Cost-Benefit-Sharing in Supply Chains

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Supply-Chain und Supply-Chain-Management
2.1 Definitionen
2.2 Aufgaben und Ziele des Supply-Chain-Managements
2.3 Motive einer Supply-Chain
2.3.1 Transaktionskosten
2.3.2 Total-Cost-of-Ownership
2.3.3 Bullwhip-Effekt
2.3.4 Globalisierung und die gesteigerte Kundenanforderung
2.4 Voraussetzungen für Supply-Chain-Management
2.5 Kostenmanagement innerhalb des Supply-Chain-Managements

3. Cost Benefit Sharing
3.1 Definitionen
3.2 Vorgehensweise des Cost Benefit Sharing
3.3 Voraussetzungen für Cost Benefit Sharing
3.4 Reallokation im Cost Benefit Sharing
3.5 Auswahl der Strategie

4. Fazit

5. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Supply-Chain

Abkürzungsverzeichnis

SC – Supply Chain

SCM – Supply Chain Management

CBS – Cost Benefit Sharing

z.B. – Zum Beispiel

bzw. – Beziehungsweise

usw. – Und so weiter

IT – Informationstechnik

OEM – Original Equipment Manufacturer

JIT – Just-In-Time

1. Einleitung

Die anhaltenden Globalisierung generiert eine Herausforderung für die gesamte Wirtschaft. Für Unternehmen ist es demzufolge schwierig am Markt eine gewisse Präsenz zu entwickeln oder beizubehalten. Um als Unternehmen innerhalb der globalen Entwicklung weiterhin effizient wirtschaften zu können, entwickelt sich hieraus die Gründung von Supply Chains. Der Zusammenschluss zu einer Supply Chain, einem Netzwerk, zwischen Unternehmen, Kunden und Lieferanten verhilft der Optimierung einer gesamten Wertschöpfungskette. Mithilfe des aufgebauten Netzwerks lassen sich die hohen Kundenanforderung deutlich leichter befriedigen. Zudem lassen sich, durch den Zusammenschluss zu einem Netzwerk, Güter, die eine hohen Produktionsaufwand benötigen, effizienter produzieren. Des Weiteren ist es Akteuren des Netzwerks, durch die Auslagerung der Produktion möglich, sich auf die Kernkompetenzen des Unternehmens zu beziehen.

Mit der Gründung einer Supply Chain wird dementsprechend das Supply Chain Management benötigt, um die unternehmens- oder standortübergreifende Zusammenarbeit zu optimieren. Mit Hilfe des Supply Chain Managements wird vor allem eine gerechte Gewinnverteilung innerhalb des Netzwerks angestrebt.

Für eine dementsprechende Win-Win-Situation aller Beteiligten der Supply Chain ist das Cost-Benefit-Sharing verantwortlich. Cost Benefit Sharing beschreibt den Kosten-Nutzen-Faktor der Akteure anhand von monetären und nicht-monetären Folgen.

Die vorliegende Arbeit beschreibt, bezogen auf die Aufgabenstellung „Cost-Benefit-Sharing in Supply Chains“, vorab die Begriffe Supply Chain und Supply Chain Management. Anhand von Definitionen und Zielen sollen so erste Grundkenntnisse geschaffen werden. Nachfolgend wird das Cost Benefit Sharing Modell beschrieben. Anhand von beschriebenen Voraussetzungen und Vorgehensweisen lässt sich das Prinzip des Cost Benefit Sharing in der vorliegenden Arbeit veranschaulichen. Basierend auf Rihas 2009 veröffentlichter Dissertation werden anschließend Reallokationen des Cost Benefit Sharing und die daraus entstehende Strategieauswahl beschrieben. Abschließend werden in einer Übersicht sämtliche Voraussetzungen und Möglichkeiten zum Erreichen einer Win-Win-Situation innerhalb der Supply Chain aufgeführt sowie künftige Möglichkeiten aufgezeigt. Die vorliegende Arbeit wird anhand eines Fazits und einer kritischen Einschätzung abgeschlossen.

2. Supply-Chain und Supply-Chain-Management

Die anhaltende Globalisierung und Digitalisierung zwingen die Wirtschaft zum Handeln. Endverbrauchern ist es möglich, Güter aus der gesamten Welt digital zu bestellen. Neben einer hohen Produktqualität und günstigen Preisen erwarten Kunden eine kurze Lieferzeit. Um die Interessen des Kunden sicherzustellen, streben Unternehmen seit den 90er Jahren danach ihre unternehmensinterne Optimierung zu maximieren. In diesem Zuge wurden verschiedene Managementtechniken eingesetzt, um die innerbetrieblichen Prozesse zu verbessern (Busch & Dangelmaier, 2013, S. 2). Aufgrund der Globalisierung eröffnen sich gleichzeitig neue Möglichkeiten für den Beschaffungs- und Absatzmarkt, da Transaktionen nun auch international durchgeführt werden können. Hierdurch lassen sich einige Prozesse auf den Lieferanten umlegen, was dem Hersteller die Möglichkeit bietet sich auf seine eigentlichen Kernkompetenz zu konzentrieren (Werner, 2007, S. 3-8). Hieraus entwickelt sich eine Art Netzwerk, das Lieferanten, Hersteller und Kunden mit einschließt.

Für die optimale Auslastung des Netzwerks ist ein aktives und effektives Management unerlässlich (Arndt, 2007, S. 45-47). Vor allem das Optimierungspotenzial in der Netzwerkverflechtung ist von hoher Bedeutung. Betriebsübergreifende Leistungen, wie z.B. der Austausch von Unternehmensdaten innerhalb des Netzwerks oder eine Netzwerkumfassende Prozessabstimmung gilt es mit Hilfe des Supply Chain Managements zu optimieren (Kugeler, 2012, S. 421-422).

2.1 Definitionen

Der Begriff Supply-Chain lässt sich als Liefer- oder Wertschöpfungskette übersetzen. Ziel der Supply-Chain ist es ein Netzwerk zwischen Unternehmen, Kunden und Lieferanten zu konstruieren, um sämtliche Wertschöpfungsstufen zu optimieren. Verbunden sind die einzelnen Parteien des Netzwerks durch Waren-, Informations- und Geldflüsse. Die Supply-Chain bildet durch die Zusammenfassung von internen und externen Prozessen die Grundlage für das Supply-Chain-Management (Syska, 2007, S.142-144).

Der Begriff Supply-Chain-Management lässt sich bis heute nicht eindeutig definieren. Unterschiedliche Ansichten sowie Ein- und Abgrenzungen erschweren die wissenschaftliche Einordnung. Beispielsweise unterteilte Göpfert, Supply-Chains in zwei Gruppen. Zum einen den direkten Logistikbezug, der eine betriebsübergreifende Ansicht beinhaltet und so den Waren-, Informations- und Geldfluss lenkt. Zum anderen den indirekten Logistikbezug von Supply-Chains, der hauptsächlich Unternehmensprozesse und deren Management bezeichnet (Göpfert, 2013, S. 28-32).

Allgemein lässt sich jedoch sagen, Supply-Chain-Management fungiert als betriebsübergreifende Optimierung für Güter-, Informations- und Geldflüsse. Sämtliche Wertschöpfungsprozesse, beginnend bei der Rohstoffgewinnung bis hin zum Endverbraucher werden durch das Supply-Chain-Management koordiniert und optimiert. Einheitliches Ziel des Supply-Chain-Managements ist es, den Gesamtprozess zeitlich optimal und so kostengünstig wie möglich zu gestalten und gleichzeitig den Bedürfnissen des Endverbrauchers nachzukommen (Arndt, 2007, S. 47).

2.2 Aufgaben und Ziele des Supply-Chain-Managements

Ursprünglich fand der Wettbewerb am Markt zwischen Unternehmen statt, die Waren selbst Produzierten. Durch die Verknüpfung von Herstellern, Lieferanten und Kunden zu einem Netzwerk, wird der Wettbewerb heutzutage durch verschiedene Netzwerke vorangetrieben (Helmig, Schmidt, & Schweicher, 2010, S. 19). Das Supply-Chain-Management übernimmt hierbei die Aufgaben des gesamten Unternehmensnetzwerks z.B. Versorgung, Entsorgung und Recycling (Werner, 2007, S. 25). Ziel ist es, das Unternehmensnetzwerk optimal zu planen, zu gestalten und zu koordinieren. Für die Einhaltung der Aufgaben richtet sich der Fokus des Supply-Chain-Managements auf die Effektivität und Effizienz des Unternehmensnetzwerks, sowie die Optimierung von Wettbewerbsfaktoren, Kosten, Zeit, Qualität und Flexibilität (Werner, 2007, S. 25). Effektivität meint hier die richtige Entscheidungen zu treffen, während Effizienz meint Entscheidungen richtig zu treffen (Doing the right things / Doing the things right). Die Wettbewerbsfaktoren, Kosten, Zeit, Qualität und Flexibilität beschreiben hier das „strategische Viereck“. Ziel ist es durch ein harmonisches Verhältnis der Faktoren Trade-offs zu verhindern und somit einen positiven Effekt zu erzielen. Trade-offs beschreiben die Verbesserung eines Bereiches durch die gleichzeitige Verschlechterung eines anderes Bereiches, also die Abwägung von Kosten und Nutzen (Werner, 2007, S. 25-26).

Grundsätzlich lassen sich die Ziele des Supply-Chain-Management auf die Bereiche Fertigung und Lagerung aufteilen. Für die Produktions- bzw. Fertigungsziele werden eine maximale Auslastung, minimale Durchlaufzeiten und eine möglichst exakte Termineinhaltung angestrebt. Die Lagerziele streben einen hohen Servicegrad an, der jedoch durch möglichst niedrige Lagerkosten- und bestände erzielt werden soll (Helmig, Schmidt, & Schweicher, 2010, S. 23).

Die Ziele des Supply-Chain-Management gelten innerhalb des errichteten Netzwerks für jeden der Akteure. Dementsprechend relevant ist es beispielsweise Lagerkosten- und bestände zu optimieren, die die gesamte Supply-Chain betreffen (Werner, 2007, S. 25-28). Die Beteiligten des Netzwerks verfolgen aber auch für ihr eigenes Unternehmen eigene Ziele. Die Ziele des jeweiligen Unternehmen können dementsprechend mit die Ziel des Supply-Chain-Management konkurrieren und für Zielkonflikte sorgen. Hieraus entwickelte sich ein weiteres Ziel des Supply-Chain-Management, die Reduzierung von Transaktionskosten. Transaktionskosten werden definiert als zusätzliche Kosten, die während dem Übergang von Waren anfallen. Häufig entstehen Transaktionskosten in der Schnittstellenarbeit innerhalb der Supply-Chain. Beispiele hierfür sind Verständigungsproblemen und mangelnde Informationsweitergabe (Corsten & Gössinger, 2001, S.3).

2.3 Motive einer Supply-Chain

Aufgrund des stetig wachsenden Marktes sind Unternehmen, um einen effektiven Warenverkehr gewährleisten zu können, zur Optimierung von Lieferketten gezwungen. Nachfolgend werden die Motive Transaktionskosten, Total-Cost-of-Ownership, Bullwhip-Effekt, Globalisierung und die gesteigerten Kundenanforderung beschrieben. Supply-Chains werden aufgrund der aufgezählten Motive entwickelt, um somit innerhalb eines internationalen Netzwerks erfolgreicher wirtschaften zu können.

2.3.1 Transaktionskosten

Wie bereits in Kapitel 2.2- Aufgaben und Ziele des Supply-Chain-Managements beschrieben, entstehen Transaktionskosten bei der Übertragung von Waren oder Informationen. Werner unterteilte die Transaktionskosten 2007 in die Kategorien ex ante ( vor Vertragsabschluss) und ex post (nach Vertragsabschluss). Die Einflussfaktoren für Transaktionskosten liegen meist in der Schnittstellen der Supply-Chain. Um hohe Transaktionskosten zu vermeiden sind vorherige Festlegungen für den Material und Informationsaustausch notwendig. Zudem können IT-Systeme z.B. Electronic Commerce zur Minderung der Transaktionskosten beisteuern (Werner, 2007, S. 37-38).

2.3.2 Total-Cost-of-Ownership

Mitte der 80er Jahre entwickelte die Beratungsgesellschaft Gartner das Total-Cost-of-Ownership Konzept. Hierbei werden, neben den Kosten für die Güterbeschaffung, auch nachfolgende Kosten für z.B. Schulung, Wartung oder Reparatur, berücksichtigt (Hellingrath, & Kuhn, 2013, S. 37-86). Die ausgewiesenen Folgekosten erschaffen eine hohe Transparenz innerhalb der Supply-Chain und dienen als Entscheidungsgrundlage für Investitionen. Unterschieden werden die Folgekosten für Güter in Direkte- und Indirekte Kosten. Direkte Kosten fallen innerhalb einer Supply-Chain beispielsweise für Versicherungen, Zölle, Löhne oder Gehälter an. Direkte Kosten sind somit sichtbar und messbar. Indirekte Kosten jedoch werden als „weiche“ oder „unsichtbare“ Einflussfaktoren definiert. Hierunten fallen beispielsweise Wertverluste oder die Vorsorge für den Katastrophenschutz (Werner, 2007, S. 29-37).

2.3.3 Bullwhip-Effekt

Forrester zeigte 1985 erstmals die Nachfrageschwankungen zwischen Kundennachfragen und dem Angebot des Herstellers auf (Werner, 2007, S. 38-41). Der Bullwhip-Effekt, auch Peitscheneffekt genannt, entsteht durch Abstimmungs- und Kommunikationsproblemen innerhalb der Supply-Chain. Verstärkt wird der Bullwhip-Effekt zunehmend durch die Anzahl der Zwischenhändler bzw. Produktionsstufen (Syska, 2007, S. 35-36). Hierbei werden Nachfragesignale des Verbrauchers vom Einzelhändler falsch oder Zeitversetzt wahrgenommen. Der Einzelhändler ordert im Zuge dessen einen höheren Sicherheitsbestand für das Unternehmen beim Zwischenhändler an. Um die Warenverfügbarkeit gewährleisten zu können, bestellt der Zwischenhändler eine höher Menge der Ware beim Produzenten. Hierbei entstehen jedoch bei sämtliche Akteuren der Supply-Chain, durch verzögerte Bestellungen und dem Schaffen von Sicherheitsbeständen, hohe Lagerbestände, die den tatsächlichen Bedarf überschreiten. Hieraus können sich hohe Lagerkosten, eine ausgelastete Produktionskapazität und die Gefahr verdorbener Güter entwickeln (Beer, 2014, S. 18-25).

2.3.4 Globalisierung und die gesteigerte Kundenanforderung

Wie bereits erwähnt trägt die anhaltende Globalisierung vermehrt zum Wachstum der Logistik bei (Arndt, 2007, S. 8). Hieraus entwickeln sich signifikante Anforderungen der Kunden. Gewünscht sind heutzutage günstige Artikel, die meist aus dem Ausland bezogen werden (Werner, 2007, S. 41-42). Arndt beschreibt in seiner 2007 veröffentlichen wissenschaftlichen Arbeit einen fünfzigfachen Exportanstieg zwischen den Jahren 1960 (127 Milliarden US-Dollar) und 2000 (6.436 Milliarden US-Doller gestiegen). Um den Anforderungen des Verbrauchers gerecht zu werden müssen Logistikdienstleister ihre Lieferzeiten und Kosten optimieren. Viele der Logistikdienstleister greifen deshalb auf das Modell des Global Sourcing zurück. Hierbei werden Standorte global platziert, um somit effizienter agieren zu können. So lassen sich beispielsweise durch Offshoring, also durch Betriebsstätten in Niedriglohnländer, Kosten einsparen (Merkel, Breuer, Eltze, & Kerner, 2007, S. 12-17).

2.4 Voraussetzungen für Supply-Chain-Management

Neben den Aufgaben, Zielen und Motiven der Supply Chain müssen vor allem die Voraussetzungen für ein funktionierendes Supply Chain Management gewährleistet sein. Grundsätzlich gilt, Unternehmen des errichteten Netzwerks müssen in der Lage sein, zusammen zu arbeiten und sich zu vertrauen. Lösungen müssen für alle Beteiligten des Netzwerks optimiert werden und nicht für einzelnen Parteien (Blecker, & Gemünden, 2011, S. 171-198). Der wohl wichtigste Aspekt einer effektiven und effizienten Supply Chain ist der Austausch von Information. Hier ist unumgänglich Wahrheitsgemäße Angaben weiterzugeben für z.B. Produktions- und Absatzprognose oder Finanzdaten. Unumgänglich sind hierfür IT-Systeme, auf die jeder innerhalb des Netzwerks zugreifen kann. Mit Hilfe der IT-Systeme kann zudem gewährleistet werden das einzelne Akteure jederzeit Prozessabläufe innerhalb der Supply-Chain ändern können. Rechte und Pflichten einzelner Beteiligten werden innerhalb des Netzwerks durch Verträge dokumentiert (Pöck, 2013, S. 93-98).

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