Jährlich werden in deutschen Unternehmen mehrere Milliarden Euro als Prämien gezahlt. Im Durchschnitt erhalten über 50% der Mitarbeiter variable Vergütungsbestandteile, die überwiegend an Leistung oder den Unternehmenserfolg gebunden sind. Der Anteil im Topmanagement liegt bei über 80% (vgl. Frey/Osterloh 2000a, S. 65). Der Trend zum Einsatz von „pay for performance“-Systemen ist nach wie vor ungebrochen. 59 % der Unternehmen erwarten einen Anstieg der variablen Vergütung (vgl. Wagner/Legel 2005, S. 26). Über den Weg der variablen Vergütungsanteile kann es Unternehmen gelingen, Personalkosten zumindest teilweise in variable Kosten umzuwandeln, um in Krisenzeiten diese reduzieren zu können oder bei erfolgreichen Unternehmensphasen die Mitarbeiter monetär zu beteiligen. In der heutigen Gesellschaft, die durch zunehmende materielle Orientierung (vgl. Becker/Kramarsch 2006, S. 10), ständigen Erfolg und Hochleistungen geprägt ist, dominiert „pay for performance“ und gilt als sinnvolles Führungsinstrument. Leistungsorientierte Vergütungssysteme sollen die Leistungsmotivation und die Arbeitszufriedenheit über die vertraglich geschuldete Arbeit hinaus fördern, um dadurch insgesamt die Unternehmensziele zu erreichen und den Unternehmenserfolg zu steigern.
Ob diese Systeme tatsächlich erfolgreich sind, ist umstritten. Die Motivationsforschung sieht diesem Trend eher skeptisch entgegen. Leistungsorientierte Vergütungssysteme besitzen nicht nur Effekte, die sich positiv auf die Motivation auswirken, sondern der Einsatz dieser Systeme kann die Motivation und Leistung, und damit auch das Unternehmensergebnis, mindern. Die Forderung der Wissenschaft geht sogar soweit, vollständig auf leistungsorientierte Vergütungssysteme zu verzichten (vgl. Sprenger 2002).
Die Ausarbeitung bewegt sich im Spannungsfeld zwischen zunehmendem Einsatz und völliger Entsagung von leistungsorientierten Vergütungssystemen. Fraglich dabei ist, welche Effekte derartige Vergütungssysteme auf die Motivation der Mitarbeiter in Unternehmen haben und wie ein leistungsorientiertes Vergütungssystem gestaltet sein könnte, das motivationsfördernd und erfolgreich ist.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Ausarbeitung
2 Begriffsbestimmungen
2.1 Motiv und Anreiz
2.2 Motivation
2.3 Leistung und Erfolg
3 Motivationstheorien
3.1 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
3.2 Risikowahl-Modell von Atkinson
3.3 Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon
3.4 Equity-Theorie von Adams
3.5 Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan
3.6 High Performance Cycle von Locke und Latham
4 Vergütungssystem als Teil eines Anreizsystems
4.1 Aufbau und Funktionen eines Anreizsystems
4.2 Vergütungsformen im Vergütungssystem
4.2.1 Grundvergütung
4.2.2 Leistungsorientierte Vergütung
4.3 Zusammenhang zwischen Motivation, Leistung und Vergütung
5 Einfluss von Vergütungssystemen auf die Motivation
5.1 Motivationssteigerung durch leistungsorientierte Vergütung
5.1.1 Aktivierungseffekt
5.1.2 Verstärkungseffekt
5.2 Motivationsminderung durch leistungsorientierte Vergütung
5.2.1 Verdrängungseffekt
5.2.2 Übertragungseffekt
5.2.3 Selektionseffekt
6 Gestaltung eines leistungsorientierten Vergütungssystems
6.1 Erfolgskritische Gestaltungsfaktoren
6.1.1 Menschenbilder
6.1.2 Unternehmenskultur
6.1.3 Individual- und Gruppenbetrachtung
6.1.4 Aufgabenanforderungen und -inhalte
6.1.5 Gerechtigkeit, Transparenz und Flexibilität
6.2 Gestaltungsmodell
6.3 Bewertung eines Vergütungssystems aus der Praxis
7 Zusammenfassende Bewertung und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht kritisch die Auswirkungen leistungsorientierter Vergütungssysteme auf die Motivation von Mitarbeitern. Ziel ist es, auf Basis motivationstheoretischer Grundlagen und ökonomischer Prinzipien zu analysieren, unter welchen Bedingungen solche Systeme motivationsfördernd oder -mindernd wirken können und wie eine zielgerichtete Gestaltung gelingt.
- Wirkungsweise von "pay for performance"-Systemen auf die intrinsische und extrinsische Motivation
- Analyse relevanter Motivationstheorien im Kontext betrieblicher Vergütung
- Untersuchung von dysfunktionalen Effekten wie Verdrängungs- und Selektionseffekten
- Entwicklung eines Gestaltungsmodells zur erfolgreichen Implementierung von Vergütungsstrukturen
- Kritische Bewertung anhand eines Praxisbeispiels aus dem Finanzsektor
Auszug aus dem Buch
5.2.1 Verdrängungseffekt
Die Grundlage dieser Effektbetrachtung ist das Vorhandensein von intrinsischer Motivation beim Mitarbeiter. Ein Verdrängungseffekt – auch Korrumpierungseffekt genannt – ist dann gegeben, wenn die intrinsische Motivation durch extrinsische Anreize, z. B. durch eine leistungsorientierte Vergütung, verringert oder ganz unterdrückt wird und eine Leistungsminderung die Folge ist (vgl. Frey/Osterloh 2000a, S. 67). Mehrere Faktoren bedingen, ob es zu einer Verdrängung kommt. Dies hängt entscheidend davon ab, ob der Mitarbeiter die leistungsorientierte Vergütung als kontrollierend empfindet. Bei einer ausgeprägten persönlichen Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeiter und einem starken individuellen Bezug zur Aufgabe, die sich in Begeisterung ausdrückt, ist meist eine hohe intrinsische Motivation zur Leistung vorhanden. Eine monetäre Belohnung aus einem leistungsorientierten Vergütungssystem wirkt kontrollierend und negativ auf dieses Beziehungsgleichgewicht. Die intrinsische Motivation wird durch den extrinsischen Anreiz verdrängt (vgl. Frey 1997, S. 32ff.). In der Motivationstheorie von Deci und Ryan ist die intrinsische Motivation selbst bestimmt. Ein negativer Effekt auf die Motivation ist zu erwarten, wenn die Selbstbestimmung eingeschränkt oder in Fremdsteuerung übergeht. Der monetäre Anreiz wird als Eingriff in die Autonomie empfunden. Je unpersönlicher, einheitlicher und an die Leistung gebundener die leistungsorientierte Vergütung erfolgt, desto stärker tritt der Verdrängungseffekt auf. Anders als bei extrinsisch Motivierten bewirkt ein enger Bezug zwischen Leistung und Vergütung einen Verdrängungseffekt der intrinsischen Motivation (vgl. Frey 1997, S. 34ff.). Gerade Mitarbeiter im mittleren Niveau empfinden leistungsorientierte Vergütungssysteme als kontrollierend (vgl. Frey 1997, S. 98).
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung führt in die aktuelle Verbreitung leistungsorientierter Vergütungssysteme ein und stellt die kritische Forschungsfrage nach deren tatsächlichem Erfolg und den Risiken für die Mitarbeitermotivation.
2 Begriffsbestimmungen: Hier werden die theoretischen Grundlagen gelegt, indem Begriffe wie Motiv, Anreiz, Motivation sowie Leistung und Erfolg wissenschaftlich definiert und voneinander abgegrenzt werden.
3 Motivationstheorien: Dieses Kapitel liefert eine Übersicht über zentrale Motivationstheorien, von der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg bis hin zum High Performance Cycle, um die psychologischen Grundlagen menschlichen Verhaltens zu verstehen.
4 Vergütungssystem als Teil eines Anreizsystems: Hier wird die Rolle der Vergütung innerhalb betrieblicher Anreizsysteme beleuchtet, zwischen verschiedenen Vergütungsformen differenziert und der komplexe Zusammenhang zu Leistung und Motivation erläutert.
5 Einfluss von Vergütungssystemen auf die Motivation: Dieses Kapitel analysiert sowohl aktivierende Effekte als auch potenzielle Motivationsminderungen durch leistungsorientierte Vergütung, wobei insbesondere Verdrängungs- und Selektionseffekte im Fokus stehen.
6 Gestaltung eines leistungsorientierten Vergütungssystems: Hier werden erfolgskritische Faktoren wie Menschenbilder und Unternehmenskultur diskutiert und ein Modell entwickelt, das zur Gestaltung passgenauer Vergütungsansätze dient, ergänzt durch eine Bewertung aus der Praxis.
7 Zusammenfassende Bewertung und Ausblick: Das Fazit fasst die Ambivalenz leistungsorientierter Vergütung zusammen und gibt einen Ausblick auf die zukünftige Notwendigkeit ganzheitlicher Ansätze bei der Gestaltung von Arbeitsbedingungen.
Schlüsselwörter
Leistungsorientierte Vergütung, Mitarbeitermotivation, Motivationsforschung, Anreizsysteme, Intrinsische Motivation, Extrinsische Motivation, Verdrängungseffekt, Principal-Agent-Theorie, Pay for Performance, Unternehmenskultur, Leistungslohn, Mitarbeiterbindung, Arbeitsleistung, Selbstbestimmungstheorie, Gestaltungsmodell
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Diplomarbeit befasst sich mit der kritischen Untersuchung von leistungsorientierten Vergütungssystemen und deren Auswirkungen auf die Motivation von Mitarbeitern in Unternehmen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Analyse?
Die zentralen Themen umfassen die Abgrenzung von Motivationsbegriffen, die Anwendung verschiedener Motivationstheorien, die Differenzierung von Anreizsystemen sowie die Analyse von positiven und dysfunktionalen Effekten (wie Verdrängungseffekten) monetärer Anreize.
Welches primäre Ziel verfolgt die Ausarbeitung?
Das Ziel der Arbeit ist eine kritische Diskussion und differenzierte Bewertung von "pay for performance"-Systemen, um Empfehlungen für eine motivationsfördernde Gestaltung von Vergütungssystemen abzuleiten.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Fundierung durch einschlägige Motivationstheorien und ökonomische Ansätze sowie einer modellhaften Gestaltung, die abschließend anhand eines Praxisbeispiels aus dem Finanzsektor bewertet wird.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil analysiert die Einflussfaktoren auf die Motivation, untersucht die Bedingungen unter denen Vergütungssysteme wirken, und leitet aus diesen Erkenntnissen ein Gestaltungsmodell ab.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit am besten?
Schlüsselwörter sind unter anderem leistungsorientierte Vergütung, intrinsische und extrinsische Motivation, Verdrängungseffekt, Anreizsysteme und Leistungslohn.
Warum können leistungsabhängige Boni bei manchen Mitarbeitern kontraproduktiv wirken?
Der Verdrängungseffekt kann dazu führen, dass durch monetäre Anreize die bereits vorhandene intrinsische Motivation eines Mitarbeiters, die Aufgabe um ihrer selbst willen zu erledigen, unterdrückt wird, was langfristig die Leistungsqualität mindern kann.
Wie bewertet die Autorin die Vergütungspraxis der Credit Suisse Group?
Die Autorin ordnet die Praxis der CSG in ihrem Gestaltungsmodell ein, wobei sie anmerkt, dass durch die Kombination von individuellem Bonus und aktienbasierten Komponenten unterschiedliche Mitarbeitertypen angesprochen werden, aber auch Risiken hinsichtlich der intrinsischen Motivation bestehen bleiben.
- Quote paper
- Gabriele Sprenger (Author), 2008, Leistungsorientierte Vergütungssysteme. Eine kritische Betrachtung aus motivationstheoretischer Sicht, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/92869
