Quellenberufungen und die Gleichsetzung von Erzähler-Ich und handelndem Ich im Märe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Geschäftsmodellcontrolling im digitalen Zeitalter
2.1 Definition relevanter Begriffe
2.2 Struktur von Geschäftsmodellen – BUSINESS MODEL CANVAS
2.3 Abgrenzung digitalisierter Geschäftsmodelle
2.3.1 Merkmale und Erfolgsfaktoren
2.3.2 Typologie
2.4 Ansatzpunkte für das Controlling

3 Fallstudie FACEBOOK INC
3.1 Unternehmensprofil
3.2 BUSINESS MODEL CANVAS der FACEBOOK INC
3.3 Analyse des Geschäftsmodells
3.3.1 Strategische Perspektive
3.3.2 Operative Perspektive
3.3.3 Erkenntnisse der Analyse

4 Kritische Zusammenfassung und Ausblick

Anhang mit Anhangsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Geschäftsmodelle im Controllingsystem der Unternehmung

Abb. 2: Elemente der BUSINESS MODEL CANVAS

Abb. 3: Value Proposition Canvas

Abb. 4: Einfluss der Digitalisierung auf die Geschäftsmodellkomponenten

Abb. 5: Kostenstruktur digitaler Geschäftsmodelle

Abb. 6: Einflussfaktoren auf Geschäftsmodell und Performance

Abb. 7: Erweitertes Konzept der Balanced Scorecard

Abb. 8: FACEBOOK's Kundensegmente

Abb. 9: Übersicht über FACEBOOK‘s Community Lifecycle

Abb. 10: FACEBOOK's operative Kostenstruktur

Abb. 11: FACEBOOK's Erlösströme

Abb. 12: FACEBOOK's BUSINESS MODEL CANVAS

Abb. 13: Durchschnittliche Nutzungsdauer von Facebook pro Tag

Abb. 14: Wettbewerbsmatrix ausgewählter sozialer Dienste

Abb. 15: ARPU-Entwicklung

Abb. 16: Entwicklung Werbeumsätze nach Kanälen

Abb. 17: Entwicklung ausgewählter Kosten

Abb. 18: BUSINESS MODEL CANVAS Vorlage

Abb. 19: FACEBOOK's Value Proposition Canvas

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Unterschiede zwischen Geschäftsmodell und Strategie

Tab. 2: Merkmale und Erfolgsfaktoren digitaler Geschäftsmodelle

Tab. 3: Erlösformen digitaler Geschäftsmodelle

Tab. 4: Typologie digitaler Geschäftsmodelle (4C-Net Modell)

Tab. 5: Die 10 größten Unternehmen der Welt nach Marktwert (2016)

Tab. 6: Wettbewerbsvorteile der FACEBOOK INC

Tab. 7: Balanced Scorecard der FACEBOOK INC

Tab. 8: Kennzahlenermittlung im Rahmen der Geschäftsmodellanalyse

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

Ad Advertisement

AI Artificial Intelligence

Anm. d. Verf. Anmerkung des Verfassers

API Application Programming Interface

App Application bzw. Applikation

AR Augmented Reality

ARPU Average Revenue Per User

B2C Business-to-Consumer

BMC Business Model Canvas

BMWi Bundesministerium für Wirtschaft und Energie

BSC Balanced Scorecard

Capex Capital Expenditures

DAU Daily Active User

Diss. Dissertation

et al. et alii (und andere, lat.)

F&E Forschung und Entwicklung

Hrsg. Herausgeber

i.e.S. im engeren Sinne

INC. Incorporated (US-amerikanische Gesellschaftsform)

IP Intellectual Property

Jg. Jahrgang

MAU Monthly Active User

pp Prozentpunkte

Q Quartal

S. Seite

Tab. Tabelle

VR Virtual Reality

1 Einleitung

Die Digitalisierung der Wirtschaft wird schon längst als einer der wegweisenden Zukunftstrends in Wissenschaft und Praxis diskutiert. Laut einer 2016 durchgeführten, gleichnamigen Studie im Auftrag des Digitalverbandes BITKOM, stellt die Digitalisierung des eigenen Unternehmens dennoch für immerhin 72 % aller 507 befragten deutschen Unternehmen eine aktuelle Herausforderung dar. Damit wird der Digitalisierung mit großem Abstand mehr Bedeutung als bspw. interner Herausforderungen oder politischer Krisen zugesprochen. Ganze 64 % aller teilnehmenden Geschäftsführer und Vorstände vermuten hierbei insbesondere Veränderungen in Bezug auf das eigene Geschäftsmodell. Dem Großteil der Unternehmen sind der gegenwärtige digitale Wandel und der hieraus erforderliche Handlungsbedarf also durchaus bewusst. Dennoch sehen sich mehr als die Hälfte (59 %) dieser Unternehmen eher als Nachzügler, wenn es darum geht die Herausforderungen der Digitalisierung aktiv zu steuern.¹

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Disruptive Technologien, kürzere Produktlebenszyklen, sowie sich wandelnde Kundenbedürfnisse bezeichnen nur einige dieser Herausforderungen, mit denen sich Unternehmen gegenwärtig konfrontiert sehen. Intensiverer Wettbewerb, eine veränderte Wettbewerbslandschaft und damit neue Anforderungen an Management und Controlling folgen dieser dynamischen Umfeldentwicklung.² Die Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile erfordert dabei zunehmend der Differenzierung anhand eines überlegenen Kundennutzens als auch einer niedrigen Kostenstruktur.³ Der mit diesen Veränderungen einhergehende Paradigmenwechsel von klassischer zu digitaler Wertschöpfung „(…) has created a gap between the business strategy and business processes. Translating business strategy into business process has become much more of a challenge.“⁴ Mit der Digitalisierung unternehmerischer Aktivitäten reichen demnach traditionelle Steuerungseinheiten der Unternehmensführung nicht mehr alleinig aus, um auf Chancen und Herausforderungen gezielt reagieren zu können.⁵ Vielmehr bedarf es eines alternativen Ansatzes, welcher ganzheitlich das Zusammenspiel der Elemente zur Wertgenerierung berücksichtigt.

In den vergangenen Jahren wird daher das Geschäftsmodellkonzept von Wissenschaft und Praxis verstärkt aufgegriffen.⁶ Trotz seiner inflationären Verwendung existiert jedoch bislang keine allgemeingültige Definition des Begriffs Geschäftsmodell. Dieses Fehlen eines einheitlichen Begriffsverständnisses ist einerseits den multidisziplinären Forschungsbemühungen zu Geschäftsmodellen geschuldet.⁷ Andererseits lässt sich dies auf einen Mangel an klarer Unterscheidung zwischen Geschäftsmodellen, Strategien und deren operativer Umsetzung zurückführen.⁸ Obwohl zwar jedes Unternehmen über ein Geschäftsmodell verfügt,⁹ liegt im unternehmerischen Sprachgebrauch zumeist keine formalisierte Begriffsverwendung und demnach kein übergreifendes Konzeptverständnis vor.¹⁰ Der klaren Abgrenzung zu anderen Steuerungseinheiten, sowie der Kenntnis des eigenen Geschäftsmodells kommt jedoch eine kritische Bedeutung für die Wahrnehmung der Potenziale des digitalen Zeitalters zu.¹¹

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die geschilderten Herausforderungen, welche aus der Digitalisierung der Wertschöpfungsaktivitäten eines Unternehmens resultieren, stellen den Ausgangspunkt der Arbeit dar, aus dem sich die folgende Forschungsfrage ableitet.

Wie lassen sich digitalisierte Geschäftsmodelle am Beispiel der FACEBOOK INC. anhand der BUSINESS MODEL CANVAS identifizieren und basierend auf der Geschäftsberichterstattung der letzten fünf Jahre analysieren?

Auf Basis dieser Schlüsselfrage lassen sich wiederum folgende Unterfragen bilden, die einerseits einen engen Bezug zur Hauptfrage aufweisen und andererseits eine erhebliche Relevanz für deren Beantwortung besitzen.

1. Welche Erfolgsfaktoren bestimmen das Erfolgspotenzial eines digitalisierten Geschäftsmodells?
2. Wie kann der Erfolg des digitalen Geschäftsmodells der FACEBOOK INC. quantifiziert und anhand unternehmensspezifischer Kennzahlen und Werttreiber beurteilt werden?
3. Welche Wettbewerbsvorteile werden am Beispiel des digitalisierten Geschäftsmodells der FACEBOOK INC. generiert?

Aufbauend auf der entwickelten Forschungsfrage und den daraus abgeleiteten Unterfragen besteht das Vorgehen dieser Arbeit darin, den Forschungsstand zu digitalen Geschäftsmodellen literaturbasiert aufzuarbeiten. Hierzu bedarf es der interdisziplinären Integration unterschiedlichster Theorieansätze, welche auf ihren Bezug zu digitalen Geschäftsmodellen geprüft werden. Dabei bemühen sich die Ausführungen innerhalb der Arbeit generell darum, sowohl beschreibende, als auch erklärende Aussagen zum Untersuchungsgegenstand Geschäftsmodell zu liefern.

Einleitend thematisiert diese Arbeit in Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen im Zusammenhang mit dem Geschäftsmodellcontrolling im digitalen Zeitalter. Während zu Beginn relevante Begrifflichkeiten definiert werden, verdeutlicht die nachfolgende Vorstellung der BUSINESS MODEL CANVAS (im Folgenden mit BMC abgekürzt) die Struktur des Geschäftsmodells. Die Darstellung der BMC an dieser Stelle schafft damit die Basis für deren praxisbezogenen Einsatz im weiteren Verlauf der Arbeit. Im Anschluss daran erfolgt eine Abgrenzung digitalisierter Geschäftsmodelle. Da diese sich erheblich von klassischen unterscheiden, werden deren Merkmale und Erfolgsfaktoren näher erörtert. Hierauf aufbauend soll schließlich eine mögliche Typologie digitalisierter Geschäftsmodelle präsentiert werden. Zum Abschluss des Kapitels erfolgt unter Punkt 2.4 eine Diskussion denkbarer Ansätze für das Controlling und besonders für das Performance Measurement.

In Kapitel 3 der Untersuchung wird eine Fallstudie am Beispiel der FACEBOOK INC. (im Folgenden mit FACEBOOK abgekürzt) erarbeitet. Einleitend soll dabei das Unternehmen profilartig vorgestellt werden. Darauf aufbauend wird dessen digitales Geschäftsmodell anhand der BMC auf Basis der internen Berichterstattung und externer Informationen identifiziert. Durch die gewählte Vorgehensweise wird exemplarisch die Beschreibung und Visualisierung eines digitalen Geschäftsmodells aufgezeigt. Anschließend erfolgt die Analyse des eben identifizierten Geschäftsmodells aus strategischer, sowie operativer Perspektive. Mit der Zielsetzung die Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung gezielter steuern zu können, wird somit die theoretische Fundierung einer praxisorientierten Anwendung unterzogen. Die Erkenntnisse der Analyse des Geschäftsmodells, inklusive dessen geschaffener Wettbewerbsvorteile, werden unter Punkt 3.3.3 diskutiert. Die Arbeit schließt in Kapitel 4 mit einer kritischen Zusammenfassung und einem Ausblick zum Untersuchungsgegenstand.

2 Geschäftsmodellcontrolling im digitalen Zeitalter

Der Ausdruck Geschäftsmodell wird als Schlüsselbegriff exemplarisch mit der Periode der Digital Economy (ab 1990) und dem einhergehenden Kulturwandel in Wirtschaft und Gesellschaft verbunden.¹² In dieser zunehmend von Komplexität und Unsicherheit geprägten Umwelt, erfährt das Geschäftsmodell etwa anlässlich der Analyse, Organisation und Beschreibung der Geschäftstätigkeit besondere Relevanz.¹³ Für den erfolgreichen Praxistransfer des Geschäftsmodellkonzepts bedarf es jedoch eines einheitlichen Begriffsrahmens. Nachfolgende Ausführungen dienen damit dem initialen Verständnis und der Einordnung des Geschäftsmodells in den Gesamtkontext der Unternehmung.

2.1 Definition relevanter Begriffe

Ihrem Modellcharakter entsprechend, handelt es sich bei Geschäftsmodellen stets um eine vereinfachte Darstellung der Realität.¹⁴ Weiterhin existieren innerhalb der Literatur zahlreiche konkrete Definitionen zu Geschäftsmodellen, weshalb nachfolgend lediglich ausgewählte Auffassungen vorgestellt werden.¹⁵ Einen der ersten Erklärungsansätze des Begriffs business model liefert TIMMERS (1998), indem er das Geschäftsmodell als die Unternehmensarchitektur beschreibt, die Produkte, Leistungen, Informationen und Akteure miteinander verbindet.¹⁶ Im Kontext elektronischer Märkte sind dessen Ausführungen besonders von Einflüssen der Wirtschaftsinformatik geprägt, dem Ursprung der Diskussion um Geschäftsmodelle. Aufbauend auf dieser Interpretation stellt TEECE (2010) den zu generierenden Kundennutzen in den Fokus seiner Überlegungen zum Geschäftsmodellbegriff.¹⁷ Gerade die Betonung der Wertschaffung für den Kunden verdeutlicht dabei den Wandel zu einem vermehrt betriebswirtschaftlichen Begriffsverständnis.¹⁸ Laut WIRTZ (2016) „(…) stellt [ein Geschäftsmodell, Anm. d. Verf.] eine stark vereinfachte und aggregierte Abbildung der relevanten Aktivitäten einer Unternehmung dar. Es erklärt wie durch die Wertschöpfungskomponente einer Unternehmung vermarktungsfähige Informationen, Produkte und/oder Dienstleistungen entstehen. Neben der Architektur der Wertschöpfung werden die strategische sowie die Kunden- und Marktkomponente berücksichtigt, um das übergeordnete Ziel der Generierung beziehungsweise Sicherung des Wettbewerbsvorteils zu realisieren.“¹⁹ Mit diesem neueren Definitionsansatz werden die beiden erwähnten Perspektiven verbunden und der Bezug des Geschäftsmodells zur Unternehmensstrategie betont. Aufgrund ihrer Aktualität und Ganzheitlichkeit dient die Definition nach WIRTZ im Rahmen der Arbeit als Referenz für den Geschäftsmodellbegriff.

Trotz möglicher Wechselwirkungen zwischen Strategie und Geschäftsmodell handelt es sich hierbei um unterschiedliche Analyseeinheiten. Beide Ausdrücke werden jedoch in Literatur und Praxis teilweise synonym verwendet.²⁰ Während die Unternehmensstrategie ein Maßnahmenbündel zur Erreichung langfristiger Ziele darstellt,²¹ definiert das Geschäftsmodell die Logik mit der Werte generiert und abgeschöpft werden.²² Steht im Mittelpunkt des Geschäftsmodells der Kunde und dessen Bedürfnisse, so konzentriert sich die Strategie vorwiegend auf die Wettbewerbssituation. Mit der nachhaltigen Bedürfnisbefriedigung des Kunden durch ein schwer zu imitierendes Geschäftsmodell, wird dabei nicht zuletzt die Schaffung eines Wettbewerbsvorteils beabsichtigt.²³ Wie also bereits die Begriffsdefinition nach WIRTZ verdeutlicht, unterscheiden sich Geschäftsmodell und Strategie weniger anhand ihrer primären Zielsetzungen, sondern vielmehr durch ihre jeweiligen Orientierungen und Inhalte zur Zielerreichung. (Vgl. Tab. 1)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Unterschiede zwischen Geschäftsmodell und Strategie

(Quelle: Gekürzte Darstellung nach Schallmo, D. R. (2013), S. 44)

Aufgrund der Zielsetzung des Geschäftsmodells bedarf es somit dessen Einordnung in das Planungs- und Steuerungssystem, also des Controllings der Unternehmung.²⁴ Der Begriff des Controllings umfasst dabei im Allgemeinen die „(…) zielorientierte Steuerung durch Information, Planung, Kontrolle und Koordination. “²⁵ Dessen operative Perspektive verfolgt die Aufrechterhaltung der kurzfristigen Wirtschaftlichkeit und Rentabilität der Organisation. Dagegen richtet das strategische Controlling den Fokus auf die zur langfristigen Existenzsicherung relevanten Erfolgsfaktoren.²⁶ Diese auch als k ritisch bezeichneten Erfolgsfaktoren, liegen immer dann vor, wenn diese das Erfolgspotenzial eines Unternehmens nachhaltig beeinflussen.²⁷ Sofern sich derartige Erfolgsfaktoren schließlich in einem Vorsprung gegenüber der Konkurrenz niederschlagen, wird der beabsichtigte Wettbewerbsvorteil erzielt.²⁸ Geschäftsmodelle setzen nun diese künftigen Erfolgspotenziale mit den gegenwärtigen Erfolgen einer Unternehmung in Beziehung und stellen deshalb sowohl eine Steuerungsgröße des strategischen, als auch des operativen Controllings dar. (Vgl. Abb. 1)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Geschäftsmodelle im Controllingsystem der Unternehmung

(Quelle: Erweiterte Darstellung nach Günther, T. (1997), S. 68)

Letztendlich hilft also das Geschäftsmodell als missing link die erwähnte Lücke zwischen strategischer und operativer Ebene zu schließen und sichert damit die Transformation der Strategievorgaben in ausführbare Geschäftsprozesse.²⁹

Wird von Geschäftsmodellen gesprochen, so handelt es sich eigentlich um die jeweilige Ausprägung mehrerer Einzelkomponenten, die erst in Summe ein vollständiges Geschäftsmodell spezifizieren. Maßgeblich lässt sich der Erfolg des gesamten Geschäftsmodells also durch die Gestaltung dieser einzelnen Bestandteile und deren Zusammenspiel beeinflussen.³⁰ JOHNSON (2010) konstatiert daher: „The better we understand the structure of business models, the better we will be at creating them.”³¹ Während die Geschäftsmodellarchitektur im Schrifttum längst umfänglich diskutiert wurde,³² gelang es jedoch lange nicht, gewonnene Erkenntnisse einer praxisorientierten Anwendung zu überführen.

2.2 Struktur von Geschäftsmodellen – BUSINESS MODEL CANVAS

Aufbauend auf früheren Überlegungen präsentieren schließlich OSTERWALDER & PIGNEUR (2010) mit der BUSINESS MODEL CANVAS ein einfach handzuhabendes Werkzeug, welches hilft, den grundlegenden Aufbau eines Geschäftsmodells zu erkennen. Seit den ersten Ideen zur BMC hat diese deshalb eine erhebliche Praxisrelevanz erlangt.³³ Bis heute wurde etwa die Canvas-Vorlage (Vgl. Anhang I) mehr als fünf Mio. mal von der zugehörigen Internetseite strategyzer.com heruntergeladen und weltweit eingesetzt.³⁴ Eine im Jahr 2015 durchgeführte Befragung unter 1300 Canvas-Nutzer brachte zudem Aufschluss über die Vorteile, welche mit dem Einsatz der BMC verbunden werden. Nach deren Auffassung ermöglicht der Gebrauch der Canvas hauptsächlich eine verbesserte Auseinandersetzung mit der Strategie durch die Schaffung eines gemeinsamen Sprachgebrauchs im Unternehmen.³⁵ Gerade deshalb wird die BMC auch als „(…) shared language for describing, visualizing, assessing, and changing business models“ verstanden.³⁶ Mit der BMC gelingt es nun, das unternehmensspezifische Geschäftsmodell zu identifizieren und letztlich den Praxistransfer des Geschäftsmodellkonzepts sicherzustellen. Durch neun sog. building blocks bildet die BMC das Geschäftsmodell ab und berücksichtigt ebenso deren Beziehungen untereinander. (Vgl. Abb. 2)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Elemente der BUSINESS MODEL CANVAS

(Quelle: In Anlehnung an Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2010), S. 18-19)

Anhand der dargestellten Bausteine, lässt sich das Geschäftsmodell nun als Ganzes Schritt für Schritt konstruieren und visuell darstellen. Für die Ausgestaltung der einzelnen Komponenten auf Basis der Canvas-Vorlage, eignet sich besonders der Einsatz flexibler Klebenotizen. Ein derartiger Ansatz schafft es eine kreative Diskussion während des Modellierungsvorgangs anzuregen.³⁷ Aber auch gängige Kreativitätstechniken, wie bspw. Brainstorming, können im Designprozess unterstützend herangezogen werden. Im Folgenden werden nun die einzelnen Elemente der BMC näher beleuchtet und deren Bedeutung für das Geschäftsmodell untersucht. Obwohl es keine strikte Reihenfolge für die Ausarbeitung der Canvas gibt, bietet die Festlegung der zu adressierenden Kundengruppen einen logischen Startpunkt dieses Vorgehens.³⁸

Customer Segments definieren die Personen- bzw. Organisationsgruppen, die das Geschäftsmodell erreichen und ansprechen will. Um unterschiedliche Kundenbedürfnisse bestmöglich bedienen zu können, sollten voneinander abgegrenzte Kundensegmente gebildet werden. Als Ansatzpunkte für eine solche Segmentierung können bspw. unterschiedliche Zahlungsbereitschaften oder abweichendes Nachfrageverhalten dienen. Die Bildung der jeweiligen Kundengruppen bestimmt damit letztlich die Auswahl des Zielmarktes, in welchem ein Unternehmen operiert. Je nach Kundenfokussierung könnte sich dieses bspw. entweder im Massen- oder Nischenmarkt positionieren.³⁹

Value Propositions bezeichnen das Wertangebot eines Unternehmens, welches anhand von Produkten, Dienstleistungen oder ganzer Leistungsbündel einen definierten Nutzen für die jeweilige Kundengruppe schafft. Als Hauptbestandteil des Geschäftsmodells spielt dieser Baustein für die nachhaltige Erfolgssicherung eine erhebliche Rolle. Denn nur wenn es einem Unternehmen dauerhaft gelingt, einen im Vergleich zur Konkurrenz überlegenen Kundennutzen zu schaffen, wird dieses sich langfristig am Markt behaupten können.⁴⁰ Grundlage für diese Überlegung sind mögliche Wettbewerbsvorteile, die aus der Bedürfnisbefriedigung des Kunden resultieren können.⁴¹ Der Erfolg des Geschäftsmodells hängt also maßgeblich davon ab, wie gut es einem Unternehmen gelingt, unbefriedigte Kundenbedürfnisse zu erkennen und anhand adäquater Lösungen Werte zu schaffen. Gleichzeitig stellt diese Aufgabe viele Anbieter vor große Herausforderungen.

Mit der Value Proposition Canvas liefern OSTERWALDER et al. (2014) hierfür ein weiteres nützliches Werkzeug, welches hilft das Leistungsangebot des Unternehmens auf die subjektiven Kundenwahrnehmungen und -bedürfnisse auszurichten. Ausgehend vom sog. Kundenprofil werden hierbei zunächst Nutzenvorstellungen (Gains), Probleme (Pains) oder unerfüllte Aufgaben, denen der Kunde gegenübersteht (Customer Jobs), identifiziert.⁴² Hierauf aufbauend wird das Leistungsangebot (Products & Services) auf nutzenstiftende (Gain Creators) und problemlösende (Pain Relivers) Eigenschaften geprüft und in der sog. Value Map festgehalten.⁴³ Ziel der Value Proposition Canvas ist es also letztlich, die Wertschaffung aus Kundensicht zu optimieren. (Vgl. Abb. 3)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Value Proposition Canvas

(Quelle: In Anlehnung an Osterwalder, A. et al. (2014), S. 8-9)

Channels verbinden als Kommunikations-, Distributions- oder Verkaufskanäle das Unternehmen mit dessen Kundensegmenten. Kanäle bilden also die Schnittstellen zum Kunden und beeinflussen daher maßgeblich dessen Wahrnehmung des Wertangebots. Derartige Kontaktpunkte dienen hierbei einerseits der Präsentation der Leistung. Andererseits helfen diese dem Kunden das Wertversprechen zu beurteilen und unterstützen diesen während und über den gesamten Leistungsaustausch hinaus.⁴⁴ (z. B. After-Sales-Support)

Customer Relationships spezifizieren die jeweiligen Beziehungen, die ein Unternehmen zu seinen Kundensegmenten pflegt. Der Grad der Beziehungspflege spielt sich dabei zwischen den beiden Extremformen des persönlichen und des rein automatisierten Service ab. Einige Unternehmen gehen dabei jedoch über die traditionelle Kunde-Anbieter-Beziehung hinaus, indem diese den Kunden aktiv in die Leistungserstellung einbinden.⁴⁵ Die Gestaltung dieses Bausteins legt damit also wesentlich fest, inwieweit der Kunde, sowie dessen Informationen und Wissen in das Geschäftsmodell integriert werden.⁴⁶

Revenue Streams zeigen die Art der Umsätze auf, die durch das Geschäftsmodell je Kundensegment generiert werden. Jedes Geschäftsmodell muss letztlich die Frage beantworten können, für welches Wertangebot der Kunde zu zahlen bereit ist. Es reicht also nicht allein aus, anhand der Value Propositions einen überlegenen Wert zu schaffen. Zusätzlich bedarf es einer Zahlungsbereitschaft des Kunden, um diesen generierten Wert in Form von Erlösströmen abzuschöpfen. Prinzipiell lassen sich hierbei Einnahmequellen mit einmaligen oder wiederkehrenden Zahlungsströmen unterscheiden.⁴⁷

Key Resources bezeichnen die wichtigsten Vermögenswerte, die für die Wertschaffung durch das Geschäftsmodell benötigt werden. Je nach Ausgestaltung der weiteren Bausteine erfordert das Geschäftsmodell unterschiedliche Ressourcen, wobei diese sowohl physischer als auch immaterieller Natur sein können.⁴⁸ Eine besondere Bedeutung wird den unternehmerischen Ressourcen bspw. für die Erzielung von Effizienz- und Wettbewerbsvorteilen zugesprochen.⁴⁹ Die Voraussetzungen für deren Entwicklung, sowie Einsatz innerhalb des Geschäftsmodells schaffen hierbei wiederum die spezifischen (Kern-) Kompetenzen einer Unternehmung.⁵⁰

Key Activities beschreiben die relevanten Abläufe innerhalb der Organisation, um den Betrieb des Geschäftsmodells sicherzustellen. Vergleichbar mit den Key Resources übernehmen derartige Tätigkeiten eine Art Querschnittsfunktion innerhalb des Geschäftsmodells. Demnach beeinflussen und operationalisieren diese bspw. die Wertschaffung, die Beziehungspflege oder die Erlösgenerierung. Kernaktivitäten variieren deshalb mit der Ausgestaltung des gesamten Geschäftsmodells.⁵¹

Key Partnerships umfassen das Netzwerk an Lieferanten und Partnern, welche in das Geschäftsmodell eingebunden werden. Als Motivation für die unternehmensübergreifende Kooperation kommen bspw. die Erzielung von Effizienz- und Skalenerträgen oder aber die Begrenzung von Risiken in Frage.⁵² Interorganisationale Partnerschaften prägen somit entscheidend Handlung und Performance eines Unternehmens, weshalb diese von hoher strategischer Relevanz sind.⁵³

Cost Structure verdeutlicht die Gesamtheit und Art der Kosten, die der Betrieb des Geschäftsmodells verursacht bzw. erfordert. Auf welche Weise ein Unternehmen Werte für den Kunden generiert, spiegelt sich letztlich innerhalb dessen (operativer) Kostenstruktur wieder. Abhängig davon, ob anhand diversifizierter Leistungen oder niedriger Preise ein (Mehr-)Wert geschaffen wird, sind deshalb unterschiedliche Anforderungen an die Ausgestaltung des gesamten Geschäftsmodells und insbesondere dessen Kostenstruktur zu stellen. Dementsprechend lassen sich Geschäftsmodelle letztlich zwischen den Extremausprägungen cost-driven und value-driven einordnen.⁵⁴

Anhand der soeben beschriebenen building blocks erlaubt es die BMC die Komplexität und Individualität eines Geschäftsmodells ganzheitlich aber dennoch verständlich zu visualisieren.⁵⁵ Aufgrund ihrer allgemeingültigen Struktur eignet sich diese für die Beschreibung jeglicher Art von Geschäftsmodellen. Traditionelle Formen werden jedoch durch den technologischen Fortschritt im digitalen Zeitalter stark beeinflusst und zunehmend durch gänzlich digitalisierte Geschäftsmodelle ersetzt.⁵⁶

2.3 Abgrenzung digitalisierter Geschäftsmodelle

Aufgrund ihrer dargelegten Struktur sind Geschäftsmodelle selbst Wettbewerbskräften und Umwelteinflüssen ausgesetzt.⁵⁷ Als hervorzuhebender Einflussfaktor gilt hierbei das technologische Potenzial des digitalen Zeitalters, welches die Verarbeitung wachsender, digitalisierter Informationsmengen ermöglicht.⁵⁸ Jegliche mit dem Einsatz solcher digitaler Technologien verbundenen Auswirkungen auf die menschliche Gesellschaft, werden letztlich unter dem Begriff der Digitalisierung erfasst.⁵⁹ Demnach definieren VEIT et al. (2014) ein Geschäftsmodell als digital, „(…) if changes in digital technologies trigger fundamental changes in the way business is carried out and revenues are generated.“⁶⁰

Wie genau die Bausteine des Geschäftsmodells jedoch den Einfluss digitaler Technologien (bspw. des Internets) reflektieren, wurde anhand des für Deutschland repräsentativen IW-Zukunftspanels untersucht.⁶¹ Deutlich wurden hierbei vor allem Auswirkungen auf die Kostensituation (Cost Structure), sowie die Kunden- und Partnerbeziehungen (Customer Relationships bzw. Key Parternships) des Geschäftsmodells.⁶² (Vgl. Abb. 4)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Einfluss der Digitalisierung auf die Geschäftsmodellkomponenten

(Quelle: In Anlehnung an Arnold, R. C./Schiffer, M. (2011), S. 15)

Diese Erkenntnisse, vor allem in Bezug auf Kostenstrukturen, Kunden- und Partnerbeziehungen, bilden wiederum eine geeignete Orientierungshilfe für die Ableitung der charakteristischen Merkmale und Erfolgsfaktoren digitalisierter Geschäftsmodelle.

2.3.1 Merkmale und Erfolgsfaktoren

Aus betrieblicher Sicht geht mit der Digitalisierung eine Verlagerung von Geschäftsabläufen von der physischen in eine virtuelle Ebene einher.⁶³ Damit halten Informationen und Daten als zentrale Produktionsfaktoren Einzug in den Wertschöpfungsprozess eines digitalen Geschäftsmodells.⁶⁴ Die hierdurch entstehenden Leistungen werden daher auch als Informationsgüter ⁶⁵ bezeichnet. Gegenüber physischen Gütern gelten diese als beliebig replizierbar und zeichnen sich durch sog. Netzwerkeffekte aus. Derartige Wirkungen bezeichnen das Phänomen, dass der subjektive Wert digitalisierter Leistungen mit der Anzahl ihrer Erbringung steigt. Je häufiger diese also bereits genutzt werden, desto größer ist der Anreiz für den einzelnen (Neu-) Kunden dem bestehenden Nutzernetzwerk beizutreten. Eine steigende Abnehmerzahl fördert damit den Absatz weiterer Leistungen, woraus ein Kreislauf positiven Feedbacks entsteht. Letztlich handelt es sich hierbei um einen nachfrageseitigen Skaleneffekt, welcher das Unternehmenswachstum nachhaltig begünstigt.⁶⁶ Daneben weisen Informationsgüter jedoch auch eine besondere Kostenstruktur auf.

Cost Structure

Anfänglich hohen Fixkosten für die Erstellung einer ersten digitalen Ausfertigung (sog. first-copy-costs) stehen hierbei nur äußerst geringe variable Kosten für deren Reproduktion gegenüber. Da der Großteil der vorliegenden Fixkosten nur bei der erstmaligen Leistungserstellung anfällt, gelten diese selbst bei nachträglicher Einstellung der Produktion als verloren (sog. sunk-costs). Sobald diese Kosten also aufgewendet wurden, stehen dem Preis von Informationsgütern nur noch die marginalen Grenzkosten gegenüber, welche häufig sogar gegen null tendieren.⁶⁷ Mit steigender Ausbringungsmenge sinken daher die durchschnittlichen Stückkosten, weshalb mit der Skalierung digitaler Leistungen Kosteneinsparungen einhergehen. (Vgl. Abb. 5) Digitale Geschäftsmodelle kombinieren demnach sowohl nachfrageseitige, als auch angebotsseitige Skalenerträge,⁶⁸ weshalb diese nicht selten eine dominierende Marktstellung erreichen.⁶⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Kostenstruktur digitaler Geschäftsmodelle

(Quelle: In Anlehnung an Ortelbach, B./Hagenhoff, S. (2004), S. 14)

Aufgrund derart besonderer Kostenstrukturen scheint die bis dato gültige mikroökonomische Maxime, dass Preise im Gewinnmaximum ihren Grenzkosten entsprechen, an Bedeutung zu verlieren.⁷⁰ Um von den erwähnten nachfrageseitigen Skaleneffekten zu profitieren, werden Informationsgüter dennoch häufig zu ihren marginalen Kosten, also oftmals sogar kostenfrei offeriert.⁷¹ Digitale Geschäftsmodelle weisen daher typischerweise auch alternative oder aber gemischte Formen der Erlösgenerierung auf.⁷²

Customer Relationships

Mit dem Vorliegen nachfrageseitiger Skaleneffekte, gewinnt im digitalen Zeitalter das Erreichen einer sog. kritischen Masse an Nutzern bzw. Kunden entscheidende Erfolgsbedeutung.⁷³ Jedoch schwächte die gestiegene Transparenz in digitalen Entscheidungsprozessen die Informationsasymmetrien zwischen Anbieter und Nachfrager ab, wodurch sich die Machtverhältnisse zugunsten des Abnehmers verschoben (sog. reverser Markt). Konkret spiegelt sich diese Machtposition in geringeren Kosten- bzw. Aufwendungen wider, denen Kunden im Rahmen eines Anbieterwechsels gegenüberstehen (sog. switching-costs).⁷⁴ Ziel des digitalen Geschäftsmodells ist es nun den Kunden auf andere Weise an das Unternehmen zu binden. Hierbei wird auch von einem sog. Lock-in gesprochen, der den Grad der Abhängigkeit vom Leistungsangebot des Unternehmens darstellt.⁷⁵ Derartige Lock-in-Situationen entstehen, wenn die Summe der Wechselkosten bzw. -aufwände zu anderen Anbietern, den mit dem Wechsel verbundenen Gesamtnutzen übersteigt.⁷⁶ Digitale Geschäftsmodelle können solche Wechselbarrieren schaffen, indem das bestehende Wertangebot durch zusätzliche, nutzenstiftende Elemente, sowie Komplementärleistungen ausgeweitet wird.⁷⁷ Doch auch durch die geeignete Gestaltung der Kundenschnittstellen und -beziehungen kann die Kundenbindung gefördert werden. Häufig betreiben digitalisierte Geschäftsmodelle hierzu virtuelle Plattformen,⁷⁸ mit denen einerseits eine Anbindung komplementärer Leistungsangebote geschaffen wird. Andererseits ermöglichen es diese eine positive Wahrnehmung des eigenen Wertangebots sicherzustellen.⁷⁹ Jedoch sollten Mechanismen der Kundenbindung nicht überbeansprucht werden, da mit zunehmendem Lock-in die Kundenzufriedenheit negativ beeinflusst wird.⁸⁰ Denn gerade aufgrund seiner Machtposition wird dem Kunden im digitalen Zeitalter die Rolle eines sog. Prosumers zugesprochen.⁸¹ Folglich wird dieser nicht nur als reiner Konsument, sondern vielmehr als an der Leistungserstellung beteiligter Produzent wahrgenommen.⁸² Ohnehin bedingt die im digitalen Zeitalter gestiegene Forderung nach individualisierten Leistungen einen aktiven Dialog mit dem Kunden. Jedoch profitieren auch digitalisierte Geschäftsmodelle von einer solchen interaktiven Wertschöpfung, indem das Wissen und die Fähigkeiten des Kunden als Quellen zusätzlicher Kompetenz erschlossen werden.⁸³

Key Partnerships

Doch nicht nur der Kunde beeinflusst das Leistungspotenzial eines digitalen Geschäftsmodells, sondern ebenfalls dessen angebundene Partner. Vermehrt bilden sich hierbei vollständige Wertschöpfungsnetzwerke (sog. Value Systems), bestehend aus mehreren Unternehmen, deren Wertangebote wechselseitig voneinander abhängen.⁸⁴ Gerade im digitalen Zeitalter bestehen diese häufig aus Leistungsbündeln oder gar Systemprodukten, die unternehmerische Kooperationen unerlässlich erscheinen lassen.⁸⁵ Auch hier verschiebt zwar die zunehmende Digitalisierung tendenziell die Machtverhältnisse zugunsten der Partner.⁸⁶ Jedoch partizipieren digitale Geschäftsmodelle innerhalb solcher Verbünde an den Ressourcen und Fähigkeiten der anderen Netzwerkmitglieder.⁸⁷ Eine interorganisationale Verflechtung schafft deshalb neben Effizienzvorteilen auch zusätzliche Innovationspotenziale, weshalb digitale Geschäftsmodelle eine möglichst offene Einbindung externer Partner anstreben.⁸⁸ Langfristige Kooperationen scheinen demnach kurzfristigen überlegen, weshalb auch im Wertschöpfungsnetzwerk vorherrschende Wechselbarrieren und -kosten ihre entsprechende Berücksichtigung finden.⁸⁹

Aufgrund dieser Eigenheiten digitaler Geschäftsmodelle spielen für deren Erfolg materielle Vermögensgegenstände eine eher untergeordnete Rolle. Vielmehr gewinnen immaterielle Werte, wie die Nutzerbasis, die Mitarbeiterkompetenzen oder das Wissen innerhalb der Organisation an Bedeutung.⁹⁰ Obwohl derartige Werte nicht in der Bilanz eines Unternehmens erscheinen, gelten diese im digitalen Zeitalter als die Ursprünge langfristiger Erfolgspotenziale. Der Marktwert eines digitalen Geschäftsmodells übersteigt daher nicht selten die Summe der zugrundeliegenden Buchwerte.⁹¹

Entlang deren besonderer Kostenstrukturen, Kunden- und Partnerbeziehungen ließen sich letztendlich kennzeichnende Merkmale und Erfolgsfaktoren digitalisierter Geschäftsmodelle ableiten, welche nun zusammenfassend dargestellt werden. (Vgl. Tab. 2)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Merkmale und Erfolgsfaktoren digitaler Geschäftsmodelle

Quelle: Eigene Darstellung

2.3.2 Typologie

Basierend auf diesen grundlegenden Eigenschaften digitalisierter Geschäftsmodelle lassen sich diese weiterhin bestimmten Kategorien bzw. Typen zuordnen. Für eine derartige Klassenbildung eignet es sich hierbei die jeweilige Erlösform des digitalen Geschäftsmodells, sowie die am Leistungsaustausch beteiligten Kundengruppen einer näheren Betrachtung zu unterziehen.⁹²

Bezüglich der Erlösformen digitaler Geschäftsmodelle wird zwischen direkten, sowie indirekten Erlösen unterschieden. Weiterhin werden diese anhand der Abhängigkeit von einer spezifischen Transaktion unterteilt. Während direkte Erlöse vom Endkunden als Leistungsempfänger stammen, kommen indirekte Erlöse durch die Zahlungen beteiligter Intermediäre zustande. Als transaktionsabhängig gilt ein Erlös, sofern dieser an eine einzelne Transaktion gebunden ist. Demgegenüber entstehen transaktionsunabhängige Erlöse allein durch eine Nutzenbereitstellung, also losgelöst von der Anzahl an Transaktionen oder der tatsächlichen Nutzung des Angebots.⁹³ Nachfolgende Übersicht stellt diese grundlegenden Erlösformen anhand von Beispielen dar. (Vgl. Tab. 3)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3: Erlösformen digitaler Geschäftsmodelle

(Quelle: In Anlehnung an Wirtz, B. W. (2016a), S. 264)

Des Weiteren liefern die abgegrenzten Kundensegmente eine Orientierung für eine Klassifikation von Geschäftsmodellen. Als Adressaten des Wertangebots kommen hierbei grundsätzlich entweder andere Unternehmen (Business), private Konsumenten (Consumer) oder öffentlichen Institutionen (Adminstration) in Frage.⁹⁴ Aufgrund der zunehmenden Vernetzung und Digitalisierung privater Haushalte gewinnen vor allem aber die Beziehungen zwischen digitalen Geschäftsmodellen und privaten Endnutzern (Business-to-Consumer oder kurz B2C) an Bedeutung.⁹⁵ Aufgrund dessen soll B2C-Modellen auch vorrangige Beachtung gegenüber anderen möglichen Konstellationen gewidmet werden.

Beide Herangehensweisen lassen sich nun mittels des sog. 4C-Net Modell in ein geeignetes Rahmenwerk zur Klassifizierung digitaler Geschäftsmodelle überführen. Digitale B2C-Geschäftsmodelle werden hierbei zu den vier Grundformen Content, Commerce, Context und Connection zusammengefasst.⁹⁶ (Vgl. Tab. 4)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 4: Typologie digitaler Geschäftsmodelle (4C-Net Modell)

(Quelle: Gekürzte Darstellung nach Wirtz, B. W. (2001), S. 269)

Anhand dieser Typologie lassen sich nun typische digitale Geschäftsmodelle des B2C-Bereichs anhand ihres Leistungsangebots, sowie ihrer jeweiligen Zielsetzung identifizieren. In der Geschäftsmodellliteratur existieren darüber hinaus zahlreiche weitere Ansätze der Klassifikation, welche eine Vielzahl mustergültiger Geschäftsmodelle hervorbrachte.⁹⁷ Da vorherige Ausführungen dem Zweck der übersichtlichen Einordnung digitaler Geschäftsmodelle dienten, sei auf die Skizzierung solcher Geschäftsmodellmuster auf einer noch detaillierteren Ebene verzichtet.

2.4 Ansatzpunkte für das Controlling

Anhand der vorherigen Ausführungen konnte festgestellt werden, dass digitale Geschäftsmodelle selbst Subjekt des technologischen Wandels sind, sowie von den veränderten ökonomischen Rahmenbedingungen geprägt werden. Nicht zuletzt ergeben sich hierdurch Auswirkungen auf die erzielte Performance und deren Messung. Nach AFUAH & TUCCI (2003) wird der Erfolg der Unternehmung daher von drei wesentlichen Einflussfaktoren bestimmt: dem unternehmensspezifischen Geschäftsmodell, dem externen Umfeld und deren zugrundeliegenden Veränderungsprozessen.⁹⁸ (Vgl. Abb. 6)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Einflussfaktoren auf Geschäftsmodell und Performance

(Quelle: Gekürzte Darstellung nach Afuah, A./Tucci, C. L. (2003), S. 4)

Zweifelsohne schaffen diese wechselseitigen Interdependenzen damit neue Anforderungen an Unternehmensführung und Controlling.⁹⁹ Und auch traditionell bewährte Steuerungskonzepte sehen sich vor diesem Hintergrund zunehmender Kritik und der Forderung nach ganzheitlicher Erfolgsmessung von Leistungsobjekten ausgesetzt.¹⁰⁰ Aus diesem Umstand heraus, entwickelten sich schließlich die alternativen Ansätze des sog. Performance Measurement. Hierunter wird allgemein „(…) der Aufbau und Einsatz meist mehrerer Kennzahlen verschiedener Dimensionen (…) verstanden, die zur Messung und Bewertung von Effektivität und Effizienz der Leistung und Leistungspotenziale unterschiedlicher Objekte im Unternehmen, so genannter Leistungsebenen (…) herangezogen werden (...).“¹⁰¹

Indem sowohl die operative, als auch die strategische Perspektive des Controllings Berücksichtigung finden, scheinen die Konzepte des Performance Measurement dem Anspruch der Ganzheitlichkeit gerecht werden zu können.¹⁰² Dies stellt gleichzeitig die Parallele zur Methodik der BMC dar, welche ebenfalls der Forderung einer holistischen Beschreibung des Geschäftsmodells nachkommt.

Zur Steuerung der aktuellen Erfolge einer Unternehmung, bedient sich das Instrumentarium des operativen Controllings vermehrt vergangenheits- und gegenwartsorientierter Daten. Auch die BMC bildet anhand von Revenue Streams und der Cost Structure derartige Informationen ab. Demgegenüber nutzt das strategische Controlling vorwiegend qualitative und prognosebasierte Daten, um die Treiber zukünftiger Erfolgspotenziale zu identifizieren.¹⁰³ Mit ihrem detaillierten Aufbau schafft die BMC auch hierfür die notwendige Informationsbasis, welche das Potenzial eines Geschäftsmodells widerspiegelt. Indem nun das Geschäftsmodell eines Unternehmens als Leistungsebene definiert wird, können somit die Erkenntnisse dessen Beschreibung auf Konzepte des Performance Measurement übertragen werden. Insbesondere scheint hierbei die Balanced-Scorecard (im Folgenden mit BSC abgekürzt) als geeignet, die Verbindung des Geschäftsmodellkonzepts mit der Operationalisierung der Unternehmensstrategie zu gewährleisten.

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¹ Vgl. BITKOM RESEARCH (Hrsg.) (2016), S. 2-5.

² Vgl. Erben, R. F. (2001), S. 235; Westerman, G./Bonnet, D./McAfee, A. (2014), S. 73-74.

³ Vgl. Tapscott, D./Ticoll, D./Lowy, A. (2000), S. 7.

⁴ Al-Debei, M./Avison, D./El-Haddadeh, R. (2008), S. 5.

⁵ Vgl. Bettis, R. A. (1998), S. 358-359.

⁶ Vgl. Zott, C./Amit, R./Massa, L. (2011), S. 1022-1023.

⁷ Vgl. Chesbrough, H./Rosenbloom, S. (2002), S. 533.

⁸ Vgl. Casadesus-Masanell, R./Ricart, J. E. (2010), S. 196.

⁹ Vgl. Chesbrough, H. (2007), S. 12.

¹⁰ Vgl. Reinhold, S./Reuter, E./Bieger, T. (2011), S. 73-74.

¹¹ Vgl. Schallmo, D. R. (2016), S. 21-25.

¹² Vgl. Ghaziani, A./Ventresca, M. J. (2005), S. 531-532.

¹³ Vgl. Bieger, T./Reinhold, S. (2011), S. 26-29.

¹⁴ Vgl. Bieger, T./Reinhold, S. (2011), S. 17.

¹⁵ Vgl. Amit, R./Zott, C. (2001), S. 511; Magretta, J. (2002), S. 87; Pateli, A. G./Giaglis, G. M. (2004), S. 304-308.

¹⁶ Vgl. Timmers, P. (1998), S. 4.

¹⁷ Vgl. Teece, D. J. (2010), S. 173.

¹⁸ Vgl. Johnson, M. W./Cristensen, C. M./Kagermann, H. (2008), S. 52; Osterwalder, A./Pigneur, Y./Tucci, C. L. (2005), S. 3.

¹⁹ Wirtz, B. W. (2016a), S. 259.

²⁰ Vgl. Casadesus-Masanell, R./Ricart, J. E. (2010), S. 196; Magretta, J. (2002), S. 91.

²¹ Vgl. Baum, H.-G./Coenenberg, A. G./Günther, T. (2013), S. 2.

²² Vgl. Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2010), S. 14.

²³ Vgl. Schallmo, D. R. (2013), S. 43.

²⁴ Vgl. Wirtz, B. W. (2011), S. 300.

²⁵ Fischer, T. M./Möller, K./Schultze, W. (2015), S. 29.

²⁶ Vgl. Fischer, T. M./Möller, K./Schultze, W. (2015), S. 5-6; Günther, T. (1997), S. 68-69.

²⁷ Vgl. Baum, H.-G./Coenenberg, A. G./Günther, T. (2013), S. 37-38.

²⁸ Vgl. Porter, M. E. (1985), S. 11-12.

²⁹ Vgl. Leimeister, J. M. (2015), S. 197; Richardson, J. (2008), S. 134-135.

³⁰ Vgl. Knyphausen-Aufseß, D. Z. et al. (2011), S. 163.

³¹ Johnson, M. W. (2010), S. 22.

³² Vgl. Chesbrough, H./Rosenbloom, S. (2002), S. 533-535; Demil, B./Lecocq, X. (2010), S. 231-235; Johnson, M. W./Cristensen, C. M./Kagermann, H. (2008), S. 60-63.

³³ Der Ursprung der BMC geht auf die durch Osterwalder, A. (2004), S. 42-44, im Rahmen seiner Dissertation entwickelte Business Model Ontology zurück.

³⁴ Vgl. im Internet: STRATEGYZER (Hrsg.) (2017).

³⁵ Vgl. Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2015), S. 8-14.

³⁶ Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2010), S. 12.

³⁷ Vgl. Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2010), S. 148-150.

³⁸ Vgl. Fritscher, B./Pigneur, Y. (2010), S. 32-33.

³⁹ Vgl. Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2010), S. 20-21.

⁴⁰ Vgl. Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2010), S. 22-25; Richardson, J. (2008), S. 139.

⁴¹ Vgl. Hungenberg, H. (2014), S. 78-79.

⁴² Vgl. Osterwalder, A. et al. (2014), S. 12-17.

⁴³ Vgl. Osterwalder, A. et al. (2014), S. 28-33.

⁴⁴ Vgl. Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2010), S. 26-27.

⁴⁵ Vgl. Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2010), S. 28-29.

⁴⁶ Vgl. hierzu Kapitel 2.3.1 Merkmale und Erfolgsfaktoren.

⁴⁷ Vgl. Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2010), S. 30-32.

⁴⁸ Vgl. Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2010), S. 34-35.

⁴⁹ Vgl. Barney, J. (1991), S. 101-103.

⁵⁰ Vgl. Prahalad, C. K./Hamel, G. (1990), S. 81-83.

⁵¹ Vgl. Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2010), S. 36-37.

⁵² Vgl. Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2010), S. 38-39.

⁵³ Vgl. Gulati, R./Nohria, N./Zaheer, A. (2000), S. 203.

⁵⁴ Vgl. Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2010), S. 40-41.

⁵⁵ Vgl. Fritscher, B./Pigneur, Y. (2010), S. 30.

⁵⁶ Vgl. Zollenkop, M./Knyphausen-Aufseß, D. Z. (2011), S. 114.

⁵⁷ Vgl. Osterwalder, A./Pigneur, Y./Tucci, C. L. (2005), S. 8-9.

⁵⁸ Vgl. Brynjolfsson, E./McAfee, A. (2014), 40-41, 90.

⁵⁹ Vgl. Leimeister, J. M. (2015), S. 2.

⁶⁰ Veit, D. et al. (2014), S. 48.

⁶¹ Die Untersuchung basierte auf der Geschäftsmodellstruktur der BMC nach Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2010).

⁶² Vgl. Arnold, R. C./Schiffer, M. (2011), S. 14-24.

⁶³ Vgl. Rayport, J. F./Sviolka, J. J. (1995), S. 75.

⁶⁴ Vgl. Hamidian, K./Kraijo, C. (2013), S. 6.

⁶⁵ In Anlehnung an Shapiro, C./Varian, H. R. (1999), S. 3, umfassen Informationsgüter alle Produkte und Dienstleistungen, die grundsätzlich digitalisiert werden können. Als solche enthalten diese Informationen von gewissem Wert.

⁶⁶ Vgl. Shapiro, C./Varian, H. R. (1999), S. 180-182.

⁶⁷ Vgl. Shapiro, C./Varian, H. R. (1999), S. 21-24.

⁶⁸ Vgl. Shapiro, C./Varian, H. R. (1999), S. 182.

⁶⁹ Vgl. Exner, K. (2003), S. 84; Hoffmeister, C./Borcke, Y. v. (2015), S. 31.

⁷⁰ Vgl. Stoi, R. (2002), S. 152.

⁷¹ Vgl. Shapiro, C./Varian, H. R. (1999), S. 24.

⁷² Vgl. Ortelbach, B./Hagenhoff, S. (2004), S. 15; Vgl. hierzu näher 2.3.2 Typologie.

⁷³ Vgl. Hagel, J./Armstrong, A. G. (1997), S. 132-133.

⁷⁴ Vgl. Porter, M. E. (2001), 66-67; Wirtz, B. W./Lihotzky, N. (2001), S. 288.

⁷⁵ Vgl. Hoffmeister, C. (2015), S. 235.

⁷⁶ Vgl. Zerdick, A. et al. (2000), S. 158.

⁷⁷ Vgl. Shapiro, C./Varian, H. R. (1999), S. 159-161.

⁷⁸ In Anlehnung an BMWi (Hrsg.) (2016), S. 8, sind digitale Plattformen Internetdienste, die ausgewählte Inhalte aufmerksamkeitsfördernd präsentieren.

⁷⁹ Vgl. Weill, P./Woerner, S. L. (2013), S. 72-73.

⁸⁰ Vgl. Hamel, G. (2001), S. 128-129.

⁸¹ Vgl. Ritzer, G./Jurgenson, N. (2010), S. 17-20.

⁸² Vgl. Daecke, J./Knyphausen-Aufseß, D. Z. (2011), S. 144.

⁸³ Vgl. Prahalad, C. K./RAWASWAMY, V. (2000), S. 80; Reichwald, R./Piller, F. (2006), S. 42-46.

⁸⁴ Vgl. Porter, M. E. (1985), S. 34-35; Porter, M. E. (2001), 74.

⁸⁵ Vgl. Wirtz, B. W. (2016b), S. 670-671.

⁸⁶ Vgl. Porter, M. E. (2001), 66-67.

⁸⁷ Vgl. Gulati, R./Nohria, N./Zaheer, A. (2000), S. 203.

⁸⁸ Vgl. Chesbrough, H. (2006), S. 200-206.

⁸⁹ Vgl. Gulati, R./Nohria, N./Zaheer, A. (2000), S. 210-211.

⁹⁰ Vgl. Boulton, R. E./Libert, B. D./Samek, S. M. (2000), S. 29.

⁹¹ Vgl. Fröhling, O. (2000), S. 225-227; Stoi, R. (2002), S. 154-155.

⁹² Vgl. Gericke, C. G. (2002), S. 20-22; Wirtz, B. W. (2016a), S. 263-265.

⁹³ Vgl. Wirtz, B. W./Lihotzky, N. (2001), S. 291-292.

⁹⁴ Vgl. Hermanns, A./Sauter, M. (1999), S. 22-23.

⁹⁵ Vgl. Hermanns, A./Sauter, M. (1999), S. 24-25.

⁹⁶ Vgl. Wirtz, B. W. (2016a), S. 267-269.

⁹⁷ Vgl. Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2010), S. 118-119; Tapscott, D./Ticoll, D./Lowy, A. (2000), S. 28-31; Timmers, P. (1998), S. 5-7.

⁹⁸ Vgl. Afuah, A./Tucci, C. L. (2003), S. 3-7.

⁹⁹ Vgl. Erben, R. F. (2001), S. 235.

¹⁰⁰ Vgl. Evans, H. et al. (1996), S. 20-21; Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1996), S. 21-24.

¹⁰¹ Gleich, R. (2011), S. 17.

¹⁰² Vgl. Gleich, R. (2011), S. 17-25.

¹⁰³ Vgl. Horváth, P./Gleich, R./Seiter, M. (2015), S. 109-110.