Benchmarking der Telekommunikations-Dienstleistungen für Geschäftskunden am Beispiel des deutschen Marktes

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Das Benchmarking-Konzept
2.1 Begriffsklärung
2.2 Entstehungsgeschichte des Benchmarking
2.3 Formen des Benchmarking
2.3.1 Internes, externes und funktionales Benchmarking
2.3.2 Produktivitäts- und Qualitäts-Benchmarking
2.4 Strukturierter Ablauf eines Benchmarking-Projekts
2.4.1 Bildung eines Benchmarking-Teams
2.4.2 Planung des Projekts
2.4.2.1 Bestimmung von kritischen Unternehmensbereichen
2.4.2.2 Ausrichtung des Projekts an den Bedürfnissen der Nutzer
2.4.3 Einrichten von Benchmarking-Partnerschaften
2.4.3.1 Suche nach Benchmarking-Partnern
2.4.3.2 Kontaktaufnahme
2.4.4 Datenerhebung
2.4.4.1 Allgemeine Überlegungen
2.4.4.2 Ablauf der Datenerhebung
2.4.5 Datenanalyse
2.4.5.1 Aufbereitung des Datenmaterials
2.4.5.2 Umfang und Ursachen der Leistungslücke
2.4.5.3 Funktionen des Benchmarking-Berichts
2.4.6 Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse
2.4.6.1 Kommunikation der gewonnenen Erkenntnisse
2.4.6.2 Zielvorgaben und Umsetzungsplanung
2.4.6.3 Integration des Benchmarking in die Firmenkultur
2.5 Erfolgsfaktoren beim Benchmarking
2.6 Vorzüge und Probleme des Benchmarking-Konzepts
2.7 Abgrenzung des Benchmarking-Konzepts von anderen Techniken
2.8 Mögliche Entwicklungen des Benchmarking

3 Benchmarking des Telekommunikationsangebots für Geschäftskunden
3.1 Aufgabenstellung
3.2 Spezifische Lösungsansätze
3.2.1 Wahl der Benchmarking-Art
3.2.2 Entwicklung aussagekräftiger CSF
3.2.3 Messung qualitativer Daten und Skalierung
3.2.4 Methode der Datenerhebung
3.2.5 Beschränkung der Grundgesamtheit der Firmenkunden
3.3 Ablauf der Datenerhebung
3.4 Ablauf der Datenanalyse
3.4.1 Korrektur und Komplettierung der Daten
3.4.2 Wahl der zu analysierenden Unternehmen
3.4.3 Eigenschaften der befragten Geschäftskunden
3.4.4 Bestimmung der Leistungslücken
3.4.4.1 Analyse der Leistungsindikatoren
3.4.4.2 Aggregation der Leistungsindikatoren zu Leistungsgrößen
3.4.4.3 Aggregation der Leistungsgrößen zu Gesamtergebnissen
3.4.5 Weiterführende Betrachtungen
3.4.5.1 Preis-Leistungs-Verhältnis
3.4.5.2 Vergleich zwischen Image wahrgenommener Leistung

4. Fazit

Anhangverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abstract

Im Rahmen der Aufgabenstellung “Benchmarking der Telekommunikations-Dienstleistungen für Geschäftskunden am Beispiel des deutschen Marktes“ wurde zunächst die Benchmarking-Technik detailliert erläutert. Hauptziel eines Benchmarking Projekts ist es, durch einen gezielten Informationsaustausch mit Spitzenunternehmen von diesen zu lernen und so die Leistungskraft der eigenen Firma entscheidend zu steigern. Dabei gilt das Interesse vorwiegend den Prozessen, die den Leistungsvorsprung der Partnerunternehmen begründen.

Im praktischen Teil der Arbeit wurde die Qualität der Dienstleistungen wichtiger Telekommunikationsanbieter anhand der Kundenzufriedenheit gemessen. Da es nicht möglich war Benchmarking-Partnerschaften einzurichten, mußten die benötigten Daten durch eine schriftliche Befragung von 1000 Geschäftskunden erhoben werden. Diese wurden zur Leistung ihrer Anbieter in den Kategorien Kundenbetreuung, Produkt-sortiment, technische Qualität, Tarife und Vertragskonditionen, Rechnungsstellung und Kundendienst befragt. Durch schrittweise Aggregation der Einzelergebnisse ergab sich schließlich folgendes Bild: die Leistung der Deutschen Telekom wurde mit Ausnahme des Produktsortiments allgemein schlecht bewertet; Colt Telecom erhielt außer bei der technischen Qualität Bestnoten. Die Leistungen der beiden anderen betrachteten Anbieter, Mannesmann Arcor und MCI WorldCom, lagen meist dazwischen mit tendenziellen Vorteilen für letzteren Anbieter. Eine Betrachtung der Preis-Leistungs-Verhältnisse ergab, daß die Deutsche Telekom trotz schlechter Leistungen ihre Dienste teuerer verkauft als die neuen Anbieter.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Benchmarking in 6 Schritten

Abb. 2: Bedeutung und tatsächliche Leistung aus Kundensicht

Abb. 3: Leistungslücken im Zeitablauf

Abb. 4: Leistungskraft der Unternehmen bei den einzelnen Leistungsgrößen

Abb. 5: Leistungsgröße Informationsservice

Abb. 6: Leistungsgröße Produktsortiment

Abb. 7: Leistungsgröße technische Qualität und Ausfallsicherheit

Abb. 8: Leistungsgröße Tarifgestaltung und Vertragskonditionen

Abb. 9: Leistungsgröße Rechnungsstellung

Abb. 10: Leistungsgröße Qualität des Kundendienstes

Abb. 11: Gewichtung der Leistungsgrößen (ursprüngliche Planung)

Abb. 12: Gewichtung der Leistungsgrößen

Abb. 13: Gesamtleistung der Telekommunikationsanbieter

Abb. 14: Preis-Leistungs-Verhältnis

Abb. 15: Firmengröße gemessen an der Mitarbeiterzahl

Abb. 16: Firmengröße gemessen am Umsatz

Abb. 17: Monatliche Telekommunikationskosten der Firmen

Abb. 18: Aufteilung der Firmen auf die verschiedenen Branchen

Abb. 19: Zusammenhänge zwischen Firmengröße und der Nutzung von Datendiensten

Abb. 20: Zusammenhänge zwischen Firmengröße und der Nutzung von Internetdiensten

Abb. 21: Zusammenhänge zwischen der Firmengröße und der Mobilfunknutzung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Eigenschaften des idealen Teammitglieds

Tabelle 2: Analyseschwerpunkt, Leistungsgröße, Leistungsindikatoren

Tabelle 3: Merkmale der verschiedenen Benchmarking-Formen

Tabelle 4: Erfolgsfaktoren beim Benchmarking

Tabelle 5: Abgrenzung zum Reverse Product Engineering und zur Konkurrenzanalyse

Tabelle 6: Leistungsindikatoren zum Informationsservice

Tabelle 7: Leistungsindikatoren zum Produktsortiment

Tabelle 8: Leistungsindikatoren zur technischen Qualität und Ausfallsicherheit

Tabelle 9: Leistungsindikatoren zur Tarifgestaltung und Konditionen

Tabelle 10: Leistungsindikatoren zur Rechnungsstellung

Tabelle 11: Leistungsindikatoren zur Qualität des Kundendienstes

Tabelle 12: Beispielhafte Preise für Festnetz, Mobilfunk und Internet

Tabelle 13: Gewichte der einzelnen Leistungsindikatoren

Tabelle 14: Ergebnisse der Anbieter bei den einzelnen Leistungsgrößen

Tabelle 15: Image der Anbieter

Tabelle 16: Ergebnisse der Anbieterbewertung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Betrachtet man die wirtschaftliche Entwicklung in den letzten Jahren, so stellt man fest, daß sich in fast allen Branchen der Wettbewerb intensiviert. Die meisten Märkte sind geprägt von Konzentrationsvorgängen und Globalisierung. Schrittweise werden auch traditionell regulierte Märkte wie der Telekommunikationsmarkt liberalisiert. Dadurch werden die Unternehmen gezwungen ihre Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern, um sich so den neuen Herausforderungen stellen zu können.

Firmen, die in diesem Umfeld bestehen wollen, müssen sich durch Qualität und Innovativität von ihren Konkurrenten abheben und trotzdem möglichst günstige Kostenstrukturen erreichen. Die Unternehmen sollten in der Lage sein, flexibel auf die Wünsche der Kunden einzugehen und in jedem Bereich des Unternehmens eine aus Kundensicht möglichst optimale Leistung zu erbringen. Durch eine gleichzeitige Maximierung der Produktivität können günstige Kostenstrukturen geschaffen werden. Es ist jedoch relativ unwahrscheinlich, daß eine Firma für jeden elementaren Bereich aus eigener Kraft eine optimale Lösung findet. Außerdem besteht die Gefahr, daß in jeder Firma das Rad neu erfunden wird, d.h. in vielen Betrieben werden Ressourcen auf die Lösung ähnlicher Probleme verschwendet.

Eine sehr viel elegantere Methode ist das Benchmarking. Hier werden erprobte und besonders vorteilhafte Verfahren von anderen Firmen übernommen und für vergleichbare Aufgabenstellungen innerhalb der eigenen Firma angepaßt.

Diese Arbeit diskutiert im folgenden Kapitel zunächst die theoretischen Hintergründe der Benchmarking-Technik, um diese dann im dritten Kapitel in die Praxis umzusetzen. Dabei soll das Angebot der großen deutschen Telekommunikationsfirmen für Geschäftskunden untersucht und bewertet werden.

2 Das Benchmarking-Konzept

2.1 Begriffsklärung

Der Begriff Benchmark wird im Lexikon folgendermaßen definiert: “A standard against which something can be measured. A survey mark of previously determined position used as a reference point.“^[1] Im allgemeinen Sprachgebrauch ist ein Benchmark also ein Vergleichsstandard, anhand dessen andere Größen beurteilt werden können.

Wie läßt sich nun Benchmarking im Sinne eines strategischen Instruments beschreiben? Zum Begriff Benchmarking gibt es eine Vielzahl von Definitionen, die sich jedoch häufig nur durch geringfügige Abweichungen in der Wortwahl unterscheiden.

Einen interessanten Ansatz bietet Michael J. Spendolini in “The benchmarking book“.^[2] Nach einer ausführlichen Analyse verschiedenster Definitionen filterte er immer wiederkehrende Schlüsselwörter heraus. Mit Hilfe dieser Schlüsselwortfelder können an die individuellen Bedürfnisse angepaßte Benchmarking-Definitionen gebildet werden. Die wesentlichsten Merkmale des Benchmarking-Prozesses lassen sich wie folgt beschreiben:

Benchmarking ist ein kontinuierlicher, strukturierter Prozeß zur Untersuchung der Arbeitsprozesse und Geschäftspraktiken von Benchmarking-Partnern, die bei diesen Vorgängen Spitzenleistungen erzielen. Ziel ist es, die Leistungsfähigkeit des eigenen Unternehmens durch Lernen von diesen Weltklasse-Unternehmen zu steigern.

Die Bedeutung der einzelnen Bestandteile dieser Definition soll in den folgenden Abschnitten erläutert werden.

Kontinuierlich: Benchmarking ist kein einmaliger Kraftakt, der alle Probleme innerhalb der Firma endgültig löst. Das Umfeld einer Firma verändert sich laufend. Somit kann eine durch Benchmarking ermittelte optimale Lösung wegen veränderter Kundenpräferenzen oder neuer Strategien der Wettbewerber schon Monate später hoffnungslos rückständig sein. In der heutigen Geschäftswelt bedeutet Inaktivität einen Verlust an Wettbewerbsfähigkeit. Firmen, die ihre Wettbewerbsposition halten wollen, müssen ständig nach Verbesserungen streben; dies gilt natürlich um so mehr für Unternehmen, die ihre Position im Vergleich zur Konkurrenz verbessern wollen. Durch regelmäßige Benchmarking-Projekte können die Mitarbeiter eines Unternehmens zu einem beständigen Streben nach Leistungsverbesserungen motiviert werden.^[3]

Strukturierter Prozeß: Die meisten Firmen entwickeln ein explizites Benchmarking-Modell, das den Benchmarking-Prozeß als eine Sequenz von Arbeitsschritten darstellt. So wird ein einheitliches Vokabular eingeführt und die Benchmarking-Bemühungen in den verschiedenen Abteilungen werden auf eine gemeinsame Basis gestellt.

Untersuchung: Beim Benchmarking werden Leistungen gemessen, verglichen und die Ursachen für etwaige Leistungsdefizite ermittelt. Die Messung sollte nach Möglichkeit in quantitativer Form durchgeführt werden, um so einen direkten Vergleich zwischen den eigenen Leistungen und den Leistungen der Benchmarking-Partner zu erlauben.

Arbeitsprozesse und Geschäftspraktiken: Im Gegensatz zu herkömmlichen Methoden wie der Konkurrenzanalyse oder dem Reverse Product Engineering liegt der Analyseschwerpunkt beim Benchmarking im Regelfall auf den Prozessen. Nicht das Produkt bzw. die Dienstleistung steht im Mittelpunkt des Interesses, sondern die Prozesse, mit Hilfe derer die Leistungen erstellt werden. Diese tiefergehende Betrachtung wird durch die enge Zusammenarbeit mit den Benchmarking-Partnern ermöglicht. Die Benchmarking-Technik kann jedoch grundsätzlich auf jede meßbare Größe angewendet werden, d.h. auch Produkte, Dienstleistungen oder Strategien können mit Benchmarking untersucht werden.

Benchmarking-Partner: Das Verhältnis zwischen den beteiligten Firmen ist gekennzeichnet vom offenen und freiwilligen Austausch von Informationen und Lösungen, von dem beide Firmen profitieren. Einzige Voraussetzung ist die Existenz vergleichbarer Prozesse, Praktiken oder Leistungen, so daß die in einer Firma gefundenen Lösungen auf die andere Firma übertragbar sind.

Spitzenleistungen: Bei der Auswahl von Benchmarking-Partnern wird eine Firma versuchen möglichst die “Besten der Besten“ für das Projekt zu gewinnen. Im Vergleich zu diesen Firmen bestehen natürlich die größten Verbesserungspotentiale. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von Best Practice, Weltklasse, Weltmeistern und den Besten der Branche.

Steigerung der Leistungsfähigkeit: Benchmarking ist ein ergebnisorientierter Prozeß. Die gewonnenen Erkenntnisse können meist direkt oder mit nur geringfügigen Anpassungen auf das eigene Unternehmen übertragen werden. Dies ergibt sich aus der Tatsache, daß bei der Auswahl der Benchmarking-Partner auf die Ähnlichkeit der Prozesse großer Wert gelegt wird. Da als Gegenstand von Benchmarking-Projekten oft wichtige Kernprozesse der eigenen Firma gewählt werden, führt die Übernahme der überlegenen Prozesse von den anderen Firmen zu einer unmittelbaren Steigerung der Leistungs- und damit der Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Unternehmens.

Lernen: Eines der Schlüsselworte beim Benchmarking ist der Begriff Lernen von anderen bzw. lernende Organisation. Lernen hat immer etwas mit der Öffnung für die Ideen und Erfahrungen anderer zu tun - und genau das ist die Essenz des Benchmarking: man lernt von den Erfahrungen anderer und richtet den Blick nach "draußen". Durch die Integration von Benchmarking in die Unternehmenskultur kann die Betriebsblindheit bekämpft und die Kreativität und der Erfindungsgeist der Mitarbeiter können gefördert werden.^[4]

2.2 Entstehungsgeschichte des Benchmarking

Die geistigen Wurzeln des Benchmarking liegen vermutlich in Asien. Insbesondere die Japaner erzielten seit dem Ende des Zweiten Weltkrieges erstaunliche Erfolge, indem sie die Produkte und Prozesse anderer Firmen studierten und perfektionierten.^[5] Auch Begriffe wie Dantotsu, das Bestreben der Beste zu werden, oder Kaizen, die ständige Verbesserung, lassen auf eine tiefe Verwurzelung der Kerninhalte des Benchmarking-Konzepts in der japanischen Kultur schließen.^[6]

Als Pionier der Benchmarking-Technik gilt jedoch die Xerox Corporation, der später der Titel „American Samurai“^[7] zuteil wurde. Im Jahr 1979 ging der Marktanteil von Xerox auf dem lukrativen Kopiergerätemarkt drastisch zurück. Eine Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit wurde für Xerox zur Existenzfrage. Deshalb entschloß man sich zu einem Prozeß, den man als competitive benchmarking bezeichnete. Darunter verstand man zunächst eine langfristig angelegte, außergewöhnlich detaillierte Konkurrentenanalyse. Diese umfaßte ein Reverse Engineering der Produkte der schärfsten Konkurrenten und eine gründliche Analyse der eingesetzten Arbeitsprozesse und Technologie. Die Ergebnisse der Studie waren niederschmetternd: die japanischen Konkurrenten verkauften qualitativ hochwertige Kopiergeräte auf dem amerikanischen Markt billiger, als Xerox die eigenen Kopierer herstellen konnte.

Diese Erkenntnis erzeugte einen enormen Handlungsdruck bei Xerox. Die bedeutend geringeren Herstellungskosten der japanischen Konkurrenten wurden als Zielgrößen für die eigene Fertigung vorgegeben und es wurden Benchmarking-Projekte in verschiedenen Geschäftsbereichen initiiert, um diese Vorgaben erreichen zu können. Das wohl bekannteste dieser Projekte war die Partnerschaft mit dem Versandhandelsunternehmen L. L. Bean, das im Bereich der Lagerhaltung besondere Kompetenzen aufzuweisen hatte.

Xerox verschrieb sich ganz seiner neuen Strategie "leadership through quality" und schaffte es so die verlorenen Marktanteile von der japanischen Konkurrenz zurückzugewinnen. Benchmarking gilt als einer der Schlüsselfaktoren, die diesen erfolgreichen Erneuerungsprozeß bei Xerox ermöglichten. Im Jahr 1989 wurde Xerox schließlich mit dem Malcolm Baldrige National Quality Award für die Errungenschaften im Bereich der Qualität ausgezeichnet.

Seit der Publikation dieser Erfolgsgeschichte durch Robert C. Camp, ein damaliger Angestellter der Xerox Corporation, hat das Benchmarking-Konzept einen wahren Siegeszug angetreten. Durch Camps Buch "Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that lead to Superior Performance" wurde Benchmarking in den USA bekannt und seit einigen Jahren steigt auch in Europa das Interesse an dieser noch relativ jungen Technik.^[8]

2.3 Formen des Benchmarking

Im allgemeinen werden Benchmarking-Projekte gemäß der Art der Benchmarking-Partnerschaft in internes, externes und funktionales Benchmarking unterteilt. Eine weitere, nicht ganz so häufig gebrauchte Klassifizierung unterscheidet zwischen den Zielgrößen Qualität und Produktivität.

2.3.1 Internes, externes und funktionales Benchmarking

Oft gibt es innerhalb einer Organisation verschiedene Abteilungen, Filialen oder Tochtergesellschaften, die sehr ähnliche Tätigkeiten ausüben. Man kann davon ausgehen, daß einige dieser Unternehmensbereiche effizienter arbeiten als andere. Mit Hilfe des sogenannten internen Benchmarking können die überlegenen Prozesse dieser Unternehmenseinheiten identifiziert und auf die anderen Teilbereiche des Unternehmens übertragen werden.

Die beiden größten Vorteile des internen Benchmarking sind die problemlose Datenerhebung und die hohe Vergleichbarkeit der Daten, da diese aus der eigenen Organisation stammen. Weiterhin entfällt die zeitraubende Suche nach Benchmarking-Partnern außerhalb des eigenen Unternehmens und die in den anderen Teilbereichen gefundenen, überlegenen Prozesse sind meist direkt auf die schwächeren Unternehmensbereiche übertragbar. Internes Benchmarking hat jedoch den Nachteil, daß nur Vergleiche innerhalb des eigenen Unternehmens gezogen werden und deshalb mit hoher Wahrscheinlichkeit keine Weltklasse-Leistungen identifiziert werden können. Somit kann internes Benchmarking Projekte mit anderen Firmen nicht ersetzen; es stellt vielmehr eine ideale Vorbereitung für diese etwas komplexeren Formen des Benchmarking dar. Das Unternehmen hat beim internen Benchmarking die Möglichkeit die eigenen Arbeitsprozesse und auch die Funktionsweise der Benchmarking-Technik kennenzulernen. Anfängerfehler werden dadurch innerhalb der eigenen Organisation begangen und können später im Umgang mit anderen Unternehmen vermieden werden.^[9]

Beim externen Benchmarking operieren die Benchmarking-Partner in derselben Branche, d.h. es kann sich um direkte Konkurrenten oder um Firmen mit den gleichen Produkten handeln, die aber auf geographisch getrennten Märkten agieren. Vergleicht man die einschlägige Literatur zum Thema Benchmarking, so stellt sich heraus, daß bei dieser Unterart des Benchmarking eine starke Begriffsverwirrung herrscht. Manche Autoren beziehen auch die Firmen anderer Branchen unter dem Stichwort externes Benchmarking mit ein,^[10] andere Autoren beschränken die Definition des externen Benchmarking auf direkte Konkurrenten.^[11] Beides erscheint nicht sinnvoll, da ansonsten die Trennlinie zum im folgenden Absatz vorgestellten funktionalen Benchmarking nicht mehr klar gezogen werden kann. Die in dieser Arbeit verwendete Definition stammt von Karlöf/Östblom aus dem Buch “Das Benchmarking-Konzept“ und wurde auf Grund ihrer Konsistenz gewählt.^[12]

Sofern externes Benchmarking mit direkten Konkurrenten betrieben werden soll, muß der zukünftige Benchmarking-Partner zunächst einmal davon überzeugt werden, daß ein Informationsaustausch im gegenseitigen Interesse liegt. Dies kann vor allem dann gelingen, wenn es sich beim Gegenstand des Benchmarking-Projekts nicht um einen wettbewerbs-relevanten Kernprozeß handelt, sondern um wichtige Nebenfunktionen, wie z.B. die Umweltschutztechnik in der chemischen Industrie.^[13] Vor allem auf Märkten mit intensivem Wettbewerb wird es in vielen Fällen dennoch nicht möglich sein, einen Konkurrenten zu einem Erfahrungsaustausch zu bewegen. In diesem Fall besteht lediglich die Möglichkeit, sich auf öffentlich zugängliche und selbst erhobene Daten zu stützen. Diese Vorgehensweise stellt eigentlich eine Mischform zwischen Benchmarking und klassischer Konkurrentenanalyse dar, wobei der Übergang zwischen diesen beiden Methoden der Informationsgewinnung oft fließend ist.^[14] Es gibt jedoch auch Beispiele sehr erfolgreicher Partnerschaften zwischen Firmen derselben Branche, wie zum Beispiel das Telecommunications Benchmarking Consortium, ein Projekt zwischen 18 zum Teil miteinander im direkten Wettbewerb stehenden Telekommunikationsanbietern.^[15] Bei Benchmarking-Partnern auf geographisch getrennten Märkten ist es jedoch sehr viel leichter, die Kollegen im anderen Unternehmen zu einem Informationsaustausch zu überzeugen, der objektiv im beiderseitigen Interesse liegt.

Zu den Vorzügen des externen Benchmarking gehört, daß die fremden Prozesse oft unmittelbar auf das eigene Unternehmen übertragbar sind, weil sich die Aufgabenstellungen in beiden Firmen entsprechen. Weiterhin zeigt externes Benchmarking, wo das Unternehmen im direkten Vergleich mit seinen Wettbewerbern steht. Zu den Nachteilen zählt neben den schon erwähnten Problemen bei der Datenbeschaffung die sogenannte "me-too-Strategie", d.h. Verfahren und Produkte der Konkurrenz werden kritiklos übernommen. Dies ermöglicht zwar in vielen Fällen eine Verringerung des Leistungsrückstands, aber kein Überholen der Konkurrenz. Hierzu wären Spitzenleistungen nötig, die jedoch im Regelfall nicht bei den Firmen der eigenen Branche zu finden sind.^[16]

Ein derartiges Verbesserungspotential birgt allein das funktionale oder generische Benchmarking in sich. Einige Autoren, wie z.B. Zairi/Leonard, unterscheiden noch zwischen diesen beiden Begriffen; die Abgrenzung ist jedoch äußerst unscharf.^[17]

Beim funktionalen Benchmarking werden Unternehmen der absoluten Weltklasse als Partner gewonnen. Dabei können durchaus Firmen verschiedener Branchen miteinander kooperieren. Einzige Voraussetzung ist die Existenz gewisser vergleichbarer Funktionen, wie z.B. die Rechnungsstellung oder die Personalwirtschaft. Diese Funktionen sind in vielen Fällen branchenunabhängig, also generisch, und somit auch auf andere Firmen übertragbar. Es kann also für ein Unternehmen wie Xerox durchaus sinnvoll ein, sich mit einer Versandhandelsfirma wie L. L. Bean zu messen, weil dort Kernkompetenzen im Bereich der Lagerhaltung entwickelt wurden.^[18]

Das funktionale Benchmarking erfordert etwas mehr gedankliche Flexibilität als die vorher genannten Benchmarking-Arten; sobald jedoch die Fessel des Branchendenkens überwunden ist, können durch diese Methode wahre Quantensprünge der Verbesserung erzielt werden. Im allgemeinen treten beim funktionalen Benchmarking nur geringe Probleme bei der Datenerhebung auf, da Spitzenunternehmen in den meisten Fällen ihre Erfahrungen gern mit Firmen aus anderen Branchen teilen. Besonders bei der Planung international ausgerichteter Benchmarking-Studien sollte man sehr darauf achten, daß die verglichenen Prozesse auch wirklich vergleichbar sind. So können zum Beispiel kulturelle Unterschiede für große Leistungsdifferenzen verantwortlich sein. In diesem Fall wäre ein Vergleich nicht sinnvoll, da sich die Kultur im eigenen Land kaum beeinflussen läßt und somit die Spitzenleistung des Partners in der eigenen Firma unerreichbar bleibt.^[19]

2.3.2 Produktivitäts- und Qualitäts-Benchmarking

Das allgemeine Ziel der Benchmarking-Technik ist eine Erhöhung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Grundsätzlich läßt sich die Leistung eines Unternehmens an der Produktivität und am von den Produkten gestifteten Kundennutzen bemessen.

Die Produktivität ist üblicherweise als Quotient aus Produktionsergebnis und Ressourceneinsatz definiert. Dieses Beurteilungskriterium ist inputorientiert und wird vor allem zur Beurteilung der Produktionsleistung eines Unternehmens häufig eingesetzt.

Stellt man sich auf den Standpunkt des Kunden, so läßt sich die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens anhand der Qualität der erstellten Produkte und Dienstleistungen im Verhältnis zu deren Preis beurteilen. Dieser Quotient bestimmt die Höhe des Kundennutzens. Langfristig gesehen liegt die Untergrenze des Verkaufspreises bei den Produktionskosten pro Stück; die Obergrenze wird durch die maximale Zahlungsbereitschaft der Kunden bestimmt. Innerhalb dieser Grenzen liegt die Wahl des Preises jedoch ganz im Ermessen der Firma. Es bestehen also nur mittelbare Zusammenhänge zwischen Preis und Leistung. Deshalb gilt beim Benchmarking die Aufmerksamkeit der Qualität der Produkte. Diese ist nicht nur im Sinne der technischen Funktionstüchtigkeit der Produkte zu sehen, sondern umfaßt alle den Kundennutzen beeinflußenden Bereiche des Unternehmens, wie z.B. den Kundenservice oder die Rechnungsstellung.

In einigen Publikationen wird neben der Qualität und Produktivität die Zeit als dritte Zielgröße genannt. Streng analytisch betrachtet sind Zeitmaße jedoch nur Indikatoren für Produktivität oder Qualität (z.B. Lieferzeiten, Durchlaufzeiten). Deshalb wurde die Zeit nicht gesondert aufgeführt.^[20]

2.4 Strukturierter Ablauf eines Benchmarking-Projekts

Die Vorteile eines expliziten Benchmarking-Modells wurden bereits diskutiert: der grundsätzliche Ablauf von Benchmarking-Projekten und das Vokabular können vereinheitlicht werden, um so die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern eines Unternehmens zu erleichtern und einheitliche Vorstellungen zu schaffen.

Wie sollte nun ein solches Benchmarking-Modell im Idealfall aufgebaut sein?

Der Erfolg von Benchmarking-Projekten ist in hohem Maß von der Akzeptanz der Ergebnisse und der Methode selbst auf allen Ebenen einer Firma abhängig. Ein Konzept, das von allen Mitarbeitern einer Firma verstanden und auch praktiziert werden soll, muß relativ einfach gehalten werden.

Außerdem sollte das Modell eine logische Abfolge von Aktivitäten vorgeben. Das Benchmarking-Modell dient als allgemeine Handlungsvorgabe, an der sich das Benchmarking-Team gewissermaßen wie an einer Gebrauchsanweisung orientieren kann. Der vom Modell vorgegebene Rahmen darf jedoch nicht zu eng gefaßt werden, so daß stets eine kreative Anpassung der Vorgehensweise an die jeweilige Problemstellung möglich bleibt. Durch die innere Logik des Modells wird die Vermittlung der Benchmarking-Methode und ihrer Ergebnisse an die Mitarbeiter vereinfacht.

Ein weiteres wichtiges Gütekriterium eines Benchmarking-Modells ist die Betonung der Vorbereitungs- und Planungsphase. Fehler bei der Teamzusammenstellung oder der Projektplanung sind nämlich häufig nicht mehr korrigierbar.^[21]

Aus diesen allgemeinen Überlegungen ging ein 6-stufiges Modell hervor, wie es in Abbildung 1 dargestellt ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Benchmarking in 6 Schritten

Dieses Modell wurde bewußt einfach gehalten; es enthält jedoch alle wichtigen Schritte auf dem Weg zu einem erfolgreichen Benchmarking-Projekt, die sich in fast jedem Benchmarking-Modell mit oft nur geringfügigen Abweichungen in der Wortwahl oder der Darstellung wiederfinden.^[22] Die einzelnen Schritte werden in den folgenden Abschnitten vorgestellt und erläutert.

2.4.1 Bildung eines Benchmarking-Teams

Zunächst einmal kann man grundsätzlich feststellen, daß Benchmarking-Projekte im Regelfall von Teams und nicht von Individuen durchgeführt werden. Dafür ist die Arbeitslast zu groß und die erforderlichen Qualifikationen sind selten bei nur einer einzigen Person zu finden. Durch die Teamform können Mitarbeiter mit möglichst verschiedenen, sich ergänzenden Stärken eingesetzt werden.

Welche Eigenschaften und Qualifikationen sollte ein Teammitglied im Idealfall mitbringen?

Die Mitglieder eines Benchmarking-Teams arbeiten oft über Wochen und Monate hinweg eng zusammen; deshalb ist Teamfähigkeit eine wichtige Anforderung an jedes einzelne Mitglied. Weiterhin sollten sich die Beteiligten durch Motivation und Ausdauer auszeichnen, da ein Benchmarking-Projekt einen hohen Arbeitsaufwand mit sich bringt. Es sollten alle potentiell von Veränderungen betroffenen Unternehmensbereiche von Mitarbeitern vertreten sein, die im jeweiligen Bereich über möglichst großes Fachwissen verfügen. Außerdem sollten diese Vertreter der einzelnen Abteilungen unter ihren Kollegen hohes Ansehen genießen, weil sich der Respekt der Kollegen gegenüber dem Teammitglied auch auf die Benchmarking-Methode und ihre Ergebnisse überträgt. Zumindest einige der Beteiligten sollten schon vorher Erfahrungen mit Benchmarking gesammelt haben. Wenn in einem Betrieb noch keine Benchmarking-Kenntnisse bestehen, ist es ratsam zumindest für das erste derartige Projekt einen externen Berater hinzuzuziehen. Schließlich ist es von entscheidender Bedeutung, daß die Mitglieder des Teams über ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten verfügen. Zum einen bringt die enge Zusammenarbeit im Team einen erhöhten Koordinationsbedarf unter den Beteiligten mit sich. Wichtiger noch ist aber die Kommunikation mit den Benchmarking-Partnern und den Kollegen und Vorgesetzten in der eigenen Firma. In beiden Fällen muß oft Aufklärungs- und Überzeugungsarbeit geleistet werden, insbesondere wenn die Benchmarking-Technik noch nicht allgemein bekannt und akzeptiert ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Eigenschaften des idealen Teammitglieds

Die obige Tabelle listet die Eigenschaften des “idealen Teammitglieds“ auf. Die Beteiligten an einer Benchmarking-Studie müssen jedoch keine Übermenschen sein, um das Projekt erfolgreich durchführen zu können. Vielmehr sollten sich die Teammitglieder so ergänzen, daß alle oben genannten Eigenschaften wenigstens bei einem Teammitglied anzutreffen sind.^[23]

2.4.2 Planung des Projekts

Ein 2500 Jahre alter Spruch vom chinesischen General Sun Tzu lautet wie folgt:

“Wenn man seinen Feind kennt und sich selbst, braucht man

das Ergebnis von 100 Schlachten nicht zu fürchten.“^[24]

Diese alte Weisheit der Kriegsführung könnte ebenso gut auf die Benchmarking-Technik bezogen sein. Zwar sollten speziell die Benchmarking-Partner nicht als Feinde gesehen werden; beim Benchmarking geht es jedoch darum, die eigenen Stärken und Schwächen zu erkennen und anschließend von anderen zu lernen, wie man Stärken ausbauen und Schwächen überwinden kann. Im Kapitel 2.4.2.1. wird beschrieben, wie diese Analyse des eigenen Unternehmens durchgeführt werden kann. Die eigentliche Planung des Benchmarking-Projekts wird im Kapitel 2.4.2.2. dargestellt.

2.4.2.1 Bestimmung von kritischen Unternehmensbereichen

Ein Benchmarking-Projekt ist ein relativ langwieriger, arbeitsintensiver Prozeß, der oft mit erheblichen Kosten für die Firma verbunden ist. Deshalb sollte ein Benchmarking-Projekt nur dann erwogen werden, wenn der in Frage stehende Bereich einen entscheidenden Einfluß auf das Betriebsergebnis hat. Diese Bereiche werden mit der Bezeichnung kritische Leistungsfaktoren umschrieben; die übliche Abkürzung CSF stammt aus dem Englischen und bedeutet critical success factor. Im Regelfall haben die CSF einen direkten Einfluß auf die Kundenzufriedenheit oder betreffen die Kostenstruktur der Firma.^[25]

Man unterscheidet die CSF nach dem Grad ihrer Aggregation. CSF erster Ordnung, die auch als Analyseschwerpunkte bezeichnet werden, geben den allgemeinen Funktionsbereich an, der mit Benchmarking untersucht werden soll.

Den Analyseschwerpunkten untergeordnet sind die CSF zweiter Ordnung oder Leistungsgrößen. Diese sind detaillierter und grenzen den Untersuchungsgegenstand auf einen engeren Bereich ein.

Die CSF dritter Ordnung, die auch als Leistungsbeurteilungskriterien oder Leistungsindikatoren bezeichnet werden, sind schließlich die eigentlichen Untersuchungseinheiten, die meßbar und damit nach Möglichkeit quantitativer Natur sein sollten.^[26] Durch Aggregation dieser Leistungsindikatoren kann die Leistung der Firma bei den Leistungsgrößen und beim Analyseschwerpunkt beurteilt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Analyseschwerpunkt, Leistungsgröße, Leistungsindikatoren

Wie das obige Beispiel zeigt werden die CSF immer spezifischer. Dafür gibt es zwei Gründe: das Benchmarking-Team wird so zu einer genauen Identifikation der CSF gezwungen und den Benchmarking-Partnern werden genaue Anweisungen gegeben, wie die Indikatoren zu bestimmen sind. Bei der Vorgabe der CSF sollte man möglichst Beurteilungskriterien verwenden, die im eigenen Unternehmen üblich sind. Diese werden von den Mitarbeitern akzeptiert und müssen nicht mehr eigens gemessen werden. Insbesondere bei der Bestimmung der Leistungsindikatoren sollte man sich durch intensive Gespräche mit Kunden und Mitarbeitern des eigenen Unternehmens vergewissern, daß alle relevanten Meßgrößen berücksichtigt werden.^[27]

Um die CSF in einem Unternehmen bestimmen zu können, müssen zunächst einmal die Prozesse der Firma bis ins Detail analysiert werden. In vielen Unternehmen sind diese Informationen ohnehin vorhanden. Auch die Stärken und Schwächen der Prozesse sind hinlänglich bekannt. Somit ist das Aufspüren von kritischen Unternehmensbereichen im Sinne des Benchmarking mit Hilfe einer kurzen Checkliste, wie sie in Anhang 1 zu finden ist, problemlos möglich.

Bei anderen Firmen gestaltet sich die Aufgabe jedoch komplizierter. Die Strukturen und die Stärken und Schwächen der Prozesse sind noch nie untersucht oder dokumentiert worden. In solchen Fällen empfiehlt es sich, zunächst einmal die Arbeitsvorgänge der Firma in Prozesse aufzugliedern. Diese sollten dann in Form von Flußdiagrammen graphisch veranschaulicht werden.^[28]

Nachdem grundsätzlich geklärt ist, wie die Prozesse der Firma aussehen und ablaufen, empfiehlt es sich eine Bewertung der Leistungsfähigkeit der einzelnen Teilbereiche des Unternehmens vorzunehmen. Dies kann beispielsweise in Form eines Stärken-Schwächen-Profils geschehen, bei dem die einzelnen Funktionen auf einer Skala von +10 (überragende Stärke) bis -10 (erhebliche Schwäche) bewertet werden. Als Maßstab kann der schärfste Konkurrent oder auch eine Idealvorstellung über den Ablauf des Prozesses dienen. Zusätzlichen Wert erhält eine derartige Analyse, wenn neben einer firmeninternen Einschätzung durch die Geschäftsleitung auch die Meinung von Außenstehenden, wie z.B. von wichtigen Kunden oder Lieferanten berücksichtigt wird. Kritisch sind vor allem diejenigen Bereiche, die als erhebliche Schwäche eingeschätzt werden oder bei denen die Bewertung durch das Management stark von der Einschätzung durch die Geschäftspartner abweicht. Hier zeigen sich Verbesserungspotentiale, die durch Benchmarking analysiert werden können.^[29] Derartige Daten zur Kundenzufriedenheit werden oft im normalen Geschäftsverlauf erhoben und sind somit schon in der Firma vorhanden. Weitere ergiebige Informationsquellen sind Vertriebs-, Service- und Kundendienstmitarbeiter, die auf Grund der direkten Kundenkontakte insbesondere die Kundenzufriedenheit in Bezug auf die verschiedenen Unternehmensfunktionen oft sehr genau einschätzen können.^[30]

Vorstellbar ist auch eine Verbindung von Kundenaussagen über die Wichtigkeit einer bestimmten Leistung des Unternehmens mit Daten über die Kundenzufriedenheit in diesem Bereich. Hierzu werden Kunden gefragt, wie wichtig ihnen die verschiedenen Funktionsbereiche sind und wie sie die Leistung der Firma beurteilen. Im folgenden Beispiel bedeutet +10 sehr wichtig bzw. sehr gut und –10 völlig unwichtig bzw. sehr schlecht.

Abb. 2: Bedeutung und tatsächliche Leistung aus Kundensicht

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In diesem Diagramm zeigen sich Bereiche, in denen die Firma gute Leistungen erbringt, die aber nur geringen Kundennutzen spenden, da der Kunde wenig Wert auf diese Leistungen legt, wie z. B. bei der Kostenrechnung. Hier werden Ressourcen eingesetzt, die unter Umständen in anderen Teilen des Unternehmens verwendet werden sollten. Geeignete Kandidaten für ein Benchmarking-Projekt sind dagegen vor allem jene Bereiche, die für den Kunden sehr wichtig sind, in denen die Firma aber nach Ansicht der Kunden schlechte Leistungen erbringt. In der obigen Abbildung wäre dies beim Vertrieb der Fall.^[31]

Eine weitere Möglichkeit zur Ermittelung von Verbesserungskandidaten, ist das explorative Benchmarking. Man beginnt mit einer groben Analyse der Leistungskraft des Gesamtunternehmens und stößt dann schrittweise zu den funktionalen Teilbereichen vor. Die Leistungsfähigkeit dieser Bereiche kann mit ähnlichen Abteilungen im eigenen Unternehmen oder bei der Konkurrenz verglichen werden. Ziel des explorativen Benchmarking ist es lediglich, sich einen oberflächlichen Eindruck vom Leistungsstand der Teilbereiche zu verschaffen, um so Kandidaten mit großem Verbesserungspotential für ein detailliertes Benchmarking auswählen zu können.^[32]

Die in diesem Kapitel aufgeführten Verfahren sind nur einige von vielen möglichen Vorgehensweisen bei der Suche nach Benchmarking-Kandidaten. Alle Varianten liefern meist eine Fülle von kritischen Bereichen; in der Regel stehen den Unternehmen jedoch nicht die Ressourcen zur Verfügung, um alle diese Bereiche abzudecken. Die Frage, anhand welcher Kriterien die Auswahl vollzogen werden sollte, wird im folgenden Abschnitt behandelt.

2.4.2.2 Ausrichtung des Projekts an den Bedürfnissen der Nutzer

Nachdem mögliche Kandidaten für ein Benchmarking-Projekt ermittelt wurden, stellt sich als nächstes die Frage, welche Unternehmensbereiche mit Benchmarking untersucht werden sollen und wie das Projekt genau zu gestalten ist.

Letztendlich ist diese Entscheidung abhängig von den Bedürfnissen und Zielen desjenigen, der die Benchmarking-Informationen nutzt, dem sogenannten Benchmarking-Kunden. Wenn Benchmarking ohne genaue Zielvorgaben durchgeführt wird, ist unter Umständen die gesamte Benchmarking-Studie unbrauchbar, weil der Kunde die gesammelten Informationen nicht verwerten kann.

Meist ist der Benchmarking-Kunde ein Manager oder eine Gruppe von Managern, die das Projekt beim Benchmarking-Team “in Auftrag geben“. Diese Auftraggeber werden auch als Sponsoren bezeichnet, denn meist obliegt es ihnen, die benötigten Ressourcen (Personal, Training, Geld, Informationen) zur Verfügung zu stellen.

Die neuesten Entwicklungen gehen jedoch dahin, daß das Benchmarking-Team sein eigener Kunde ist. Dies ist vor allem in Firmen der Fall, in denen sich Benchmarking zu einem anerkannten Instrument zur Verbesserung der betrieblichen Leistungsfähigkeit entwickelt hat. Stellen die Mitarbeiter eines Bereichs die Notwendigkeit zur Durchführung eines Benchmarking-Projektes fest, so steht es in ihrem Ermessen, das Projekt in die Wege zu leiten. Allerdings müssen sie sich in den meisten Fällen vorher die Erlaubnis und die Unterstützung der Vorgesetzten zusichern lassen.^[33]

Sobald die Benchmarking-Kunden identifiziert sind, beginnt die konkrete Planung des Projekts. Zunächst einmal muß im persönlichem Gespräch mit dem Auftraggeber genau abgeklärt werden, welche Prozesse, Produkte, Dienstleistungen oder Strategien einem Benchmarking unterzogen werden sollen. Die eindeutige Festlegung des Analyseschwerpunkts, der Leistungsgrößen und der Leistungsindikatoren ist einer der Schlüsselfaktoren für den erfolgreichen Abschluß eines jeden Benchmarking-Projekts.

Die nächste Entscheidung gilt der Form des Benchmarking. Soll internes, externes oder funktionales Benchmarking betrieben werden? Ist der Fokus der Studie auf die Produktivität oder auf die vom Kunden wahrgenommene Qualität zu legen? Diese Entscheidungen hängen vor allem vom Analyseschwerpunkt und damit von den Bedürfnissen des Benchmarking-Kunden ab.

Weiterhin sollte der Umfang einer Benchmarking-Studie von Anfang an klar eingegrenzt sein. So ist etwa bei einem externen Benchmarking zu entscheiden, ob sämtliche Wettbewerber analysiert werden sollen oder ob beispielsweise nur ein Benchmarking mit den drei schärfsten Konkurrenten durchzuführen ist.

Neben der Quantität der zu sammelnden Informationen sollte auch die angestrebte Qualität der Informationen vereinbart werden. Aufgrund einer Benchmarking-Studie wird unter Umständen die Strategie eines ganzen Unternehmens neu formuliert. Bei derart wichtigen Entscheidungen sollten die Benchmarking-Daten mit Informationen aus anderen Quellen verglichen und auf diese Weise auf ihre Richtigkeit hin untersucht werden. Die angestrebte Qualität der Daten wird also eng mit dem Verwendungszweck der Daten verknüpft sein.^[34]

All diese mit den Benchmarking-Kunden vereinbarten Vorgaben und Richtlinien, d.h. der Analyseschwerpunkt, die Leistungsgrößen, die Leistungsindikatoren, die Art und der Umfang des Benchmarking-Projekts und die erforderliche Qualität der Informationen sollten schriftlich festgehalten und von allen am Benchmarking Beteiligten überprüft und ausdrücklich gebilligt werden. Für den Kunden hat ein derartiger “Vertrag“ den Vorteil, daß er gezwungen wird, sich über die Details des Benchmarking-Projekts klar zu werden. Außerdem weiß er, welche Informationen er vom Benchmarking-Team zu erwarten hat. Für das Benchmarking-Team stellt eine derartige Vereinbarung zum einen eine Arbeitsanweisung dar; zum anderen hat das Team einen schriftlichen Nachweis über Art und Umfang des Auftrags. Schließlich dient ein solcher Vertrag auch als Verhandlungsbasis für die benötigten Ressourcen. Diese sind nämlich in hohem Maße abhängig von den hier getroffenen Vereinbarungen. In der Regel erfordert ein Benchmarking-Projekt Geld, Personal, Informationen, Unterstützung durch das Management und die Mitarbeiter der Firma und, sofern die Methode in der Firma noch nicht hinlänglich bekannt ist, ein Training des Benchmarking-Teams. Es ist nicht leicht den endgültigen Bedarf an Ressourcen vor dem eigentlichen Beginn einer solchen Studie einzuschätzen, weil Benchmarking oft eine gewisse Eigendynamik entwickelt. Deshalb sollte diese Aufgabe einem Teammitglied übertragen werden, das möglichst große Erfahrung mit derartigen Projekten hat. Auch der Umfang und die Herkunft der benötigten Ressourcen sollten im Vorfeld abgeklärt und schriftlich festgehalten werden, da andernfalls Verzögerungen oder sogar ein Scheitern des Benchmarking-Projekts drohen. Schließlich sollte auch noch ein Zeitplan vorgegeben werden, um so den Fortschritt des Projekts jederzeit überprüfen zu können.^[35]

2.4.3 Einrichten von Benchmarking-Partnerschaften

2.4.3.1 Suche nach Benchmarking-Partnern

Die Vorgehensweise bei der Suche nach Benchmarking-Partnern ist in hohem Maß davon abhängig, ob man sich zu internem, externem oder funktionalem Benchmarking oder vielleicht einer Kombination aus verschiedenen Benchmarking-Arten entschieden hat. Diese Wahl hängt wiederum davon ab, welche Ziele mit dem Projekt verfolgt werden. Soll sich die Leistungsfähigkeit der Firma im Vergleich zum augenblicklichen Niveau verbessern? Wird die Position des Branchenbesten angestrebt? Oder strebt die Firma sogar Weltklasseleistungen an? Der Ressourceneinsatz zur Identfikation der Partner und die benötigten Benchmarking-Kenntnisse steigen parallel zu den Zielvorstellungen der Firma an, während die Zahl der potentiellen Benchmarking-Partner abnimmt. Es gibt meist viele Unternehmen deren Prozesse den firmeneigenen überlegen sind; ist im Extremfall jedoch die “Weltmeisterschaft“ bei einem Prozeß als Ziel anvisiert, so kann man dies streng genommen nur vom derzeitigen Besten der Besten erlernen. Die folgende Tabelle soll diese Überlegungen veranschaulichen.^[36]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Merkmale der verschiedenen Benchmarking-Formen

Beim internen Benchmarking ist es in der Regel kein Problem die Partner zu identfizieren: alle anderen Abteilungen, Funktionsbereiche, Filialen und Tochterfirmen die vergleichbare Leistungen erbringen kommen in Frage. Sofern die Kontaktaufnahme in höflicher und professioneller Weise erfolgt, kann man auf die Kooperationsbereitschaft der firmeninternen Partner bauen.

Etwas mehr Aufwand erfordert das externe und funktionale Benchmarking. Hier müssen zunächst potentielle Partner ausfindig gemacht, ausgewählt und anschließend zur Kooperation bewegt werden. Wie kann man Unternehmen, die Bestleistungen vollbringen, aufspüren?

An erster Stelle sollte die Überlegung stehen, was das “Beste“ im Sinne der Firmenstrategie ist. Angenommen eine Bank will ihre Leistung beim Schalterservice verbessern. Sollen die Kunden freundlicher behandelt, die Wartezeit verkürzt oder die Kosten des Schalterdienstes gesenkt werden? Man könnte sich hier zum Beispiel eine Fluggesellschaft oder auch eine Fast-Food-Kette als Partner vorstellen, je nachdem welche Lektionen man erlernen möchte. Die Wahl der Benchmarking-Partner hängt also in hohem Maß von der Art der angestrebten Verbesserungen ab.^[37]

Nachdem die Bestleistungen klar definiert wurden, kann die eigentliche Suche nach Benchmarking-Partnern beginnen. Es gibt hierzu eine Vielzahl von Informationsquellen, die genutzt werden können.

Hilfreich sind zunächst einmal Medienberichte und Publikationen. In der Tagespresse, Fachzeitschriften, Fachbüchern, Forschungsberichten und Statistiken finden sich oft Hinweise auf Firmen, die Spitzenleistungen vollbringen.

Ein weiterer Ansatzpunkt für Recherchen sind Auszeichnungen wie z.B. Der Malcolm Baldrige National Quality Award, der Deming Prize, der European Quality Award oder eine der vielen anderen Auszeichnungen, die besonders leistungsfähigen Firmen verliehen werden.

Auch bei Branchenverbänden, Industrie- und Handelskammern existieren oft Informationen über Firmen, die für ihre Bestleistungen in bestimmten Funktionsbereichen bekannt sind.

Des weiteren gibt es mittlerweile Benchmarking-Netzwerke und –Konsortien, wie z.B. das Informationszentrum Benchmarking Deutschland.^[38] Diese Vereinigungen werden von Firmen gegründet, die ausdrücklich an Benchmarking-Erfahrungen interessiert sind und stellen somit eine wahre Fundgrube bei der Partnersuche dar.

Man sollte auch den Wert der Mundpropaganda unter Kollegen nicht unterschätzen. Oft besteht bei Konferenzen, Fachtagungen oder bei sonstigen Treffen die Möglichkeit Informationen über potentielle Benchmarking-Partner zu sammeln.

Die Dienste von Beratern, Branchenexperten oder Datenbanken sind meist mit vergleichsweise hohen Kosten verbunden. Man sollte jedoch bedenken, daß ohne diese professionelle Hilfestellung vielleicht Bestleistungen übersehen und somit Verbesserungspotentiale verschenkt werden.

Schließlich können oft die Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter der eigenen Firma interessante Hinweise liefern. Oft bestehen in den einzelnen Funktionsbereichen sehr genaue Vorstellungen darüber welche Unternehmen in den jeweiligen Funktionen führend sind. Der Nachteil dieser Vorgehensweise liegt jedoch unter Umständen darin, daß man sich nur im relativ engen Rahmen der eigenen Geschäftsbeziehungen und der direkten Konkurrenz bewegt. Es besteht die Gefahr, daß Bestleistungen außerhalb dieser Sphäre nicht berücksichtigt werden.^[39]

Ganz allgemein sollte man bei der Suche nach Benchmarking-Partnern vorzugsweise alle der hier aufgeführten Quellen nützen, um so möglichst viele hochwertige Alternativen zu generieren. Anschließend müssen durch zielgerichtete Selektion die vielversprechendsten Kandidaten ausgewählt werden. Attraktive Partner werden ganz allgemein erfolgreiche und innovative Firmen sein, für die der geplante Benchmarking-Gegenstand eine Kernkompetenz oder einen kritischen Erfolgsfaktor darstellt. Soll bei einem Benchmarking-Projekt z.B. die Rechnungsstellung untersucht werden, so wäre ein Kreditkartenunternehmen ein geeigneter Partner. Es ist außerdem von zentraler Bedeutung auf die Vergleichbarkeit der Prozesse und des Umfelds der beteiligten Unternehmen zu achten, da sonst die Aussagen der Studie völlig wertlos sein können.^[40]

2.4.3.2 Kontaktaufnahme

Mit Hilfe der oben aufgeführten Quellen und Kriterien sollte es möglich sein, eine Liste der vielversprechendsten potentiellen Partner zu erstellen. Sobald dies geschehen ist, steht einer direkten Kontaktaufnahme nichts mehr im Wege.

Der Erstkontakt beim Benchmarking ist Chefsache. Deshalb sollte möglichst der für die betroffene Funktion zuständige Manager seinen Kollegen in der anderen Firma persönlich anrufen. Es empfiehlt sich ein derartiges Telefonat wie ein Vorstellungsgespräch vorzubereiten, denn auch beim Benchmarking gilt: der erste Eindruck zählt. Das erste Gespräch dient vor allem dem Kennenlernen. Man sollte Vertrauen und Interesse erwecken und in der Lage sein, das Benchmarking-Projekt zumindest in groben Zügen zu erläutern.^[41]

[...]

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^[1] Camp 1995 S. 18.

^[2] Spendolini 1992 S. 8 ff.

^[3] Spendolini 1992 S. 34.

^[4] Spendolini 1992 S. 8 ff.

^[5] Karlöf/Östblom 1994 S. 14.

^[6] Codling 1995 S. 4.

^[7] Jacobson/Hillkirk 1986 S. 1.

^[8] Codling 1995 S. 4; Spendolini 1992 S. 3 ff.; Karlöf/Östblom S. 49.

^[9] Codling 1995 S. 8 f.; Karlöf/Östblom S. 62 ff.; Leibfried/McNair S. 73 f.; Spendolini 1992 S. 16ff.

^[10] Daschmann 1994 S. 20.

^[11] Camp 1994 S. 78 f.

^[12] Karlöf/Östblom 1994 S. 65 f.

^[13] Karlöf/Östblom 1994 S.65.

^[14] Codling 1995 S. 35 f.

^[15] Spendolini 1992 S. 19.

^[16] Zairi/Laonard 1996 S. 47.

^[17] Zairi/Leonard 1996 S. 48-50.

^[18] Daschmann. 1994 S. 20.

^[19] Spendolini 1992 S. 20 f.; Karlöf/Östblom 1994 S.66 f.; Camp 1994 S.79 ff.

^[20] Karlöf/Östblom 1994 S. 4 f. und 37 ff.

^[21] Spendolini 1992 S. 38 ff.

^[22] Zairi/Leonard 1996 S.52 ff.

^[23] Karlöf/Östblom 1994 S. 75 ff.; Spendolini 1992 S. 96 ff.

^[24] Zairi/Leonard 1996 S. 23.

^[25] Spendolini 1992 S. 68 f.; Karlöf/Östblom 1994 S. 107 f.

^[26] Spendolini 1992 S. 13.

^[27] Karlöf/Östblom 1994 S. 110 ff.; Spendolini 1992 S. 68 f. und 71 ff.

^[28] Karlöf/Östblom 1994 S. 91 f.

^[29] Daschmann 1994 S. 10 ff.

^[30] Karlöf/Östblom 1994 S. 96 ff.

^[31] Karlöf/Östblom 1994 S. 99 ff.

^[32] Karlöf/Östblom 1994 S.106 f.

^[33] Spendolini 1992 S. 55 ff.

^[34] Spendolini 1992 S. 61 ff.

^[35] Karlöf/Östblom 1994 S. 94 ff.; Spendolini 1992 S. 60 f. und 68.

^[36] Spendolini 1992 S. 112 ff.

^[37] Codling 1995 S. 11 f.

^[38] Informationszentrum Benchmarking Deutschland: http://www-izb.ipk.fhg.de.

^[39] Daschmann 1994 S. 21 f.; Spendolini 1992 S. 115 ff. und 121 ff.; Pieske 1995 S. 152.

^[40] Pieske 1995 S. 149 f. und 174 ff.

^[41] Zairi/Leonard 1996 S. 97 f.