Supply-Chain-Management als Herausforderung für mittelständische Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsklärung Mittelstand

3. Begriffsklärung Supply Chain Management

4. Ziele des Supply Chain Management

5. Konzepte des SCM un deren Umsetzung im Mittelstand
5.1 Lieferant - Abnehmer Beziehung
5.2 Lieferstrategien, Losgrößen und Qualitätskontrollen
5.3 Entfall eines Zwischenlagers

6. Fazit und Handlungsempfehlung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Veranschaulichung der Ströme entlang der Wertschöpfungskette

Abbildung 2: Unterschiede des traditionellen Ansatzes zur Beschaffung des SCM-Ansatzes

1. Einleitung

In Zeiten fortschreitender Globalisierung und immer kürzer werdender Innovationszyk­len, in Zeiten eines täglichen Austausches unvorstellbarer Datenmengen über weltweite Kommunikationsnetze und mobiler Datenverarbeitung über personalisierte Endgeräte, steigen auch in rasanter Geschwindigkeiten die Anforderungen an die heimischen Wirt­schaftsakteure, um mit dem immer schneller voranschreitenden Neuerungen Schritt zu halten. So wird in Unternehmen auch permanent nach Lösungen gesucht effizienter und vor allem kostengünstiger zu wirtschaften. Während Großunternehmen und Konzerne den Neuerungen allein durch ihre eigene Marktmacht offensiv begegnen können, blei­ben immer mehr kleine und mittlere Unternehmen auf der Strecke und werden von internationalen Wettbewerbern regelrecht überrollt.

Nicht zu unterschätzend ist dabei allerdings, dass der Mittelstand als Motor der deut­schen Wirtschaft, als Innovationsträger und nicht zuletzt als größter Arbeitgeber der Bundesrepublik gilt. So sind mehr als 70 % der deutschen Beschäftigten in einem Un­ternehmen kleiner bis mittlerer Größe beschäftigt.

Durch die oben angesprochenen Problemstellungen der heutigen Zeit rückt auch der Funktionsbereich einer effizienten Beschaffung immer stärker in das Bewusstsein der Managementetagen. Wenn bedacht wird, dass jeder eingesparte Euro sich direkt auf die Gewinnsituation des Unternehmens auswirkt, verwundert dies nicht. Doch wie können vor allem mittelständische Unternehmen von der weltweiten Vernetzungen und den so zusammengewachsenen Beschaffungsmärkten profitieren? Lohnt sich der Klimmzug einer ganzheitlich verknüpften Wertschöpfungs- und Informationskette, oder ist dies trotz der zu erwartenden Einsparungen zu aufwendig? Auf diese und weitere Fragen versucht diese Seminararbeit Antworten zu geben.

2. Begriffsklärung Mittelstand

Es gibt wenige Begriffe in der deutschen Sprache, die mannigfaltiger und weniger abgegrenzt benutzt werden als der des Mittelstandes. Auch da die Verwendung dessel­ben von Stammtischgesprächen bis hin zu wissenschaftlichen Abhandlungen reicht, ist eine klare Abgrenzung der Bedeutung des Begriffes für diese Seminararbeit unumgäng­lich.

Eine Abgrenzung die der deutsche Gesetzgeber dazu aufstellt, ist die des § 267 HGB. Demnach gelten laut HGB diejenigen Unternehmen als mittelgroß¹, für die zwei der folgenden drei Merkmale gelten:

- Bilanzsumme von 4.840.000 bis 19.250.000 EUR
- Umsatzerlöse von 9.680.000 bis 38.500.000 EUR
- 50 bis 250 Arbeitnehmer im Jahresdurchschnitt

Die EU zieht zur Klassifizierung die gleichen Merkmale heran, setzt die Schwellen jedoch ungleich höher (Jahresumsatz < 50.000.000 EUR, Bilanzsumme < 43.000.000 EUR)². Einen Schritt weiter geht das Institut für Mittelstandsforschung Bonn, und fügt ähnlichen quantitativen Kriterien noch die qualitative Komponente des s.g. Familienun­ternehmens hinzu. Dies sind Unternehmen, bei denen „bis zu zwei natürliche Personen oder Ihre Familienangehörige mindestens 50 % der Anteile [...] halten und diese natür­lichen Personen der Geschäftsführung angehören“³. Es wird somit erreicht, dass nicht nur die Leitung sondern auch Eigentum, Risiko und Haftung in der Person des Ge­schäftsführers liegen. Eine Fülle weiterer qualitativer Merkmale liefert der Vergleich mittelständischer und großer Unternehmen von Daschmann⁴.

Um für die Ergebnisse und Handlungsempfehlungen dieser Seminararbeit eine klare Referenz zu haben, soll daher keine weitere Definition aufgestellt werden, sondern der Einfachheit wegen ein reales Unternehmen als Beispiel gelten: die Retsch GmbH aus Haan (nachfolgend nur Retsch genannt). Das Unternehmen wurde 1915 in Haan zwi­schen Düsseldorf und Wuppertal gegründet und ist heute noch dort angesiedelt. Der Geschäftszweck ist die Entwicklung, die Herstellung und der Vertrieb von Mühlen und Assistenzsystemen zur Probenvorbereitung im Laborbereich, geleitet durch einen ange­stellten Geschäftsführer und den geschäftsführenden Inhaber. Die quantitativen Merk- male⁵

- Bilanzsumme ca. 25 Mio. EUR
- Umsatzerlöse ca. 38 Mio. EUR
- Ca. 95 Arbeitnehmer im Jahresdurchschnitt liegen zudem im Rahmen der oben erwähnten Kriterien der EU. Im Kontext des Supply Chain Management (kurz: SCM) ist noch relevant, dass das Einkaufsvolumen von Retsch im Jahr 2011 bei geschätzten 11,5 Mio. EUR lag⁶.

3. Begriffsklärung Supply Chain Management

Wie beim Begriff Mittelstand sind auch die Definitionen des SCM vielfältig. Während die Populärliteratur SCM meist als Teilfunktion der Logistik beschreibt, oder SCM gar mit Logistik gleichsetzt, bildet sich in der wissenschaftlichen Literatur stärker der Be­griff eines eigenen Unternehmensprinzips heraus. Eine einheitliche Definition hat sich bis heute nicht durchgesetzt, was darauf zurückzuführen ist, dass der Begriff von unter­schiedlichen wissenschaftlichen Teildisziplinen und Denkschulen aufgegriffen und weiterentwickelt wird⁷. Die im Rahmen dieser Seminararbeit wohl treffendste Definiti­on ist aber die von Kuhn und Hellingrath:

„Das Supply Chain Management ist die integrierte prozessorientierte Planung und Steuerung der Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöp­fungskette vom Kunden bis zum Rohstofflieferanten“⁸. Verdeutlicht wird dies durch Abbildung 1:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Veranschaulichung der Ströme entlang der Wertschöpfungskette⁹ Entgegen der Wertschöpfungskette von Porter¹⁰, wird beim SCM ein verstärktes Au­genmerk auf die Schnittstellen zwischen den kooperierenden unternehmen gelegt. Im Kern dient das SCM demnach der Abstimmung der Aktivitäten zwischen dem eigenem unternehmen und Dritten entlang der Wertschöpfungskette. Die Planung erfolgt hierbei immer vom Kunden bzw. Point-of-Sale aus rückwärts¹¹.

Die Notwendigkeit zur Anwendung dieses Prinzips folgt aus der zunehmenden Kom­plexität der Materialströme auf Grund von wachsender Teile-, Material- und Lieferan­tenvielfalt.

4. Ziele des Supply Chain Managements

Neben dem Hauptziel, die eben genannte gesteigerte Komplexität zu minimieren und zu steuern, sollen sich aus SCM die folgenden Ziele ergeben:

- ganzheitliche prozessorientierte Planung und Steuerung der Produktions- und Finanzmittelflüsse (Wertschöpfungsketten-orientierung),
- Verringerung der Bestände, einhergehend mit erhöhter Lieferfähigkeit und ver­kürzter Lieferzeit,
- Schaffung von Transparenz,
- Qualitätsverbesserungen,
- erhöhte Planungsgenauigkeit und -effizienz,
- sowie weitere damit einhergehende Zusatznutzen wie ein geringeres Lagerrisiko, kürzere time-to-market Zeiten und flexiblere Produktportfoliogestaltung¹².

5. Konzepte des SCM und deren Umsetzung im Mittelstand

Trotz der ganzheitlichen Sichtweise des SCM ist es nötig, es für die taktische und ope­rative Steuerung der Prozesse in die einzelnen unternehmensbereiche Beschaffung, Produktion, Vertrieb und Human Ressources einzuteilen¹³. Um den begrenzten Rahmen dieser Seminararbeit einzuhalten, wird der Schwerpunkt hier auf den Bereich der Be­schaffung gelegt.

Es soll nun erst das gewünschte Ergebnis ohne die Einschränkung auf eine Unterneh­mensgröße betrachtet werden, bevor im weiteren Verlauf dargelegt wird, wie die typi­schen Unternehmensgrößen und üblichen Prozessketten des Mittelstandes als restriktive Elemente wirken.

Einen guten Überblick zur Wirkweise des SCM-Ansatzes bietet Christopher, welcher die typischen Unterschiede zwischen den traditionellen Ansätzen und den Auswirkun­gen des sCM wie folgt darstellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Unterschiede des traditionellen Ansatzes zur Beschaffung des SCM-Ansatzes14

Bei Betrachtung der Variablen und der angestrebten Ausprägungen im sCM-Ansatz in Bezug auf ein mittelständisches Unternehmen wie der in Punkt 2 genannten Retsch GmbH, tritt rasch die Fragestellung in der Vordergrund, wie die gewünschten Änderun­gen zu erreichen sind bzw. ob sie überhaupt umsetzbar sind. Zur Klärung sollen nun ausgesuchte Variablen / Ausprägungen detailliert betrachtet werden.¹⁴

5.1 Lieferant - Abnehmer Beziehung

In Bezug auf die Verbindungen zu Lieferanten und der damit einhergehenden Variablen wie z.B. der Zeitraum der Verbindungen, Zeitraum der Verträge, fordern Buer bzw. Christopher weitreichende Änderungen hin zu partnerschaftlichen Lieferanten­Abnehmer Beziehungen. Durch die langfristigen Lieferverträge, die kontinuierliche Kommunikation und die Nähe zum Lieferanten wird fast automatisch eine partner­schaftliche Verbindung aufgebaut, die Versorgung wird gesichert, die Qualität verbes­sert und gemeinsam können Einsparpotenziale identifiziert und realisiert werden. Letzt­endlich ergibt sich eine Win-Win-Situation für alle Beteiligten, die Vorteile des SCM- Ansatzes liegen also auf der Hand.

Für große unternehmen und Konzerne mit entsprechender Marktmacht mag dies viel­leicht uneingeschränkt praktikabel sein, für den Mittelstand aber keinesfalls. Auf Grund der teils verschwindend geringen Marktmacht eines Mittelständlers in Bezug auf einen Lieferanten der weitaus größer ist, lassen sich die meisten punkte zwar anstreben, aber oftmals nicht realisieren. Im schlimmsten Fall besteht von Seiten des (in diesem Bei­spiel) größeren Lieferantenunternehmens nicht einmal Interesse an langfristigen Verträ­gen, um weiterhin ungebunden und ohne eine schriftliche Fixierung preise und Konditi­onen flexibel kurzfristig ändern zu können. unter Anderem wird dem mittelständischen unternehmen somit auch die angestrebte Ausdünnung des Lieferantenstamms stark erschwert. ohne Alternativlieferanten ist der Mittelständler an den größeren Lieferanten gebunden, was sich für ihn negativ in Bezug auf Preis¹⁵, Qualität und Liefertreue auswirken kann und somit auch große Auswirkun­gen auf sein komplettes unternehmensmodell hat.

5.2 Lieferstrategien, Losgrößen und Qualitätskontrollen

Entsprechend des SCM-Ansatzes sollen nach Möglichkeit just-in-time Lieferungen angestrebt werden, die in kleinen Losgrößen das Werk erreichen und keiner Warenein­gangsprüfung bedürfen. In großen unternehmen und umsatzstarken Industrien wie der Automobilbranche wird dies bereits sehr erfolgreich umgesetzt und ist dort längst zum Alltag geworden. System- und Vorlieferanten erhalten detaillierte Bedarfsplanungen, die über mehrere Lieferantenstufen (Tier 1, Tier 2, Tier...) aufgelöst werden, Lagerbe- stände werden durch gezielte Produktionsplanungen reduziert und Anlieferungen just­in-time durchgeführt, so dass das produzierende Werk keinerlei Zwischenlager benötigt und dennoch immer die richtige Ware in ausreichender Menge zum richtigen Zeitpunkt bereitsteht¹⁶.

In Bezug auf ein mittelständische Unternehmen wie der Retsch GmbH ergibt sich je­doch schnell die nüchterne Erkenntnis, dass eine just-in-time Strategie, und die damit einhergehenden Erfordernisse kleiner Losgrößen und des Wegfalls einer Warenein­gangsprüfung, nicht praktikabel sind. Auf Grund der absatzsynchronen Fertigung bei der Retsch GmbH lässt sich keine ausreichend detaillierte Beschaffungsdisposition für einen fixen Zeitraum durchführen¹⁷. Da die Fertigung nicht fest getaktet ist, lässt sich der Zeitpunkt, zu dem neues Material für die Fertigung benötigt wird, lediglich grob durch Forecasts und Hochrechnungen von Vergangenheitswerten planen.

Sollte dieses K.O.-Kriterium ausgeräumt sein, und eine Produktion mit fester Taktung vorliegen, spielt erneut die unter Punkt 5.1 erwähnte Marktmacht gegenüber den Liefe­ranten eine Rolle. Je nach Größe des betreffenden Lieferanten lassen sich im Allgemei­nen nur sehr schwerlich Forderungen in Bezug auf eine just-in-time Belieferung durch­setzen. Darüber hinaus lässt sich vermuten, dass die Transportkosten für die verhältnismäßig kleinen Lieferungen (Menge sowie Wert, auf Grund der kurzen Wie­derbeschaffungsintervalle), in die Höhe schnellen und letztlich in keinem sinnvollen Verhältnis zum Warenwert stehen. Während bei einem größeren Unternehmen eine kleine Menge evtl. einer LKW-Ladung gleichkommt, wird eine kleine Losgröße im Mittelstand eher einzelnen Paketen entsprechen, die auch jeweils einzeln entpackt, geprüft und zugebucht werden müssen.

5.3 Entfall eines Zwischenlagers

Durch den Entfall eines Zwischenlagers im Werk können immense Einsparpotentiale realisiert werden. Neben den eigentlichen Kosten für das Lager selbst, also die Grund­fläche, das Lagersystem, Kräne, Hubwagen und weitere Hilfsmittel, entfallen auch die Kapitalkosten für die gelagerte Ware (Lagerzins, Lagerhaltungskostensatz)¹⁸ und die Personalkosten, die je nach Anzahl der Einlagerungs- und Auslagerungsprozessen einen sehr großen Teil ausmachen können.

Auf Grund der in Punkt 5.2 erörterten Probleme bei der Umstellung auf ein JIT-System scheint aber auch der Entfall eines Zwischenlagers nahezu unmöglich. Zu den typischen Lagerfunktionen gehören neben der Flexibilitäts-, der Veredelungs- und der Sortie­rungsfunktion auch die Puffer- und die Sicherungsfunktion¹⁹, die auf Grund der ange­sprochenen absatzsynchronen Fertigung einen noch wichtigeren Stellenwert einnehmen, als bei einer zeitlich fest getakteten Produktion. Durch den Entfall des Zwischenlagers wäre eine bedarfsgerechte Versorgung der Produktion nicht mehr zu gewährleisten.

6. Fazit und Handlungsempfehlung

Alle dargelegten Verbesserungsansätze im SCM für den Bereich Beschaffung haben Ihre Daseinsberechtigung. Es lassen sich bei ordnungsgemäßer Ausführung und vor allem kontinuierlicher Anwendung der Grundsätze enorme Einsparpotentiale generie­ren, bei gleichzeitig erhöhter Qualität und verringertem Planungsaufwand. Ohne An­wendung dieser Grundsätze wäre heute eine effiziente Beschaffung im großen Teilen der Industrie nicht mehr denkbar. Nicht zuletzt zeigt die Automobil-Industrie als Mus­terknabe der Branchen stets aufs Neue, wie sich durch Neuerungen und fortschrittliche Denkweisen noch immer weitere Einsparpotentiale generiert, Kapazitäten effizienter genutzt und Qualitätsstandards erhöht werden können.

Wie beschrieben gelten diese Grundsätze ansatzweise auch für den Mittelstand, was in keinem Fall heißt, dass sie unzureichend sind. Letztendlich sind alle vorgestellten An­sätze auch im Mittelstand als sinnvoll zu betrachten, insofern eine effiziente Umsetzung erreicht werden kann. Gerade hier liegt indes die Schwierigkeit:

Auf Grund der weitaus geringeren Mengen und Umsätze im typischen Mittelstand (siehe Punkt 2: Retsch GmbH) verglichen mit größeren Unternehmen, lassen sich die meisten Ansätze schlichtweg nicht effizient umsetzen. Dennoch kann auch der Mittel­stand in etwas geringerem Umfang erfolgreiches SCM betreiben. Eine Kernkomponente stellt dabei die kontinuierliche und offene Kommunikation mit den Lieferanten dar. Durch stetige verbindliche Absprachen und eine partnerschaftliche Zusammenarbeit lassen sich meist schon erste Erfolge in Bezug auf Liefertreue und Qualität erzielen.

[...]

¹ Anmerkung: Der Mittelstand wird oft gleichgesetzt mit KMU, dies bezieht jedoch auch die kleinen Unternehmen mit ein, die unterhalb der oben genannten Schwellenwerte liegen. Hier sollen nur mittel­große Unternehmen betrachtet werden.

² Vgl. Europäische Kommission (2003), S. 36.

³ Vgl. http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=68 (02.01.2012).

⁴ Vgl. Daschmann, H. (1994).

⁵ Daten für Geschäftsjahr 2011 aus persönlichem Interview mit Thomas Koppenhagen, Leiter Finanzen & Personal, Retsch GmbH (11.04.2012).

⁶ Daten für Geschäftsjahr 2011 aus persönlichem Interview mit Thomas Koppenhagen, Leiter Finanzen & Personal, Retsch GmbH (11.04.2012).

⁷ Vgl. Pfohl, H.-Chr. (2000), S. 6.

⁸ Kuhn, A., Hellingrath, B. (2002), S. 10.

⁹ Vgl. ebenda.

¹⁰ Anmerkung: Für eine nähere Erläuterung siehe Porter, M.E. (1999): Wettbewerbsvorteile (Competitive Advantage): Spitzenleistungen erreichen und behaupten, Frankfurt 1999.

¹¹ Vgl. Kuhn, A., Hellingrath, B. (2002), S. 10.

¹² Vgl. Schimmelpfennig, S. (2007), S. 7 und Kratz, B. (2012), S. 7.

¹³ Vgl. Buer, L. (2003), S. 16

¹⁴ Vgl. Buer, L. (2003), S. 16.

¹⁵ Anmerkung: Auf die eventuellen Preisvorteile einer Single-Sourcing Strategie auf Grund der Econo- mies-of-Scale soll hier nicht weiter eingegangen werden.

¹⁶ Vgl. Japan Management Association (1989), S. 24.

¹⁷ Vgl. Kummer, S., Grün, O., Jammernegg, W. (2009), S. 142.

¹⁸ Vgl. Mathar, H.-J., Scheuring, J. (2009), S. 220.

¹⁹ Vgl. Plümer, T. (2003), S. 42.