Budget als Controllinginstrument. Systematisierungsmöglichkeiten, Ziele, Vor- und Nachteile

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Budgets im Allgemeinen

3 Budgetierungsverfahren

4 Die gängigsten Budgetierungssysteme
4.1 Überblick
4.2 Problemorientiertes Budgetierungssystem
4.3 Verfahrensorientierte Budgetierungssysteme
4.4 Better Budgeting
4.5 Beyond Budgeting

5 Fazit und kritische Würdigung

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Übersicht über die Budgetierungsverfahren (Eigene Darstellung in Anlehnung an Barth/Barth 2008, S. 96f.)

Abbildung 2: Übersicht über die Budgetierungssysteme (Eigene Darstellung in Anlehnung an Küpper et al, 2013, S. 433-452.)

1 Einleitung

Mit den Begriffen Budget und Budgetierung wird häufig der Begriff der Planung gleichgesetzt. Dies beruht vor allem auf der Tatsache, dass erarbeitete Pläne zum Abschluss in einen finanziellen Rahmen gefasst werden müssen, welcher das Budget darstellt.¹ Über Budgets lässt sich dabei streiten. Einige empfinden Sie als ein gutes und hilfreiches Steuerungsinstrument, während andere sie als zu starr und als überholt bezeichnen. Budgets werden sehr häufig als Controllinginstrument eingesetzt, so kommen sie in der Praxis in sehr vielen Bereichen vor. Bspw. werden in Unternehmen Budgetvorgaben für die Bereiche Marketing, Personal oder Instandhaltung erstellt. An diesen Vorgaben müssen sich die jeweiligen Bereichs- und Abteilungsverantwortlichen orientieren. Häufig wird deren Arbeit an der Budgeteinhaltung gemessen.

Auch außerhalb von Wirtschaftsunternehmen, in den öffentlichen Bereichen findet die Budgetierung Anwendung. So z.B. bei öffentlichen Bauprojekten. Das Verfahren gleicht dabei einem privaten Hausbau. Hier erstellt ein Architekt eine Kalkulation, woraus sich das benötigte Budget ergibt. Der Auftraggeber (Unternehmensleitung oder Bauherr) organisiert die benötigten Mittel und stellt diese zur Verfügung. In der Umsetzungsphase orientiert sich jeder Teilbereich (Abteilung, Fachbereich oder Baugewerk) an seinem zur Verfügung gestellten Budget und wird daran gemessen. Gesamtziel dabei ist die Einhaltung aller Budgets, so dass das Gesamtbudget eingehalten wird und die zur Verfügung gestellten Mittel zur Zielerreichung letztendlich auch ausreichen. Öffentliche, große Bauprojekte haben einen ähnlichen Verlauf, aktuell bspw. das Bahnprojekt Stuttgart21 oder das Flughafenprojekt BER in Berlin. Noch bekannter ist die Budgetierung allerdings aus dem öffentlichen Haushaltwesen, hier wird wie bei öffentlichen Bauprojekten überwiegend damit gearbeitet.

Insgesamt ist es bei der Budgetierung sehr wichtig, dass die Budgets korrekt angesetzt werden und somit Planung und Controlling vereinfachen. Dieses Assignment beschäftigt sich mit den verschiedenen Budgetierungsverfahren im Controlling. Im zweiten Kapitel wird das Thema Budgets und Budgetierung im Allgemeinen erläutert, im dritten Kapitel werden die verschiedenen Budgetierungsverfahren vorgestellt und erklärt. Im Hauptteil, dem vierten Kapitel, werden die gängigsten Systeme der Budgetierung vorgestellt, erläutert, abgewogen sowie miteinander verglichen. Im abschließenden fünften Kapitel wird zur Thematik ein Fazit gezogen. Das Ziel dieser Ausarbeitung ist es, die verschiedenen Budgetierungsmöglichkeiten soweit miteinander zu vergleichen und darzustellen, dass der Leser das System wählen kann, welches am besten zu seiner Unternehmenssituation passt.

2 Budgets im Allgemeinen

Die Budgetierung ist ein Instrument zur Steuerung und Kontrolle von Projekten, Haushalten, sowie Unternehmen und Unternehmensbereichen.² Alle Aktivitäten des Unternehmens werden so ausgerichtet, dass sie zu den wertmäßigen Unternehmenszielen passen.³ Das Unternehmen, bzw. die Leitung eines Unternehmens räumt den jeweiligen Bereichsverantwortlichen durch die Vorgabe von Budgets einen Handlungsspielraum für deren Arbeit ein. Dabei wird der Handlungsrahmen festgelegt, welcher die erwarteten Ergebnisse wiederspiegelt. Ein Abteilungsleiter kann so auf eine vorgegebene Anzahl von Ressourcen zurückgreifen um seine Arbeit zu erledigen und die gesteckten Ziele zu erreichen. Die Höhe der Budgets spiegeln dabei die Ressourcen wieder, welche die Unternehmensleitung für einen Teilbereich als angemessen und notwendig betrachtet. Wobei stets berücksichtigt wird, dass damit die Erwartungen erfüllt werden können. Der jeweilige Bereichsleiter trägt dabei die Verantwortung für das ihm bewilligte Budget und dessen Einhaltung. Budgets werden häufig im Voraus für ein komplettes Geschäftsjahr definiert und kommuniziert. Dabei findet diese Methode hauptsächlich deshalb Anwendung, da die Unternehmensleitung in größeren Unternehmen nicht in allen Details und Abläufen involviert sein kann. Mit Budgetvorgaben können somit Entscheidungen und Ziele in die jeweiligen Fachbereiche delegiert werden. Währenddessen kann die Unternehmensleitung die Einhaltung des Gesamtzieles koordiniert überwachen.⁴

Bei Budgets ist zudem noch nach dem Flexibilisierungsgrad zu unterscheiden. Flexible Budgets können sich von äußeren Einflüssen während einer Periode beeinflussen lassen. Diese äußeren Einflüsse und Entwicklungen spielen bei der Bewertung der Budgeteinhaltung eine Rolle. Bei starren Budgets findet dagegen keine Anpassung statt. Konjunkturänderungen oder Wirtschaftskrisen werden hierbei nicht betrachtet und haben keinerlei Einfluss auf die Bewertung der Budgeteinhaltung. Die vorgegebenen Budgets sind unabhängig von allem äußeren durch den Verantwortlichen einzuhalten.⁵ Die Flexibilität mit dem Beschäftigungsgrad stellt dabei den wesentlichen Unterschied zwischen einem starren und einem flexiblen Budget dar.⁶

Budgets und Budgetierungsvorgaben sind ein wichtiges Controllinginstrument, da Sie nicht nur zur Planung und der daraus folgenden Kontrolle eingesetzt werden. Darüber hinaus haben sie auch als ein Personalführungsinstrument einen hohen Stellenwert für die Gesamtorganisation. Die Budgetvorgaben und die damit verbundene Verantwortungsübertragung auf die Bereichsleiter, sowie weiterführend durch diese auf die einzelnen Mitarbeiter kann zur Motivationssteigerung beitragen. Da jeder Mitarbeiter Entscheidungs- sowie Handlungsspielraum für seinen Budgetbereich erhält, wird dessen Eigeninteresse und -initiative gefördert, daraus resultiert in der Regel eine Steigerung der Motivation. Des Weiteren kann die Einhaltung des Budgets dazu führen, dass die Arbeit eines Mitarbeiters, bzw. Verantwortlichen mehr wertgeschätzt wird. Dabei kann die Budgeteinhaltung auch als Definition für erfolgreiche Arbeit angesehen werden. Dadurch ist jeder einzelne Mitarbeiter an der Einhaltung des Budgets interessiert und verfolgt dieses Ziel. Wird dabei der Gesamtkontext betrachtet, ist es schlussfolgernd wahrscheinlicher, dass das Unternehmen sein Gesamtbudgetziel erreicht.⁷

Dabei werden Budgets aus einem wechselseitigen Konstrukt erstellt, welches aus einer Budget- und Maßnahmenplanung, sowie Ergebnissen besteht. Gleichzeitig müssen Budgets mit den Plänen des Unternehmens übereinstimmen und die vorgegebenen Maßnahmen müssen auch umsetzbar sein.⁸

3 Budgetierungsverfahren

Zu den Hauptaufgaben des Controllings zählt die Planung. Diese kann auf die verschiedenste Weisen durch die Hierarchieebenen eines Unternehmens hinweg erfolgen. Dabei wird zwischen drei verschiedenen Planungsverfahren unterschieden. Der retrograden und der progressiven Planung, sowie des Gegenstromverfahrens.⁹ Die folgende Abbildung zeigt den Verlauf der jeweiligen Verfahren graphisch auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Übersicht über die Budgetierungsverfahren (Eigene Darstellung in Anlehnung an Barth/Barth 2008, S. 96f.)

Die retrograde Planung wird auch als „top-down“-Verfahren bezeichnet, d.h. hier wird klassisch von oben nach unten durch die Hierarchieebenen hinweg geplant. Die Unternehmensleitung erstellt einen Gesamtplan, die Verantwortlichen in den Hierarchiestufen darunter erstellen daraus den für ihren Bereich relevanten Teilplan und planen diesen groben Vorabplan im weiteren Verlauf bis in die Details durch. Vorteil dieses Verfahrens ist, dass die einzelnen Teilziele allesamt mit dem Blick zum übergeordneten großen Unternehmensziels verfasst wurden. Nachteilig hingegen ist die Tatsache, dass bei Erstellung des Gesamtplans keine bis wenig Rücksicht auf die Umsetzbarkeit in den einzelnen Teilbereichen genommen wird. Daraus resultiert, dass das Gesamtziel somit nur dann einzuhalten ist, wenn in den jeweiligen Unternehmensbereichen auch genügend Ressourcen zur Umsetzung vorhanden sind. Deshalb wird dieses Verfahren lediglich bei einfacheren Planungen verwendet.¹⁰

Die progressive Planung erfolgt entgegengesetzt zur retrograden, klassischen Planung von unten nach oben durch die Hierarchieebenen eines Unternehmens hindurch. Deshalb wird es auch als „bottom-up“-Verfahren bezeichnet. Bei der Planung wird in den einzelnen Teilbereichen ganz unten begonnen. Während des Planungsprozesses werden letztendlich sehr detaillierte kleine Teilpläne zu einem immer größer werdenden Gesamtplan zusammengefasst. Der letztendlich erstellte Unternehmensplan ist das Ergebnis der Planung und nicht wie beim „top-down“-Verfahren der Beginn dessen. Allerdings haben hier die einzelnen Teilbereiche eines Unternehmens häufig keinen Blick für, bzw. auf das Gesamtunternehmen, wodurch ein gemeinsames Oberziel häufig nicht zu ermitteln ist. Dagegen ist die Wahrscheinlichkeit der Umsetzung, bzw. die Realisierbarkeit relativ hoch. Dies insbesondere aufgrund der Tatsache, dass jeder der betroffenen Mitarbeiter bei der Planung mit einbezogen ist und sein Wissen mit einfließen lassen kann. Nachteil an diesem Verfahren ist, dass der Fokus auf der Realisierbarkeit liegt und deshalb wenig neue Entwicklungen, sowie Veränderungsbedarf mit in die Planung einfließt. Dadurch besteht die große Gefahr, dass ein Unternehmen auf der Stelle tritt und mit den Entwicklungen des Markts nicht mehr Schritt halten kann.¹¹

Einen Kompromiss aus den beiden oben genannten Verfahren, stellt das Dritte dar. Das sogenannte Gegenstromverfahren ist eine Mischung aus „top-down“- und „bottom-up“-Verfahren. Die Planung verläuft hier meist klassisch von oben nach unten. Dabei fließen allerdings die Rückmeldungen und Einflüsse aus den unteren Hierarchieeben in den Prozess der Planung mit ein. Auch die entgegengesetzte Variante, die Planung von unten nach oben durch die Hierarchieebenen ist möglich. Hier fließen dann die Vorgaben und Anmerkungen von oben mit in die von unten erstellte Planung ein. Vorteil an diesem Verfahren gegenüber den zuvor genannten, ist die hohe Umsetzbarkeit durch den Einbezug aller Beteiligten mit dem Blick auf das Gesamtziel.¹²

[...]

¹ Vgl. Horváth/Gleich/Seiter, 2015, S. 119.

² Vgl. Minter, o.J., online.

³ Vgl. Horváth, 2016, S. 153.

⁴ Vgl. Küpper et al, 2013, S. 433.

⁵ Vgl. ebenda, S. 434.

⁶ Vgl. Horváth/Gleich/Seiter, 2015, S. 121.

⁷ Vgl. Küpper et al, 2013, S. 435f.

⁸ Vgl. ebenda, S. 435.

⁹ Vgl. Barth/Barth, 2008, S. 95.

¹⁰ Vgl. Barth/Barth, 2008, S. 95.

¹¹ Vgl. ebenda, S. 96.

¹² Vgl. Barth/Barth, 2008, S. 96f.