Employer Branding und Personalbeschaffung im Unternehmen. Maßnahmen und Mittel

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Abgrenzung der Employer Brand
2.1 Consumer Brand
2.2 Corporate Brand
2.3 Employer Brand

3. Employer Branding
3.1 Ziele
3.2 Externes Employer Branding
3.3 Internes Employer Branding

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Auftragsbücher in der deutschen Industrie sind voll. Vor dem Hintergrund des Aufschwungs der vergangenen 2 Jahre stehen Unternehmen vor massiven Problemen den Kundenanfragen nach größeren Verkaufsmengen gerecht zu werden. Dieses Prob­lem zieht sich über die gesamte Wertschöpfungskette und durch nahezu alle Branchen. Die neuste Hiobsbotschaft, dass mittlerweile in Deutschland sogar die Transportpaletten knapp werden, kann die meisten Unternehmen daher nur noch wenig schocken. Schauen wir aber hinter die Hiobsbotschaften wird klar, dass der Mangel zwar einerseits durch fehlende Kapazität bzw. unerwartet hoher Nachfrage hervorgerufen wird, die größten Probleme dabei aber nicht fehlende Fertigungsanlagen / Maschineninvestitionen darstel­len, sondern ein erheblicher Mangel an Fachpersonal. Kürzlich das Institut der deut­schen Wirtschaft in Köln in einer Studie berichtet, dass allein in Deutschland etwa 400.000 Fachkräfte fehlen. Sollten diese freien Stellen adäquat besetzt werden, „könnte die Wirtschaftsleistung ... um bis zu 30 Milliarden Euro höher ausfallen.“¹

Diese Situation wird durch den demographischen Wandel noch weiter verschärft. Zwar sind in den vergangenen 2 Jahren die Schülerzahlen in Deutschland durch Zuwanderung und höhere Geburtenraten wieder gestiegen², jedoch reicht dieser Nachwuchs nicht aus um die Lücken zu füllen die durch die Verrentung der s.g. Baby-Boomer Generation im kommenden Jahrzehnt auf die Wirtschaft zukommt³.

Die Unternehmen sind damit nicht mehr nur in Konkurrenz mit Mitbewerbern um Märkte und Konsumenten bzw. Kunden, sondern immer mehr auch im Wettbewerb um qualifiziertes Personal. Dafür wird es immer wichtiger, die richtigen potenziellen Mitar­beiter zu erreichen und zu adressieren, um dann später diese Mitarbeiter auch langfristig im Unternehmen zu halten. "So wird Personalbeschaffung zu einer Managementaufgabe mit Marketing- und Vertriebscharakter.“⁴

Welche Maßnahmen und Mittel Unternehmen heute dafür zur Verfügung stehen, und wie diese in den unternehmerischen Gesamtkontext einzugliedern sind, darauf will diese Seminararbeit Antworten liefern.

2. Abgrenzung der Employer Brand

Um Employer Branding (Arbeitgebermarkenbildung) näher zu betrachten soll auch die Entstehung der Employer Brand (Arbeitgebermarke) als neueste Weiterentwicklung von Marken vor dem Hintergrund der Consumer Brand und der Corporate Brand erläutert werden. Dabei wird eine Marke in dieser Arbeit definiert als ein Zusammenwirken von Zeichen, Logos, Namen, Begriffen die dazu dienen ein bestimmtes Produkt oder Unter­nehmen eindeutig zu beschreiben bzw. von anderen Produkten oder Unternehmen abzu- heben⁵, um „dem Unternehmen mit seinen Produkten und Dienstleistungen im Wettbe­werb mit anderen Anbietern Vorteile zu verschaffen“⁶. Denn „nach klassischem Verständnis ist eine Marke lediglich ein physisches Kennzeichen für die Herkunft eines Markenartikels“⁷, dies würde im Kontext dieser Arbeit aber nicht ausreichen, um die Beziehungen die sich durch die Markenführung ergeben sollen zu beschreiben.

2.1 Consumer Brand

Das Vorgehen durch eine Markierung von Produkten einen Mehrwert zu erreichen gibt es bereits seit vielen Jahrhunderten. ESCH beschreibt sogar Vorgänge im alten Ägypten, Ziegelsteine „mit Symbolen zu versehen, um ihre Identität zu kennzeichnen“⁸. Mit der Ära der s.g. „Mad Men“ in den 1950er und 1960er Jahren kam allerdings erst die Zeit der eigentlichen Entwicklung von Produktmarken bzw. Consumer Brands. Diese gehen zurück auf die ureigene Bedeutung der Marke, nämlich durch Abhebung von Mitbewer­bern beim Konsumenten ein positiv besetztes Image zu erzeugen und somit den poten­ziellen Kunden zum Kauf anzuregen.⁹

Direkt damit verknüpft sind Qualitäts- und Funktionsvorstellungen des Konsumenten, die er hofft mit dem entsprechenden Produkt zu erlangen. So gehen mit der Marke für den Konsumenten auch unmittelbar Einschätzungen des Marktwertes eines Gutes einher sowie eine Verringerung des wahrgenommenen Kaufrisikos.¹⁰

Wichtiger ist aber, dass die Unternehmen oft auch Wertvorstellungen die weit über den eigentlich technischen Nutzen eines Produktes hinausgehen in die Marke transportier- ten, um dem Konsumenten eine Lebensweise oder eine bestimmte Gruppenzugehörig­keit zu verkaufen. „Marken sind für den Kunden emotionale Anker“¹¹. So wurde bspw. der Marlboro-Mann die Ikone und bestes Beispiel für eine starke Consumer Brand und Marlboro die heute noch immer führende Zigarettenmarke der USA.¹²

Es steht somit klar der Kunde bzw. Konsument im Vordergrund der Markenüberlegun­gen, d.h. der Konsument ist der Adressat der Markenbotschaft.

Starke Marken schaffen es dabei den Namen des eigentlichen Produktes mit dem Na­men der eigenen Marke im Sprachgebrauch zu ersetzen. Beispiele hierfür sind Tempo als Papiertaschentusch, Zewa als Küchenrolle oder Labello als Lippenpflegestift.

2.2 Corporate Brand

„Erfolgreiches Corporate Brand Management orientiert sich explizit an den Bedürfnis­sen unterschiedlicher Anspruchsgruppen eines Unternehmens. Ausgangspunkt dafür ist jedoch immer die Identität des Unternehmens.“¹³

Mit dieser Aussage zu Corporate Brands wird indirekt auch die Abgrenzung zur Custo­mer Brand deutlich: Die Adressaten der Marke sind in diesem Fall nicht mehr nur die Konsumenten, sondern vielmehr auch die anderweitigen Stakeholder eines Unterneh­mens, siehe Abbildung: Stakeholder können in diesem Fall sein:

- Mitbewerber und Marktb egl eiter
- Lieferanten
- Mitarbeiter
- Angeschlossene Unternehmen
- Aktionäre bzw. Eigenkapitalgeber
- Fremdkapitalgeber
- Regierungsorganisationen und Behörden
- anderweitige Organisationen wie z.B. Umweltschutzverbände
- Allgemeine Öffentlichkeit, wie z.B. Medien¹⁴

Zudem besteht die Corporate Brand aus unterschiedlichen Betrachtungsebenen wie bspw. dem Corporate Image, der Corporate Reputation oder auch dem Corporate Com­mitment. Dieser Ansatz dient dazu internen als auch externen Stakeholdern eine annä­hernd gleiche Wahrnehmung des Unternehmens zu ermöglichen.¹⁵ So wird der Fokus nicht mehr auf ein oder mehrere Produkte, sondern auf ein ganzes Unternehmen gelegt, unter dem auch mehrere Customer Brands parallel geführt werden können. Vorteil und auch Gefahr ist dabei, dass die einzelnen Customer Brands sich gegenseitig unterstützen oder aber auch gefährden können.

Ziel der Führung einer Corporate Brand ist die Gewinnmaximierung, z.B. durch Mehrumsatz, durch günstigere Fremdkapitalkredite, bessere Einkaufskonditionen. Neben diesen Beispielen trägt aber oftmals die Marke selbst zur Gewinnmaximierung bei, da sie einen eigenen Wert entwickelt, wie z.B. bei dem Getränkehersteller Red Bull.¹⁶ So „steigt mit dem Wert der Marken auch die Attraktivität des Unternehmens bei den Anlegern an der Börse“¹⁷.

2.3 Employer Brand

Im Zeitverlauf hat die Markenbildung immer weitere Adressaten und Anspruchsgrup­pen aufgetan die fortan bei der Markengestaltung berücksichtigt werden mussten. Finale Erweiterung des Markenumfanges ist heute die Employer Brand, die speziell auf den Arbeitsmarkt, Mitarbeiter und potenzielle Mitarbeiter des Unternehmens ausgerichtet wird. Da Marken bereits vielfach andere kulturelle Werte ersetzen¹⁸, nutzen Unterneh­men eine entsprechende Marke zur Rekrutierung, Bindung und Motivation von Mitar­beitern, in dem sie „ein Image .. kommunizieren, das für Qualität, Tradition, Natürlich­keit, und Ähnliches steht“¹⁹. Das heißt: „Primär geht es [auch hier] um die Prägung einer Marke“²⁰, jedoch muss diese dabei nicht zwangsläufig mit der oder den Customer Brand(s) übereinstimmen. Gerade bei Unternehmen die zwar auf der Kundenseite gut angenommen werden, aber einen Ruf als schlechter Arbeitnehmer haben wie z.B. Ama­ZON versuchen hier durch eine Entkopplung genau diese Marken unterschiedlich zu bearbeiten. So wird laut Sponheuer die „Employer Brand .. entsprechend als gleichbe­rechtigte Marke innerhalb des Markenportfolios“²¹ geführt, was überdies zu einem verringerten Aufwand in der Abgleichung der jeweiligen Marken miteinander führt.²² So ist die Employer Brand immer auch in Anlehnung an die Corporate Brand zu se- hen.²³

Da die Ziele einer Employer Brand gleichlautend sind mit denen des Employer Branding, also der eigentlichen Markenführung, soll darauf im kommenden Kapitel gesamtheitlich eingegangen werden.

3. Employer Branding

unter Employer Branding (nachfolgend kurz: EB) sind alle Maßnahmen zu verstehen, die eingesetzt werden um eine entsprechende Employer Brand zu gestalten, umzusetzen und langfristig zu führen. Adressaten sind dabei sowohl potenzielle als auch aktuelle Mitarbeiter.²⁴ Dadurch ergibt sich eine Schnittstelle des EB mit den klassischen Funkti­onen des Marketings und des Human Ressource Managements. Die Maßnahmen und Steuerungsinstrumente lassen sich unterteilen in interne und externe Elemente auf die später noch eingegangen werden soll.

3.1 Ziele

Das Hauptziel von Employer Branding liegt in der positionierung des unternehmens als attraktiven Arbeitgeber.²⁵ Vor dem Hintergrund wiederum ergeben sich für das Unter­nehmen Subziele bzw. Wirkungsbereiche die später zu Wettbewerbsvorteilen führen:

- Präferenzbildung: Durch frühzeitige Werbung für das Unternehmen soll bei po­tenziellen Mitarbeitern frühzeitig eine präferenz für eine spätere Anstellung beim Unternehmen geschaffen werden. Diese Werbung erfolgt z.B. in Fachpub­likationen, durch Vorträge an Universitäten, Imagekampagnen auf dem Ar­beitsmarkt und in Jobbörsen, oder auch durch Mundpropaganda. Ziel ist dabei später genau diejenigen Personen unter den Bewerbern zu haben, die bestmög­lich zu den kulturellen Werten des Unternehmens passen.²⁶
- Differenzbildung: Das Unternehmen muss in der Außenwirkung einzigartig und besonders wirken um „ sich nachhaltig im Bewusstsein der potenziellen und be­reits bestehenden Arbeitnehmer als attraktiver Arbeitgeber zu verankern“²⁷. Wichtig ist hierbei, dass die kommunizierten Werte auch dem tatsächlichen Le­ben im Unternehmen gerecht werden, und keine unrealisierbaren Phrasen dar­stellen. Nur so kann das Unternehmen langfristig authentisch positiv wahrge­nommen werden.
- Emotionalisierung: Die Wahl des Arbeitgebers ist vielfach „mehr eine durch Emotionen geleitete als eine rationale Entscheidung“²⁸. Es ist daher notwendig den Arbeitnehmer auch emotional mit der Marke zu verbinden um Loyalität und Zugehörigkeit zum Unternehmen auszubauen. Dies führt langfristig zu verbes­serter Arbeitsqualität und Effizienz.²⁹

[...]

¹ Spiegel.de (2018), abgerufen am 14.07.2018, 10:07 MEZ

² Vgl. Faz.net (2018), abgerufen am 14.07.2018, 11:32 MEZ

³ Vgl. Wolf, G. (2018), S. 36

⁴ Immerschmidt, W. Stumpf, M. (2014), S. V

⁵ S. dazu Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M. (1977), S. 329

⁶ Sponheuer, B. (2009), S. 3

⁷ Mellerowiczs, K. (1963), S. 39

⁸ Esch, F.-R. (2002), S. 1

⁹ Vgl. The Atlantic.com, Swaan Arons, M. (2011), abgerufen am 16.07.2018, 17:35 MEZ

¹⁰ Vgl. Esch, F.-R. (2002), S. 22

¹¹ Esch, F.-R. (2002), S. 22

¹² Vgl. Levinson, J. C. (2007), S. 39

¹³ Esch, F.-R., Tomczak, T., Kernstock, J., Langner, T. (2004), S. 7

¹⁴ Vgl. Immerschmidt, W. Stumpf, M. (2014), S. 37

¹⁵ Vgl. Giersch, J. (2007), S. 112

¹⁶ S. dazu Handelszeitung.at (2017), abgerufen am 15.07.2018 10:30 MEZ

¹⁷ Esch, F.-R., Tomczak, T., Kernstock, J., Langner, T. (2004), S. 4

¹⁸ Vgl. Esch, F.-R. (2002), S. 8

¹⁹ Immerschmidt, W. Stumpf, M. (2014), S. 35

²⁰ Immerschmidt, W. Stumpf, M. (2014), S. VII

²¹ Sponheuer, B. (2009), S. 213

²² Ebenda

²³ Vgl. Immerschmidt, W. Stumpf, M. (2014), S. 37

²⁴ Vgl. Immerschmidt, W. Stumpf, M. (2014), S. 39

²⁵ Ebenda

²⁶ Vgl. Stotz, W., Wedel, A. (2009): S. 30

²⁷ Immerschmidt, W. Stumpf, M. (2014), S. 41

²⁸ Vgl. Stotz, W., Wedel, A. (2009): S. 31

²⁹ Vgl. Esser, M., Schelenz, B. (2011): S. 48