten Jahren hat sich die Kunde-Bank-Beziehung wesentlich verändert. Die Ursache war die bankseitige Wahrnehmung, dass mit der strategischen Kundenbindung an die Bank nachhaltig höhere Deckungsbeiträge erreicht werden können als mit der Neukundenakquisition.¹⁴

Die Kunde-Bank-Beziehung besitzt einige Charakteristika wie¹⁵ „…längerfristiger Zeithorizont, vertragliche Grundlage, kontinuierliche Inanspruchnahme von Leistungen, Sach-, Kommunikations- und Emotionsebene, Involvement der Bankwahl und Verfügbarkeit von Kundeninformationen“¹⁶, die im Folgenden näher beschrieben werden.

Der Zeithorizont ist das erste Charakteristikum einer Beziehung. Grundsätzlich ist die Kunde-Bank-Beziehung auf einen längerfristigen Zeithorizont ausgelegt. Der Grund dafür ist auf der einen Seite die Finanzprodukte, da sie als Vertrauensgüter gelten und auf der anderen Seite deren investiver Charakter.¹⁷ Beispielsweise investieren die Banken für die Beurteilung der Bonität und Kreditwürdigkeit eines Kreditkunden viel Zeit und Geld. Für den Kunden ergeben sich einerseits administrative Aufwendungen und andererseits psychische Investitionen. Die administrative Aufwendung entsteht bei der Eröffnung einer Bankbeziehung und die psychische Investition z.B. bei der umfassenden Darlegung der finanziellen Lage bei einem Kreditgesuch.¹⁸

Eine Kunde-Bank-Beziehung bedarf im Gegensatz zu Konsumgütern einer vertraglichen Grundlage.¹⁹

Die kontinuierliche Inanspruchnahme von Leistungen durch den Bankkunden ist mit der Dauerhaftigkeit eng verbunden. Dabei sind die regelmäßigen Kontoabfragen oder Zahlungsaufträge der Kunden gemeint.²⁰

Die Bankbeziehung beinhaltet nicht nur reine Zweckkomponente (z.B. Kauf eines Wertpapiers), sondern daneben auch unterschiedliche und intensive psychologische und soziale Austauschprozesse.²¹ Die Interaktionsbeziehung wird nach Diller in eine Sach-, Kommunikations- und Emotionsebene unterschieden.²² Die ökonomische Dimension der Beziehung wird von der sachlichen Beziehungsebene abgedeckt. Hierbei geht es um die Abwicklung ökonomischer Transaktionen und somit zuerst um den ursprünglichen Zweck einer Kunde-Bank-Beziehung. Die Kommunikationsebene ist wegen des Charakters der Bankprodukte wichtig und führt zu einer zusätzlichen relevanten, vom Bankkunden wahrgenommenen Leistungsqualität, wodurch sich eine solide Grundlage für die Bankbindungsentwicklung bildet. Nicht nur die Kommunikationsinhalte der Kunde-Bank-Beziehung, sondern auch die Kommunikationskanäle werden zunehmend wichtiger, weil dadurch die Wege der Kontaktaufnahmen zwischen dem Bankkunden und der Bank bestimmt werden. Die Beziehungen werden stark durch die von den Emotionen ausgelösten Funktionen wie die Nachrichten-, Antriebs- und Kommunikationsfunktion gesteuert.²³ Der Grad der Akzeptanz, Wertschätzung und des Vertrauens, den die Geschäftspartner empfinden, bestimmt, ob sich der Kunde längerfristig zufrieden fühlt und damit an die Bank bindet.²⁴

In einer Untersuchung haben „85“²⁵ Prozent der Befragten zugestimmt, dass die Entscheidung für eine Bankwahl sehr wichtig ist, eine gute Vorüberlegung voraussetzt und detaillierte Informationen verlangt.²⁶ Die Untersuchung verdeutlicht das intensive Involvement der Bankwahl. Die Inanspruchnahme der Leistungen einer Bank im Rahmen einer vorhandenen Kunde-Bank-Beziehung ist hiervon jedoch zu unterscheiden.²⁷

2.3 Phasen einer Kunde-Bank-Beziehung

Durch die Charakteristika der Kunde-Bank-Beziehung wird deutlich, dass die Geschäftsbeziehung ein dynamischer und sich entwickelnder Prozess ist.²⁸

Die Analyse der Phasen der Kunde-Bank-Beziehung ist für den Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen notwendig. Bis eine hohe Intensität der Beziehung erreicht ist, durchlaufen der Kunde und die Bank mehrere Phasen. Die idealtypischen Phasen der Kundenbeziehung werden durch das Modell des Kundenlebenszyklus in der Literatur dargestellt. Die Entwicklung der Kunde-Bank-Beziehung wird auch aus diesem Modell abgeleitet. Je nach Bankkunde können sich Bezeichnung, Anzahl und Dauer der Phasen individuell unterscheiden. Der Übergang zur vorherigen Phase ist auch möglich, da der Ablauf nicht streng chronologisch erfolgt. Die Kundendurchdringungsrate, auch als Share of Wallet bezeichnet, differenziert sich nach der jeweiligen Phase.²⁹ Die Kunde-Bank-Beziehung wird dabei in fünf Phasen unterteilt.

2.3.1 Wahrnehmungsphase

In der Wahrnehmungsphase nimmt die Bank den potenziellen Bankkunden wahr. Vor dem Beginn einer Beziehung, aber auch innerhalb der Wahrnehmungsphase, besteht wegen der Bankleistungseigenschaften als Erfahrungs- und Vertrauensgüter ein Informationsungleichgewicht. Zwischen dem Kunden und der Bank besteht somit eine asymmetrische Informationssituation, die zu Problemen und Unsicherheiten führt.³⁰ Der potenzielle Kunde hat in dieser Phase noch kein bestimmtes Kaufbedürfnis, ist jedoch für Informationen von der Bank offen. Die Unsicherheit versucht er durch vermehrte Informationssuche zu reduzieren. Beim Kunden sind Verhandlungs- und Bewertungsaktivitäten und die Suche nach weiteren Angeboten in dieser Phase deutlich ausgeprägt. In diesem Zeitraum können sich die Kreditinstitute um eine umfangreiche Informationssammlung über den Interessenten bemühen, um die Bedürfnisse und Interessen der potenziellen Kunde zu erkennen.³¹

2.3.2 Kennenlernphase

Die erste Inanspruchnahme der Leistung, meistens eine Zahlungsverkehrsleistung und der persönliche Erstkontakt zwischen dem Kunden und dem Bankmitarbeiter, findet in der Kennenlernphase statt. Da in der Kundenbeziehung die Bindung und Intensität erst schwach ausgeprägt sind, besteht in dieser Phase eine hohe Gefahr eines Geschäftsabbruchs. Damit diese reduziert werden kann, muss die Beziehung die erste Bewährungsprobe überstehen. Ob Bankdienstleistungen weiter nachgefragt werden, ist von den ersten Erfahrungen der neu gewonnenen Kunden während der Leistungsinanspruchnahme abhängig. Positive Erlebnisse führen meistens zu einer Steigerung der Kundendurchdringungsrate. Das Verhalten der Bankkunden ist hier deutlich von Bewertungs- und Verhandlungsaktivitäten und von der Ausschau nach alternativen Angeboten geprägt. Der Wunsch des Kunden nach dem Austausch von Informationen ist wegen seiner Unerfahrenheit mit dem konkreten Angebot des Anbieters relativ hoch.³² Um die Beziehung zu stärken und die Unsicherheiten der Kunden zu minimieren, muss die Bank auf eine hohe Kontakthäufigkeit und -intensität und ebenso auf die Bereitstellung qualitativer Informationen abzielen.³³

2.3.3 Intensivierungsphase

Die Beziehungsqualität kann in der Intensivierungsphase verbessert werden. Durch die zusätzlichen Transaktionen nehmen auch die damit korrelierten Interaktionen zu. Die Kundendurchdringungsrate erhöht sich somit auch mit der steigenden Bankleistungsabnahme durch den Kunden.³⁴ „Die Vertrauensbasis wächst aufgrund kunden- und bankseitig gesammelter Erfahrungen, welche ein gemeinsames geschäftsspezifisches Normen- und Wertesystem und differenzierte Kenntnisse der Eigenschaften des Geschäftspartners auf organisatorischer wie auch auf persönlicher Ebene entstehen lassen.“³⁵ Die Kooperationsbereitschaft kann durch die zunehmende Vertrauensbasis verbessert werden, wodurch auch die Unsicherheiten abgebaut werden. Dies bewirkt ebenso eine offene Kunde-Bank-Kommunikation und fördert das Konstruieren kundenindividueller Problemlösungen. Durch die daraus resultierenden Vorteile wird das Interesse der Kunden und der Bank erhöht die Beziehung langfristig aufrechtzuerhalten. Die Investitionsaktivitäten sind in dieser Phase aus Sicht der Kunden deutlich höher, die Bewertungs- und Verhandlungsaktivitäten verbessern sich auf ein mittleres Level und das Bedürfnis, sich nach weiteren Angeboten umzuschauen, ist gering.³⁶ Der Kunde fokussiert sich auf die Auswahl bestimmter, auf die eigenen Bedürfnisse angepasster Bankleistungen. Da der Kunde in dieser Phase auch Cross-Selling- und Up-Selling-Aktivitäten von der Bank in Anspruch nimmt, wird aus Anbietersicht der Idealwert der Beziehungsqualität erreicht.³⁷

2.3.4 Routinephase

Der Austausch von Informationen stagniert in der Routinephase. Das Maximum der Kundendurchdringungsrate, das in dieser Phase erreicht wird, reduziert sich langsam, wobei die Qualität der Beziehung zwischen dem Kunden und der Bank auf einem höheren Level stagniert und gegen Ende der Routinephase wieder nachlässt.³⁸ Die Phase kann sich über einen langen Zeitraum erstrecken. Die Unsicherheit der Kunden wird enorm vermindert und wegen der regelmäßigen Abläufe minimieren sich auch die Transaktionskosten. Der Bankkunde identifiziert sich zunehmend mit der Bank. Auch die für die Bank bedeutsame Weiterempfehlung erfolgt in dieser Phase. Durch den regelmäßigen Beratungsablauf wird die Suche nach alternativen Anbietern als eher gering eingeschätzt.³⁹ Customer-Care-Maßnahmen werden aufgrund der rasch abnehmenden Bedeutung der alltäglichen bankbezogenen Informationsangebote für den Kunden empfohlen. Bei ihnen stehen die individuellen Kundenbedürfnisse im Vordergrund und es werden dementsprechend angepasste Informationsangebote zur Verfügung gestellt. Damit lassen sich die Aktualität und die Qualität der Bank auf Dauer beweisen und Abwechslung (Variety Seeking) anbieten. Denn der Abwechslungswunsch ist im Finanzdienstleistungssektor stark ausgeprägt, wodurch die Kunden stärker geneigt sind zu einem alternativen Anbieter zu wechseln.⁴⁰

2.3.5 Infragestellungsphase

Aufgrund des Abbaus von Vertrauen und Commitment kann es in dieser Phase zu einer Beziehungsauflösung kommen. Der Prozess der Auflösung kann wegen der zahlreichen internen und externen Einflussfaktoren wie beispielsweise Tod, Heirat oder auch Unzufriedenheit einen differenzierten Verlauf aufweisen. Ein durchgehender Abbau des Commitments wird durch das fehlende Systemvertrauen verursacht, das aufseiten des Kunden zu einer erneuten Suche und intensiven Prüfung alternativer Anbieter führt. Durch die beziehungsexternen Quellen bleibt eine erneute Intensivierung des Commitments aus, wodurch die Geschäftsbeziehung auch endet. Durch die beziehungsinternen Impulse können ähnliche Konsequenzen hervorgerufen werden.⁴¹ Im Allgemeinen sinken in dieser Phase die Kundendurchdringungsrate und die Qualität der Beziehung enorm. Zur gleichen Zeit erhöht sich der Austausch der Informationen leicht,⁴² weil im Normalfall vom Finanzdienstleister Customer-Care-Maßnahmen eingesetzt werden, um dem Abfall des Geschäftes entgegenwirken zu können. Customer-Care-Maßnahmen bieten die Möglichkeit des Informationsaustauschs zwischen Bankexperten und Kunden, aber auch interessierten Gästen, wobei das Internet eine perfekte Kommunikations- und Informationsplattform darstellt, über die der Aufbau von interessenbezogenen Onlinekundenclubs und Communitys gefördert wird. Das rechtzeitige Erkennen der Gefahr der Geschäftsauflösung trägt dazu bei, über die Gestaltung der Geschäftsbeziehung Schaden zu vermeiden oder begrenzen. Dies ist nur durch die Identifizierung der beziehungsinternen und – externen Commitment- und Vertrauensquellen möglich, durch die eine Trennungsphase deutlich wird.⁴³ Als Customer-Care-Maßnahme können verankerte Probleme hinsichtlich Zufriedenheit oder Akzeptanz durch einen Konfliktregelungsdialog wie beispielsweise Onlinebeschwerdeservices gelöst werden.⁴⁴

Beim Scheitern aller Anstrengungen geht die Kunde-Bank-Beziehung in die Trennungsphase über. Die Beziehungsqualität, der Informationsaustausch oder die Kundendurchdringungsrate sinken enorm und das Geschäftsvolumen reduziert sich, was letztendlich zu einer Beendigung der Geschäftsbeziehung führt.⁴⁵

3 Kundenbindung in Banken

3.1 Begriffsbestimmung

Für die Kundenbindung und das Kundenbindungsmanagement gibt es in der wissenschaftlichen Forschung zahlreiche Definitionen.

In vielen Werken wird zwischen der unternehmensbezogenen und der kundenbezogenen Betrachtungsweise differenziert⁴⁶ Die folgenden Definitionen der Kundenbindung und des Kundenbindungsmanagements beziehen sich auf die Anbieterperspektive, da die Maßnahmen der Anbieter für die Stabilisierung der Kundenbeziehung im Vordergrund stehen.⁴⁷

„Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren beziehungsweise auszuweiten.“⁴⁸

„Kundenbindungsmanagement ist die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen.“⁴⁹

Die Einstellungen der Kunden beeinflussen die Geschäftsbeziehungen. Die Kundenbindung ist deswegen als ein psychisches Konstrukt für die Verbundenheit und Verpflichtung der Kunden zu den Anbietern anzusehen. Der Prozess der Kundenbindung kann durch viele Variablen beeinflusst werden. Die wichtigsten sind beispielsweise die Zufriedenheit, das Vertrauen und die Emotionen.⁵⁰

Im Verlauf der Thesis wird die Kundenbindung laut Kundenbindungsdefinition aus Anbietersicht verstanden. Diese Definition erklärt den Prozess der Kundenbindung, die gezielt eingesetzten Wechselbarrieren und die Instrumente der Kundenbindung, berücksichtigt aber auch die kundenbezogenen Sichtweisen.

3.2 Bedeutung der Kundenbindung

Eine gesteigerte Kundenbindung wirkt sich auf Sicherheit, Wachstum, Gewinn- und Rentabilität des Unternehmens aus.⁵¹ Der erste Effekt der gesteigerten Kundenbindung ist die Stabilisierung der Kunde-Anbieter-Beziehung. Daraus resultiert z.B., dass bei einem Fehlverhalten beide Partner toleranter reagieren. Es ist unwahrscheinlicher, dass eine über längere Zeit bestehende Beziehung wegen einmaliger Qualitätsprobleme der Anbieter oder verspäteter Zahlung des Kunden beendet wird. Kunden, die sich an die Anbieter gebunden fühlen, vergleichen deren Angebote im Gegensatz zu Neukunden weniger mit Konkurrenzangeboten. Durch eine gesteigerte Bereitschaft zur Interaktion mit dem Kunden erzielt der Anbieter weitere Vorteile. Denn wenn der Anbieter über mehr Informationen über den Kunden verfügt, kann er die Angebote regelmäßig verbessern und für die Zufriedenheitssteigerung der Kunden einsetzen.⁵²

Der zweite Effekt der Kundenbindung wirkt sich auf das Wachstum der Bank aus. Denn durch eine erhöhte Bindung der Kunden können je Kunde höhere Umsätze erzielt werden. Dies ist beispielsweise durch Cross-Selling realisierbar. Dies bedeutet, dass ein Kunde weitere Produkte aus der Produkt-Leistungs-Palette des Anbieters in Anspruch nimmt. Durch die höhere Bereitschaft der Kunden zu positiver Mund-zu-Mund-Kommunikation kann der Kundenstamm auch ausgeweitet werden. Diese Werbung, die durch die Kunden erfolgt, ist für andere Personen sehr glaubhaft und verursacht keine zusätzlichen Kosten für den Anbieter.⁵³

Der dritte Effekt der Kundenbindung ist, dass durch die Kundenbindungsmaßnahmen der Unternehmensgewinn gesteigert werden kann. Denn die Kosten sind bei einer längeren Kunde-Anbieter-Beziehung niedriger als bei neuen Kundenbeziehungen, da die Aufwendungen für Beratung und Bonitätsprüfungen niedriger sind. Gebundene Kunden können auf der Erlösseite die Rentabilität steigern.⁵⁴ Die Neukundenakquisition nimmt dagegen vermehrt Zeit und Kosten in Anspruch, da sie fünfmal höher einzuschätzen ist als die Kundenbindungskosten anhand eingesetzter Bindungsmaßnahmen.⁵⁵ Diese Kostenreduktion resultiert aus längerfristigen Kundenbeziehungen, wodurch die Betreuungskosten bei einer längeren Zusammenarbeit zwischen Kunde und Anbieter minimiert werden.⁵⁶ Positive Deckungsbeiträge entstehen häufig erst nach einer langen Bindungsdauer.⁵⁷

3.3 Abgrenzung von Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität

Homburg und Bruhn stellen die Kundenzufriedenheit, die Kundenloyalität und die Bindung der Kunden als Phasen eines Prozesses für die Erreichung der Kundenbindung dar.⁵⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung1: Prozesskette der Kundenbindung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Homburg, C./Bruhn, M., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2003, S. 10.

Diese Prozesskette zeigt (siehe Abbildung 1), dass die Erreichung der Kundenbindung erst nach der 3. Phase erfolgt und somit die Phasen nacheinander erlebt werden müssen.⁵⁹ Die Zufriedenheit der Kunden ist von ihrer persönlichen Wahrnehmung abhängig, die aus den erlebten Erfahrungen in Bezug auf die Transaktionen mit der Bank resultiert.⁶⁰ Die Anbieter können die Zufriedenheit der Kunden durch die Dienstleistungsqualität und das Preis-Leistungs-Verhältnis steuern.⁶¹ Die Kunden vergleichen die Erwartungen mit der erlebten Leistungserreichung. Wenn die jeweiligen Leistungen vom Kunden positiv bewertet werden, geht die Phase der Kundenzufriedenheit automatisch in die Loyalitätsphase über. Die Loyalitätsphase zeigt sich bei den Kunden durch eine geringere Bereitschaft zu wechseln, eine Mindesthöhe an Vertrauen und ihre positive Einstellung gegenüber dem Anbieter.⁶² Die Übergangsphase der Loyalitätsphase ist die Kundenbindung, die durch Wiederkäufe, Weiterempfehlungen und eine geringere Preissensitivität der Kunden deutlich wird.⁶³ In der Literatur ist eine starke Abhängigkeit zwischen der Zufriedenheit der Kunden, der Loyalität und der Kundenbindung zu sehen.⁶⁴ Jedoch wird die Prozesskette in der Literatur teilweise kritisiert, weil auch zufriedene Kunden zum Anbieterwechsel neigen können.⁶⁵ In den Banken zeigt sich dies durch Mehrfachbankverbindungen der Kunden, die das Risiko des Wechsels zu einem anderen Anbieter erhöhen.⁶⁶

3.4 Determinanten der Kundenbindung

Die wichtigsten Gründe für die Abwanderung von Bankkunden sind der Wunsch nach Abwechslung, Unzufriedenheit oder das fehlende Vertrauen.⁶⁷ Durch Untersuchungen wurde festgestellt, dass Kundenzufriedenheit, Vertrauen, Commitment und die Attraktivität der Angebote der Konkurrenz eine sehr wichtige Rolle bei der Kundenbindung spielen.⁶⁸ Das Variety Seeking und das Involvement gehören eher zu den leistungsunabhängigen Determinanten, da die Entscheidungen vom Kunden aus getroffen werden und von den Leistungen oft unbeeinflusst sind.⁶⁹ Durch einen Vertrauensaufbau können Kontrollen aus Kundensicht in der bestehenden Kunde-Bank-Beziehung vermindert werden, was sich positiv auf die zukünftigen Geschäfte auswirken würde.⁷⁰ Im Folgenden werden die wichtigsten Determinanten der Kundenbindung in Bezug auf die Bank näher erläutert.

3.4.1 Kundenzufriedenheit

Durch die Annahme, dass zufriedene Kunden auch treue Kunden eines Unternehmens sind, kommt der Kundenzufriedenheit in der wissenschaftlichen Diskussion und auch in der Unternehmenspraxis eine bedeutende Rolle zu. Die Kundenzufriedenheit steht eng mit der Leistungsqualität in Korrelation. Sie stellt das Ergebnis nach einem Vergleich zwischen der Gebrauchserfahrung einer Leistung – der Ist-leistung – und der Sollleistung dar. Die Sollleistung umfasst Wünsche, Idealvorstellungen oder erlebte Erfahrungen. Wenn die Soll- den Istleistungen entsprechen, ergibt sich Zufriedenheit, wobei eine Konfirmation vorliegt. Die positive Diskonfirmation entsteht bei einer Übererfüllung der Sollleistung, die zu Begeisterung führt, und durch negative Diskonfirmation, die aus einer Untererfüllung der Sollleistung resultiert, wird Unzufriedenheit erreicht.⁷¹

Die Bankwahl oder die Nachfrage der Kunden nach einem bestimmten Bankprodukt werden von den Kundenbedürfnissen her als aktivierende Faktoren bestimmt. Die jeweiligen Kundenerwartungen werden wesentlich von den Bedürfnissen beeinflusst. Während zum Beispiel ein Daytrader umfangreichere Funktionalität vom Internet-Banking-Tool seiner Bank erwartet, wie z.B. Real-Time-Börseninformation und -transaktionsausführung, reichen dem Kunden, der wenige Transaktionen im Jahr ausführt, normale Funktionen aus.⁷²

Die Kundenzufriedenheit der Bankkunden kann nicht pauschal erklärt werden. Durch die sechs von Bernet differenzierten Bestimmungsfaktoren können die einzelnen Facetten der Kundenzufriedenheit besser beschrieben werden.⁷³

- Als ein Teil der Anbieterkommunikation wird das Bankimage, durch das die Erwartungshaltung an die Bank beeinflusst wird, stark und bewusst von der Bank selbst gesteuert. Außerdem dient es den Bankkunden als Surrogat für die nur schwer beurteilbare Bankleistungsqualität.⁷⁴
- Wird die Bankwahl von Faktoren wie Image, Bezugsgruppenmeinungen usw. entschieden, so ist die Kundenzufriedenheit während einer Kunde-Bank-Beziehung vor allem durch Bankprodukteigenschaften und die Beziehungsqualität zwischen Kunde und Bank determiniert. Qualität, Preis und die Nutzenerwartungen des Kunden sind die bedeutendsten Elemente eines Bankprodukts. Insbesondere die Problemlösung des Bankproduktes ist entscheidend für die Leistungsqualität. Die Zusatz- und Ergänzungsleistungen sind bei nicht standardisierten Leistungen zusätzlich zu beachten. Dabei sind die Kunde-Bank-Kommunikation und die persönliche Beratung entscheidend. In den Mittelpunkt des Entscheidungsverhaltens des Kunden rücken die Kosten-Nutzen-Aspekte, die sich durch höhere Transparenz auf den Finanzmärkten und die Leistungsaustauschbarkeit ergeben. Je größer die Erwartung des Kunden an seine Bank ist, desto wahrscheinlicher ist die Gefahr der Enttäuschung.⁷⁵ Hinsichtlich der Qualität der Beziehung zwischen dem Kunden und der Bank ist es wichtig, zusätzlich zur ökonomischen Ebene die kommunikativen und emotionalen Kundenerwartungen an die Bank zu berücksichtigen.⁷⁶
- Ein wichtiger Bestimmungsfaktor des Images ist die externe Kommunikation, die ein Instrument zur Beziehungsgestaltung zu den Stakeholdern, Aktionären, dem Staat und der allgemeinen Öffentlichkeit ist und nicht direkt auf die Kunde-Bank-Beziehung wirkt. Dadurch wird die Kundenerwartungshaltung an die Bank indirekt bestimmt, die während der Kundenbeziehung entweder bestätigt oder enttäuscht werden kann.⁷⁷
- Die Reaktionsbereitschaft, auch Responsiveness genannt, ist die Bereitschaft der Bank zur Reaktion auf die Aktionen der Bankkunden. Das Sensorium der Bank, schnell, höflich und freundlich auf angedeutete und unangedeutete Kundenbedürfnisse zu reagieren, wird dabei angesprochen.⁷⁸
- Convenience ist auf die Bequemlichkeit der Kunden beim Zugriff auf die Bankprodukte ausgerichtet. Bei der Kundennähe ist es vor allem wichtig, dem Kunden eine optimale, kundenindividuelle Mischung für Bankzugänge anzubieten. Das Angebot soll aus physischen und virtuellen Zugängen bestehen.⁷⁹
- Unter Zuverlässigkeit wird in der Beziehung zwischen Bank und Kunde die Fairness der Bank verstanden. Die Bank ist für den Kunden erst dann zuverlässig, wenn der erreichte Informationsvorsprung nicht zuungunsten des Kunden ausgenutzt wird.⁸⁰

3.4.2 Vertrauen

Das Kundenvertrauen ist ein sehr oft analysiertes Konstrukt des Beziehungsmarketings.⁸¹ Vertrauen bedeutet die Bereitschaft des Kunden sich auf das Unternehmen und dessen zukünftiges Verhalten ohne jegliche Kontrolle zu verlassen.⁸² Somit werden der Glauben und die Erwartung widergespiegelt, dass der Partner keine Handlungen durchführt, die negative Effekte für den Kunden haben könnten. Einerseits kann der Kunde Vertrauen gegenüber der Bank an sich empfinden und andererseits kann er auch gegenüber den Mitarbeitern Vertrauen aufbauen. Das Kundenvertrauen, unabhängig davon, ob es sich auf einen Mitarbeiter als Vertreter des Unternehmens oder das Unternehmen selbst bezieht, hat positive Wirkungen auf die Kundenbindung bzw. Kundenloyalität.⁸³ Ihm kommt eine bedeutende Funktion zu, da es innerhalb der Beziehungen die Komplexität reduziert. Da durch die Reduktion der Komplexität die Interaktionseffizienz gesteigert wird, ist es als transaktionsübergreifendes Konstrukt anzusehen. Durch individuelle wiederholte Erfahrungen der Interaktion oder über eine längere Zeitspanne anhaltende Leistungsqualität und Kundenzufriedenheit wird das Vertrauen entwickelt.⁸⁴

Das Vertrauen ist ein weiterer Schlüsselfaktor für eine langfristige Beziehung zwischen dem Kunden und der Bank. Dies resultiert aus zwei Gründen, die von der Bankleistung selbst abhängig sind:⁸⁵

- Die abstrakten und immateriellen Leistungen der Bankprodukte sind in ihrem Dienstleistungscharakter sehr erklärungsbedürftig.⁸⁶
- „Bankprodukte sind vertrauensbedürftig, da ihre kaufentscheidenden Eigenschaften weder vor noch nach dem Kauf vom Bankkunden abschließend beurteilt werden können.“⁸⁷

Die Ursachen für das Vertrauen in einer Kundenbankbeziehung sind die Vertrauensbereitschaft und -würdigkeit, die Kundenzufriedenheit, die Kommunikation, das Image und die Fairness. Dadurch lässt sich eine Reduktion des wahrgenommenen Risikos und der Transaktionskosten erreichen, was im Folgenden näher erläutert wird.⁸⁸

Die Voraussetzungen für die Entwicklung des Vertrauens sind, wie oben erwähnt, die Vertrauensbereitschaft des Bankkunden und die Vertrauenswürdigkeit der Bank. Empfindet der Bankkunde die Fachkompetenz und Ehrlichkeit des Beraters als gering, wird er ihm nicht vertrauen können. Die Vertrauenswürdigkeit in der Kundenbeziehung kann durch spezifische Investitionen aufgebaut werden, z.B. durch das Angebot einer umfassenden Vermögenssituationsbeurteilung des Kunden durch die Bank am Anfang der Beziehung. Dadurch fühlt sich der Kunde vom Berater ernst genommen, was den Vertrauensaufbau erleichtert.⁸⁹

Wichtig ist zu wissen, dass die Vertrauensentwicklung nicht nur die persönliche Erfahrung, sondern auch durch fremde Erfahrungen beeinflusst wird. Durch positive Erfahrungen wird Kundenzufriedenheit erreicht, die sich wiederum positiv auf den Vertrauensaufbau auswirkt. Eine entscheidende Rolle bei der Vertrauensförderung spielt die Kunde-Bank-Interaktion. Eine Kommunikationspolitik, bei der die jeweiligen Beratungs-, Informations-, und Interaktionsbedürfnisse der Kunden beachtet werden, beeinflusst den Vertrauensaufbau wesentlich. Die Zeitperspektive muss dabei berücksichtigt werden, weil Vertrauen während der Kundenbeziehung schrittweise aufgebaut wird und weder vom Kunden noch von der Bank erzwungen werden kann.⁹⁰

Für die Geschäftsbeziehung ist auch Fairness ein wichtiger Faktor. Ein Beispiel für fehlende Fairness ist, dass ein Bankkunde während einer Kreditnachfrage finanzielle Probleme nicht anspricht, die zu einem differierenden Bonitätsurteil der Bank führen würden.⁹¹

Der letzte wichtige Faktor für den Vertrauensaufbau ist das Bankimage. Dies wird vor allem bei Bankprodukten wegen der geringen Beurteilbarkeit der Leistungsqualität als Surrogat herangezogen und unterstützt die Vertrauensbildung zur Bank.⁹²

Das Vertrauen hat wiederum zwei Auswirkungen:⁹³

Die Unsicherheit wird durch die Markentreue reduziert. Die Strategie der Markentreue geht davon aus, dass das Vertrauen der Bankkunden in die gewählte Marke besteht. Bei der Risikominimierungsstrategie der Markentreue spielt das Vertrauen eine bedeutende Rolle. Das Kundenvertrauen gibt der Bank während einer bestehenden, längerfristigen Kundenbeziehung die Sicherheit, dass Ungleichgewichte wieder angepasst werden können. Auf der anderen Seite führt das Vertrauen zur Reduktion des wahrgenommenen Risikos, dass die Bank opportunistisch handeln könnte.⁹⁴

Durch die Auswirkungen der vertrauensaufbauenden Ursachen wie die risiko- und transaktionsminimierende Funktion wird die Geschäftsbeziehung weiter gestärkt und der Beitrag zur Kundenbindung erhöht.⁹⁵

3.4.3 Commitment

Unter Commitment wird der starke Beziehungsglaube der Kunden zum Unternehmen bezeichnet, sodass er für die Beziehungsaufrechterhaltung alle Anstrengungen unternehmen würde. Das Commitment des Bankkunden bezieht sich nicht auf einzelne Bankleistungen, sondern auf den Anbieter bzw. auf die Kunde-Berater-Beziehung selbst und stellt somit ein wesentliches beziehungsrelevantes Konstrukt dar. Ein höheres Commitment des Kunden gegenüber der Bank erfolgt mit der besseren Beziehungsbeurteilung des Kunden. Die Gebundenheit des Kunden an die Bank ist abhängig von der Höhe des Commitments. Je höher es ist, desto gebundener wird sich der Kunde gegenüber der Bank auch fühlen, wodurch eine emotionale Wechselbarriere dargestellt werden kann.⁹⁶

Es gibt drei differenzierte Ursachen von Commitment: die vorteilhafte Beziehung, freier Willensakt und das wahrgenommene Commitment der Bank:⁹⁷

- Commitment entsteht aus einer vorteilhaften Beziehung aus Sicht des Kunden. Die vorteilhafte Kunde-Bank-Beziehung geht auf der einen Seite mit einer bestimmten Beurteilungsdauer der Beziehung aus Kundensicht und auf der anderen Seite mit der Abhängigkeit von den Determinanten wie Zufriedenheit und Vertrauen einher. Die Ursache resultiert somit aus der positiven Nutzen- und Kostenfaktorenbeurteilung in Bezug auf die Bankbeziehung.⁹⁸
- Die zweite Ursache ist die innere Verpflichtung. Gegenüber seiner Bank fühlt der Bankkunde sich verpflichtet, weil er deren Normen, Ansichten oder Werte teilt oder meint die Inhalte verteidigen zu müssen. Wegen der Wichtigkeit beispielsweise der Genossenschaftsidee kann der Bankkunde eine innere Verpflichtung gegenüber den Raiffeisenbanken haben.⁹⁹
- Die dritte Ursache des Commitments ist abhängig von der Höhe des vom Bankkunden wahrgenommenen Commitments der Bank.¹⁰⁰ Wird beispielsweise einem Kunden in einer finanziell schwierigen Situation von der Bankseite aus die Treue gehalten, kann aus dem Dankbarkeitsempfinden des Kunden ein Commitment resultieren.¹⁰¹

Die Frage ist jedoch welche Auswirkungen das Commitment in der Beziehung hervorruft. Einerseits reduziert sich die Wahrscheinlichkeit schlechter neuer Erfahrungen der Bankkunden und auf der anderen Seite lassen sich die Kosten und Mühen eines Anbieterwechsels ersparen.¹⁰²

Durch die Vermeidung potenzieller kognitiver Dissonanzen eines Bankwechsels wird sich der Bankkunde fester an seine Bank binden.¹⁰³

3.4.4 Weitere Determinanten

Variety Seeking ist ein Anbieter- oder Markenwechsel, der nur aus dem Abwechslungsbedürfnis der Kunden resultiert. Dabei wird zwischen zwei Motiven differenziert. Das eine sind die interpersonellen Motive, damit ist die Abgrenzung von den individuellen Bezugsgruppen gemeint, das andere die intrapersonellen Motive, worunter die Suche nach Abwechslung und neuen Informationen verstanden wird.¹⁰⁴

Zusätzlich werden die Kunden von der Attraktivität der Konkurrenzangebote beeinflusst. Dabei lassen sich vier Situationen durch die Faktoren Zufriedenheit, Unzufriedenheit und niedrigere oder höhere Konkurrenzangebotsattraktivität darstellen. Wenn die Zufriedenheit der Kunden höher ist als die empfundene Attraktivität der Angebote der Konkurrenz, werden sie nicht wechseln. Die zweite Situation ist gegeben, wenn Zufriedenheit besteht, aber der Kunde die Konkurrenzangebote attraktiver findet, sodass es zu einer Abwanderung des Kunden kommt. In der dritten Situation besteht eine Unzufriedenheit, aber der Kunde findet die Konkurrenzangebote wenig attraktiv und es wird keine Abwanderung erfolgen. Wenn jedoch die Angebote der Konkurrenz für den Kunden attraktiv erscheinen und er mit seinem Anbieter unzufrieden ist, wird eine Abwanderung zur Konkurrenz erfolgen (vierte Situation). Durch diese vier dargestellten Situationen wird deutlich, dass auch zufriedene Kunden abwandern können, wenn ihnen die Konkurrenzangebote attraktiver erscheinen als die wahrgenommene Zufriedenheit.¹⁰⁵ Somit hängt eine fortbestehende Kunde-Bank-Beziehung von der Kundenzufriedenheit mit dem Anbieter und dem Grad der Attraktivität der Angebote der Konkurrenz ab.¹⁰⁶

Involvement ist eine andere Determinante, die Einfluss auf die Kundenbindung nimmt. Es kann als eine persönliche Anteilnahme gesehen werden. Ein Kunde empfindet dabei Sympathie für einen Anbieter oder gegenüber einer Leistung. Deshalb ist es als eine emotionale Determinante anzusehen, da die individuelle Beziehung des Kunden beispielsweise zum Berater, der Bank oder dem Produkt zu betrachten ist.¹⁰⁷ Wie sehr sich das Involvement auf die Kundenbindung auswirkt, ist vom Maß der individuellen Wahrnehmung des Involvements abhängig. Es ist jedoch ersichtlich, dass die Kunden, die ein hohes Involvement wahrnehmen, mehr auf die Qualität des Services Wert legen und weniger auf die Qualität der Beratung.¹⁰⁸

3.5 Arten der Kundenbindung

Durch die Bindungsforschung werden die im Rahmen einer Geschäftsbeziehung laufenden Prozesse und die vom Kunden wahrgenommenen Bindungszustände auf der einen Seite in die Gebundenheit und auf der anderen Seite in die Verbundenheit unterschieden. In Anlehnung an die Gebundenheits- und Verbundenheitsstrategie wird es im Folgenden ersichtlich, dass die Treue der Kunden zu einem Anbieter freiwillig oder unfreiwillig erfolgt. Dabei stellt sich jedoch die Frage der Bedeutung der individuellen Ursachen der Kundenbindung.

Dabei können vier Kundenbindungsarten eingesetzt werden, die in psychologische, technisch-funktionale, ökonomische und vertragliche Wechselbarrieren untergliedert sind. Die ökonomischen, vertraglichen und technisch-funktionalen Wechselbarrieren lösen eine Gebundenheit aus, während durch eine psychologische Wechselbarriere eine Verbundenheit erzielt wird. Von der Bank aus betrachtet können die Determinanten für eine Kundenbindung vorgeplant und gesteuert werden.¹⁰⁹

3.5.1 Gebundenheit

Gebundenheit besteht, wenn der Kunde einen inneren Zustand gegenüber dem Anbieter aufweist, in dem er sich zu Wiederholungskäufen eher gezwungen sieht. Auf Anbieterseite werden dabei gezielt Wechselbarrieren erstellt, durch die der Bankkunde z.B. gehindert wird, die Bankverbindung auf Anhieb und ohne bestimmte Konsequenzen zu beenden.

Diese Wechselbarrieren werden von den Banken aufgebaut und gepflegt. Bei der Gebundenheit zielen die Anbieter darauf ab, die Kunden durch Freiheitseinschränkung an sich zu binden. Am Anfang ist es eine freiwillige Bindung aus Kundensicht, die sich jedoch schnell zu einer unfreiwilligen Bindung entwickeln kann. Dann besteht die Kunde-Anbieter-Beziehungsbindung nicht durch den eigenen Willen des Kunden, sondern wegen der gezielt eingesetzten Wechselbarrieren des Anbieters.¹¹⁰ Somit werden solche Arten von Wechselbarrieren als Hemmnisse verstanden, durch die der Kunde entweder Schwierigkeiten bekommt den Anbieter zu wechseln oder der Wechsel innerhalb der gesetzten Wechselbarrieren sogar unmöglich wird.¹¹¹ Im Folgenden werden die verschiedenen Wechselbarrieren in Bezug auf Gebundenheit und Verbundenheit näher erläutert.

3.5.1.1 Vertragliche Wechselbarrieren

Um juristische Wechselbarrieren handelt es sich bei den vertraglichen Ursachen der Kundenbindung, da der Kunde sich vertraglich zu einer Bankleistung verpflichtet.¹¹² Im Finanzdienstleistungsbereich haben die vertraglichen Wechselbarrieren eine starke Präsenz.¹¹³ Die Verträge sind dabei ein wirksames Instrument die Kunden an die Bank zu binden. Der Austausch von Leistungen und Informationen wird dabei innerhalb eines bestimmten Zeitraums zwischen dem Kunden und der Bank geregelt. Die Kunden werden durch Vertragsvereinbarungen für eine geregelte Zeitdauer an den Anbieter gebunden.¹¹⁴ Aus den Verträgen werden die Rechte und Pflichten des Kunden und der Bank ersichtlich.¹¹⁵ Die Kunde-Bank-Beziehung wird kontinuierlich durch Verträge abgewickelt.¹¹⁶ Die Hypothekarverträge, die für eine feste Dauer abgeschlossen werden, sind ein typisches Beispiel für die vertragliche Wechselbarriere. Durch die Festhypothek wird der Kunde z.B. für sechs Jahre an die Bank gebunden und deren Auflösung ist mit zusätzlichen Gebühren verbunden.¹¹⁷ In den Finanzierungsverträgen sind auch Pönaleklauseln enthalten, die zu entsprechenden Spesen bei einer früheren Tilgung des Kredits führen, da die Bindungsfrist nicht eingehalten wurde.¹¹⁸ Diese Art der Wechselbarriere setzt keine Kundenzufriedenheit voraus. Wenn der Kunde sich für eine bestimmte Dauer, z.B. mit einer sechsjährigen Festhypothek, an die Bank bindet, sich jedoch während der Laufzeit Unzufriedenheit entwickelt, bleibt er dennoch bis zum Vertragsablauf an die Bank gebunden.¹¹⁹ Darüber hinaus sind die Giro-, Makler- oder auch Darlehensverträge weitere typische Verträge. Da die Geschäfte unabhängig von den individuellen Vertragstypen über die Konten abgewickelt werden, bestehen im Allgemeinen immer Kontoverträge.¹²⁰ Die Kunde-Bank-Beziehung kann aus Banksicht durch die Verträge stabilisiert werden.¹²¹

3.5.1.2 Technisch-funktionale Wechselbarrieren

Bei der technisch-funktionalen Gebundenheit besteht der Bezug in technischer Hinsicht. Durch die Verwendung der Technikstandards, die manchmal für den Kunden mit Kosten verbunden sind, wird der Kunde psychologisch gebunden.¹²² Auch durch einen Wechsel zu einem alternativen Anbieter können Beschaffungs- und Kompatibilitätsschwierigkeiten auftreten.¹²³ Die Technologieentwicklung in den Banken befindet sich derzeit auf einem hohen Level. Dabei sind die Geldautomaten, Selbstbedienungsterminals, das Onlinebanking und das Mobile Banking zu erwähnen.¹²⁴ Durch eine verstärkte Aufstellung von Geldautomaten kann die Kundenbindung weiter verstärkt werden sowie eine psychologische Wechselbarriere durch den Bequemlichkeitsfaktor und eine ökonomische Wechselbarriere durch die Preissensibilität erreicht werden.¹²⁵ Online Banking stellt eine starke technische Kundenbindung dar, da die Bankkunden durch die Verfügungsstellung des Online Bankings sich stärker an die eigene Bank gebunden fühlen.

3.5.1.3 Ökonomische Wechselbarrieren

Durch die Beurteilung von Kosten und Nutzen durch den Kunden können ökonomische Wechselbarrieren entstehen.¹²⁶ Wenn der Wechsel zu alternativen Anbietern für den Kunden aus Kostensicht unattraktiv erscheint, entstehen ökonomische Wechselbarrieren.¹²⁷ Wenn zum Beispiel vom Bankkunden aus Investitionen durchgeführt werden, um die Bankverbindung auszubauen, resultieren dadurch ökonomische Wechselkosten. Durch das Wechseln der Bank entstehen z.B. enorme finanzielle Aufwendungen. Auch der Verzicht auf bestimmte Sonderkonditionen als Stammkunde verursacht ökonomische Kosten.¹²⁸

Die Erhöhung der Wechselbarrieren und die damit verbundene Verstärkung der Kundenbindung kann durch die Steuerung der Kosten-Nutzen-Komponenten über die im Folgenden drei genannten Strategien durch die Bank erfolgen.¹²⁹

[...]

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¹ Vgl. Ziegler, S./Sohl, M., Moderner Bankvertrieb, 2011, S. 21.

² Vgl. Rieder, U., Kundenbindung (Internetquelle), 2016, Stand: 04. Januar 2017.

³ Vgl. Raab, G./Lorbacher N., Customer Relationship Management, 2002, S. 11.

⁴ Vgl. Ziegler, S./Sohl, M., Moderner Bankvertrieb, 2011, S. 39.

⁵ Vgl. Jakob, R., Financial Planning, 2007, S. 155.

⁶ Vgl. Ziegler, S./Sohl, M., Moderner Bankvertrieb, 2011, S. 40.

⁷ Vgl. ebenda, S. 41.

⁸ Vgl. Eilenberger, G., Bankbetriebswirtschaftslehre, 2012, S. 172.

⁹ Vgl. ebenda.

¹⁰ Eilenberger, G., Bankbetriebswirtschaftslehre, 2012, S. 172.

¹¹ Vgl. Bacher, U., Bankmanagement kompakt, 2012, S. 109.

¹² Bacher, U., Bankmanagement kompakt, 2012, S. 109.

¹³ Vgl. Polan, R., Bankloyalität, 1995, S. 89.

¹⁴ Vgl. Bernet, B./Held, P., Relationship Banking, 2012, S. 3f.

¹⁵ Vgl. Deplazes, C., Bankloyalität im Internetzeitalter, 2002, S. 100.

¹⁶ Deplazes, C., Bankloyalität im Internetzeitalter, 2002, S. 101.

¹⁷ Vgl. Lohmann, F., Loyalität von Bankkunden, 1997, S. 18.

¹⁸ Vgl. Deplazes, C., Bankloyalität im Internetzeitalter, 2002, S. 101.

¹⁹ Vgl. ebenda.

²⁰ Vgl. ebenda.

²¹ Vgl. ebenda.

²² Vgl. ebenda, S. 102.

²³ Vgl. Trommsdorf, V./Teichert, T., Konsumentenverhalten, 2011, S. 61.

²⁴ Vgl. Deplazes, C., Bankloyalität im Internetzeitalter, 2002, S. 102.

²⁵ Lohmann, F., Loyalität von Bankkunden, 1997, S. 23.

²⁶ Vgl. ebenda, S. 23.

²⁷ Vgl. Deplazes, C., Bankloyalität im Internetzeitalter, 2002, S. 102.

²⁸ Vgl. ebenda.

²⁹ Vgl. Nkoa, C., Effiziente Gestaltung, 2006, S. 28.

³⁰ Vgl. Salmen, S., Bankgeschäft, 2003, S. 189.

³¹ Vgl. Nkoa, C., Effiziente Gestaltung, 2006, S. 28.

³² Vgl. Richter-Mundani, S., Kundenbindungssysteme für Kreditinstitute, 1999, S. 145.

³³ Vgl. Nkoa, C., Effiziente Gestaltung, 2006, S. 29.

³⁴ Vgl. Salmen, S., Bankgeschäft, 2003, S. 191.

³⁵ Nkoa, C., Effiziente Gestaltung, 2006, S. 29.

³⁶ Vgl. Hentschel, B., Dienstleistungsqualität, 1992, S. 27ff.

³⁷ Vgl. Nkoa, C., Effiziente Gestaltung, 2006, S. 29.

³⁸ Vgl. Diller, H., Beziehungs-Marketing, 1995, S. 59f.

³⁹ Vgl. Salmen, S., Bankgeschäft, 2003, S. 192.

⁴⁰ Vgl. Peter, S., Marketingziel, 1997, S. 101-103.

⁴¹ Vgl. Schmitz, G., Dynamik, 2001, S. 26-28.

⁴² Vgl. Diller, H., Beziehungs-Marketing, 1995, S. 58.

⁴³ Vgl. Schmitz, G., Dynamik, 2001, S. 28.

⁴⁴ Vgl. Hansen, U., Marketing, 1996, S. 42.

⁴⁵ Vgl. Diller, H., Beziehungs-Marketing, 1995, S. 58.

⁴⁶ Vgl. Demiri, A., Bestimmungsfaktoren der Kundenbindung, 2004, S. 20.

⁴⁷ Vgl. Bagusat, A., Kundenbindungsstrategien, 2006, S. 14.

⁴⁸ Bruhn, M./Homburg, C., Kundenbindungsmanagement, 2010, S. 8.

⁴⁹ Bruhn, M./Homburg, C., Kundenbindungsmanagement, 2010, S. 8.

⁵⁰ Vgl. Bruhn, M./Homburg, C., Handbuch, 1998, S. 42f.

⁵¹ Vgl. Pohlmann, C., Unternehmenserfolg (Internetquelle), 2016, Stand: 23. Oktober 2016.

⁵² Vgl. ebenda.

⁵³ Vgl. ebenda.

⁵⁴ Vgl. Pohlmann, C., Unternehmenserfolg (Internetquelle), 2016, Stand: 23. Oktober 2016.

⁵⁵ Vgl. Schneider, W., Kundenzufriedenheit, 2000, S. 40.

⁵⁶ Vgl. Meffert, H./Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S. 101.

⁵⁷ Vgl. Reichheld, F., Loyalitäts-Effekt, 1997. S. 49f.

⁵⁸ Vgl. Bruhn, M./Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2003, S. 9f.

⁵⁹ Vgl. Brost, H./Neske, R./Wrabretz, W., Vertriebssteuerung, 2008, S. 292.

⁶⁰ Vgl. Hippner, H./Wilde, K., Grundlagen des CRM, 2006, S. 32.

⁶¹ Vgl. Zerres, C./Wolf, E./Zerres, M., Kundenbindung, 2009, S. 7.

⁶² Vgl. Oehler, A., Retail Banking (Internetquelle), 2004, S. 26, Stand: 24. Oktober 2016.

⁶³ Vgl. Hippner, H./Wilde, K., Grundlagen des CRM, 2006, S. 32.

⁶⁴ Vgl. Renker, C., Relationship Marketing, 2003, S. 63.

⁶⁵ Vgl. Bruhn, M./Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2003, S. 253.

⁶⁶ Vgl. Oehler, A., Retail Banking (Internetquelle), 2004, S. 26, Stand: 24. Oktober 2016.

⁶⁷ Vgl. Peter, S., Kundenbindung als Marketingziel, 2001, S. 100ff.

⁶⁸ Vgl. Koot, C., Kundenbindungspotential, 2005, S. 175.

⁶⁹ Vgl. Garnefeld, I., Kundenbindung durch Weiterempfehlung, 2008, S. 47.

⁷⁰ Vgl. Hippner, H./Wilde, K., Grundlagen des CRM, 2006, S. 74f.

⁷¹ Vgl. Krafft, M., Kundenbindung und Kundenwert, 2007, S. 21.

⁷² Vgl. Deplazes, C., Bankloyalität im Internetzeitalter, 2002, S. 105.

⁷³ Vgl. Bernet, B./Held, P., Relationship Banking, 1998, S. 13ff.

⁷⁴ Vgl. Deplazes, C., Bankloyalität im Internetzeitalter, 2002, S. 106.

⁷⁵ Vgl. Deplazes, C., Bankloyalität im Internetzeitalter, 2002, S. 106.

⁷⁶ Vgl. ebenda, S. 107.

⁷⁷ Vgl. ebenda.

⁷⁸ Vgl. ebenda.

⁷⁹ Vgl. ebenda.

⁸⁰ Vgl. Deplazes, C., Bankloyalität im Internetzeitalter, 2002, S. 107.

⁸¹ Vgl. Steinhoff, L., Loyalitätswirkung, 2014, S. 19.

⁸² Vgl. Bruhn, M., Relationship Marketing, 2013, S. 89.

⁸³ Vgl. Steinhoff, L., Loyalitätswirkung, 2014, S. 19.

⁸⁴ Vgl. Bruhn, M., Relationship Marketing, 2013, S. 89.

⁸⁵ Vgl. Bernet, B./Held, P., Relationship Banking, 1998, S. 25f.

⁸⁶ Vgl. Deplazes, C., Bankloyalität im Internetzeitalter, 2002, S. 112.

⁸⁷ Deplazes, C., Bankloyalität im Internetzeitalter, 2002, S. 112.

⁸⁸ Vgl. Jung, S., Management von Geschäftsbeziehungen, 1999, S. 196.

⁸⁹ Vgl. Deplazes, C., Bankloyalität im Internetzeitalter, 2002, S. 113.

⁹⁰ Vgl. ebenda, S. 114.

⁹¹ Vgl. Deplazes, C., Bankloyalität im Internetzeitalter, 2002, S. 114.

⁹² Vgl. ebenda.

⁹³ Vgl. Jung, S., Management von Geschäftsbeziehungen, 1999, S. 192ff.

⁹⁴ Vgl. Deplazes, C., Bankloyalität im Internetzeitalter, 2002, S. 115.

⁹⁵ Vgl. ebenda.

⁹⁶ Vgl. Bruhn, M., Relationship Marketing, 2013, S. 90.

⁹⁷ Vgl. Dittrich, S., Kundenbindung als Kernaufgabe, 2000, S. 86f.

⁹⁸ Vgl. Deplazes, C., Bankloyalität im Internetzeitalter, 2002, S. 116.

⁹⁹ Vgl. ebenda.

¹⁰⁰ Vgl. ebenda, S. 117.

¹⁰¹ Vgl. ebenda.

¹⁰² Vgl. Lohmann, F., Loyalität von Bankkunden, 1997, S. 80f.

¹⁰³ Vgl. Deplazes, C., Bankloyalität im Internetzeitalter, 2002, S. 117.

¹⁰⁴ Vgl. Garnefeld, I., Kundenbindung durch Weiterempfehlung, 2008, S. 54.

¹⁰⁵ Vgl. ebenda, S. 52ff.

¹⁰⁶ Vgl. Peter, S., Kundenbindung als Marketingziel, 2001, S. 98.

¹⁰⁷ Vgl. Bagusat, A., Kundenbindungsstrategien, 2006, S. 93f.

¹⁰⁸ Vgl. Garnefeld, I., Kundenbindung durch Weiterempfehlung, 2008, S. 56f.

¹⁰⁹ Vgl. Deplazes, C., Bankloyalität im Internetzeitalter, 2002, S. 120.

¹¹⁰ Vgl. Kotler, P./Keller, K./Bliemel, F., Marketing-Management, 2007, S. 63f.

¹¹¹ Vgl. Garnefeld, I., Kundenbindung durch Weiterempfehlung, 2007, S. 51.

¹¹² Vgl. Bruhn, M./Homburg, C., Kundenbindungsmanagement, 2010, S. 284.

¹¹³ Vgl. Bruhn, M./Georgi, D., Dienstleistungsmanagement in Banken, 2006, S. 21.

¹¹⁴ Vgl. Bruhn, M./Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2003, S. 11.

¹¹⁵ Vgl. Bagusat, A., Kundenbindungsstrategien, 2006, S. 87f.

¹¹⁶ Vgl. Perczynski, H./Grill, W., Wirtschaftslehre des Kreditwesens, 2002, S. 58f.

¹¹⁷ Vgl. Deplazes, C., Bankloyalität im Internetzeitalter, 2002, S. 122.

¹¹⁸ Vgl. Bruhn, M./Homburg, C., Kundenbindungsmanagement, 2010, S. 284.

¹¹⁹ Vgl. Deplazes, C., Bankloyalität im Internetzeitalter, 2002, S. 122.

¹²⁰ Vgl. Perczynski, H./Grill, W., Wirtschaftslehre des Kreditwesens, 2002, S. 58f.

¹²¹ Vgl. Bruhn, M./Georgi, D., Dienstleistungsmanagement in Banken, 2006, S. 172.

¹²² Vgl. Deplazes, C., Bankloyalität im Internetzeitalter, 2002, S. 121.

¹²³ Vgl. Bruhn, M./Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2003, S. 11.

¹²⁴ Vgl. Richter-Mundani, S., Kundenbindungssysteme für Kreditinstitute, 1999, S. 14f.

¹²⁵ Vgl. Daniel, J., Ertragssteigerungen, 2001, S. 34.

¹²⁶ Vgl. Deplazes, C., Bankloyalität im Internetzeitalter, 2002, S. 121.

¹²⁷ Vgl. Bruhn, M./Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2003, S. 11.

¹²⁸ Vgl. Demiri, A., Bestimmungsfaktoren der Kundenbindung, 2004, S. 133.

¹²⁹ Vgl. Deplazes, C., Bankloyalität im Internetzeitalter, 2002, S. 151.