Leistungsorientierte Vergütungssysteme. Eine kritische Betrachtung aus motivationstheoretischer Sicht

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Ausarbeitung

2 Begriffsbestimmungen
2.1 Motiv und Anreiz
2.2 Motivation
2.3 Leistung und Erfolg

3 Motivationstheorien
3.1 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
3.2 Risikowahl-Modell von Atkinson
3.3 Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon
3.4 Equity-Theorie von Adams
3.5 Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan
3.6 High Performance Cycle von Locke und Latham

4 Vergütungssystem als Teil eines Anreizsystems
4.1 Aufbau und Funktionen eines Anreizsystems
4.2 Vergütungsformen im Vergütungssystem
4.2.1 Grundvergütung
4.2.2 Leistungsorientierte Vergütung
4.3 Zusammenhang zwischen Motivation, Leistung und Vergütung

5 Einfluss von Vergütungssystemen auf die Motivation
5.1 Motivationssteigerung durch leistungsorientierte Vergütung
5.1.1 Aktivierungseffekt
5.1.2 Verstärkungseffekt
5.2 Motivationsminderung durch leistungsorientierte Vergütung
5.2.1 Verdrängungseffekt
5.2.2 Übertragungseffekt
5.2.3 Selektionseffekt

6 Gestaltung eines leistungsorientierten Vergütungssystems
6.1 Erfolgskritische Gestaltungsfaktoren
6.1.1 Menschenbilder
6.1.2 Unternehmenskultur
6.1.3 Individual- und Gruppenbetrachtung
6.1.4 Aufgabenanforderungen und -inhalte
6.1.5 Gerechtigkeit, Transparenz und Flexibilität
6.2 Gestaltungsmodell
6.3 Bewertung eines Vergütungssystems aus der Praxis

7 Zusammenfassende Bewertung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundmodell der Motivation

Abbildung 2: High Performance Cycle

Abbildung 3: Modell zur Gestaltung von Vergütungssystemen

1 Einleitung

"Man muss aus seinem Unternehmen den aufregendsten Ort der Welt machen." Jack Welch, Ex-CEO von General Electric

(aus: Wirtschaftswoche, Nr. 51 vom 13.12.2001)

1.1 Einführung in die Thematik

Jährlich werden in deutschen Unternehmen mehrere Milliarden Euro als Prämien gezahlt. Im Durchschnitt erhalten über 50% der Mitarbeiter^[1] variable Vergütungsbestandteile, die überwiegend an Leistung oder den Unternehmenserfolg gebunden sind. Der Anteil im Topmanagement liegt bei über 80% (vgl. Frey/Osterloh 2000a, S. 65). Der Trend zum Einsatz von „pay for performance“-Systemen ist nach wie vor ungebrochen. 59 % der Unternehmen erwarten einen Anstieg der variablen Vergütung (vgl. Wagner/Legel 2005, S. 26). Über den Weg der variablen Vergütungsanteile kann es Unternehmen gelingen, Personalkosten zumindest teilweise in variable Kosten umzuwandeln, um in Krisenzeiten diese reduzieren zu können oder bei erfolgreichen Unternehmensphasen die Mitarbeiter monetär zu beteiligen. In der heutigen Gesellschaft, die durch zunehmende materielle Orientierung (vgl. Becker/Kramarsch 2006, S. 10), ständigen Erfolg und Hochleistungen geprägt ist, dominiert „pay for performance“ und gilt als sinnvolles Führungsinstrument. Leistungsorientierte Vergütungssysteme sollen die Leistungsmotivation und die Arbeitszufriedenheit über die vertraglich geschuldete Arbeit hinaus fördern, um dadurch insgesamt die Unternehmensziele zu erreichen und den Unternehmenserfolg zu steigern.

Ob diese Systeme tatsächlich erfolgreich sind, ist umstritten. Die Motivationsforschung sieht diesem Trend eher skeptisch entgegen. Leistungsorientierte Vergütungssysteme besitzen nicht nur Effekte, die sich positiv auf die Motivation auswirken, sondern der Einsatz dieser Systeme kann die Motivation und Leistung, und damit auch das Unternehmensergebnis, mindern. Die Forderung der Wissenschaft geht sogar soweit, vollständig auf leistungsorientierte Vergütungssysteme zu verzichten (vgl. Sprenger 2002).

Die Ausarbeitung bewegt sich im Spannungsfeld zwischen zunehmendem Einsatz und völliger Entsagung von leistungsorientierten Vergütungssystemen. Fraglich dabei ist, welche Effekte derartige Vergütungssysteme auf die Motivation der Mitarbeiter in Unternehmen haben und wie ein leistungsorientiertes Vergütungssystem gestaltet sein könnte, das motivationsfördernd und erfolgreich ist.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Ausarbeitung

Die Ausarbeitung untersucht die Wirkung von leistungsorientierten Vergütungssystemen auf die Motivation. Das Ziel der Arbeit ist es, leistungsorientierte Vergütungssysteme der Form „pay for performance“ einer kritischen Diskussion und differenzierten Bewertung zu unterziehen.

Die Ausarbeitung baut zunächst auf ökonomischen und motivationstheoretischen Grundlagen auf. Es werden die wichtigsten Begriffe, die im Zusammenhang mit der Themenstellung stehen, definiert. Dazu gehören die Begriffe Motiv und Anreiz. Unter dem Begriff der Motivation werden Motivationspotential, Motivierung sowie extrinsische und intrinsische Motivation definiert. Auch Leistung wird mit seinen unterschiedlichen Leistungsbegriffen näher ausgeführt. Darüber hinaus erfolgt eine Abgrenzung zum Begriff Erfolg. Im sich daran anschließenden Teil der Arbeit werden relevante Motivationstheorien dargestellt. Bei der Auswahl der Theorien wird auf einen direkten oder indirekten Bezug zum Thema Vergütung geachtet, so dass eine spätere Einbindung in die Diskussion und Bewertung möglich ist.

Das nächste Kapitel der Ausarbeitung bezieht sich auf die theoretischen Grundlagen zur Vergütung und zu Vergütungssystemen. Zu Beginn wird das Vertragsverhältnis zwischen Mitarbeiter und Unternehmer näher ausgeführt. Im Weiteren wird besonders auf moderne Systeme des „pay for performance“ eingegangen. Es erfolgt eine Einbindung des Begriffes Vergütung in den Kontext von Anreizsystemen. Den Abschluss dieses Kapitels bildet die Beschreibung des Zusammenhangs zwischen den bisher definierten Begriffen der Motivation, Leistung und Vergütung aus wissenschaftlicher Sicht.

Die nächsten beiden Kapitel bilden den Hauptteil der Arbeit. Zunächst wird analysiert, wie leistungsorientierte Vergütungssysteme die Motivation beeinflussen. Es wird zwischen zwei unterschiedlichen Einflussrichtungen von Vergütungssystemen differenziert: Motivationssteigerung und Motivationsminderung. Voraussetzungen und Effekte werden ausführlich erläutert. Dazu wird auch auf die Erkenntnisse aus den zuvor genannten und beschriebenen Motivationstheorien Bezug genommen sowie die Principal-Agent-Theorie zur Erklärung herangezogen. Im sich daran anschließenden Kapitel fließen die Erkenntnisse in ein Gestaltungsmodell eines leistungsorientierten Vergütungssystems ein. Hiert werden die wichtigsten erfolgskritischen Gestaltungsfaktoren von Vergütungs-systemen im Einzelnen ausgearbeitet. Ein Praxisbeispiel wird anhand des Gestaltungsmodells untersucht und bewertet.

Die Arbeit endet mit einer zusammenfassenden Bewertung der Ausführungen sowie einem Ausblick auf die zukünftige Vergütungsgestaltung.

2 Begriffsbestimmungen

Im Nachfolgenden werden die wichtigsten Begriffe, die im Zusammenhang mit der Thematik stehen, definiert und erläutert.

2.1 Motiv und Anreiz

Motive leiten sich aus dem Streben nach individueller Bedürfnisbefriedigung eines Menschen ab. Ein Bedürfnis ist der Wunsch oder das Verlangen, einen Mangelzustand zu beseitigen oder zumindest dessen Beseitigung in Aussicht zu stellen (vgl. Fröhlich 2005, S. 93). Bedürfnisse sind Motiven vorgelagert und versetzen Menschen in eine allgemeine Handlungsbereitschaft (vgl. Staehle 1999, S. 166). Motive sind Beweggründe des menschlichen Verhaltens (vgl. Fröhlich 2005, S. 326) und setzen eine zielgerichtete Handlung in Gang, sofern ein Bedürfnis vorhanden ist (vgl. Jung 2006, S. 367). Sie stellen angestrebte Zielzustände und Veränderungserwartungen dar (vgl. Staehle 1999, S. 166; vgl. Fröhlich 2005, S. 326) und sind nicht direkt beobachtbar. Über das gezeigte Verhalten eines Menschen können Rückschlüsse auf Motive gezogen werden (vgl. Nerdinger 2003, S. 3ff.).

Motive können in primäre und sekundäre Motive unterschieden werden. Primäre Motive sind angeboren und werden instinktiv verfolgt, z. B. Hunger, Durst, Schlafen (vgl. Jung 2006, S. 367). Sekundäre Motive entwickeln sich durch die Sozialisation und Lernerfahrungen weiter und differenzieren sich aus. Sekundäre Motive sind z. B. das Streben nach Macht, Geselligkeit, Status (vgl. Rosenstiel 1999, S. 61). Des Weiteren können Motive nach Inhalt und Ursache der Bedürfnisbefriedigung eingeteilt werden. Die Einteilung erfolgt dabei nach extrinsischen und intrinsischen Motiven. Extrinsische Motive benötigen zur Bedürfnisbefriedigung die Mitwirkung von äußeren Begleitumständen oder Verstärkern. Beispiele für diese Motivklasse sind das Geldmotiv, Sicherheits- und Statusmotiv. Intrinsische Motive können durch das Verhalten des Menschen erfüllt werden und finden ihre Befriedigung in der Tätigkeit selbst. Hierzu gehören das Leistungsmotiv, Machtmotiv, Gesellungsmotiv aber auch das Streben nach Abwechslung, Komplexität, Gerechtigkeit und Selbstentfaltung (vgl. Jung 2006, S. 371; vgl. Staehle 1999, S. 166).

Im nachfolgenden werden nur die Motivarten näher erläutert, die für die Themenstellung dieser Arbeit von Bedeutung sind. Nach Atkinson und Heckhausen zerlegt sich das Leistungsmotiv in zwei voneinander unabhängige Komponenten: Erfolgsmotiv und Misserfolgsmotiv. Menschen mit Erfolgsmotiv streben nach Leistung und Erfolg und agieren entsprechend erfolgszuversichtlich, während Menschen mit Misserfolgsmotiv Tätigkeiten vermeiden, die zu Misserfolgen führen könnten, da sie Furcht vor Misserfolgen haben (vgl. Rheinberg 2006, S. 62). Die individuelle Motivausrichtung bestimmt welche Aspekte einer Anforderungssituation wahrgenommen und bewertet werden. Auch das Machtmotiv hat zwei Komponenten: Hoffnung auf Machtausübung und Furcht vor Fremdbestimmung (vgl. Kleinbeck 2005, S. 36). Ein stark ausgeprägtes Machtmotiv bedeutet das Streben nach Gewinnung und Sicherung von Machtquellen, um andere Menschen in einer Weise beeinflussen zu können, die eigenen Ziele zu erreichen (vgl. Heckhausen 1989, S. 374, zitiert nach Kleinbeck 2005, S. 36). Menschen mit ausgeprägtem Anschlussmotiv sind bestrebt in soziale Interaktion mit anderen Menschen zu treten, die für sie fremd oder wenig bekannt sind (vgl. Heckhausen 2006, S. 194). Es besteht auch hier ein zweipoliges System: Die Hoffnung auf Anschluss, aber auch die Furcht vor Zurückweisung (vgl. Kleinbeck 2005, S. 36). Der Ausprägungsgrad eines Motivs ist die Stärke des Strebens nach dem Handlungsziel (vgl. Kleinbeck 2005, S. 32). Er ist von Mensch zu Mensch unterschiedlich und hängt von den persönlichen Erfahrungen und der jeweiligen Situation ab (vgl. Rosenstiel 1999, S. 61). Das extrinsische Geldmotiv ist im Zusammenhang mit der Arbeitstätigkeit das offensichtlichste Motiv. Geld kann materielle und immaterielle Bedürfnisse befriedigen. Da es als Tauschmittel einsetzbar ist, können materielle Güter erworben oder andere Motive wie Macht, Prestige oder Sicherheit unterstützt werden (vgl. Jung 2006, S. 372).

Einerseits können Motive Menschen dazu bewegen, aktiv Situationen oder Belohnungen zu suchen, von denen sie sich versprechen, dass ihre Bedürfnisse befriedigt werden. Andererseits können Menschen passiv in Situationen kommen, die ihre Motive ansprechen (vgl. Weibler 2004a, S. 33). Merkmale dieser Situationen oder Situationselemente, die Motive anregen, werden als Anreize bezeichnet. Nicht jedes Motiv wird durch einen Anreiz angesprochen. Wird ein Anreiz als erstrebenswert angesehen, werden bestimmte Handlungen ausgeführt oder unterlassen, um Wünsche oder Ziele zu realisieren (vgl. Nerdinger 2003, S. 3ff.). Es wird zwischen materiellen und immateriellen (vgl. Martin 1993, S. 113) oder zwischen extrinsischen und intrinsischen Anreizen unterschieden. Extrinsische Anreize wirken im Gegensatz zu intrinsischen meistens eher kurzfristig (vgl. Nerdinger 2003, S. 22). Bieten Arbeitssituationen potentielle Anreize, bestimmte Motivziele zu erreichen, dann werden diese als Motivierungspotentiale der Arbeit bezeichnet. Sie können in verschiedenen Kombinationen auftreten und unterschiedliche Motivziele ansprechen (vgl. Kleinbeck 2005, S. 38f.). In Unternehmen sollen diese Anreize das Handeln der Mitarbeiter in Richtung der Erreichung der Unternehmensziele beeinflussen (vgl. Martin 1993, S. 111).

2.2 Motivation

Treten individuelle Motive nach dem Zusammentreffen mit Motivierungspotentialen einer aktuellen Situation in eine Wechselwirkung zueinander, kann Motivation entstehen (vgl. Kleinbeck 2005, S. 31). Empirisch wurde diese Wechselwirkung bestätigt (vgl. Kleinbeck 2005, S. 41). Auch nach Lewin ist Motivation abhängig von Person und Situation (vgl. Rheinberg 2006, S. 62). Motivation leitet sich aus dem Lateinischen von „motivus“ ab und bedeutet „Bewegung auslösend“ (vgl. Fröhlich 2005, S. 326). Genauso wie Motive lässt sich Motivation nicht unmittelbar beobachten. Durch Anzeichen oder den Einsatz von Hilfsmitteln, wie psychologischer Tests, kann auf sie geschlossen werden. Sie ist deshalb ein „hypothetisches Konstrukt“. Motivation ist ein Sammelbegriff für Erlebniszustände und setzt sich aus vielen Teilprozessen zusammen (Weibler 2004a, S. 30). Rheinberg benennt als gemeinsame Komponente die „aktivierende Ausrichtung des momentanen Lebensvollzugs auf einen positiv bewerteten Zielzustand“ (Rheinberg 2006, S. 15). Abbildung 1 zeigt das Grundmodell der Motivation, in dem Motivation das Ergebnis der Wechselwirkung aus individuellen Motiven und Zielen und den Anreizen einer aktuell wirksamen Situation ist. Folge der Motivation ist ein bestimmtes Verhalten oder eine Handlung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grundmodell der Motivation

(Weibler 2004a, S. 33)

Motivation wird in intrinsische und extrinsische Orientierung unterschieden. Bei intrinsischer Motivation entsteht die Bedürfnisbefriedigung aus der Tätigkeit selbst (vgl. Staehle 1999, S. 165). Ein Mitarbeiter ist intrinsisch motiviert, wenn er wegen der Arbeit selbst tätig ist und durch sie befriedigt wird (vgl. Nerdinger 2003, S. 22). Des Weiteren liegt intrinsische Motivation vor, wenn die Arbeit zur Normeneinhaltung verrichtet wird, z. B. aus Fairnessgründen, Gruppenzugehörigkeit oder um ein selbst gesetztes Ziel zu erreichen, auch wenn der Weg beschwerlich ist (vgl. Frey/Osterloh 2000b, S. 24). Deci bezeichnet die intrinsische Motivation als den „Prototyp des selbstbestimmten Verhaltens“ (Deci/Ryan 2002, S. 17). Erfolgt die Befriedigung aus den Begleitumständen oder Folgen der Arbeit, handelt es sich um extrinsische Motivation (vgl. Rosenstiel 1999, S. 66). Ein Mitarbeiter ist extrinsisch motiviert, wenn er aus Gründen arbeitet, die außerhalb der Arbeit selbst liegen. Ist beispielsweise das Geldmotiv Grund der Arbeitstätigkeit, so handelt es sich um extrinsische Motivation (vgl. Nerdinger 2003, S. 22). Geld ist dabei Mittel zum Zweck und kann beispielsweise zur Finanzierung einer Urlaubsreise genutzt werden. Eine Trennung zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation ist empirisch nicht immer eindeutig gegeben. Beide Orientierungen sind nicht additiv; es kann auch zu Wechselwirkungen kommen (vgl. Frey/Osterloh 2000b, S.24ff.). Ebenso können intrinsische und extrinsische Motivation zusammen auftreten (vgl. Frey 1997, S. 21).

Motivierung ist der „Prozess der Anregung eines Motivs“ (Rheinberg 2006, S. 70) durch die „attraktive Gestaltung, Präsentation und Interpretation von bedürfnisbefriedigenden Optionen“ (Wunderer 2001, S. 107). Sprenger bezeichnet Motivierung als „Fremdsteuerung“ (Sprenger 2002, S. 24).

2.3 Leistung und Erfolg

Leistung hat in der Wissenschaft sehr unterschiedliche Bedeutungen. Für diese Arbeit wird Leistung im Sinne von Arbeitsleistung betrachtet. Arbeitsleistung kann drei verschiedene Aspekte einnehmen. Erstens ist Arbeitsleistung der psychophysische Prozess beim Arbeiten, z. B. Aufwand von Muskelenergie oder geistiger Anstrengung. Zweitens definiert Arbeitsleistung den eigentlichen Arbeitsprozess oder drittens das Ergebnis des Arbeitsprozesses (vgl. Kosiol 1962, S. 25). Dabei stehen die beiden letztgenannten Definitionen im Fokus der Betrachtung: Arbeitsleistung inputorientiert als Handlung und erkennbare Aktivität oder outputorientiert als Ergebnis des Verhaltens (vgl. Nerdinger 2003, S. 6).

In der Literatur erfolgt im Zusammenhang mit der Darstellung von Vergütungssystemen oft keine klare Trennung zwischen den Begriffen Leistung und Erfolg. Ein Grund für diese Unschärfe kann in der Schwierigkeit der direkten Messung von Leistung liegen. Häufig wird Leistung am Erfolg gemessen. Beispielsweise ist die Erhöhung von Verkaufsumsätzen eine Größe, die durch individuelle Leistung, aber auch durch andere Faktoren beeinflusst werden kann (vgl. Breisig 2003, S. 106). Erfolg ist eine reine Output-Größe, die auf Folgen oder Resultate von Ergebnissen oder angestrebten Zielen abstellt (vgl. Breisig 2003, S. 97).

Unter Leistungsmotivation definiert Heckhausen „das Bestreben, die eigene Tüchtigkeit in all jenen Tätigkeiten zu steigern oder möglichst hoch zu halten, in denen man einen Gütemaßstab für verbindlich hält, und deren Ausführung deshalb gelingen oder misslingen kann“ (Rheinberg 2006, S. 62). In diesem Zusammenhang wird unterschieden in Leistungsmenge und Leistungsgüte. Die Leistungsmenge ist von der Motivationsstärke abhängig. Die Leistungsgüte hingegen wird bestimmt aus der Interaktion der Fähigkeiten des Individuums und dessen Motivation. Da in der aktuellen Situation auch Motive wirken können, die alternative Handlungen auslösen, bestimmt das Handlungsmotiv, das relativ am stärksten ausgeprägt ist, die Handlung und damit die Leistung (vgl. Heckhausen 2006, S. 178f.). Höhere Motivation bedeutet also nicht automatisch eine höhere Leistungsgüte (vgl. Heckhausen 2006, S. 172).

3 Motivationstheorien

Motivationstheorien werden üblicherweise in Inhalts- und Prozesstheorien unterschieden. Inhaltstheorien der Motivation befassen sich mit der Frage, was ein Individuum anstrebt, also mit der Erzeugung und Aufrechterhaltung von Verhalten im Individuum oder in seiner Umwelt. Prozesstheorien hingegen sind kognitiv orientiert und stellen die Frage nach dem Wie. Sie versuchen zu erklären, wie ein Individuum seine Umwelt wahrnimmt, versteht und interpretiert. Zur ganzheitlichen Erklärung von individuellem Verhalten werden beide Richtungen benötigt (vgl. Kossbiel 1993, S. 85). Die im Folgenden dargestellte Zwei-Faktoren-Theorie zählt zu den Inhaltstheorien, alle weiteren gehören zu den Prozesstheorien.

3.1 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Herzberg und Mitarbeiter haben im Jahr 1959 in einer empirischen Studie eine teilstrukturierte Befragung mit 203 Buchhaltern und Ingenieuren durchgeführt. Ziel war eine systematische Erfassung der Anreize, die aktiv Motive bei der Arbeitstätigkeit beeinflussen. Dazu sollten die Befragten Arbeitssituationen angeben, in denen sie sich außergewöhnlich gut oder schlecht gefühlt haben. Das Ergebnis der Studie ist, dass Herzberg zwei Klassen von Faktoren identifizierte. Er unterscheidet „Motivatoren“, die Zufriedenheit herstellen können, und „Hygienefaktoren“, die Unzufriedenheit verhindern. Hieraus lassen sich zwei Kontinuen ableiten: Zufriedenheit–Nicht-Zufriedenheit und Unzufriedenheit–Nicht-Unzufrieden-heit. Motivatoren führen meist intrinsisch, durch die Arbeit selbst, zur Zufriedenheit. Als Motivatoren wurden Leistungserfolg, Anerkennung, Arbeitsinhalt, Verantwortung und Aufstieg genannt. Bleiben die Motivatoren aus, führt dies zur Nicht-Zufriedenheit. Hygienefaktoren sind vorwiegend Kontextfaktoren, die extrinsisch motivieren können. Dazu gehören Unternehmenspolitik und –organisation, formaler Führungsstil, Kollegenbeziehungen, Arbeitsbedingungen (vgl. Weibler 2004a, S. 41f.). Gehalt als Anreizfaktor erhielt in beiden Situationen (gut/schlecht) fast gleiche Anzahl von Nennungen (15/17) und ist damit Einflussgröße bei den Motivatoren als auch bei den Hygienefaktoren (vgl. Drumm 1995, S. 377). Herzberg rechnet den Faktor Gehalt mehr als Hygienefaktor (vgl. Herzberg et al. 1993, S. 82f.). Zwischen Motivatoren und Hygienefaktoren besteht keine kompensatorische Wirkung. Eine Steigerung von Motivatoren bewirkt keinen Abbau von Unzufriedenheit und umgekehrt. Während Motivatoren zu Leistung und Leistungssteigerung motivieren, erreichen Hygienefaktoren, dass Mitarbeiter im Unternehmen verbleiben (vgl. Drumm 1995, S. 378).

Zusammengefasst bedarf es nach dieser Theorie der Förderung von Motivatoren, also intrinsisch motivierender Arbeitsinhalte, um Leistung zu erhalten. Die Vergütung kann Motivator sein, ist aber eher eine Einflussgröße auf die Unzufriedenheit (vgl. Drumm 1995, S. 377; vgl. Staehle 1999, S. 820).

3.2 Risikowahl-Modell von Atkinson

Atkinson veröffentlichte 1957 das Risikowahl-Modell, in dessen Mittelpunkt die Leistungsmotivation mit Zielsetzung und Aufgabenwahl steht (vgl. Heckhausen 2006, S. 173) und individuell bevorzugte Aufgabenschwierigkeiten vorhersagen soll (vgl. Heckhausen 2006, S. 130). Seine Ausgangsbasis ist das unter 2.2 beschriebene Grundmodell der Motivation. Auf der Seite der Person betrachtet er das Leistungsmotiv mit seinen beiden Komponenten Erfolgs- und Misserfolgsmotiv. Auf der Seite der Situation wirken zum einen Erfolgs- und Misserfolgserwartungen als subjektive Wahrscheinlichkeiten der Individuen sowie zum anderen Anreize (I – incentive) auf Erfolg oder Misserfolg. Individuen mit Erfolgsmotiv (MS) richten sich nach der Erfolgswahrscheinlichkeit (PS), mit der sie ein Ziel erreichen oder eine Aufgabe schaffen können, und verbinden diese Wahrscheinlichkeit mit dem Wert des Erfolgsanreizes (IS). Für Individuen mit Misserfolgsmotiv (MAF) wirkt in der aktuellen Situation entsprechend die Kombination aus Misserfolgswahrscheinlichkeit (Pf) und Wert des Misserfolgsanreizes (If). Atkinson hat die Erwartungen mit den Werten multiplikativ verbunden. Das Risikowahl-Modell gehört deshalb zu den Erwartungs-Wert-Modellen (vgl. Becker 2002, S. 487). Das Ergebnis ist die Tendenz (T - tendence), mit der durch die Ausführung bestimmter Handlungen Erfolg (S - success) oder Misserfolg (F - failure) gesucht wird. Folgende Funktionen stellen den beschriebenen Sachverhalt dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(vgl. Atkinson 1964, S. 242; vgl. Atkinson 1966, S. 16).

Um eine Vorhersage zu machen, bedarf es der Erhebung der beiden Motivwerte sowie der Erfolgswahrscheinlichkeit. Beide Funktionen lassen sich zur „resultierenden Tendenz“ (TR) zusammensetzen: TR = TS + TAF (vgl. Heckhausen 2006, S. 131).

Erfolgsmotivierte haben einen positiven Motivwert (MS > MAF) und werden durch Aufgaben mit einem mittleren Schwierigkeitsgrad von ca. 0,5 motiviert, da sie darin eine Herausforderung und eine realistische Erfolgswahrscheinlichkeit sehen. Der mögliche Erfolg kann der eigenen Leistung zugeschrieben werden. Misserfolgsvermeider haben einen negativen Motivwert (MS < MAF) und wählen daher entweder Aufgaben mit hoher Erfolgswahrscheinlichkeit - diese haben sie bei sehr leichten Aufgabenstellungen - oder sie werden durch Aufgaben mit einer hohen Misserfolgswahrscheinlichkeit aktiviert; dies sind Aufgaben mit einem sehr hohen Schwierigkeitsgrad und der Möglichkeit, das Nichtgelingen der Aufgabe nicht der persönlichen Fähigkeit zuzuschreiben. Während die Erfolgsmotivierten bei Erfolg mit höherem Anspruchsniveau reagieren, halten Misserfolgsmotivierte ihr Anspruchsniveau konstant oder senken es (vgl. Becker 2002, S. 487f.). Folge der Misserfolgsvermeidung können aber auch höhere Leistungen sein (vgl. Heckhausen 2006, S. 131). Bei misserfolgsmotivierten Personen sind – anders als bei erfolgsmotivierten – extrinsische Anreize besonders wirksam (vgl. Becker 2002, S. 489), da die Aufgabe allein sie nicht motivieren kann. Atkinson bezeichnet diese zusätzliche Einwirkung als „extrinsische Tendenz“ (Tex) und erweitert die resultierende Tendenz um diese Variable: TR = TS + TAF + Tex (Heckhausen 2006, S. 132).

Bei der Anwendung des Modells ist zu beachten, dass es sich bei der Vorhersage der Aufgabenschwierigkeit – ausgedrückt in der resultierenden Tendenz - um eine „Selbstbewertung der eigenen Tüchtigkeit“ (Rheinberg 2006, S. 73) handelt. Dem liegt die subjektive Einschätzung des Individuums zu den persönlichen Fähigkeiten zugrunde.

3.3 Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon

Die Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon (1958, 1976) baut auf den Erkenntnissen von Barnard (1938) auf. Sie befasst sich mit dem Bestehen und Erhalten von Organisationen. Grundlage ist das Anreiz-Beitrags-Verhältnis, welches die Organisationsmitglieder ständig beurteilen, um entscheiden zu können, ob sie in der Organisation verbleiben und die Organisationsziele verfolgen oder es verlassen. Die folgenden Ausführungen beschränken sich auf die Gruppe der Mitarbeiter als Organisationsmitglieder. Anreize sind die von der Organisation an ihre Mitarbeiter geleisteten Zahlungen (materielle und immaterielle Leistungen wie Einkommen, Anerkennung, Sicherheit, sozialer Kontakt oder berufliche Aufstiegsmöglichkeiten). Beiträge leisten die Mitarbeiter an die Organisation in Form von Arbeitsleistung, Kreativität, Gesundheit, Zeit, Energie (vgl. March/Simon 1976, S. 82). Es wird zwischen der Eintrittsentscheidung und Leistungsmotivation i. e. S. unterschieden. Die von einer Organisation angebotenen Anreize sind für ein Individuum von Wichtigkeit, wenn es über seinen Eintritt in diese Organisation entscheiden soll. Dabei ist das Entgelt häufig die einzige Information zum Anreiz. Ein Mitarbeiter wird der Theorie nach motiviert sein, seine Leistungen zu erbringen oder zu steigern, wenn die von der Organisation angebotenen Anreize subjektiv seinen eingebrachten Beiträgen entsprechen oder sie übersteigen (vgl. Wächter 1991, S. 208). Einkommen stellt dabei den offensichtlichsten Anreiz dar und kann neben der Funktion als universelles Mittel zur Bedürfnisbefriedigung auch als Wertschätzung durch die Organisation eingesetzt werden (vgl. Ridder 2007, S. 63). Es wird angenommen, dass es zu Leistungssteigerungen kommen kann, wenn eine enge Beziehung zwischen monetärer Belohnung und Leistung besteht (vgl. March/Simon 1976, S. 61).

Auch die Organisation bewertet das Anreiz-Beitrags-Verhältnis. Solange die Beiträge der Mitarbeiter höher sind als die Kosten für die Anreize, wird die Organisation bestehen oder sogar wachsen. Ziel der Organisation ist eine Balance im Anreiz-Beitrags-Verhältnis, in dem die Anreize der Organisation den Beiträgen des Mitarbeiters subjektiv aus Sicht des Mitarbeiters entsprechen, also ein Tausch zustande gekommen ist. Den Gleichgewichtszustand zu erhalten, ist aufgrund der begrenzten Rationalität schwierig. Anreizdefizite, die durch fehlende oder zu geringe Attraktivität der Gegenleistungen der Organisation entstehen können, verringern die Leistungsmotivation und können zum Verlassen der Organisation führen (vgl. Wunderer/Küpers 2003, S. 113f.). Es wird eine systematische Differenz zwischen Anreizen und Beiträgen angenommen. March und Simon bezeichnen sie als „organisationalen Slack“ (Ridder 2007, S. 65). Slack bedeutet, dass die Organisation mehr an die Mitarbeiter zahlt, als zum Bestehen der Organisation erforderlich ist. Dieser Überschuss oder Puffer sichert die Überlebensfähigkeit der Organisation (vgl. Ridder 2007, S. 65).

3.4 Equity-Theorie von Adams

Gleichheitstheoretische Motivationsmodelle, zu denen auch die Equity-Theorie von Adams zählt, gehen von der Annahme aus, dass Individuen nach Harmonie streben und deshalb motiviert sind, Dissonanzen abzubauen. Die Stärke der Motivation wird bestimmt durch die Größe der Abweichung zwischen subjektiv idealem Gleichgewichts- und dem Ungleichgewichtszustand (vgl. Staehle 1999, S. 239).

Individuen als Mitarbeiter in Unternehmen geben „inputs“ in Form von Erfahrungen und Arbeitsleistungen und erhalten „outcomes“ als Belohnung, z. B. in Form von Entgelt oder Anerkennung (vgl. Adams 1963, S. 423). Sie vergleichen ständig ihre Inputs mit ihren Outcomes und stellen ebenso Vergleiche ihres Input-Outcomes-Verhältnisses zu denen ihrer Kollegen oder anderer vergleichbarer Gruppen an, um zu beurteilen, ob sich das Verhältnis zwischen diesen beiden Größen im Gleichgewicht befindet. Wird ein Ungleichgewicht festgestellt, hat dies Gefühle der Ungerechtigkeit zur Folge (vgl. Adams 1963, S. 424). Die Vergleiche sind nicht absolut, sondern orientieren sich an Relationen. Mitarbeiter sehen in dem Arbeitsvertrag nicht nur einen formaljuristischen Vertrag, sondern sie verbinden hiermit implizit auch einen psychologischen Kontrakt, in den sie Leistung und Engagement einbringen und eine gerechte Belohnung – auch im Vergleich zu einer Referenzgruppe – erwarten. Die Erwartungen bilden sich durch Lebenserfahrungen im sozialen Umfeld und unterliegen einem ständigen Wandel (vgl. Weibler 2004a, S. 67).

Der Mitarbeiter ist im Falle des Ungleichgewichts motiviert, einen gerechten Zustand zu erreichen. Er hat mehrere Möglichkeiten der Handlung: Er wirkt auf die Vergleichsperson oder auf das Unternehmen hinsichtlich der Belohnungen ein, passt seinen Arbeitseinsatz entsprechend gleichgewichtig an, wählt eine andere Person oder Gruppe als Vergleich, lässt sich ver- oder freisetzen (vgl. Frey/Osterloh 2000b, S. 198) oder verändert seine Beurteilung hinsichtlich seines Input-Outcomes-Verhältnis oder das zur Vergleichsperson zum Gleichgewicht hin (vgl. Wächter 1991, S. 209). Resignation kann auch eine Reaktion sein (vgl. Becker 2002, S. 237).

Die Equity-Theorie zeigt auf, dass Belohnungen, sofern sie als ungerecht empfunden werden, einen Einfluss auf die Motivation und ggf. auch auf die Leistung haben. Wird Entgelt beispielsweise als nicht angemessen gefühlt, kann dies zur Leistungszurückhaltung oder –steigerung führen. Soll eine Leistungserhöhung des Mitarbeiters das Resultat der Motivation sein, so müsste das Unternehmen dieser Theorie nach den Mitarbeiter geringfügig über dem aktuellen Grenzprodukt seines Inputs überbezahlen, so dass dem Mitarbeiter gerade die Steigerung auffällt (vgl. Wächter 1991, S. 209).

3.5 Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan

Die Selbstbestimmungstheorie (Self-determination Theory) von Deci und Ryan (1975) basiert auf den Grundbedürfnissen des Menschens. Dabei wird in drei Grundbedürfnisse unterschieden: Kompetenz, Autonomie und soziale Verbundenheit. Sie aktivieren das Streben des Menschens nach persönlicher Entwicklung und Wohlbefinden (vgl. Deci/Ryan 2002, S. 13f.) und sind die Basis für intrinsische Motivation. Intrinsische Motivation ist autonom reguliert und daher selbst bestimmt. Neben des Strebens nach Bedürfnisbefriedigung kann auch eine Situation aktivierend sein: Zum einen kann die Situation selbst herausfordernd sein und zum zweiten kann das Individuum selbst in der Situation eine Herausforderung suchen und sie mit entwickeln (vgl. Deci 1975, S. 62f.). Extrinsische Motivation ist extern reguliert und fremdbestimmt (vgl. Gagné/Deci 2005, S. 334). Für die Befriedigung sind alle drei Bedürfnisse relevant (vgl. Deci/Ryan 2000, S. 233ff.). Deci und Ryan haben motiviertes Verhalten in einem Kontinuum beschrieben. Darin unterscheiden sie die drei Motivationsarten “amotivation”, „extrinsic motivation” und “intrinsic motivation” (Deci/Ryan 2000, S. 237). Amotivation als das eine Extrem ist gekennzeichnet durch keine Motivation. Extrinsische Motivation, welche durch vier Regulationsformen charakterisiert wird, befindet sich im Kontinuum zwischen Amotivation und intrinsischer Motivation. Die Regulationsformen im Einzelnen: Externale, introjizierte, identifizierte und integrierte Verhaltensregulation. Dabei beginnt die Verhaltenskontrolle bei sehr stark (external) und endet mit schwacher Verhaltenskontrolle (integriert). Autonomie verhält sich umgekehrt. Bei externaler ist so gut wie keine Autonomie vorhanden, während bei integrierter Regulation die Autonomie sehr hoch ist. Externale Verhaltensregulation beinhaltet Handlungen, um eine Belohnung zu erhalten oder eine Bestrafung zu vermeiden. Jede Belohnung besitzt zwei Aspekte, einen steuernden und einen informierenden, der dem Individuum ein Feedback über seine Kompetenz und seine Selbstbestimmung gibt. Der jeweils in der Situation überwiegende Aspekt entscheidet darüber, welche Handlung wirksam wird. Wirkt der steuernde Aspekt, wird die Handlung entsprechend der Belohnungsursache ausgerichtet. Der informierende Aspekt wirkt auf die Kompetenz- und Selbstbestimmungshandlung (vgl. Deci 1975, S. 142). Beim anderen Extrem – der intrinsischen Motivation – ist das Ziel autotelisch, d. h. die Handlung wird um ihrer selbst willen ausgeführt (vgl. Deci/Ryan 2002, S. 17f.). Somit gibt es zwei unterschiedliche Formen selbstbestimmten Handelns: Selbstbestimmung durch intrinsisch motiviertes oder durch extrinsisch motiviertes Verhalten. Dabei führt intrinsische Motivation zu Zufriedenheit. Extrinsische Motivation hingegen hat instrumentelle Absichten.

3.6 High Performance Cycle von Locke und Latham

Der integrative Theorieansatz des High Performance Cycle wurde 1990 von Locke und Latham vorgestellt. Im Mittelpunkt dieses Ansatzes stehen die motivationspsychologischen Bedingungen und Folgen individueller Leistung. In diesem Zusammenhang ist es sinnvoll, den der Leistung vorgelagerten Prozess, der durch die Goal-Setting-Theorie (Zielsetzungstheorie) von Locke und Latham beschrieben wird, darzustellen. Die Grundannahme dieser Theorie ist, dass Aufgabenziele die Richtung, die Intensität und die Ausdauer des menschlichen Handelns bestimmen (vgl. Kleinbeck 2005, S. 50).

Ausgangspunkt der Zielsetzungstheorie ist das unter 2.2 beschriebene Grundmodell der Motivation. Motive und die in der Situation enthaltenen Motivierungspotentiale bestimmen zusammen, welche Ziele vom Handelnden gesetzt werden. Locke konnte experimentell nachweisen, dass Leistung direkt von den Zielsetzungen abhängt. Dabei sind herausfordernde, schwierige und konkrete Ziele leistungsförderlicher als unspezifische (vgl. Kleinbeck 2005, S. 52). Die Verknüpfung zwischen der Zielsetzungstheorie und dem High Performance Cycle bilden herausfordernde Ziele zur Bewältigung sinnvoller Arbeitsaufgaben, die als Anforderung für Leistungen den Ausgangspunkt im High Performance Cycle bilden. Abbildung 2 zeigt den von Locke und Latham entwickelten High Performance Cycle, der den Leistungssteigerungsprozess bei Personen erklärt (vgl. Latham 2007, S. 80).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: High Performance Cycle

(Latham/Locke 1990, S. 4)

Die Umsetzung von Zielen in Leistung erfolgt über zwei Gruppen von Wirkgrößen: Moderatoren und Mediatoren. Moderatoren sind wichtige Einflussgrößen wie persönliche Fähigkeiten, Zielbindung, Leistungsrückmeldung, Aufgabenstruktur und Persönlichkeitsmerkmale. Ohne ihren Einfluss können Ziele nicht oder nicht vollständig leistungswirksam werden. Mediatoren sind direkte Wirkmechanismen, die die Umsetzung in Leistung unterstützen. Sie werden als Verhaltensrichtung der Anstrengung, Ausdauer und Aufmerksamkeit bezeichnet (vgl. Kleinbeck 2005, S. 52).

Während sich das Risikowahl-Modell mit der Zielauswahl befasst, setzt die Zielsetzungstheorie bei der Realisierung von vorgegebenen oder selbst gesetzten Zielen an. Einfache Aufgaben mit hohen Zielen wirken direkt auf die Leistung ein (vgl. Heckhausen 2006, S. 172f.). Komplexe Aufgaben mit anspruchsvollen Zielen benötigen einen stärkeren Einsatz der Moderatoren, damit Leistungseffekte entstehen (vgl. Rosenstiel 1999, S. 68). Die Leistung wird umso höher sein, je schwieriger das Ziel ist, das es zu erreichen gilt. Dann wird die Leistung auf ein entsprechend hohes Niveau gebracht (vgl. Weibler 2004a, S. 62f.). An gute Leistungen können sich direkte Belohnungen in Form von Bezahlung, Beförderung, Anerkennung (external) und der Stolz auf den Erfolg oder die eigene Tüchtigkeit (internal) anschließen. Der Leistung nachgelagerte Belohnungen wirken nach Locke und Latham nicht verhaltenssteuernd, sondern sind eine Belohnung für das Handeln unter den herausfordernden Bedingungen und sollen dazu verleiten, weiterhin auf hohem Level Leistungen zu erbringen. Belohnungen wie Sozialleistungen, Grundgehalt, flexible Arbeitszeiten wirken indirekt auf die Leistung, aber direkt auf die Zufriedenheit, die sich aus Leistung und Belohnung ergibt (vgl. Latham/Locke 1990, S. 13f.). Der Kreislauf schließt sich, indem das Individuum bestrebt ist, sich neuen Herausforderungen zu stellen oder Ungleichgewichte zwischen Anforderungen und Leistung auszugleichen. Der Schlüsselfaktor ist dabei „goal commitment“ (Latham 2007, S. 92) zum Unternehmen und seinen Zielen, das zu höherer Leistung motiviert. Der Kreislauf beginnt von neuem und hat die Tendenz zu höheren Leistungen.

4 Vergütungssystem als Teil eines Anreizsystems

Anreize sollen die vom Unternehmen gewünschten Motive aktivieren. In einem Anreizsystem werden alle Anreize gebündelt, um Verhalten im Unternehmen zielgerichtet zu steuern (vgl. Schwalbach 1999, S. 173). Ein Anreizsystem ist „die Summe aller bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen, die direkt oder indirekt bestimmte Verhaltensweisen zielgerichtet verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderer dagegen vermindern sollen“ (Becker 1994, S.11, zitiert nach Weibler 2004b, S. 84).

4.1 Aufbau und Funktionen eines Anreizsystems

Ein betriebliches Anreizsystem kann auch als Personalmotivations-instrument bezeichnet werden. Es zerlegt sich in einen materiellen und einen immateriellen Bestandteil.

Der materielle Bestandteil ist das Vergütungssystem. Ein Vergütungssystem ist die „Summe aller der vom Unternehmen i. d. R. auf Grund vertraglicher Vereinbarungen zu zahlenden materiellen Belohnungen für die durch die Mitarbeiter erbrachten Arbeitsleistungen“ (Becker/Kramarsch 2006, S. 2). Leistungsorientierte Vergütungssysteme sind Teil eines gesamten Vergütungssystems und regeln variable Anteile der Gesamtvergütung. Dabei wird oft zwischen verschiedenen Gruppen und Vergütungsformen differenziert (vgl. Breisig 2003, S. 71f.). Dadurch wird ermöglicht, dass die monetären Anreize Individual- oder Gruppenverhalten beeinflussen. Zum Teil beinhalten leistungsorientierte Vergütungssysteme erfolgsorientierte Aspekte (vgl. Becker/Kramarch 2006, S. 4ff.). Durch ein leistungsorientiertes Vergütungssystem sollen Anreize für die Mitarbeiter geschaffen werden, den Arbeitserfolg und das Engagement individuell zu belohnen. Gleichzeitig sollen die Personalkosten flexibel gehalten werden (vgl. Becker/Kramarsch 2006, S. 10).

Der immaterielle Bestandteil besteht z. B. aus einem Personal-entwicklungssystem mit Aus- und Weiterbildung, einem Informations- und Kommunikationssystem, einem Organisationssystem und dem unternehmenspolitischen Rahmen mit Organisationskultur (vgl. Becker 1995, S. 39).

Anreizsysteme haben folgende Funktionen:

- Aktivierungs- und Motivationsfunktion: Anreize aktivieren Mitarbeitermotive und machen diese für das Unternehmen einsetzbar. Dabei sollte ein möglichst enger Bezug zwischen beeinflussbaren Größen und Belohnung bestehen.
- Steuerungsfunktion: Anreize steuern Mitarbeiterverhalten zur Erreichung der Unternehmensziele.
- Informationsfunktion: Anreize geben den Mitarbeitern Informationen, welches Verhalten vom Unternehmen gewünscht und belohnt wird.
- Veränderungsfunktion: Anreize unterstützen die Mitarbeiter bei veränderten Anforderungen im Rahmen der Organisationsentwicklung.
- Selektionsfunktion: Anreize bewirken, dass Externe aktiviert werden, sich auf eine Position im Unternehmen zu bewerben oder Mitarbeiter das Unternehmen nicht verlassen. Ebenso können Mitarbeiter zum Verlassen des Unternehmens bewegt werden, da sie sich von den Anreizen nicht angesprochen fühlen (Austrittsanreiz).
- Integrations-, Koordinations- und Kooperationsfunktion: Es kann eine Vermittlung zwischen den unternehmensinternen Zielsystemen geben, um einseitige Betrachtungsweisen zu reduzieren.

(vgl. Becker/Kramarsch 2006, S. 10f., vgl. Wunderer 2001, S. 401f.).

Die Kosten für Anreizsysteme dürfen nicht höher sein als der Wert der Effekte aus diesem System (vgl. Sprenger 2002, S. 159). Da die Motive der Mitarbeiter sehr unterschiedlich sind, wird es kaum möglich sein, mit einem Anreizsystem alle Mitarbeiter in gleicher Weise aktivieren zu können (vgl. Rosenstiel 1999, S. 51).

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^[1] Es wird auf die geschlechtsspezifische Formulierung verzichtet. Gemeint ist immer sowohl die männliche als auch die weibliche Form.