Der Chinesische Corporate Governance Kodex im Wandel

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen zur Corporate Governance
2.1 Definition der Corporate Governance
2.2 Charakteristika des monistischen und dualistischen Modells
2.3 Gegenüberstellung von Shareholder- und Stakeholder-Value

3 Corporate Governance in der Volksrepublik China
3.1 Grundzüge der Wirtschaftsgeschichte von 1949 bis heute
3.1.1 Maoistische Ära (1949-1978)
3.1.2 Reform- und Transformationsära (1978-2015):
3.1.3 Chinese Dream Ära (2015-2049):
3.2 Entwicklung der Corporate Governance
3.2.1 Phase 1: Dominanz der staatseigenen Betriebe (1949-1978)
3.2.2 Phase 2: Reformierung der SOE (1978-1989)
3.2.3 Phase 3: Übergang zu einer modernen CG (1990-1999)
3.2.4 Phase 4: Internationale Ausrichtung der CG (2000 bis heute)
3.3 Sonderform des Two-Tier Systems
3.3.1 Struktureller Aufbau
3.3.2 Kritik
3.4 Mechanismen der chinesischen Corporate Governance
3.4.1 Interne Corporate Governance Mechanismen
3.4.2 Externe Corporate Governance Mechanismen

4 Chinesischer Corporate Governance Kodex (CCGK)
4.1 Überblick und Analyse allgemeiner Eckpunkte des CCGK
4.1.1 Hintergrund und Ziele des CCGK
4.1.2 Struktur des CCGK
4.1.3 Rechtsnatur des CCGK
4.2 Überblick substanzieller Eckpunkte des CCGK
4.2.1 Allgemeine Grundsätze
4.2.2 Aktionäre und Hauptversammlung
4.2.3 Vorstandsmitglieder und das Vorstandsorgan
4.2.4 Aufsichtsratsmitglieder und das Aufsichtsratsorgan
4.2.5 Leitende Angestellte, Anreiz- und Disziplinarsysteme
4.2.6 Mehrheitsaktionär, nahestehende Parteien und Börsenunternehmen
4.2.7 Institutionelle Anleger und andere kapitalverwaltende Institutionen
4.2.8 Stakeholder, Umweltschutz und soziale Verantwortung
4.2.9 Offenlegung und Transparenz von Informationen
4.3 Analyse substanzieller Eckpunkte des CCGK
4.3.1 Gemeinsamkeiten auf Basis der G20/OECD-Grundsätze der CG
4.3.2 Unterschiede auf Basis der G20/OECD-Grundsätze der CG
4.3.3 Status Quo der internationalen Forschung
4.3.4 Auswirkungen auf die Sonderform des Two-Tier Systems

5 Handlungsempfehlungen zur Evolution des CCGK

6 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

ACGA Asian Corporate Governance Association

AG Aktiengesellschaft

AR Aufsichtsrat

BIP Bruttoinlandsprodukt

CAPCO China Association for Public Companies

CCGK Chinesischer Corporate Governance Kodex

CEO Chief Executive Officer

CEPII Centre d´Études Prospectives et d´informations internationales

CIMA The Chartered Institute of Management Accountants

CSRC China Securities Regulatory Commission

DCGK Deutsche Corporate Governance Kodex

GesG Gesellschaftsgesetz

GIGA German Institute of Global and Area Studies

HV Hauptversammlung

i.V.m. in Verbindung mit

IKRS internes Kontroll- und Risikomanagementsystem

KPC Kommunistische Partei Chinas

NASDAQ National Association of Securities Dealers Automated Quotations

OECD Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung

QFIIS qualifizierte ausländische institutionelle Anleger

RCCGK Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex

RMB renminbi (Chinese yuan)

SA Satzungsanleitung

SASAC Kommission zur Kontrolle und Verwaltung von Staatsvermögen

SCGC Singapore Corporate Governance Code

SOE staatseigene Betriebe

SWM Sozialistische Marktwirtschaft

VR Volksrepublik

WpG Wertpapiergesetz

WTO Welthandelsorganisation

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Westliche und östliche CG-Modelle

Abbildung 2: Struktur des monistischen CG-Modells

Abbildung 3: Struktur des dualistischen CG-Modells

Abbildung 4: Ökonomischer Evolutionspfad der VR China

Abbildung 5: Chinesische Sonderform des Two-Tier Systems nach dem GesG 2018 in Zusammenhang mit der Satzungsanleitung 2019

Abbildung 6: Inhaltsgliederung des aktuellen CCGK und der dazugehörigen Vorgängerversion im Vergleich

Abbildung 7: Gesamtschau der Empfehlungen und Anregungen im CCGK vom 10/2018

Abbildung 8: Chinesische Sonderform des Two-Tier Systems nach dem GesG 2018 in Verbindung mit der SA 2019 und der Richtlinie zur Einführung unabhängiger Vorstandsmitglieder 2001 sowie dem CCGK 2018

Abbildung 9: Handlungsempfehlungen zur Überarbeitung des CCGK in der Gesamtdarstellung

Abbildung 10: Bereinigtes Wirtschaftswachstum in China von 1973 bis 2018

Abbildung 11: Bereinigtes Pro-Kopf Wirtschaftswachstum der VR China von 1990 bis 2017

Abbildung 12: Chronologische Auflistung wirtschaftlicher Reformmaßnahmen von 1979 bis 2013

Abbildung 13: Entwicklung des BIP infolge des Coronavirus.

Abbildung 14: Die chinesische Verschuldungsrate für Q3 2018 im Überblick

Abbildung 15: ACGA market CG scores

Abbildung 16: Personalausstattung chinesischer AR

Abbildung 17: Chinesischer Staat als Großaktionär

Abbildung 18: Inhaltsgliederung des aktuellen CCGK und der dazugehörigen Vorgängerversion im Vergleich

1 Einleitung

Als Reaktion auf die weltweite Corporate Governance (CG) Krise Anfang der 2000er Jahre hat die China¹ Securities Regulatory Commission² (CSRC) in Kooperation mit der State Economic and Trade Commission³ (SETC) den Chinesischen Corporate Governance Kodex (CCGK) – unter Berücksichtigung der G20/OECD-Grundsätze der CG aus dem Jahr 1999 – ausgearbeitet und am 07. Januar 2002 veröffentlicht (Jiang & Kim, 2015; Pißler, 2002; Xing, 2003). Mit diesem CG Meilenstein verfolgte die chinesische Regierung das Ziel, die CG börsenzugelassener Gesellschaften an das internationale Niveau anzupassen, um damit die Glaubwürdigkeit und das Vertrauen in den chinesischen Kapitalmarkt⁴ zu stärken. Seitdem ist der CCGK neben dem Gesellschaftsgesetz (GesG)⁵ und dem Wertpapiergesetz⁶ (WpG) das wesentliche CG-Rahmenwerk für die Leitung und Überwachung börsenzugelassener Gesellschaften in China (§ 1 CCGK). Dennoch stellten in der Vergangenheit Stakeholder der adressierten Gesellschaften mitunter in Frage, ob der CCGK seinen Anspruch auch mit Substanz füllt (Blaurock, 2009; Lin, 2019; Pißler, 2002; Xing, 2003). Hauptursache für die Akzeptanzprobleme ist die mangelnde Praxisrelevanz des CCGK, die sich in seiner nicht rechtlich verpflichteten Anwendung manifestiert. So fehlen z. B. Sanktionsmaßnahmen bei Nichtbefolgung der Bestimmung des CCGK (Audit Committee Institute, 2014).

Um die bestehende Diskrepanz hinsichtlich der Stakeholder CG-Anforderungen zu aufzulösen, veröffentlichte die CSRC in Zusammenarbeit mit der China Association for Public Companies⁷ (CAPCO) nach 16-jähriger Überarbeitungspause am 15. Juni 2018 einen finalen Entwurf des CCGK. Die Ausarbeitung des Entwurfs erfolgte in Anlehnung an die G20/OECD-Grundsätze der CG aus dem Jahr 2015. Im Rahmen der vierwöchigen Konsultationsfrist wurden Stakeholder Stellungnahmen eingeholt und verarbeitet. Die endgültige Fassung des CCGK⁸ wurde am 1. Oktober 2018 erlassen. Die aktuelle Fassung des CCGK soll wesentliche Schwachstellen der bisherigen Version bereinigen, um damit den gestiegenen Akzeptanzproblemen entgegenzuwirken und weiterhin das maßgebliche CG-Rahmenwerk zur CG verkörpern (ACGA, 2018a, 2018b).

Die vorliegende Abschlussarbeit wird die aktuelle Fassung des CCGK auf Grundlage der G20/OECD-Grundsätze der CG aus dem Jahr 2015 unter Einbeziehung von Meinungsbildern beteiligter Interessengruppen, wie Stakeholdern und Forschungsstellen, kritisch analysieren. Damit wird gleichzeitig die Forschung von Violet Xing aus dem Jahr 2003 fortgesetzt und darüber hinaus wirtschaftswissenschaftliche Neuerkenntnisse in Bezug auf den CCGK generiert.

Diese Abschlussarbeit gliedert sich in sechs Kapitel. Der Einleitung folgt in Kapitel zwei und drei ein kursorischer Überblick über die theoretischen Grundlagen zur CG sowie über CG-Spezifika in China. Darauf aufbauend werden in Kapitel vier allgemeine und substanzielle Eckpunkte der CCGK inhaltlich beschrieben, um anschließend auf Grundlage der G20/OECD-Grundsätze der CG und zusätzlich aus Sicht relevanter Stakeholder und Forschungsstellen kritisch gewürdigt zu werden. Nachfolgend werden in Kapitel fünf Best-Practice Handlungsempfehlungen zur künftigen Überarbeitung des CCGK ausgesprochen, die auf den Darlegungen aus Kapitel vier basieren. Abschließend wird ein Fazit über die erarbeiteten Erkenntnisse zur Wahrnehmung der aktuellen Fassung des CCGK im Anwenderkreis folgen und die Quintessenz der Handlungsempfehlungen kompakt wiedergegeben, sodass dem Leser ein Ausblick auf die zukünftige Rolle des CCGK für die CG in China ermöglicht wird.

Der sprachlichen Einfachheit halber wurde für personenbezogene Bezeichnungen in dieser Arbeit nur die männliche Form (z. B. Vorstandsvorsitzender, Manager usw.) verwendet. Gemeint sind jedoch immer sowohl männliche als auch weibliche und diverse Vertreter und Vertreterinnen der durch die Ausdrücke bezeichneten Personengruppen.

2 Theoretische Grundlagen zur Corporate Governance

2.1 Definition der Corporate Governance

Die Praxis und die zugrundeliegende Problemstellung mit dem sich die CG auseinandersetzt ist so alt wie der Handel selbst. Demzufolge kann lediglich der Terminus CG als neuzeitlich eingestuft werden (Tricker & Li, 2019; Tricker 2019). Einer der ersten Ökonomen, die sich der Problematik, die aus Trennung von Eigentum und Kontrolle resultiert, annahm, war Adam Smith, der in seinem Werk „An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations“ konstatierte, dass an Manager delegierte Verantwortung für den Betrieb nicht mit derselben Wachsamkeit ausgeübt wird, als wenn diese durch die Eigentümer des Betriebs selbst ausgeübt wird (Lehmann, 2018). Knapp zwei Jahrhunderte später ist CG als Konzept und als Problembereich erst Ende der 1970er Jahren zunächst in den Vereinigten Staaten von Amerika diskutiert worden. Von da aus gelangte die Debatte um CG in den europäischen Wirtschaftsraum. Hierbei ist Großbritannien als erste Nation auszumachen, die Themenstellungen betreffend der CG bereits 1992 seriös durch den Cadburry CG Kodex adressierte. Diesem Vorbild folgten alsbald alle modernen Industriestaaten einschließlich Japan und China mit der Verabschiedung ihrer jeweiligen nationalen CG Kodizes (Hopt, 2011; Paetzmann, 2008; Tricker & Li, 2019).

Allerdings liegt dem Terminus CG de facto keine einheitliche Universaldefinition zugrunde. Zudem existiert bis dato kein einheitliches CG-Modell, was hauptsächlich daran liegt, dass das jeweilige nationale CG-Modell durch historische, kulturelle, politische, rechtliche und wirtschaftliche Parameter determiniert wird. Darüber hinaus lässt sich aus einem wissenschaftlichen Blickwinkel heraus keine einheitliche und umfassende Theorie zur Beschreibung und Erklärung der CG-Problematik nachweisen. Die Praxis der CG-Forschung erfolgt derzeit noch sehr silobasiert, was sich u. a. daran erkennen lässt, dass die CG-Problematik Zugang in verschiedene Forschungsdisziplinen findet, wie z.B. Rechnungswesen, Soziologie, Politikwissenschaften und auch die Philosophie. Dies ist der eigentliche Schwachpunkt der gegenwärtigen CG-Forschung, da ein silobasierter Forschungsansatz niemals in der Lage sein wird, eine Themenstellung fundiert theoretisch zu begründen und umfassend empirisch zu erforschen (OECD, 2015; Tricker & Li, 2019; Welge & Eulerich, 2014; Xing 2003).

Nichtsdestotrotz lassen sich in der CG-Forschung und Praxis weit verbreitete und anerkannte Definitionsansätze zur Beschreibung der CG-Problematik finden. Eine der bekanntesten Definition von CG geht auf Shleifer und Vishny (1997) zurück, die die CG-Definition primär auf Shareholderinteressen ausrichten, wohingegen Zingales (1998) Stakeholderinteressen als notwendige Parameter in die CG-Ausrichtung miteinschließt. Damit entspricht die Definition von Shleifer und Vishny (1997) dem CG-Charakter angelsächsischer Ländern mit ihrem starken Fokus auf den Schutz der Aktionäre, während die Definition von Zingales (1998) in Kontinentaleuropa verbreitet ist (Lehmann, 2018). Des Weiteren verstehen Welge und Eulerich (2014, S.7) „unter CG den faktischen und rechtlichen Ordnungsrahmen von Unternehmen, der eine gute und ordnungsgemäße Unternehmensführung, -kontrolle und -überwachung im Sinne aller Shareholder und Stakeholder gewährleistet und unterstützt.“ Aus Sicht der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) (2015, S.9) ist wiederum der „Gegenstand der Corporate Governance das Geflecht der Beziehungen zwischen der Geschäftsführung eines Unternehmens, seinem Aufsichtsorgan (Board), seinen Aktionären und den anderen Unternehmensbeteiligten (Stakeholdern). Die Corporate Governance liefert zudem den strukturellen Rahmen für die Festlegung der Unternehmensziele, die Identifizierung der Mittel und Wege zu ihrer Umsetzung und die Modalitäten der Erfolgskontrolle.“⁹

2.2 Charakteristika des monistischen und dualistischen Modells

Eine nähere Betrachtung der weltweit praktikzierten CG-Modelle lässt feststellen, dass erhebliche Divergenzen in den Prinzipien und Praktiken der CG verschiedener Länder bestehen. Dies hat die Bildung westlicher und östlicher CG-Ansätze zur Konsequenz. Demzufolge kann der westliche CG-Ansatz in drei verschiedene Modelle unterteilt werden, wohingegen sich beim östlichen CG-Ansatz drei Grundmodelle herauskristallisiert haben. Das chinesische CG-Modell stellt hierbei eine Sonderform dar (Tricker & Li, 2019).

Abbildung 1 gibt einen Überblick über die westlichen und östlichen CG-Modelle¹⁰:Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Westliche und östliche CG-Modelle (Eigene Darstellung) 01) Das monistische CG-Modell

In der Praxis wird das angelsächsisch geprägte monistische Modell der CG auch als One-Tier System bezeichnet. Hauptgrund hierfür ist die Bündelung der Führungs- und Überwachungskompetenzen der Gesellschaft in einem von Anteilseignern gewählten Organ, dem Board of Directors. Aufgrund der einseitig von Anteilseignern ausgehenden Wahl des Board of Directors erfolgt die Ausrichtung der Unternehmensführung und –überwachung ausschließlich im Sinne der Interessen der Anteilseigner. Da anderweitige Stakeholder in der Wahl des Board of Directors nicht involviert sind, werden deren Interessen auch nur nachrangig berücksichtigt (Block & Gerstner, 2016; Kuck, 2006).

Mit Blick auf die innere Arbeitsteilung des Boards lassen sich zwei unterschiedliche Gruppen von Directors identifizieren: Die Leitungsfunktion der Gesellschaft geht von unternehmensinternen Inside-Directors aus, wogegen die unternehmensexternen Outside-Directors Kontrollaufgaben übernehmen. Üblicherweise werden Inside-Directors im Rahmen einer Vollzeitbeschäftigung angestellt, um die Intensität sowie das Ausmaß der Arbeitsbelastung, die mit operativer Geschäftsführung einhergehen, auch im Sinne der Gesellschaft zu erfüllen. Demgegenüber sind Outside-Directors nicht in Vollzeit beschäftigt. Sie stellen die Mehrheit der Mitglieder im Board dar. Die Unabhängigkeit der Outside-Directors muss zwingend gewahrt werden, da diese als Kontrollorgan des Managements fungieren (Kuck, 2006; Zipperlin, 2012).

Außerdem wird zwischen dem Chief Executive Officer (CEO) und dem Chairman of the Board unterschieden. Ersterer gehört zur Gruppe der Inside-Directors und wird einstimmig als Geschäftsführer vom gesamten Board zur operativen Leitung der Gesellschaft bevollmächtigt. Damit vertritt der CEO die Gesellschaft nach außen. Letzterer ist ebenso Teil der Inside-Directors und wird mehrheitlich von den Boardmitgliedern gewählt. Zusätzlich ist dem Chairman of the Board die Leitung der Gesellschaft nach innen übertragen (Kuck, 2006; Zipperlin, 2012). An dieser Stelle ist festzuhalten, dass sich bedingt durch die Möglichkeit der Personalunion von CEO und Chairman of the Board ein erhebliches Machtpotenzial auf einen Inside-Director konzentrieren kann (Welge & Eulerich, 2014). Die Mehrzahl der CG-Codes, die einen Best-Practice Charakter aufweisen, empfehlen daher die personelle Trennung von CEO und Chairman of the Board (Tricker, 2019).

Was die Bestellung und Abberufung von Boardmitgliedern betrifft, so erfolgt diese im jährlichen Turnus während der Shareholder Meetings (Zipperlin, 2012). Davon unabhängig werden die Boardmitglieder auf Basis ihrer Fachkompetenz und Stellung im Board bestimmten Ausschüssen zugeteilt. Damit bedienen verschiedene Ausschüsse spezifische Aufgabenfelder und bewirken insgesamt eine Effizienzsteigerung der Arbeit des Board of Directors. So ist beispielsweise das Compensation Committee mit Vergütungsthemen und der zukünftigen personellen Ausrichtung im Management betraut (Kuck, 2006; Zipperling; 2012; Tricker, 2019).

Befürworter des monistischen Modells sehen einen entscheidenden Vorteil in der hohen Anzahl an Board-Sitzungen, die den direkten Informationsaustausch zwischen Inside- und Outside-Directors ermöglichen. Durch diese Herangehensweise gelangen Outside Directors an relevante Informationen zur Ausübung ihrer Überwachungsfunktion. Ein weiterer Vorteil ergibt sich aus der Struktur des Boards und der damit korrespondierenden Einbindung der Outside-Directors in die Unternehmensführung. Daraus resultiert eine schnelle Entscheidungsfindung des Boards (Block & Gerstner, 2016; du Plessis et al., 2012; Kuck, 2006).

Kritiker des monistischen Modells hingegen argumentieren, dass die auf Anteilseigner ausgerichtete Unternehmensführung und –überwachung die Unabhängigkeit der Inside-Directors von der Kontrollinstanz unterminiert. Daher besteht die Gefahr, dass Outside Directors durch ihre Einbindung in die Unternehmensführung in Form von intensiver Beratung der Inside-Directors in einen Interessenkonflikt geraten können und in der Folge ihre Unabhängigkeit ebenfalls einschränkt ist. Zusätzlich können persönliche Beziehungen innerhalb des Boards, die den eigentlich als vorteilhaft beschriebenen Informationsaustausch zwischen Inside- und Outside-Directors fördern, gleichzeitig die Unabhängigkeit Letzterer weiter gefährden. Abschließend wird zunehmend die hohe Machtkonzentration des CEO kritisiert, wenn dieser gleichzeitig als Chairman of the Board fungiert (Block & Gerstner, 2016; du Plessis et al., 2012; Kuck, 2006; Tricker, 2019; Zipperling, 2012).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 veranschaulicht die Struktur des monistischen CG-Modells

Abbildung 2: Struktur des monistischen CG-Modells (Eigene Darstellung in Anlehnung an Welge & Eulerich, 2014) 02) Das dualistische CG-Modell

Im Kontrast zum monistischen Modell der CG zeichnet sich das kontinentaleuropäische¹¹ dualistische Modell der CG durch ein zweigliedriges Organsystem, bestehend aus dem Vorstand und dem Aufsichtsrat (AR), aus. Hier übernimmt der Vorstand die Leitung der Gesellschaft und der AR als Gegengewicht zum Vorstand die entsprechende Kontrollfunktion. In Anbetracht der strikten Trennung zwischen der Leitungs- und Kontrollfunktion der Gesellschaft wird als Synonym für das dualistische Modell auch der Begriff Two-Tier System verwendet (Kuck, 2006; Zipperling, 2012).

Der Vorstand als Leitungsorgan der Gesellschaft bestimmt deren strategische Ausrichtung und die operative Leitung der Gesellschaft. Beschlüsse des Vorstands werden nach dem Kollegialprinzip verabschiedet. Hiervon wird in Pattsituationen abgewichen, da dem Vorstandsvorsitzenden eine Sonderstimme zusteht. Dementsprechend ist es dem Vorstandsvorsitzenden eingeschränkt möglich, die Gesellschaft im Sinne seiner Vorstellungen zu leiten (Kuck, 2006; Zipperling, 2012).

Die antagonistische Rolle des Überwachungsorgans hat der AR inne. Das Aufgabenspektrum des AR ist weit gefasst und beinhaltet z. B. die Überprüfung der vom Vorstand verabschiedeten Maßnahmen hinsichtlich ihrer Zweckmäßigkeit und Wirtschaftlichkeit. Zusätzlich fällt die Bestellung des Wirtschaftsprüfers in das Aufgabengebiet des AR sowie eine eingeschränkte Beratung des Vorstands. Allerdings ist die Qualität der AR-Arbeit von zugänglichen Informationen abhängig, die der AR von dem Vorstand einfordern kann (Kuck, 2006; Zipperling, 2012).

Als weiteres Pflichtorgan des dualistischen Modells ist die Hauptversammlung (HV) als Organ der Anteilseigner hervorzuheben. Das Zusammenspiel der Organe Vorstand, AR und HV ist wie folgt definiert: Erstens wählt die HV die Anteilseignervertreter im AR. Zusätzlich sind im deutschen Rechtsraum durch unternehmerische Mitbestimmungsregelungen, die abhängig von der Unternehmensgröße sind, auch AR-Mitglieder seitens der Arbeitnehmer zu bestimmen. Hierdurch wird die im dualistischen System gelebte Praxis der Berücksichtigung von Anteilseignerinteressen und den Interessen anderer Stakeholder deutlich. Drittens obliegt die Bestellung und Abberufung des Vorstands dem AR, und viertens sind Mitglieder des Vorstands dazu verpflichtet, Rechenschaft auf der jährlichen HV abzulegen. Im Nachgang können Mitglieder des Vorstands und des AR ex post facto seitens der HV entlastet werden. (Kuck, 2006; Zipperling, 2012).

Eine wesentliche Stärke des dualistischen Modells beruht auf der zweigliedrigen organsystematischen Aufspaltung der Leitungs- und Kontrollfunktion. Dieses Vorgehen führt zu einer Unternehmensführung und -überwachung, die Anteilseignerinteressen und die Interessen anderer Stakeholder in Einklang bringt. Des Weiteren gewährleistet die Isolierung der Kontrollfunktion von der Leitungsfunktion die Unabhängigkeit des AR (du Plessis et al., 2012; Welge & Eulerich, 2014).

Als Schwachpunkt des dualistischen Modells wird von Kritikern angeführt, dass eine zielgerichtete Unternehmensführung unter Berücksichtigung differenzierter Stakeholderinteressen untergraben wird (Welge & Eulerich, 2014). Ein weiterer Kritikpunkt bezieht sich auf die Informationsempfängerrolle des AR und die direkte Abhängigkeit der Qualität der Aufsichtsratstätigkeit von bereitgestellten Informationen seitens des Vorstands. Hierbei nimmt der Vorstandsvorsitzende die wesentliche Rolle des Informationssenders ein, denn dieser bestimmt maßgeblich den Umfang und Inhalt der für den AR bereitgestellten Informationen (du Plessis et al., 2012; Kuck, 2006; Welge und Eulerich, 2014). Des Weiteren wird bemängelt, dass es dem AR grundsätzlich an Ressourcen und Kompetenzen mangelt, um einen wirklichen Gegenpart zum Vorstand zu bilden. Zudem fungiert der AR als Berater des Vorstands und ist damit indirekt in die Geschäftsführung involviert. Dies hat zur Folge, dass der repräsentative Charakter des AR in einen Interessenskonflikt münden kann (Tricker & Li, 2019; Zipperling, 2012).

Abbildung 3 gibt einen Überblick über die Struktur des dualistischen CG-Modells

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Struktur des dualistischen CG-Modells (Eigene Darstellung in Anlehnung an Welge & Eulerich, 2014)

2.3 Gegenüberstellung von Shareholder- und Stakeholder-Value

Die idealtypische Ausrichtung auf Unternehmensziele – Shareholder-Value oder Stakeholder-Value – stellt einen der zentralen Unterschiede zwischen den weltweit praktizierten CG-Modellen dar. Auf beide Value-Konzepte wird im Folgenden näher eingegangen.

01) Shareholder-Value

Das angelsächsisch geprägte Shareholder-Value-Konzept geht auf das im Jahr 1986 veröffentlichte Werk „Creating Shareholder Value“ von Alfred Rappaport zurück. In seinem Werk charakterisiert Rappaport den Shareholder Value – einen Begriff, der am ehesten mit dem Ausdruck Anteilseigner übersetzt werden kann – als zentralen Treiber zur Unternehmenswertmaximierung dar (Rappaport, 1986). In diesem Zusammenhang führte Friedman (1962, S. 112) als Vordenker des Shareholder-Value-Konzepts aus „there is one and only one social responsibility of business to use its resources and engage in activities designed to increase its profits.“

In der Praxis rücken die Interessen der Shareholder in den Fokus der CG, und dementsprechend hat die Börsenkursmaximierung als Einkommensquelle der Shareholder oberste Priorität (Poeschel, 2013; Schmidt, 2006). Im Gegensatz dazu fließen Interessen anderer Stakeholder – die Gesamtheit aller Interessengruppen exklusive der Shareholder – lediglich nachrangig in die CG-Ausrichtung. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn das Board unter Kapitalmarktdruck steht und im Trade-off zwischen Shareholdern und Stakeholdern zugunsten der Maximierung der Shareholderinteressen agiert (Schmidt, 2006). Nichtsdestotrotz wird den Interessen anderer Stakeholder insoweit auch Rechnung getragen, als diese zur Unternehmenswertmaximierung beitragen (Hinterhuber et al., 2003; Ogden & Watson, 1999).

Einer der großen Vorteile des Shareholder-Value liegt in der Notwendigkeit einer kontinuierlichen Verbesserung der Gesellschaft. Da der Shareholder-Value quantitativ messbar und der Öffentlichkeit zugänglich ist, sind Anreizsysteme entstanden, um einerseits die Leistung des Managements und andererseits die Beteiligung an der Gesellschaft zu fördern. Zudem forciert der Shareholder-Value die Entwicklung von Innovationen und die grundsätzliche Reflektion der Ausgestaltung der jeweiligen CG im Unternehmen (CIMA, 2004).

Dennoch steht eine isolierte Ausrichtung der CG auf den Shareholder-Value zunehmend in der Kritik. Verantwortlich hierfür wird die zu kurzfristige Sichtweise, die sich in der Unternehmenswert- bzw. Aktienkursmaximierung spiegelt, gemacht. Konkret kann die Managemententscheidung einer kurzfristigen Kostensenkung zum Aktienkursanstieg führen, doch langfristig wird dem Unternehmenswert dadurch geschadet (Kuck, 2006). Ein anderer Kritikpunkt bezieht sich auf die einseitige Verpflichtung der Manager gegenüber dem Kapitalmarkt und den Shareholdern. Dies kann die Loyalität und Partnerschaft zwischen den Managern, Shareholdern und Stakeholdern negativ beeinträchtigen (Schmidt, 2006).

02) Stakeholder-Value

Die Ursprünge der Stakeholder-Value orientierten CG gehen rückblickend betrachtet bis ins Jahr 1870 zurück und stehen in Verbindung mit der industriellen Arbeiterbewegung in der Bundesrepublik Deutschland (Schmidt, 2006).

Zentraler Gegenstand einer Stakeholder-Value orientierten CG ist die Ausbalancierung verschiedener Interessen der wichtigsten Stakeholder einer Unternehmung (Schmidt, 2006). In diesem Zusammenhang definierte Freeman 1984 Stakeholder als „any group or individual who is affected by or can affect the achievement of an organization’s objectives“ (Freeman & McVea, 2001, S. 4). In Anlehnung an Freeman verfügt jede Unternehmung laut Robert Wood – dem ehemaligen CEO von Sears – über vier strategische Stakeholder „customers, employees, community, and stockholders“ (Preston & Sapienza, 1990, S. 362). Werden die Interessen und Bedürfnisse der Kunden, der Arbeitnehmer und der Gemeinschaft adressiert, entstehen positive Rückkopplungseffekte, die es möglich machen, dass Anteilseigner langfristig von der Unternehmung profitieren können (Poeschel, 2013). Clarkson (1995) wiederum versteht unter einer Unternehmung ein sozioökonomisches System, das sich aus mehreren Interessensgruppen zusammensetzt. Dabei interagieren die Interessengruppen miteinander und weisen Beziehung auf, in denen die Rechte, die Ziele, die Erwartungen und die Verantwortlichkeiten untereinander festgelegt sind (Clarkson, 1995). Demnach ist die Fortführungsprämisse der Unternehmung nur dann zu erreichen, wenn das Management die Interessen der Stakeholder adressiert (Clarkson, 1995; Poeschel, 2013). Mit Blick auf das dualistische Modell der CG ist der AR derjenige verantwortliche Akteur, der den Interessenausgleich unter den Stakeholdern und Anteilseigner orchestriert (Schmidt, 2006).

Ein Vorteil des Stakeholder-Value basierten CG-Ansatzes ist die Schaffung eines unternehmerischen Rahmens, der langfristig Wert schafft. Zusätzlich wird das Vertrauen und Engagement der verschiedenen Anspruchsgruppen der Unternehmung für strategische Entscheidungen seitens der Unternehmensführung gestärkt. Außerdem werden Netzwerke innerhalb der Unternehmung gefördert, mit positiven Auswirkungen auf die Zusammenarbeit. Dadurch kann sich die Unternehmung insgesamt weiterentwickeln.

Potentielle Probleme resultieren aus der Vielfalt der Interessen der verschiedenen Anspruchsgruppen, die zwangsläufig in einem Konflikt zueinanderstehen. Dies führt einerseits zu einer mangelnden Transparenz gegenüber dem Kapitalmarkt, und andererseits kann die Gewinnmaximierung der Unternehmung darunter leiden (Bottenberg, Tuschke & Flickinger, 2017).

3 Corporate Governance in der Volksrepublik China

3.1 Grundzüge der Wirtschaftsgeschichte von 1949 bis heute

China gehört zu den ältesten Zivilisationen und Hochkulturen der Menschheit. Daher ist es nicht verwunderlich, dass China vom 15. bis zum 18. Jahrhundert das globale Wirtschaftsgeschehen dominierte (The World Bank, 2013). Letztendlich war China jedoch nicht in der Lage, seine globale Wirtschaftsdominanz aufrecht zu erhalten. Es unterlag Mitte des 19. Jahrhunderts den europäischen Industriestaaten auf technologischer und organisatorischer Ebene. Zudem litt die chinesische Wirtschaft unter der japanischen Besatzung zwischen 1937 bis 1945 sowie unter dem chinesischen Bürgerkrieg. Die Folgen dieser Ereignisse wirkten sich disruptiv auf die chinesische Volkswirtschaft aus. Als Reaktion hierauf wurde die Volksrepublik (VR) China am 1. September 1949 mit dem primären Ziel gegründet, wieder zu einer führenden und global agierenden Macht aufzusteigen (Gottwald, 2018). Die folgende Abbildung 4 zeigt, in welchen Schritten die Entwicklung der chinesischen Wirtschaft seit 1949 erfolgte. Diese Schritte bilden auch die Struktur des folgenden Kapitels der vorliegenden Abschlussarbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Ökonomischer Evolutionspfad der VR China (Eigene Darstellung)

3.1.1 Maoistische Ära (1949-1978)

Das Primat der zentralistischen Wirtschaftsordnung ist kennzeichnend für die Kommunistischen Partei Chinas (KPC) unter der Regentschaft ihres damaligen Vorsitzenden Mao Zedong. Die Ausrichtung der Planwirtschaft erfolgte zunächst in Anlehnung an das zentralistische Wirtschaftssystem der damaligen UdSSR, bis sich das chinesische Planwirtschaftsmodell sukzessive von dem Vorbild der UdSSR loslöste und einen eigenständigen Typus entwickelte. Dabei lag die Industrialisierung Chinas im Mittelpunkt des zentralwirtschaftlichen Handelns. Exemplarisch hierfür ist die forcierte Förderung der Schwerindustrie, die sich jedoch zulasten der bis dahin dominierenden Landwirtschaft auswirkte (Taube, 2014). Charakteristisch für die maoistische Ära ist die inhärente Ineffizienz¹² des Planwirtschaftsmodells, der erstens der Widerspruch zwischen dem politisch-ideologischen Anspruch an die Ausgestaltung der chinesischen Wirtschaft und zweitens die desolate Ausstattung zentraler Entscheidungsträger mit notwendigen makroökonomischen Steuerungskapazitäten zugrunde lag. Letztlich ist diese inhärente Ineffizienz des zentralistischen Wirtschaftssystems die Ursache dafür, dass die gesamtwirtschaftliche Leistungserbringung¹³ in der maoistischen Ära einen volatilen Verlauf zyklischer boom - und bust-Phasen annahm, die lediglich moderate Wachstums- und Entwicklungserfolge hervorbrachte (Taube, 2003).

3.1.2 Reform- und Transformationsära (1978-2015):

Mit dem Tod Mao Zedongs 1976 und der Übernahme der politischen Herrschaft durch Deng Xiaoping bildete sich auf dem 3. Plenum des Zentralkomitees im Dezember 1978 die Einsicht einer nachhaltigen Abkehr der von Mao Zedongs praktizierten Planwirtschaft hin zu einer sukzessiven Justierung des Wirtschaftssystems auf marktorientierte Elemente aus (Qian, 2000). Gleichwohl wurde auf dem 14. Parteikongress im September 1992 die sozialistische Gesellschaftsordnung weiter zum zentralen Treiber wirtschaftlichen Geschehens erklärt (Taube, 2014). Auf gesetzlicher Ebene wird das sozialistische Primat durch die Implementierung der von der VR China praktizierten Sozialistischen Marktwirtschaft (SMW) in die chinesische Verfassung¹⁴ von 1992 zum Ausdruck gebracht (VerfR, 2004).

Mit Blick auf die ökonomische Leistungserbringung Chinas – gemessen am Bruttoinlandsprodukt (BIP) – ist während der Reform- und Transformationsära von 1978 bis 2015 ein reales Wachstum von durchschnittlich ca. 9,7 % zu verzeichnen. Das BIP pro Kopf hat sich in dem Zeitraum von 1990 bis 2015 verfünfzehnfacht (OECDb, 2019)¹⁵. Dabei stellt die sprunghafte Wachstums- und Entwicklungsdynamik die ökonomische Auswirkung der von Deng Xiaoping eingeleiteten Reform- und Öffnungspolitik – der erstens die Transformation in eine SMW, zweitens die umfassende Eingliederung in die weltwirtschaftliche Arbeitsteilung, und drittens die forcierte Dominanz des industriellen Sektors zugrunde lag – dar (Taube, 2014).

Eine nähere Untersuchung der Evolution¹⁶ der in der VR China praktizierten SMW zeigt auf, dass das Zusammenwirken von top-down-Strömen der politischen Entscheidungsträger sowie bottom-up-Forderungen der Unternehmer nach einer kontinuierlichen Weiterentwicklung des ökonomisch-institutionellen Rahmenwerks die Evolution entscheidend beeinflussten. Daher ist es offensichtlich, dass die SMW kein Endziel darstellte, sondern eher aus der Bestrebung der politischen Machterhaltung einerseits und aus dem ökonomischem Pragmatismus durch das Experimentieren mit neuen Technologien, Geschäftsmodellen und Investitionen (trial-and-error-Prozesse) andererseits resultierte (Gottwald, 2018; Taube, 2014). Mit dem Beitritt Chinas in die Welthandelsorganisation (WTO) im Jahr 2001 wurde der marktwirtschaftliche Transformationsprozess gekrönt. Gleichzeitig gelang es China, seine bis dahin passive Rolle als Produktionsdienstleister ausländischer Konzerne abzulegen und mittels aus dem Ausland importierten Entwicklungs- und Produktions-Know-Hows sowie der Aneignung von Wissen über den Weltmarkt – den der WTO-Beitritt erst ermöglichte – eigenständig als aktiver Akteur im Weltmarkt mit chinesischen Gütern und Kapitel präsent zu werden (Taube, 2014).

3.1.3 Chinese Dream Ära (2015-2049):

Seit 2015 ist eine Unterbrechung des linearen Verlaufs des chinesischen Wirtschaftswachstums zu beobachten. Dieser liegt seit 2015¹⁷ bei ca. 6,5 % pro Jahr und liegt damit deutlich unter den durchschnittlichen 10-%igen Wachstumsraten der Reform- und Transformationsära (OECD, 2019b). Für 2020¹⁸ wird infolge der Corona-Epidemie sogar ein Wirtschaftswachstum von lediglich ca. 4,9 % prognostiziert (OECD, 2020). Es ist dennoch davon auszugehen, dass China spätestens 2030 die USA als größte Volkswirtschaft ablösen wird (The Worldbank, 2013).

Der Grundstein der Chinese Dream Ära wurde bereits in dem 13. Fünfjahresplan (2016-2020) gelegt (CEPII, 2016). Danach sollen weiterhin marktwirtschaftliche Mechanismen eine zentrale Rolle in der SMW einnehmen (GIGA, 2013). Ebenso deuten viele der von Xi Jinping initiierten Reformen an, dass gleichzeitig an der sozialistischen Gesellschaftsordnung festgehalten wird (Naughton, 2017). Hochkarätige Projekte wie z. B. Made in China 2025 ¹⁹ oder die neue Seidenstraße ²⁰ sollen die Chinese Dream Ära prägen. Infolgedessen soll spätestens zum 100-jährigen Bestehen der VR China im Jahr 2049 der Anschluss an die weltdominierenden Industrienationen vollzogen sein (GIGA, 2018).

Nichtsdestotrotz steht der VR China ein politisch-ökonomischer Paradigmenwechsel bevor, um die Chinese Dream Ära mit einem wachstumsfördernden Nährboden auszustatten. Zunächst ist der demografische Wandel zu adressieren, der infolge der Ein-Kind-Politik erheblich verschärft wurde und damit den Produktionsfaktor Arbeit sukzessive erodiert (The World Bank, 2013; Tricker & Li, 2019). Als Ausweg sieht die chinesische Führung u.a. die Zwei-Kind-Politik, die im Rahmen des 13. Fünfjahresplanes in Kraft trat (CEPII, 2016). Außerdem ist die künftige Durchbrechung der middle income trap ²¹ wichtig, die die VR China aktuell noch fest umschlingt. Überdies ist ein besonderes Augenmerk auf die rasant ansteigende Verschuldung der chinesischen Unternehmen, Privathaushalte und staatlichen Stellen zu legen. Im dritten Quartal 2018²² betrug die Verschuldungsrate der VR China mehr als 250 % des BIP (OECD, 2020). Angesicht dieser Tatsache läuft die VR China Gefahr, die Chinese Dream Ära zu torpedieren (Deutsche Bundesbank, 2018). Davon unabhängig wird als zentraler Treiber auf der Nachfrageseite die Binnenkonsumförderung vorangetrieben (Deutsche Bundesbank, 2018; The World Bank, 2013). Demgegenüber strebt China angebotsseitig die Förderung von Innovationen und neuen Technologien an. Dazu ist eine Reihe von Maßnahmen²³ beschlossen worden, die bewirken sollen, dass China bis zum Jahr 2049 zur global führenden technologischen Supermacht aufsteigt (Merics, 2019).

3.2 Entwicklung der Corporate Governance

Auch im Jahr 2020 weist die CG in China Defizite und Ineffizienzen auf. Laut einer von der Asian Corporate Governance Association (ACGA) im Jahr 2018 durchgeführten Studie rangiert China auf Platz 10 von 12 untersuchten²⁴ asiatischen Ländern (ACGA, 2018a). Um dieser Beobachtung auf den Grund zu gehen, beschäftigt sich das folgende Kapitel mit der Entwicklung der CG in China. Der Literaturüberblick führt zu dem Ergebnis, dass die aktuelle Forschungslage Diskrepanzen in der Einteilung der Entwicklungsphasen aufweist (Chen, Samanta & Hughes, 2019; Guo, Smallman & Radord, 2013; Keay & Zhao, 2018; Mutlu et al., 2018; OECD, 2011; RAND, 2008; Sabbaghi, 2016). Diese Diskrepanzen werden aus Sicht des Verfassers konsolidiert und in vier Entwicklungsphasen die relevantesten CG-Errungenschaften der VR China chronologisch vorgestellt.

3.2.1 Phase 1: Dominanz der staatseigenen Betriebe (1949-1978)

Die CG ist in der ersten Entwicklungsphase wesentlich von den wirtschaftlich dominierenden staatseigenen Betrieben (SOE) geprägt gewesen (Shen, Zhou & Lau, 2016). Unter SOE werden wirtschaftliche Einheiten verstanden, die sich im Besitz des Staates befinden und von diesem durch den Erlass von Vorgaben für die gesamte Wertschöpfungskette betrieben werden (Keay & Zhao, 2018). Durch die Installierung eines Parteisekretärs in den einzelnen SOE wurde sichergestellt, dass die Vorgaben des Staates umgesetzt und kontrolliert werden (RAND, 2008). Die Belegschaft erhielt im Gegenzug für ihre Arbeitsleistung eine Unterkunft, medizinische Versorgung, Schulbildung für die Kinder (Tricker & Li, 2019) und einen Lohn, der sich an der nationalen Lohnhierarchie orientierte (RAND, 2008). Außerdem war Privatpersonen der Erwerb von Unternehmensbeteiligung bis 1978 verboten. Dennoch sind Anfang der 1970er Jahre in einigen Teilen Chinas trotz ihres illegalen Status Familienunternehmen entstanden, die nach dem Machtantritt von Deng Xiaoping im Jahr 1978 anerkannt und lizenziert wurden. Folglich war die Parallelexistenz von SOE und Privatunternehmen juristisch legitimiert (RAND, 2008; Shen, Zhou & Lau, 2016). Insgesamt wird daraus ersichtlich, dass in der ersten Entwicklungsphase eine CG nach westlichem Vorbild nicht existierte.

3.2.2 Phase 2: Reformierung der SOE (1978-1989)

Ein entscheidender Wendepunkt in der Entwicklung der chinesischen CG beruht auf der im Jahr 1978 beginnenden marktwirtschaftlichen Reformierung (Keay & Zhao, 2018). Dabei umfasste die erste Welle konkreter CG-Beschlüsse im Oktober 1984 zunächst die sukzessive Autonomisierung der SOE und die Schaffung eines Anreizsystems zur Motivation des SOE-Managements (Groves et al., 1994; Huang et al., 2017). Das damit verbundene Ziel war, SOE in eigenverantwortliche Wirtschaftseinheiten umzuwandeln und sie mit mehr Entscheidungsbefugnissen auszustatten, worunter auch die Eigenverantwortung für ihren ökonomischen Erfolg fiel. Im Zuge dessen erfolgte eine monetäre Incentivierung des Managers, falls die ihm zugewiesene SOE ein positives Jahresergebnis erzielte. Damit zielte die Reform primär auf die Behebung von Ineffizienzen in den SOE ab (Guo, Smallman & Radford, 2013). Von den Reformen unberührt blieben die Eigentumsverhältnisse an den SOE (RAND, 2008).

Die nächste CG-Reformierungswelle erfolgte im Dezember 1986 bzw. 1988 und beinhaltete erstens die rudimentäre Klärung der Eigentumsrechte an den SOE, zweitens die Isolierung von Regierungseingriffen aus der Geschäftsführung (Guo, Smallman & Radford, 2013) und drittens die Ablösung der Altregelung zur monetären Incentivierung von Managern der SOE durch anreizbasierte Managementverträge²⁵. Zusammen mit der Deregulierung der Preise auf den Rohstoff- und Faktormärkten sowie einer Reduzierung der Richtlinienproduktionspläne wurden Managern der SOE zunehmend mehr Freiheiten in der Ausübung der Geschäftsführung eingeräumt (RAND, 2008).

Die zweite Entwicklungsphase ist von einer qualitativen Verbesserung der chinesischen CG bestimmt. Angesichts der gleichzeitig aufrechterhaltenen planwirtschaftlichen Wirtschaftsordnung ist eine einschränkende Wirkung der im Zeitraum von 1978 bis 1989 durchgeführten Reformmaßnahmen hinsichtlich der Verbesserung der CG festzustellen (Guo, Smallman & Radford, 2013; Zhang, 2006).

3.2.3 Phase 3: Übergang zu einer modernen CG (1990-1999)

Die dritte Entwicklungsphase markierte den Beginn der Errichtung eines CG-Systems nach westlichem Stil. Ausgangspunkt der Entwicklung war zunächst der chinesische Kapitalmarkt, der auf Grundlage der im Jahr 1990 eingeführten Börsen²⁶ von Shanghai und Shenzhen fundamental reformiert wurde (Lin et al., 2020). Parallel dazu wurde die CSRC geschaffen, um den neu geschaffenen Aktienmarkt sowie künftig börsennotierte Unternehmen zu überwachen (Jiang & Kim, 2015).

Mit Verabschiedung des ersten Gesellschaftsgesetzes im Januar 1993, das die Rechte und Pflichten moderner Unternehmen in China festlegte, gelang es der VR China, den Grundstein zur Errichtung eines modernen CG-Systems zu legen. Obwohl das Gesellschaftsrecht weitreichende Auswirkungen auf die Unternehmen und die drei Organe – HV, Vorstand und AR – hatte (Chen, Samanta & Hughes, 2019), bestanden immer noch Ineffizienzen, die z. B. aus der Bevorzugung des staatlichen Aktionärs gegenüber anderen Aktionären resultierten (Ho, 2008). Weiter hat das GesG zwei neue Rechtsformarten hervorgebracht, die GmbH und die Aktiengesellschaft (AG). Auf dieser Gesetzesgrundlage transformierten sich viele SOE in juristische Personen des Gesellschaftsrechts (Tricker & Li, 2019). Das im Jahr 1998 erlassene WpG komplettierte die Ambition des Aufbaus eines modernes CG-Systems. Besonderes Augenmerk lag dabei auf der juristische Belangung von Managern bei der Veröffentlichung von falschen oder irreführenden Unternehmensinformationen und der damit einhergehenden Stärkung des Anlegerschutzes. Daneben ermöglichte es das WpG der CSRC eine aktivere Rolle bei der Überwachung und Regulierung der Aktienmärkte einzunehmen (RAND, 2008). Die dritte Entwicklungsphase hat sowohl den Kapitalmarkt als auch das regulatorische Rahmenwerk erheblich verbessert (Ho, 2008). Dahingegen sind Probleme weiterhin ungelöst, die sich z. B. aus dem Verhältnis zwischen dem staatlichen Mehrheitsaktionär und einzelnen Minderheitsaktionären ergeben, sowie ein niedrig ausgeprägter Aktionärsschutz (Lin, 2004).

3.2.4 Phase 4: Internationale Ausrichtung der CG (2000 bis heute)

Die vierte Entwicklungsphase ist von der Ambition Chinas gekennzeichnet, seine CG-Systeme mit denen des angelsächsischen Raumes zu harmonisieren (Morck & Yeung, 2014; Tricker & Li, 2019). Mit dem Eintritt in die WTO im Jahr 2001 und der damit eingehenden Öffnung des chinesischen Markts für den internationalen Wettbewerb realisierte China einen Qualitätssprung in der CG (Tricker & Li, 2019). Etwa zur gleichen Zeit, im Jahr 2002, setzte China den Internationalisierungskurs mit der Veröffentlichung des CCGK fort. Als Folge stieg die Zahl der seit 1993 an der Börse notierten Unternehmen jährlich (Chen, Samanta & Hughes, 2019). Zur Lösung der noch unzureichend definierten Eigentumsrechte an den SOE ist im Jahr 2003 die Kommission zur Kontrolle und Verwaltung von Staatsvermögen (SASAC²⁷ ) gegründet worden, die fortan im Namen der Regierung die Rolle des Mehrheitsaktionärs einnimmt (Lin et al., 2020). Weiterhin initiierte China im Jahr 2005 mit der non-tradable-share-reform ein Programm zur vollständigen Handelbarkeit²⁸ von börsennotierten Aktien. Hiervon profitierte insbesondere der chinesische Kapitalmarkt (Cai, Li & Xia,2007; Chen, Samanta & Hughes, 2019), sodass beginnend mit dem Jahr 2006 chinesische Unternehmen an der National Association of Securities Dealers Automated Quotations (NASDAQ) und anderen internationalen Börsen notierten (Tricker & Li, 2019). Weitere Änderungen am GesG und WpG traten im Jahr 2006 in Kraft, um u.a. den Aktionärsschutz sukzessive auf ein internationales Level anzuheben (Chen, Samanta & Hughes, 2019; Yang, Chi & Young, 2011). In jüngster Zeit erfuhr das WpG im Jahr 2019 eine Überarbeitung (Lawinfochina, 2020) und das GesG erst kürzlich im Jahr 2018 (OECDa, 2019). In demselben Jahr wurde darüber hinaus die endgültige Fassung des CCGK erlassen (ACGA, 2018a).

Obwohl das chinesische CG-System noch Schwachstellen²⁹ aufweist, ist zusammenfassend festzustellen, dass die internationale Ausrichtung der chinesischen CG weitreichende Fortschritte gemacht hat (Tricker & Li, 2019).

3.3 Sonderform des Two-Tier Systems

Die Sonderstellung des chinesischen CG-Modells manifestiert sich in der im GesG konstruierten Hybridform, in der sowohl Elemente des monistischen als auch des dualistischen CG-Modells sowie weiterer chinesischer Governance-Spezifika miteinander interagieren (Blaurock, 2009; Tan, 2011). Bei genauer Betrachtung zeigt sich zudem, dass dem chinesischen CG Modell der kulturelle und philosophische Ansatz mozhe shitou guohe ³⁰ zugrunde liegt (Shan & Round, 2012; Tan & Wang, 2007). Hier wird auch Chinas Bestreben deutlich, aus den Lehren der Vergangenheit und aus Erkenntnissen anderer Länder Nutzen zu ziehen (Nolan, 2005), um darauf aufbauend ein für die VR China maßgeschneidertes CG-Modell – unter Beachtung des sozialistischen Primats³¹ – zu entwickeln.

3.3.1 Struktureller Aufbau

Die im Anschluss dargelegten Ausführungen beziehen sich auf die revidierten Versionen des GesG und die Satzungsanleitung³² (SA) aus dem Jahr 2019 sowie auf SOE³³, die als AG firmieren. Einen tiefergehenden Einblick in die Organisationsverfassung börsennotierter AG liefert Abbildung 5.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Chinesische Sonderform des Two-Tier Systems nach dem GesG 2018 in Zusammenhang mit der Satzungsanleitung 2019 (Eigene Darstellung)

Aus dem GesG geht ein dreigliedriges Organsystem, bestehend aus der HV, dem Vorstand und dem AR hervor. Die HV repräsentiert die Gesamtheit der Aktionäre. Dementsprechend fungiert die HV als Machtorgan der Gesellschaft (§ 98 GesG). Exemplarisch hierfür ist die von der HV ausgehende Bestellung und Entlassung der AR-Mitglieder und Vorstandsmitglieder (§ 105 GesG). Dazu sieht das Gesellschaftsrecht das cumulative voting ³⁴ Abstimmungsverfahren vor (§ 105 GesG). Dem Vorstand obliegt die Einberufung der Jahreshauptversammlung, die vom Vorstandsvorsitzenden geleitet wird (§ 101 GesG).

Die Zusammensetzung des Vorstands entspricht dem angloamerikanischen Abbild des Board of Directors (Liu, 2005). Mit Verweis auf § 122 GesG sind neben Inside- auch Outside-Directors in den Vorstand zu berufen. Börsennotierte SOE haben ebenfalls die Unabhängigkeit der Outside-Directors sicherzustellen (§ 122 GesG). Nähere Bestimmungen hierzu sind im CCGK sowie in der CSRC-Richtlinie³⁵ zur Einführung unabhängiger Outside-Directors (Lin et al., 2020) definiert. Daneben beläuft sich nach § 108 GesG die Anzahl der Vorstandsmitglieder zwischen fünf (Minimum) und neunzehn (Maximum). Ebenso besteht ein Wahlrecht in § 108 GesG hinsichtlich der Berufung von Vertretern der Arbeitnehmerseite in den Vorstand. Zur Bestimmung des Vorstandsvorsitzenden (CEO) bedarf es der Zustimmung von mehr als der Hälfte der Vorstandsmitglieder (§ 109 GesG). Ferner organisieren sich die einzelnen Vorstandsmitglieder in Fachausschüssen, um spezielle Aufgabenfelder wie z. B. Vergütungs- und Strategiethemen zu bedienen (§ 107 (16) SA). Die Ernennung des Geschäftsführers (Chairman of the Board) ist fakultativ für die AG (§ 114 GesG). Ausgehend vom Vorstandsorgan erfolgt die Bestellung und Entlassung des Geschäftsführers (§113 GesG). Außerdem kann nach § 114 GesG ein Vorstandsmitglied zugleich die Position des Geschäftsführers bekleiden.

Mit Bezug auf § 117 GesG ist bei der Bildung des AR zu beachten, dass die Anzahl der Mitglieder auf mindestens drei festzulegen ist. Dem AR gehören Vertreter der Anteilseigner- sowie Vertreter der Arbeitnehmerseite an. Weiter heißt es in § 117 GesG, dass der Anteil der Vertreter der Arbeitnehmerseite mindestens ein Drittel betragen muss, und dass die Wahl von der Belegschaft ausgeht. Zusätzlich ist der AR-Vorsitzende von mehr als der Hälfte der AR-Mitglieder zu bestimmen. Ausgeschlossen von einem AR-Posten sind Vorstandsmitglieder und leitende Angestellte.

3.3.2 Kritik

Zahlreiche wissenschaftliche Publikation beanstanden den konzeptionellen Aufbau des chinesischen Two-Tier CG Modells (Feinerman, 2007; Kang, 2017; Xiao, Dahya & Lin, 2004; Wei & Muratova, 2020; Zhu et al., 2016). Im Folgenden werden die aus der Literatur hervorgehenden Kritikpunkte eingehender dargestellt.

01) Rolle der KPC

Die enge Verflechtung zwischen der Politik und den börsennotierten SOE ist der Katalysator für die Ineffizienz und Ineffektivität des chinesischen Two-Tier CG-Modells. Nach Auffassung von Sun, Hu und Hillman (2016) determiniert die Einbindung der KPC in den SOE, die sich in der Verzahnung von Personal- und Kapitalressourcen spiegelt, signifikant deren Wertschöpfung und Geschäftserfolg. Charakteristisch hierfür ist zum einen der § 19 GesG und zum anderen die Auffangbecken-Funktion des AR und Vorstands für ehemalige und aktive Politikakteure. Aus diesem Grund prägt die Posten-Dualität – d.h. gleichzeitiges Innehaben eines politischen Postens sowie eines Sitzes im Vorstand oder AR – die Praxis in China (ACGA, 2018b; Blaurock, 2009; Wei & Muratova, 2020; Ye & Li, 2017).

02) Rolle der Outside-Directors

Nach traditioneller Auffassung erbringen Outside-Directors interne Prüfungs- und Beratungsdienstleistungen, die darauf ausgerichtet sind, Mehrwert für die Organisation zu schaffen (Adams et al., 2010; Kang, 2017). Demgegenüber offenbart ein Blick in die chinesische Praxis, dass Outside-Directors hauptsächlich Beratungsdienstleistungen erbringen, obwohl das GesG sowie der CCGK Outside-Directors zur Überwachung verpflichtet (ACGA, 2018). Daher ist der tatsächliche durch Outside-Directors erbrachte Mehrwert zu relativieren (Ye & Li, 2017). In diesem Kontext argumentiert Kang (2017), dass bestehende Informationsasymmetrien zwischen Informationsgebern (Manager, Arbeitnehmer, etc.) und Outside-Directors Ursache für die eingeschränkte Mehrwertschaffung sind. Die Informationsasymmetrien sind damit begründet, dass Informationsgeber die Loyalität von Outside-Directors anzweifeln (Ma & Khanna, 2016) und ihrer relativ kurzen Verweildauer im Unternehmen kritisch gegenüberstehen. Die daraus resultierende Konsequenz ist eine hemmende Informationslieferung an Outside-Directors (Kang, 2017).

Eine rein auf extrinsischen Gründen basierte Überwachungsfunktion ergänzt das Schwachstellenportfolio des chinesischen Modells der Outside-Directors. Nach Kang (2017) verfolgen Outside-Directors auch das Ziel, den eigenen Marktwert zu steigern, um ihre Chance im Wettbewerb um weitere Stellen als Outside-Director zu erhöhen. Damit sind das Erstmandat und die dazugehörige Überwachungsaufgabe von sekundärer Relevanz geprägt, wohingegen die eigene Marktwertsteigerung die primäre Rolle einnimmt. Angesicht der vorangegangenen Kritikpunkte liegt die Schlussfolgerung nahe, dass das chinesische Outside-Directors Modell verbesserungswürdig ist (Feinerman, 2007; Tan & Wang, 2007).

03) Rolle des AR

In der Literatur wird vielfach auf inhärente Schwachstellen des AR hingewiesen (Shang & Round, 2012; Tan & Wang, 2007). Nach Wang (2007) wird die Überwachungsfunktion des AR durch Informationsasymmetrien beeinträchtigt. Hiermit zusammenhängend adressiert die aktuelle Fassung des GesG Informationsasymmetrien zwischen dem Vorstand und AR in § 150 GesG durch die Pflicht, dass Vorstandsmitglieder und leitende Manager unter Beachtung des Wahrheitspostulats dem AR relevante Informationen und Unterlagen zur Verfügung stellen sowie den AR bei der Wahrnehmung seiner Befugnisse gewähren lassen müssen. Damit der AR sich darüber hinaus aktiv Informationen über einschlägige Sachverhalte einholen kann, wird diesem in § 118 GesG i.V.m. §§ 53-54 GesG das Recht eingeräumt, an Vorstandssitzungen teilzunehmen sowie Fragen oder Vorschläge zu Vorstandsbeschlüssen vorzubringen. Hieraus ist abzuleiten, dass das aktuelle Two-Tier CG-Modell an einer fehlenden Berichtspflicht des Vorstands an den AR leidet.

Ein weiterer Aspekt, der die Autorität des AR gegenüber dem Vorstand unterminiert, ist im § 105 GesG verankert. Danach stehen dem AR weder Befugnisse zur Ernennung noch zur Abberufung von Vorstandsmitgliedern zu (Blaurock, 2009; Shan & Round, 2012). Außerdem ist in der Praxis eine umgekehrte Berichtspflicht vom AR an den Vorstand zu beobachten, was zusätzlich auf eine mangelnde Autorität des AR hindeutet (ACGA, 2018b). Um die Position des AR gegenüber dem Vorstand zu stärken, stattet das GesG in §§ 53-54 diesen mit umfassenderen Befugnissen zur Durchführung von Eigen- oder Fremdprüfungen durch Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, zur Sanktionierung und zur Anklage von Vorstandsmitgliedern aus.

Ebenso ist die Unabhängigkeit des AR – bedingt durch die personelle Interdependenz börsennotierter SOE und der Politik – in Frage zu stellen (ACGA, 2018b; Xiao, Dahya & Lin, 2004). Weiter ist mit Bezugnahme auf die personelle Ausstattung festzustellen, dass § 117 GesG und damit das vorgeschriebene Minimum von drei AR-Mitgliedern von der Mehrheit der in einer ACGA Studie³⁶ befragten chinesischen Unternehmen in 2018 nicht überschritten wird. Dieses Ergebnis ist ein Indiz dafür, dass die Einhaltung der Minimumvorgabe an AR-Mitgliedern der Überwachungsfunktion des AR zuwiderläuft (ACGA, 2018b).

3.4 Mechanismen der chinesischen Corporate Governance

Das folgende Kapitel bietet einen tiefergehenden Einblick in die CG-Mechanismen des chinesischen Two-Tier CG-Modells. CG-Mechanismen sind per Definition institutionalisierte Lösungsansätze, die die Prinzipal-Agenten-Theorie adressieren (Denis & McConnell, 2003; Jensen & Meckling, 1976) und in der Folge Interessenkonflikten zwischen dem Management und den Eigentümern sowie möglichem Fehlverhalten entgegenwirken, die die Handlungsmacht und die Entscheidungsfreiräume des Managements anlassbezogen einschränken und die die Unternehmensführung stärker an den Interessen der Eigentümer ausrichten (Shleifer & Vishny, 1997). In der allgemeinen (Denis & McConnell, 2003; Gillian, 2006; Huson, Parrino & Starks, 2001; Walsh & Seward, 1990) sowie der spezifisch auf die VR China betreffenden CG-Literatur (Jiang & Kim, 2015, 2020; Li et al., 2012; Mutlu et al., 2018; Shen, Zhou & Lau, 2016) wird zwischen internen und externen Governance-Mechanismen differenziert. Hierzu werden im Folgenden die aus Sicht des Verfassers relevantesten internen sowie externen CG-Mechanismen im Hinblick auf börsennotierte SOE behandelt.

3.4.1 Interne Corporate Governance Mechanismen

Interne CG-Mechanismen umfassen Maßnahmen, die die interne Organisation des Unternehmens betreffen. Diese können direkt vom Unternehmen oder indirekt von den Anteilseignern beeinflusst werden (Weir, Laing & McKnight, 2002).

01) Eigentümerstruktur

Die allgemeine CG-Literatur weist konzentrierten Eigentümerstrukturen eine ambivalente Wirkungsweise auf die CG zu. Zum einen trägt die Eigentümerkonzentration als interner CG-Mechanismus zur Lösung des Prinzipal-Agenten-Konflikts bei (La Porta et al., 1998), indem Großaktionäre die ihnen zustehende Überwachungs- und Kontrollfunktion ausüben (Shleifer & Vishny, 1986, 1997). Zum anderen begründen diese gleichzeitig den Prinzipal-Agenten-Konflikt (La Porta et al., 2000; Young et al., 2008). Hierauf bezogen konkretisieren La Porta et al. (1999), dass Großaktionäre sich zu Lasten von Minderheitsaktionären bereichern können.

Dieses gegensätzliche Phänomen ist auch in China zu beobachten (Jiang & Kim, 2015; Lin et al., 2020). So ist in der Fachliteratur z. B. festgestellt worden, dass Großaktionäre chinesischer SOE sowohl konzerninterne Darlehen verwenden, um Kapitalressourcen aus den Töchterunternehmen abzuschöpfen, als auch konzerninterne Finanztransaktionen zur Aufrechterhaltung ihres Profites instrumentalisieren (Jiang, Lee & Yue, 2009; Peng, Wei & Yang, 2011). Daraus resultiert ein zwangsläufiger Kapitalraub³⁷ an den Minderheitsaktionären (Jiang & Kim, 2020).

Was die Eigentümerstruktur³⁸ börsennotierter SOE betrifft, so entfällt der größte Aktienanteil auf den staatlichen Mehrheitsaktionären. Dahinter rangieren erst der zweit- und drittgrößte Aktionär. Im Folgenden werden drei verschiedene Typen konzentrierter Eigentümerstrukturen betrachtet.

a) Der Staat als Mehrheitsaktionär

An dieser Stelle ist wichtig zu wissen, dass sich börsennotierte SOE im chinesischen Staatsbesitz³⁹ befinden (Shen, Zhou & Lau, 2016; Wong, 2014). Sich hieraus ergebende Fragen hinsichtlich der Auswirkungen auf die CG der SOE sind nach dem aktuellen Forschungsstand nicht final beantwortet (Jiang & Kim, 2015). In der Literatur wird z. B. festgestellt, dass der chinesische Staat als Mehrheitsaktionär durchaus das Management überwacht (Chen, Firth & Wu, 2009) und daher von diesem ausgehende betrügerische Handlungen unwahrscheinlich sind (Jiang & Kim, 2015).

[...]

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¹ In dieser Arbeit wird der Begriff China synonym für VR China verwendet. Das chinesische CG System wird exklusive der Territorien Hongkong, Macau und Taiwan betrachtet.

² Chinesische Wertpapieraufsichtskommission, Hintergrundinformationen zur CSRC sind auf der Website abrufbar: http://www.csrc.gov.cn/pub/csrc_en/.

³ Staatliche Wirtschafts- und Handelskommission. Hintergrundinformationen zur SETC sind auf Website des chinesischen Handelsministeriums abrufbar: http://english.mofcom.gov.cn.

⁴ Im internationalen Vergleich belegt die aggregierte Marktkapitalisierung der chinesischen Börsen Shanghai und Shenzhen Platz drei. Die New Yorker Börse ist nach wie vor die größte Börse, gefolgt von der NASDAQ US (OECD, 2019a). Damit lässt sich gleichzeitig nachvollziehen, dass Unternehmen, denen eine bessere Corporate Governance seitens der Investoren zugeschrieben wird, grundsätzlich über eine höhere Marktbewertung verfügen (Bai et al., 2004).

⁵ Letztmalig im Jahr 2018 überarbeitet (OECD, 2019a).

⁶ Letztmalig im Jahr 2019 überarbeitet (Lawinfochina, 2020).

⁷ Die CAPCO ist die Nachfolgeinstitution der ehemaligen staatlichen SETC.

⁸ Die aktuelle Fassung des CCGK ist unter folgender Internetadresse abrufbar: http://www.csrc.gov.cn/pub/csrc_en/laws/rfdm/DepartmentRules/201904/P020190415336431477120.pdf.

⁹ Daneben existieren eine Reihe weiterer prononcierter Definitionsansätze zur Beschreibung des CG Phänomens, auf die im Rahmen dieser Arbeit nicht näher eingegangen werden soll, da sie von ihrer Fragestellung nicht erfasst werden.

¹⁰ Länderspezifische Besonderheiten in Bezug auf die jeweilige Ausgestaltung des monistischen und dualistischen CG-Modells werden im Rahmen dieser Abschlussarbeit nicht betrachtet.

¹¹ Das Two-Tier System ist z. B. in Deutschland, Österreich und in der Schweiz gesetzlich verankert (Tricker & Li, 2019).

¹² Für eine ausführlichere Analyse des Zusammenhangs siehe: Taube, Markus (2003). Zyklische Wirtschaftsentwicklung in der VR China: Ein Überblick. In: Reichl, B., Schönherr, S., & Taube, M. (Hrsg.), Ifo Forschungsberichte: Konjunkturzyklen und Konjunkturforschung in China (S. 8-35). München: Ifo Institut für Wirtschaftsforschung.

¹³ Eine sehr detaillierte Analyse der Wachstumszyklen und der einzelnen 5. Jahrespläne im Zeitraum von 1949 bis 1978 liefert: Taube, Markus (2014). Grundzüge der wirtschaftlichen Entwicklung und ihre ordnungspolitischen Leitbilder in der VR China seit 1949. Duisburg Working Papers on East Asian Studies, No. 96/2014.

¹⁴ Artikel 7, 11 und 15 der chinesischen Verfassung geben den Grundrahmen der SMW vor.

¹⁵ Die notwendige Datengrundlage hierzu findet sich im Anhang, siehe Abbildungen 10 und 11, S. 68-69.

¹⁶ Die im Anhang befindliche Abbildung 12 auf S. 70 enthält eine chronologische Auflistung wirtschaftlicher Reformmaßnahmen von 1973 bis 2013, die den Weg in die SMW ebneten.

¹⁷ Siehe hierzu im Anhang, Abbildung 10, S. 68.

¹⁸ Das Datenmaterial kann dem Anhang entnommen werden, siehe Abbildung 13, S. 71.

¹⁹ Eine aktuelle Studie hierzu hat das Merics in 2019 veröffentlicht, abrufbar unter: https://www.merics.org/sites/default/files/2019-07/MPOC_8_MadeinChina_2025_final_3.pdf.

²⁰ Informationen sind unter folgender Website abrufbar: http://english.www.gov.cn/beltAndRoad/.

²¹ Die middle income trap besagt, dass steigende Arbeitskosten in einer Volkswirtschaft zu einer Verlagerung des Produktionsstandortes in günstigere Konkurrenzländer führt. Die Volkswirtschaft stagniert als Konsequenz auf einem mittleren Einkommensniveau (Gill & Kharas, 2015).

²² Datenmaterial hierzu findet sich im Anhang, Abbildung 14, S. 72.

²³ Von den Maßnahmen betroffen ist z. B. die Robotik Kernindustrie (Merics, 2019).

²⁴ Zur Veranschaulichung findet sich im Anhang die Abbildung 15, S. 72.

²⁵ Zur Ausgestaltung der im Jahr 1986 eingeführten Managementverträge siehe Groves, T., Hong, Y., McMillan, J., & Naughton, B. (1994). Autonomy and Incentives in Chinese State Enterprises. The Quarterly Journal of Economics, 109(1), 183-209.

²⁶ Auf den beiden neu gegründeten Aktienmärkten waren zwei Typen von Aktien im Umlauf: A-Aktien und B-Aktien. A-Aktien notieren in der chinesischen Währung renminibi (RMB) und stehen ausschließlich chinesischen Staatsbürgern zur Verfügung. Im Gegensatz dazu notieren B-Aktien in einer Fremdwährung wie dem US-Dollar oder dem Hongkong-Dollar und waren bis 2001 ausschließlich ausländischen Staatsbürgern von Hongkong, Taiwan und Macoa vorbehalten. (Yang, Chi & Young, 2011). Daneben existieren weitere Aktientypen wie z. B. H-Aktien. Tiefergehende Informationen sind folgendem Dokument zu entnehmen: FTSE Russel - Guide to Chinese Share Classes, abrufbar von https://research.ftserussell.com/products/downloads/Guide_to_Chinese_Share_Classes.pdf.

²⁷ Weitere Information sind auf der Website abrufbar: http://www.sasac.gov.cn/n2963340/index.html.

²⁸ Bis 2005 waren etwa zwei Drittel der gesamten Aktien nicht handelbar. Diese nicht handelbaren Aktien stellten ein erhebliches Risiko (Verwässerungseffekt) für Minderheitsinvestoren dar, die in handelbare Aktien investiert waren, denn kein Gesetz schützte ihre Interessen im Falle der Emission von weiteren nicht handelbaren Aktien (Yang, Chi & Young, 2011).

²⁹ Beispielweise erfolgt eine unzureichende Auswahl und Ausbildung von Vorstandsmitgliedern.

³⁰ Übersetzung: „Über den Fluss gehen, indem man nach den Steinen tastet.“

³¹ Hierzu schreibt § 19 des GesG den Gesellschaften die Installierung eines Parteiausschusses vor, aus dem Aktivitäten der KPC gemäß der sozialistischen Verfassung durchgeführt werden.

³² Das GesG wird durch die SA ergänzt (CSRC, 2019). Ergänzende Bestimmungen sind unter Einbezug der SA gesondert in der Satzung der jeweiligen AG festzulegen.

³³ Von der Betrachtung ausgenommen sind SOE, die sich in hundertprozentigem Eigentum des Staats befinden, da hierfür das GesG in den §§ 64-70 Sonderregelungen vorsieht.

³⁴ Beim cumulative voting – kumulative Stimmabgabe – werden zunächst die stimmberechtigten Anteile je Aktionär mit der Zahl der zu besetzenden Positionen im AR bzw. Vorstand multipliziert, woraus sich die maximale Anzahl an zu vergebenen Stimmen pro Aktionär ergibt. Theoretisch können somit die Aktionäre ihre gesamten Stimmen auf einen einzelnen Kandidaten kumulieren. Dadurch wird gleichzeitig Raum geschaffen, um einen Kandidaten durch einen Minderheitsaktionär zu bestimmen (Pißler, 2002).

³⁵ Abrufbar unter: http://www.csrc.gov.cn/pub/csrc_en/newsfacts/release/200708/ t20070810_69191.html.

³⁶ Zur Nachvollziehbarkeit findet sich die dazugehörige Abbildung 16 im Anhang auf S. 73.

³⁷ Jiang, Lee und Yue (2009) unterfüttern diese These mit folgenden Zahlen: Zwischen 1996 und 2006 sind im zweistelligen Milliarden-Volumen zinslose Darlehen (in Rmb) an Mehrheitsaktionäre vergeben worden. Die Rückzahlungsquote dieser Darlehen bewegte sich quasi gegen Null.

³⁸ Der durchschnittliche Aktienanteil des Staatsaktionärs liegt von 2003 bis 2017 bei 40,3 % (Lin et al., 2020), wohingegen der durchschnittliche Aktienanteil des zweit- und drittgrößten Aktionärs von 2000 bis 2010 9,1 % bzw. 3,7 % beträgt (Shen, Zhou & Lau, 2016).

³⁹ Zu unterscheiden ist, dass sich die SOE entweder unter direkter Kontrolle des Staats befinden oder unter indirekter Kontrolle der Regierungsbehörden wie der SASAC (Guo, Smallman & Radford, 2013). Zur Veranschaulichung siehe Abbildung 17 auf S. 73 im Anhang.