Unternehmensberatung mittelständischer Unternehmen als Bankleistung

Inhaltsverzeichnis

Verzeichnis der Übersichten

Abkürzungsverzeichnis

1 Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehensweise in der Arbeit

2 Grundbegriffe der Unternehmensberatung mittelständischer Unternehmen durch Banken im Hinblick auf die vorliegende Arbeit
2.1 Beratung von Unternehmen
2.2 Bankunternehmen, Bankleistungen und Bankgeschäfte
2.3 Mittelständische Unternehmen als Kundenzielgruppe

3 Abgrenzung der typischen Bankgeschäfte von der Unternehmensberatungsleistung
3.1 Darstellung ausgewählter Definitionsversuche von Bankgeschäften
3.2 Zusammenhang von Beratung und anderen Bankleistungen im Kontext der Leistungserstellung
3.3 Positionierung von Beratungsleistungen im Bankleistungsprogramm
3.3.1 Abgrenzung der Beratung als Nebenleistung einer Bankmarktleistung und Darstellung von Grenzfällen zur eigenständigen Bankmarktleistung
3.3.2 Abgrenzung der Unternehmensberatung als eigenständige Bankmarktleistung

4 Systematisierung und Beleuchtung möglicher Geschäftsfelder einer Bankunternehmensberatung
4.1 Konzeption einer sachgerechten Geschäftsfeldsystematisierung unter Berücksichtigung bestehender Systeme und des Beratungsbedarfs
4.2 Beratungsleistungen im Finanzbereich als banktypische Beratungsfelder.
4.2.1 Vorbemerkungen
4.2.2 Vermögens- und Kapitalstrukturberatung
4.2.3 Determinanten der Vermögens- und Kapitalstrukturberatung als eigenständige Beratungsfelder
4.2.3.1 Investitionsberatung
4.2.3.2 Finanzierungsberatung
4.2.4 Finanzplanungsberatung
4.2.5 Cash Management-Beratung
4.3 Nichtfinanzielle Unternehmensberatungsleistungen als bankuntypische Beratungsfelder
4.3.1 Beratungsleistungen mit Blick auf die Unternehmensperspektive bei nebensächlicher Berücksichtigung externer Märkte
4.3.1.1 Strategieberatung
4.3.1.2 Controllingberatung
4.3.1.3 Organisationsberatung
4.3.1.4 Personalberatung
4.3.1.5 IT-Beratung
4.3.1.6 Technologie-, Produktions- und Logistikberatung
4.3.1.7 Ökologieberatung
4.3.2 Beratungsleistungen mit Bezugspunkten zu externen Märkten als Schwerpunkt
4.3.2.1 Beschaffungsberatung
4.3.2.2 Marketingberatung
4.3.2.3 Globalisierungsberatung
4.4 Spezialberatung

5 Darstellung und Analyse betriebswirtschaftlicher Implikationen hinsichtlich eines Angebots von Unternehmensberatungsleistungen für mittelständische Unternehmen durch Banken
5.1 Vorbemerkungen
5.2 Personalwirtschaftliche Fragestellungen der Bankunternehmensberatung
5.2.1 Qualitative Anforderungen an die Berater
5.2.2 Fragestellungen zur Bestimmung der personellen Kapazität
5.3 Fragestellungen der sachlich-technischen Ausstattung und Informationsbasis der Bankunternehmensberatung
5.4 Organisatorische Fragestellungen der Bankunternehmensberatung
5.4.1 Grundlagen einer sachgerechten Aufbauorganisation
5.4.2 Prozessorganisatorische Kernaspekte
5.4.3 Fragestellungen der organisatorischen Eingliederung in das Bankunternehmen
5.4.3.1 Determinanten der Entscheidung über die organisatorische Eingliederung
5.4.3.2 Eingliederungsvarianten bei eigenständigem Eintritt in den Beratungsmarkt
5.4.3.3 Eingliederungsvarianten bei nichteigenständigem Eintritt in den Beratungsmarkt
5.5 Erfolgsrelevante Fragestellungen der Bankunternehmensberatung
5.5.1 Ertragsbezogene Wirkungen der Bankunternehmensberatung in qualitativer Hinsicht
5.5.2 Aufwandsbezogene Wirkungen der Bankunternehmensberatung in qualitativer Hinsicht
5.5.3 Überblick über Absatzmengendeterminanten der zugrunde gelegten Beratungsleistung als quantitative Bestimmungs- faktoren von Ertrag und Aufwand mit Fokussierung der betriebswirtschaftlichen Sichtweise

6 Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Übersichten

Übersicht 1: Der Zusammenhang zwischen innerbetrieblichen Teilleistungen, Bankmarktleistungen und Beratungsleistungen

Übersicht 2: Mögliche Geschäftsfelder der Bankunternehmensberatung

Übersicht 3: Bestimmungsfaktoren für die Organisation von Beratungsbetrieben

Übersicht 4: Aufwandswirkungen der Bankunternehmensberatung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehensweise in der Arbeit

Ausgehend von erheblichen Rentabilitätsproblemen deutscher Banken seit Ende der 90er Jahre hat sich die Lage wieder gebessert. Hintergrund sind konsequente Kostenein- sparungen und eine intensive Risikoorientierung. Die Ertragslage ist jedoch nach wie vor auf einem niedrigen Niveau und auch die Komplexität externer Rahmenbedingun- gen hat nicht abgenommen. Daraus entsteht die Notwendigkeit zur Stärkung von Er- trags- und Marktpotenzialen, wobei insbesondere die Konzentration auf Kernkompeten- zen mit daraus folgenden Skaleneffekten, internationale Expansion sowie neue Produkte zu Ertragssteigerungen führen können.¹ Ob die tatsächliche Kundenbedarfsbefriedigung als wesentlicher Erfolgsfaktor² damit vollständig abgedeckt wird, ist allerdings fraglich. Insofern ist von umfassenden Bemühungen zur Steigerung der Ertragsseite auszugehen. Ein wesentliches Potenzial liegt hierbei im Firmenkundengeschäft und im Rahmen dessen beim Mittelstand. Diesem sind hierzulande einerseits mehr als 99 % aller Unter- nehmen mit rund 70 % aller Arbeitnehmer und einem Umsatz von rund 1.735 Mrd. Eu- ro zuzurechnen.³ Andererseits unterliegt der Mittelstand u. a. starkem Globalisierungs- druck, einer dynamischen Umwelt und finanziellen Herausforderungen.⁴ Infolge dessen und aufgrund geringer (Fach-)Personalkapazitäten, fehlendem Wissen oder mangelnder Problemsicht sind Mittelständler oft überfordert.⁵ Erheblicher Beratungsbedarf in quasi allen betriebswirtschaftlichen Bereichen ist die Folge.⁶ Somit wurde dieses Potenzial bereits von der Beraterbranche entdeckt,⁷ die derzeit durch allgemein wachsende Um- sätze gekennzeichnet ist.⁸ Auch bei der Unternehmensberatung durch Banken handelt es sich um kein neues Gebiet. Einerseits waren Banken prinzipiell immer Ratgeber von Unternehmen,⁹ andererseits hatte die Bankunternehmensberatung bereits eine Hochpha- se, die u. a. auf Kundenbindung, Synergien und zusätzliche Erträge zielte.¹⁰ Auch wenn sich das diesbezügliche Medieninteresse scheinbar abgekühlt hat, ist der Beratungsas- pekt per se offensichtlich äußerst brisant. So stellen bspw. die Basel II-Richtlinien oder alternative Finanzierungsformen erhebliche Anforderungen an den Firmenkundenbe- reich.¹¹ Von einer Beschränkung auf finanznahe Beratung ist in Anbetracht vorhandener Bankunternehmensberatungen¹² jedoch nicht auszugehen, vielmehr beherrscht ein offenbar heterogenes, bankindividuell gestaltetes Beratungsangebot den Bankenmarkt.¹³

Hier setzt die vorliegende Arbeit an, deren Ziel es ist, die Bankunternehmensberatung für Mittelständler anhand ausgewählter Kernbereiche darzustellen und zu analysieren. Dabei werden keine Individualbetrachtungen fokussiert, sondern vielmehr eine wissen- schaftliche Studie, die der breiten Gestaltungsvielfalt eine Orientierungsgrundlage sein soll. Davon ausgehend charakterisiert Kapitel 2 die grundlegenden Begriffe im Hinblick auf die vorliegende Arbeit. Kapitel 3 analysiert die Beratungsleistung im Rahmen einer Abgrenzung zu anderen Bankgeschäften. Auf verschiedenen Definitionsansätzen der Bankleistung aufbauend wird hier die Sicht der Leistungserstellung näher analysiert. Im Anschluss werden die Beratung als Nebenleistung, Grenzfälle zur eigenständigen Bera- tungsmarktleistung sowie letztere betrachtet. Kapitel 4 gibt einen generellen Überblick über mögliche Geschäftsfelder, indem insbesondere deren Aufgabenbereiche beleuchtet werden. Grundlage dafür ist eine adäquate Geschäftsfeldsystematisierung, die vielseiti- ge Kriterien vereint und die Bereiche banktypische finanzielle Beratung, nicht- finanzielle Beratung sowie eine hybride Spezialberatung berücksichtigt. Darauf aufbau- end analysiert Kapitel 5 die zugehörigen betriebswirtschaftlichen Implikationen, die die Einführung einer Bankunternehmensberatung maßgeblich bestimmen. Basierend auf der Betrachtung der hier relevanten TOB-Faktoren werden zunächst Personalaspekte sowie die ‘sachlich-technische’ Ausstattung und Besonderheiten der Informationsbasis be- trachtet. Eine Bündelung aller wesentlichen Einflussfaktoren findet sich in den an- schließenden aufbau- und prozessorganisatorischen Analysen, die in der Darstellung konkreter Eingliederungsmöglichkeiten in die Bank enden. Ferner werden erfolgsrele- vante Aspekte dargestellt, die letztlich der Entscheidungsgrundlage dienen. Insofern sind vielseitige Ertrags- und Aufwandswirkungen sowie die quantitative Determinante als Absatzmengenaspekte zu berücksichtigen. Abschließend fasst Kapitel 6 alle wesent- lichen Ergebnisse zusammen, wobei auch ein Bild der Praxis hervorgehoben wird.

2 Grundbegriffe der Unternehmensberatung mittelständischer Unternehmen durch Banken im Hinblick auf die vorliegende Arbeit

2.1 Beratung von Unternehmen

Die Beratung von Unternehmen lässt sich aus vielen Perspektiven betrachten und eben- so vielseitig charakterisieren. Träger sind u. a. Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Rechts- anwälte, Kammern und Verbände sowie Unternehmensberatungen.¹⁴ Mit Ausnahme letzterer ist aus deren eigentlichen Haupttätigkeiten zu schließen, dass ein umfassendes und ‘qualifiziertes’ Angebot an marktrelevanten Beratungsleistungen schwer möglich ist. Insbesondere aus personellen und organisatorischen Bedingungen¹⁵ sowie aus dem in den verschiedenen Geschäftsfeldern notwendigen Wissen lassen sich Einschränkun- gen schlussfolgern. Insofern erfüllt lediglich die Unternehmensberatung¹⁶ die zugrunde gelegten, noch zu erläuternden Anforderungen. Die Vielzahl ihrer Definitions-¹⁷ und Charakterisierungsansätze im Rahmen funktionaler, prozessualer, instrumenteller oder personeller Sichtweisen¹⁸ kann diese Anforderungen kaum präzisieren. Weiterhin sind auch die Betriebs- und Wirtschaftsberatung zu nennen, die den Anforderungen auch nicht gerecht werden.¹⁹ Darauf aufbauend kombiniert die vorliegende Arbeit die aus verschiedenen Kernaspekten erarbeiteten Ansätze von Muffler, Feldhaus und Pischulti und konkretisiert die Anforderungen an die Unternehmensberatung wie folgt:²⁰

1. Beratung von Unternehmen aus gesamtunternehmerischer Sicht
2. Lösung betriebswirtschaftlich orientierter Aufgaben
3. Bereitstellung problemspezifischer Informationen im Interesse des Kunden
4. Generelle Individualität von Auftrag und Beratungsverhältnis
5. Element der Entscheidungsvorbereitung, nicht der Entscheidung selbst
6. Interaktivität zwischen Berater und Kunde
7. Generelle Externalität und Unabhängigkeit des Unternehmensberaters
8. Auftragserteilung und -annahme beruhen auf beidseitiger Freiwilligkeit
9. Zeitliche Beschränkung des Beratungsverhältnisses
10. Entgeltlichkeit der Beratung

Zusätzliche Beschränkungen ergeben sich aus der Leistungsfokussierung auf mittel- ständische Unternehmen und anderen Aspekten des vom zugehörigen Bankunterneh- men gesetzten Rahmens, was aus den folgenden Kapiteln noch hervorgehen wird.

2.2 Bankunternehmen, Bankleistungen und Bankgeschäfte

Die vorliegende Arbeit erfordert keine Differenzierung nach den verschiedenen ‘Typen von Bankunternehmen’²¹. Vielmehr ist davon auszugehen, dass ein Angebot der Unter- nehmensberatungsleistung grundsätzlich für alle Banken, die zumindest den in Kapitel 5.4 zu erläuternden organisatorischen Aspekten gerecht werden können, geeignet ist.²² Die Begriffe Bankleistung, Bankmarkt- und Absatzleistung²³ sowie Bankgeschäft²⁴ werden hier synonym verwendet. Eine Untersuchung der Bankleistung erfolgt in Kapi- tel 3. Abschließend ist anzumerken, dass der hier angesprochene Kundenkreis der Bank auf Firmenkunden beschränkt ist, was auch mit dem Klientel der Bankunternehmensbe- ratung harmoniert.

2.3 Mittelständische Unternehmen als Kundenzielgruppe

Eine einheitliche Definition mittelständischer Unternehmen, die im folgenden mit klei- nen und mittleren Unternehmen (KMU)²⁵ gleichgesetzt werden, gestaltet sich schwierig. Es gibt eine Vielzahl qualitativer und quantitativer Ansätze,²⁶ die aber keine klare Abgrenzung des Mittelstands zulassen. Eine vertiefte Analyse dieser Aspekte ist hier allerdings weder möglich noch notwendig. Vielmehr geht es um eine adäquate Kombi- nation von qualitativen und quantitativen Aspekten zur Darstellung des mittelständi- schen Zielkundenmarktes. Ausgangspunkt ist die quantitative Abgrenzung des Instituts für Mittelstandsforschung. Dabei wird nach ‘Mittelunternehmen’ mit 10 bis 499 Mitar- beitern sowie 1 bis unter 50 Millionen Euro Jahresumsatz definiert. Kleine Unterneh- men sind durch geringere und Großunternehmen durch entsprechend größere Werte gekennzeichnet.²⁷ Aus qualitativen Kriterien²⁸ ist abzuleiten, dass diese den Mittelstand zwar maßgeblich charakterisieren, für die Beratung aber unterschiedlich wichtig sind. Ferner besteht auch innerhalb des Mittelstandsbereichs eine heterogene Struktur qualita- tiver Kriterien, deren Art und Gewicht von den individuellen Gegebenheiten des jewei- ligen Unternehmens abhängen. Zu berücksichtigen ist auch, dass qualitative Kriterien gegenüber den quantitativen keine strikte, sondern nur eine tendenzielle Abgrenzung zum Großunternehmen ermöglichen.²⁹ Die Abwägung von Aufwands- und Nutzenrela- tionen einer Mittelstandsunternehmensberatung ergibt letztlich, dass die genannten Aspekte des Mittelstands kaum in allen Facetten berücksichtigt werden können. Ferner zeigt sich, dass die Beratung von sehr kleinen Unternehmen wenig lukrativ wäre und deren Bedürfnissen nur begrenzt entspräche. Auf diesen Überlegungen aufbauend posi- tioniert sich die vorliegende Arbeit daher schwerpunktmäßig im Bereich jener ‘Mittel- unternehmen’, die entsprechenden Aufwands- und Ertragsrelationen gerecht werden können.³⁰ Da aber grundsätzlich auch Kleinunternehmen und ‘Mittelunternehmen’ mit starker Tendenz in Richtung Großunternehmen Nachfrager der Beratungsleistung sein können, werden generell auch deren Gesichtspunkte einbezogen.

3 Abgrenzung der typischen Bankgeschäfte von der Unternehmens- beratungsleistung

3.1 Darstellung ausgewählter Definitionsversuche von Bankgeschäften

Die gesetzliche Definition der Bankleistungen bzw. Bankgeschäfte nach § 1 Abs. 1 KWG hat hier bedingten Eignungswert. Wesentliche Bankgeschäfte werden zwar er- fasst, der Gesetzgeber legt sich aber insofern nicht fest, als dass er die Möglichkeit zur weiteren Auslegung des Katalogs offen lässt. Bickel geht daher von der Verkehrsauf- fassung zur Definition der Bankleistungen aus. Demnach müssen die Leistungen zum einen in nennenswertem Umfang angeboten und zum anderen sowohl von Kunden als auch von der Bank als typisch angesehen werden. Eine Abstufung davon sind banknahe Leistungen, die zumindest im finanziellen Bereich liegen und eng mit den typischen Bankleistungen zusammenhängen. Alle übrigen Leistungen werden als bankfremd ein- gestuft.³¹ Deppe versteht “...unter bankbetrieblichen Leistungen die Ergebnisse aller Tätigkeiten im Bankbetrieb..., sofern mit diesen Ergebnissen unmittelbar die Bedürf- nisse der Bankkunden befriedigt werden“³² und definiert die Bankleistungen damit glo- bal und kundenorientiert. Mülhaupt wiederum stellt fest, dass die Bankmarktleistung einheitlich nur über bestimmte Merkmale definiert wird. Insofern sind Eigenschaften der Stofflosigkeit und Abstraktheit zu nennen,³³ die Delley sogar zum entscheidenden Kriterium wählt.³⁴ Zu beachten ist allerdings, dass diese Eigenschaften grundsätzlich bei allen Dienstleistungen auffindbar sind.³⁵ Weiterhin ist die Bankleistung meist ein Verbundprodukt, das zusammen mit anderen Leistungen (z. B. mit Zahlungsverkehrs- oder Beratungsleistungen) nachgefragt wird.³⁶ Im Zusammenhang mit der Unterneh- mensberatungsleistung eignet sich zur Definition der Bankleistung insbesondere eine Betrachtungsebene, deren Schwerpunkt beim Prozess der Leistungserstellung liegt. Auf dieser Sichtweise aufbauend wird in Kapitel 3.2 der Zusammenhang zwischen Beratung und Bankleistung aus Sicht eines ‘Input-Output-Systems’, welches sich an der Leistungserstellung orientiert, verdeutlicht.

Zur konkreten Einteilung der Bankleistungen könnte sich die bilanzielle Sichtweise³⁷ eignen. Aufgrund vorhandener Unstimmigkeiten in der Literatur, ob auch das Passivge- schäft als Bankleistung zählt,³⁸ wird im Folgenden aber eine marktorientierte Einteilung gewählt, zumal der relevante Bereich der Dienstleistungen bei beiden Einteilungen auf- taucht:³⁹

1. Anbieten und Eröffnen von Finanzierungsfazilitäten
2. Anbieten und Eröffnen von Geld- und Kapitalanlagefazilitäten
3. Anbieten und Eröffnen von Zahlungsverkehrsfazilitäten und jeweils zugehörige Aktivitäten
4. Anbieten sonstiger Dienstleistungen

Zusammenfassend ist der durchweg sehr allgemeine Charakter der Bankleistungsdefinitionen hervorzuheben, der sich nicht auf einen engen Kreis von Finanzdienstleistungen beschränkt. Dies spiegelt auch die Vielseitigkeit der bankbetrieblichen Leistung wider. Eine konkrete Abgrenzung bzw. Positionierung der Unternehmensberatung innerhalb der Definitionen erfolgt in Kapitel 3.3.2.

3.2 Zusammenhang von Beratung und anderen Bankleistungen im Kontext der Leistungserstellung

Grundlage der bereits in Kapitel 3.1 angesprochenen Sichtweise des Prozesses der Leistungserstellung ist die von Deppe entwickelte Konzeption monetärer und nichtmo- netärer betrieblicher Leistungsprozesse. Dieser Ansatz ist für die Abgrenzung der Un- ternehmensberatungsleistung zu anderen Bankleistungen insofern wichtig, als dass er sich zur Beleuchtung des Ergebnisses, welches die Beratung als Nebenleistung oder eigenständige Marktleistung positioniert, eignet. Dabei erfassen die Leistungsbereiche des liquiditätsmäßig-finanziellen- und technisch-organisatorischen Bereichs die Pro- duktionsfaktoren⁴⁰ inklusive deren Einsatzmengen (Input) sowie den weiterführenden Kombinationsprozess dieser Faktoren als LFK und TOK in einem übergreifenden ‘In- put-Kombination-Output-Prozess’ der Leistungserstellung.⁴¹ Als Ergebnis entsteht die absetzbare Bankmarktleistung (Output). LFB und TOB sind vor dieser Kombination strikt voneinander getrennt. Bei der betrieblichen Leistungserstellung ist jedoch grundsätzlich ein Dualismus gegeben. Dieser erfordert den genannten Einsatz des LFK und TOK und steht für die Verschmelzung der beiden Bereiche. Beim Output lässt sich dann, je nach Anteilshöhe des TOB bzw. LFB, eine Marktleistung mit primär technisch- organisatorischer Dimension bzw. primär liquiditätsmäßig-finanzieller Dimension fest- stellen. Insofern hat jenes Marktleistungselement, welches die Nachfrage auslöst, seinen Ursprung ebenso im LFB oder TOB.⁴² Die reine Beratungsleistung besteht überwiegend aus internen Leistungen des TOB, wobei die menschliche Arbeit den Schwerpunkt bil- det. Der Leistungsbeitrag des LFB liegt hier vor allem in der Bereitstellung der finan- ziellen Existenz.⁴³ Übersicht 1 stellt dieses System grafisch dar, wobei der Dualismus durch das ‘Pfeilsystem’ dargestellt wird. Das beschriebene ‘nachfrageauslösende Ele- ment’ entscheidet letztlich über die Stellung der Beratungsleistung als Nebenleistung oder eigenständige Marktleistung.⁴⁴ Die gestrichelten Pfeile weisen darauf hin, dass ‘sonstige Dienstleistungen’ auch generell Marktleistungen von primär liquiditätsmäßig- finanzieller Art sein können.

Übersicht 1: Der Zusammenhang zwischen innerbetrieblichen Teilleistungen, Bankmarktleistungen und Beratungsleistungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.3 Positionierung von Beratungsleistungen im Bankleistungsprogramm

3.3.1 Abgrenzung der Beratung als Nebenleistung einer Bankmarktleistung und Darstellung von Grenzfällen zur eigenständigen Bankmarktleistung

In Anlehnung an Übersicht 1 wird in diesem Abschnitt die ‘Beratung als Nebenleistung’ erläutert, wobei eine Konkretisierung der zugehörigen Marktleistung nicht nötig sein wird. Infolge gestiegener Kundenorientierung sowie der zunehmenden Produktgleich- heit konkurrierender Banken wurde insbesondere die Beratung zum differenzierenden Element der Bankleistung. Diese produktbezogene Beratung fungiert, im Gegensatz zur eigenständigen Unternehmensberatungsleistung, nahezu ausschließlich als Verkaufsbe- ratung⁴⁵ und tritt in Form von Erklärungen, Empfehlungen und Hinweisen auf weitere Leistungsarten auf. Dabei dient sie insbesondere der Verkaufsförderung und ist als Ne- benleistung unmittelbar mit einem Bankprodukt verbunden.⁴⁶ Bei ‘Leistungsbündeln’ können neben der eigentlichen Bankmarktleistung mehrere Nebenleistungen auftreten. Eine explizite Honorierung dieser Firmenkundenberatung als Nebenleistung fand bisher meist nicht statt. Durch das Aufkommen beratungsfreier Anbieter (z. B. Discountbro- ker) öffnet sich allerdings der Weg für eine gesonderte Entlohnung.⁴⁷ Insbesondere we- gen der fehlenden Leistungs-Eigenständigkeit kann hier aber nicht von Bankunterneh- mensberatungsleistungen im Sinne der vorliegenden Arbeit gesprochen werden, zumal sich diese Art der Beratung auch weitgehend auf Finanzdienstleistungen beschränkt.⁴⁸

Die qualitativen Anforderungen an die Firmenkundenberatung als Nebenleistung sind nicht nur wegen der genannten Kundenorientierung stark angestiegen, u. a. haben auch die Richtlinien von Basel II⁴⁹ erheblich dazu beigetragen. Unternehmerisches Denken, methodische Kompetenz, spezifisches Fachwissen sowie Lernbereitschaft und -fähigkeit des Firmenkundenbetreuers gewinnen erheblich an Bedeutung.⁵⁰ An dieser Stelle sind auch verschiedene Privatbanken zu erwähnen. Aufgrund ihrer intensiven Marktorientie- rung und unternehmerischen Erfahrung des Privatbankers berät er auch seine Kunden unternehmerisch. Dabei findet er nachhaltige, langfristige⁵¹ und damit in gewisser Weise unabhängige Lösungen. Bestimmte Anforderungen der Unternehmensberatung⁵² werden somit erfüllt. Durch die Beratungsintensivierung kann letztlich ein Sonderfall entstehen, wenn die Nachfrage durch den Beratungsbedarf anstelle des Produktbedarfs ausgelöst wird. Aufgrund der festgelegten Anforderungen⁵³ der Unternehmensberatung, insbesondere der Externalität und Unabhängigkeit, kann hier aber nicht von Unterneh- mensberatungsmarktleistungen gesprochen werden. Die Grenzen sind jedoch fließend. Dieses Phänomen zeigt sich u. a. beim ‘Financial Engineering’⁵⁴, welches in der Litera- tur teilweise sogar mit finanzspezifischer Beratung von Firmenkunden gleichgesetzt wird.⁵⁵ In diesem Fall würde es sich auch um eine Beratungsmarktleistung handeln.⁵⁶

3.3.2 Abgrenzung der Unternehmensberatung als eigenständige Bankmarktleistung

Generell wird die Zuordnung der Unternehmensberatung zum Bankleistungsprogramm in der Literatur nicht einheitlich dargestellt. Bankleistung⁵⁷ und Unternehmensbera- tungsleistung weisen aber erhebliche Parallelen auf, weshalb nicht ausgeschlossen wer- den kann, dass es sich dabei um ein Bankgeschäftsfeld handelt.⁵⁸ Diese Parallelen wer- den im Folgenden überprüft, wobei für eine inhaltliche Darstellung der Kriterien auf Kapitel 3.1 verwiesen wird.

Ausgehend vom gesetzlichen Rahmen nach § 1, Abs. 1, KWG muss lediglich eines der definierten Bankgeschäfte ausgeübt werden, branchenfremde Geschäftsfelder können somit grundsätzlich integriert werden.⁵⁹ Der Verkehrsauffassung folgend zählt Bickel die Unternehmensberatung im Finanzdienstleistungsbereich eindeutig zu den Bank- leistungen.⁶⁰ Pischulti ergänzt Ansätze zur Einstufung der Unternehmensberatung als banknahe Leistung und stellt eine mögliche Bezeichnung als Bankleistung in Aussicht, sofern sich die Unternehmensberatung entsprechend im Bankengeschäft etabliert.⁶¹

Nach der Definition von Deppe, die eine unmittelbare Bedürfnisbefriedigung der Kunden verlangt,⁶² kann die Unternehmensberatung als eigene Marktleistung ebenfalls nicht ausgeschlossen werden. Auch entsprechend der Dienstleistungseigenschaften⁶³ lassen sich Gemeinsamkeiten mit der Bankleistung nachweisen.⁶⁴ Schließlich ist auch eine Einbindung der Unternehmensberatung in die Bankgeschäfte als ‘sonstige Dienstleistung’ denkbar.⁶⁵ Schlussfolgernd kann die Unternehmensberatung als Teil des Bankleistungsprogramms gesehen und im Rahmen der finanziellen Beratung sogar dem banktypischen Bereich zugeordnet werden.

In Anlehnung an Kapitel 3.3.1 wird abschließend die Abgrenzung der Beratungsmarkt- leistung zur Nebenleistung der Beratung verdeutlicht. Insofern ist die Unternehmensbe- ratungsmarktleistung eher auf konkrete Kundenprobleme bezogen, auf denen Analysen und Lösungsansätze aufgebaut werden.⁶⁶ Weiterhin handelt es sich um eine eigenstän- dige Leistung, die unabhängig von weiteren Bankprodukten besteht. Im Rahmen dessen ist auch eine bewusste personelle oder führungsmäßige Trennung zu anderen Bankakti- vitäten sowie die räumliche oder rechtliche Ausgliederung zu bedenken.⁶⁷ Des Weiteren sind Unabhängigkeit, eine betriebswirtschaftliche und gesamtunternehmerische Prob- lemsicht, Entgeltlichkeit, Individualität und ein entscheidungsvorbereitender Charakter Abgrenzungen, die im Rahmen anderer Bankleistungen nicht oder nur teilweise erfüllt werden.⁶⁸

4 Systematisierung und Beleuchtung möglicher Geschäftsfelder einer Bankunternehmensberatung

4.1 Konzeption einer sachgerechten Geschäftsfeldsystematisierung unter Berücksichtigung bestehender Systeme und des Beratungsbedarfs

Ausgehend von den in Kapitel 2.1 angesprochenen Definitions- und Charakterisie- rungsansätzen der Unternehmensberatung eignet sich zur Darstellung ihrer Geschäfts- felder lediglich die funktionale Sichtweise. Sie ist die einzige Form, aus der sich Bera- tungsaufgaben bzw. -felder konkret ableiten lassen. Aber auch diese Sichtweise wird in der Literatur verschieden präsentiert. So strukturiert Rüschen nach den ‘Basisaufga- ben’⁶⁹ und Walger nach den ‘Idealtypen’⁷⁰ der Unternehmensberatung. Strasser syste- matisiert ebenfalls funktional, geht aber von der ‘Reichweite’ der Beratungsleistungen im Klientenunternehmen als supra-, intra-, inter- und funktionale Beratung aus.⁷¹ Eine sinnvolle Abgrenzung relevanter Geschäftsfelder ist bei diesen Ansätzen fraglich, da die Einteilungen zu undifferenziert sind oder mögliche Geschäftsfelder auf mehrere Defini- tionsbereiche zutreffen. Die BDU-Einteilung⁷² überwindet diese Defizite, ist aber zu umfassend und unzureichend systematisiert. Weiterhin wird der tatsächliche Bedarf nicht explizit berücksichtigt. Der u. a. von Pischulti vertretene Ansatz löst die bisheri- gen Probleme, überzeugt jedoch weder bei der Abgrenzung funktionsspezifischer Bera- tungsleistungen noch bei der Differenzierungstiefe.⁷³ Eine eigenständige Hervorhebung des finanziellen Kernbereichs einer Bankberatung bietet keiner dieser Ansätze. Bei Bickel tauchen diese Probleme nicht mehr auf, eine angemessene Konkretisierung mög- licher Geschäftsfelder fehlt aber auch hier.⁷⁴ Weitere Differenzierungen nach ‘Merkma- len’⁷⁵ des Klientunternehmens, dem Problembereich, dem Problem- sowie dem Lö- sungstyp lassen sich eher als Unterbereiche der Geschäftsfelder sehen, wobei eine voll- ständige Darstellung in einer ‘Detailodyssee’ enden würde.

Die erarbeitete Systematisierung des vorliegenden Kapitels kombiniert daher die Vor- züge der vorangestellten Ansätze und überwindet deren Schwächen. Neben der eigenständigen Darstellung des banktypischen Geschäftsfeldes, der finanziellen Bera- tung, wird das Pendant der nichtfinanziellen Beratung weiterhin in Beratungsfelder, die externe Märkte nur nebensächlich berücksichtigen und solche, deren Fokus auf Bezugs- punkten zu externen Märkten liegt, unterteilt. Zusätzlich stellt die vorliegende Arbeit ‘Sonderfälle’ in der Spezialberatung dar. Diese fällt nur in ‘Ausnahmesituationen’ an, vereint Elemente aus generell allen Beratungsbereichen und erfordert äußerst spezifi- sche Beratungskompetenzen. Die konkreten Geschäftsfelder werden einerseits durch diese Strukturierungen, andererseits durch den tatsächlichen Kundenbedarf⁷⁶ bestimmt. Dieser ist allerdings nicht statisch und damit eine ständige Herausforderung für die Marktforschung. Grundlage des Kundenbedarfs ist insbesondere die Gefahr von Unter- nehmenskrisen. Weiteren Einfluss auf den Kundenbedarf haben spezielle Entwicklun- gen der Unternehmensumwelt. Globalisierung⁷⁷ und die Einführung der Basel II- Richtlinien⁷⁸ sind wichtige Beispiele hierfür. Letztere verleihen u. a. den Bereichen Ka- pitalstruktur, Informationswesen und Finanzplanung besondere Bedeutung.⁷⁹ Insgesamt ergibt sich damit eine Struktur, die alle wesentlichen Geschäftsfelder explizit erfasst und der sich alle weiteren Teilbereiche unterordnen lassen.

Infolge des Systemcharakters⁸⁰ eines Unternehmens, welcher die einzelnen Elemente miteinander verknüpft, sind zwischen den Beratungsgeschäftsfeldern Interdependenzen auszumachen. So überschneiden sich bspw. Marketingstrategien mit dem strategischen Bereich oder das ‘übergeordnete’ Controlling mit dem Personalcontrolling. Ebenso wer- den auch mit steigender Hierarchieebene die Kompetenzen zunehmend funktionsüber- greifend. Auf der Ebene der Geschäftsführung laufen schließlich alle Bereiche zu- sammen. Insofern sind exakte Abgrenzungen der Geschäftsbereiche nicht möglich, weshalb sich die vorliegende Arbeit bei deren Einteilung an inhaltlichen Schwerpunkten orientiert. Abschließend wird auch auf die fließende Grenze zur Beratung als Neben- leistung im Rahmen anderer Marktleistungen hingewiesen, was insbesondere die an- schließend dargestellte banknahe Beratung des finanziellen Bereichs betrifft.

Beispielsweise bei der Investitions- oder Finanzierungsberatung könnte auch der Produktverkauf im Vordergrund stehen.⁸¹

Übersicht 2: Mögliche Geschäftsfelder der Bankunternehmensberatung⁸²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.2 Beratungsleistungen im Finanzbereich als banktypische Beratungsfelder

4.2.1 Vorbemerkungen

Für einen besseren Überblick wird schon an dieser Stelle auf die Verflechtungen und Interdependenzen der Vermögens- und Kapitalstruktur mit ihren Determinanten Investi- tion und Finanzierung hingewiesen. Eine Abgrenzung dessen erfolgt über den tenden- ziell gegenwartsbezogenen, ‘globalen’ Kern der Vermögens- und Kapitalstrukturbera- tung. Investitions- und Finanzierungsberatung beziehen sich eher auf einzelne Vorhaben bzw. Vehikel, die die Bilanzstruktur eher zukunftsbezogen bestimmen. Unter Berück- sichtigung der Unternehmensziele führen Finanzplanung und Cash-Management diese Bereiche schließlich zusammen und stimmen deren Aspekte aufeinander ab, was noch darzustellen ist. Wegen dieser Interdependenzen kann jedoch die isolierte Betrachtung eines Bereichs nicht sinnvoll sein. Weiterhin ist auf verschiedene Cross-Selling- Möglichkeiten⁸³ der im Folgenden erläuterten Beratungsfelder hinzuweisen. Im Zusammenhang mit Finanzberatungsleistungen wird auch häufig von Corporate Finance⁸⁴, Financial Engineering⁸⁵ oder strukturierten Finanzierungen⁸⁶ gesprochen. Einheitliche Definitionen gibt es nicht, teilweise werden die Begriffe sogar synonym verwendet.⁸⁷ Eine weitere Differenzierung erscheint daher hier nicht sinnvoll, zumal die inhaltlichen Komponenten in den folgenden Beratungsfeldern enthalten sind.

4.2.2 Vermögens- und Kapitalstrukturberatung

Ziel der Vermögens- und Kapitalstrukturberatung ist es, Defizite in der Bilanzstruktur aufzudecken und darauf aufbauend Lösungen und Empfehlungen zu generieren.⁸⁸ Eine besondere Bedeutung des Ziels ergibt sich hinsichtlich der Existenzsicherung des Un- ternehmens. Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung sind Insolvenzauslöser⁸⁹ und ge- ben dem monetären Faktor in Form von Haftungs- und Zahlungspotential⁹⁰ daher eine hohe Relevanz. Insofern müssen auch Kapitalstrukturaspekte wie Eigen- und Fremdka- pitalkonditionen und Vermögensstrukturaspekte wie Zahlungsmittelbestände und Li- quidierbarkeit der Bilanzpositionen⁹¹ beachtet werden. Damit sind ebenso die Bera- tungsbereiche der Kapitel 4.2.3, 4.2.4 und 4.2.5 gefordert. Grundlage der Vermögens- und Kapitalstrukturberatung ist die Kennzahlenanalyse. Diese wird daher nicht nur in der Literatur,⁹² sondern auch in der vorliegenden Arbeit fokussiert. Grundsätzlich lassen sich dabei unternehmensinterne Informationen und Daten des Jahresabschlusses nutzen.⁹³ Zur Identifikation möglicher Defizite sind zeitliche, betriebliche und Soll-Ist- Vergleiche nötig. Im Rahmen dessen dienen bestandsorientierte Kennzahlen der Analy- se der Vermögens-, Kapital- und entsprechend horizontalen Struktur. Das Pendant der stromgrößenorientierten Kennzahlen bietet Erfolgs- und Aktivitätsgrößen und damit eine wichtige Ergänzung.⁹⁴

Konkrete Inhalte der Vermögensstrukturberatung sind Aspekte vergangener und ge- genwärtiger Kapitalverwendungsentscheidungen. Diese äußern sich entsprechend der Kapitalbindung in kurz-, mittel- und langfristigen Vermögensanteilen,⁹⁵ die der Kapital- struktur entsprechen müssen. Da die Vermögenswerte von Investitionen geprägt wer- den, ist die Grenze zur Investitionsberatung in Kapitel 4.2.3.1 fließend. Im Fokus der Kapitalstrukturberatung stehen Eigen- und Fremdkapitalaspekte⁹⁶ und somit auch ein Kern der Basel II-Anforderungen an Ratings und Eigenkapital bzw. die gesamte Finan- zierungsstruktur.⁹⁷ Der Übergang zur Finanzierungsberatung in Kapitel 4.2.3.2 ist daher ebenfalls fließend. Die horizontale Bilanzstruktur zeigt und kontrolliert mit Hilfe von Finanzierungs- und Liquiditätsregeln sowie Liquiditätskennzahlen schließlich die Be- ziehungen zwischen Vermögen und Kapital und erfüllt damit eine der wichtigsten Auf- gaben des Finanzberatungsbereichs.⁹⁸

Als mögliche Erweiterung dieses Ansatzes könnte eine Asset-Liability- Managementberatung eingestuft werden. Mit Hilfe umfassender finanzmathematischer Methoden werden Assets und Liabilities simultan betrachtet. Um eine auf beide Bilanz- seiten optimal abgestimmte Gesamtstruktur zu generieren, finden auch relevante Unter- nehmensziele, -anforderungen, restriktionen und -risiken Berücksichtigung. Bisher war diese komplexe Vorgehensweise jedoch auf Banken und Versicherungen beschränkt.⁹⁹

4.2.3 Determinanten der Vermögens- und Kapitalstrukturberatung als eigenständige Beratungsfelder

4.2.3.1 Investitionsberatung

Die Investition wird im Folgenden als “... zielgerichtete[r] Einsatz finanzieller Mittel zur Beschaffung von Gütern ... [mit mittel- und langfristiger Kapitalbindung]...“¹⁰⁰ ver- standen. In diesem Rahmen wird noch einmal der in Kapitel 4.2.1 erläuterte Zu- sammenhang zwischen Bilanzstruktur, Investition und Finanzierung betont. ‘Güter’ im Sinne der Definition sind Sach- und Finanzgüter. Die Relevanz der Investitionsberatung resultiert u. a. daraus, dass Erfolgspotenziale und Kostenstrukturen zum Teil sehr um- fassend und über lange Zeiträume bestimmt werden. Beratungsbedarf besteht daher be- reits bei der Investitionsanregung im Sinne der Aufdeckung des Investitionsbedarfs und erstreckt sich auf die anschließende Untersuchung und Bewertung, die Auswahl und Entscheidung sowie die Realisation der Investition. Besondere Problemfelder sind die Vorauswahl geeigneter Objekte, die Zusammenstellung eines passenden Untersu- chungsinstrumentariums und dessen Anwendung sowie die Bestimmung der Ertrags- wirkung in Anbetracht der Komplexität vorhandener Einflussgrößen. Außerdem gibt es Interdependenzen zwischen Investitionsprojekten und betrieblichen Teilbereichen. Dies kann u. a. Diversifikationseffekte oder Veränderungen bei Produktionsbeschaffungs- und Absatzmengen, Personalbeständen und der Unternehmensorganisation hervorrufen. Auch Kostenstrukturen können sich ändern. Bei einer Kombination aus Fixkostenerhö- hung und sinkender Absatzmenge kann dies bspw. zu einer empfindlichen Stückpreis- erhöhung führen.¹⁰¹ Entscheidend für das jeweilige Ausmaß sind jedoch insbesondere Art, Laufzeit und monetärer Umfang der Investition. Das wesentliche Instrument der entsprechenden Untersuchung und Bewertung ist die Investitionsrechnung. Dabei wer- den umfassende Entscheidungsmodelle aufgestellt und ausgewertet. Im Rahmen dessen ergeben sich u. a. Investitionseinzelentscheidungen bei einer und mehreren Zielgrößen, Nutzungsdauer- und Ersatzzeitpunktrechnungen sowie Programmentscheidungen, je- weils unter Sicherheit oder Unsicherheit.¹⁰² Anzumerken sind hier die besonderen Schwerpunkte der Finanzinvestitionsberatung, die bei ‘Wertpapierprogrammentschei- dungen’ wie der Portfolio-Selection-Theorie oder dem Capital-Asset-Pricing-Model liegen.¹⁰³

Die Beratung bei Sachinvestitionen¹⁰⁴ umfasst die Bereiche der Erst-, Ersatz- und Er- weiterungsinvestition. Die Ersatzinvestition wiederum äußert sich als identischer Ersatz oder einer Rationalisierungsinvestition.¹⁰⁵ Schwerpunkte der hier relevanten Sachinves- titionen liegen insbesondere bei Maschinen, Anlagen und Gebäuden. Die nichtbilanzie- rungsfähigen immateriellen Investitionen¹⁰⁶ gehören ebenfalls zum Leistungsbereich und werden im Rahmen dieser Arbeit daher den Sachinvestitionen zugeordnet. Im Rahmen der Finanzinvestitionsberatung¹⁰⁷ werden Kapitalüberschüsse des Kunden investiert. Grundlegend sind eine Bestandsanalyse, die Berücksichtigung zukünftiger Kapitalentnahmen und die bestehende Struktur des finanziellen Vermögens, wobei auch eine laufende Kontrolle des sehr dynamischen Bereichs wichtig ist.¹⁰⁸ Kern der Bera- tung ist die anschließende Erstellung einer Portfoliostrategie, die kundenindividuelle Risiko-, Rendite- und Liquiditätsziele in einer umfassenden Kapitalanlage optimiert¹⁰⁹ und generell alle Möglichkeiten der Geld- und Kapitalmärkte¹¹⁰ nutzt. Dabei sind nicht nur die allgemeine Beratungskompetenz, sondern besonders finanzmethodisches Wissen sowie Geld- und Kapitalmarktkenntnisse des Beraters wichtig.¹¹¹ Des Weiteren sind rechtliche und steuerliche Rahmenbedingungen zu beachten.¹¹²

4.2.3.2 Finanzierungsberatung

In Anlehnung an Kapitel 4.2.1 wird noch einmal auf den bereits erwähnten Zusammen- hang zu den Investitionsentscheidungen und der Bilanzstruktur hingewiesen. Weiterhin wird die Finanzierungsberatung durch die bereits in Kapitel 4.2.2 erwähnten Basel II- Richtlinien und damit auch durch Ratinganforderungen bestimmt. Davon hängen auch zukünftige Kreditkonditionen¹¹³, insbesondere der Zinsaufwand, ab. Aus diesem Grund und infolge hoher Insolvenzzahlen und Risiken durch Globalisierung, Produktlebens- zyklen etc. ergibt sich ein besonderer Bedarf hinsichtlich einer Anpassung der Unter- nehmensfinanzierung. Zur Optimierung der Kapitalstruktur sind insbesondere ‘alterna- tive’ Finanzierungsformen notwendig, wie im Folgenden noch deutlich wird. Relevante Beispiele sind Beteiligungsfinanzierung, mezzanine Finanzierungsformen sowie Kredit- substitute wie Leasing, Factoring, Forfaitierung, Asset Back Securities, aber auch deri- vative Finanzinstrumente oder Förderung durch die öffentliche Hand.¹¹⁴ Die Basis der Finanzierungsberatung bilden alle Möglichkeiten der Innen- und Außenfinanzierung.¹¹⁵ Grundlage der Innenfinanzierung wiederum ist die Prüfung, inwieweit das Fortsetzung der FN 107: Vermögensberatung entspricht. Vgl. dazu Holzapfel (1998), S. 17. Einen Grenzbereich bilden kurzfristige Kapitalanlagen, die u. U. der Einjahresplanung oder dem Cash- Management zuzurechnen sind. Vgl. dazu Kapitel 4.2.4 und 4.2.5. Weiterhin ist der insbesondere bei weniger komplexen Vorhaben häufige Nebenleistungscharakter der Finanzinvestitionsberatung anzu- merken.

Unternehmen den Finanzierungsbedarf eigenständig decken kann. Für längerfristige Mittelverwendungen liegt der Schwerpunkt dieser Variante bei der Selbstfinanzierung. Innenfinanzierungen aus Rückstellungen oder Abschreibungen sind insbesondere bei kleinen Mittelständlern eher kurzfristig und vom Ausmaß her begrenzt verfügbar. Inso- fern bietet auch die Finanzierung aus Kapitalfreisetzung nur begrenzte Möglichkeiten. Die Kapitaldienstgrenze bezeichnet dabei die Möglichkeit, den Finanzierungsbedarf selbst zu decken.¹¹⁶ Anzumerken ist daher, dass die Innenfinanzierung wohl wichtig, aber nicht zwangsläufig ausreichend ist. Daraus resultiert die Bedeutung der Außenfi- nanzierung. Dabei haben Kredite nach wie vor eine hohe Relevanz, schlechte Ratings und mangelnde Möglichkeiten der Kreditsicherung erschweren aber deren Zuteilung.¹¹⁷ Weiterhin ist der Βeratungsbedarf bei Krediten verhältnismäßig gering und wird i. d. R. im Rahmen bankbetrieblicher Nebenleistungen abgedeckt. Insofern geht es bei der Fi- nanzierungsberatung in der vorliegenden Arbeit primär um die bereits angesprochenen ‘alternativen’ Finanzierungsformen.

4.2.4 Finanzplanungsberatung

Die Bedeutung der Finanzplanung resultiert einerseits aus dem eher intuitiv geprägten Mittelstandsmanagement,¹¹⁸ andererseits aus dessen Verantwortung als längerfristig orientierte, übergeordnete Koordinations- und Kontrollinstanz im Rahmen der in Kapi- tel 4.2.1 beschriebenen Zusammenhänge. Die Finanzplanung ist dabei ein Subsystem der Gesamtplanung des Unternehmens und soll vor allem Liquidität, Rentabilität und Sicherheit optimieren. Finanzierungsbedarf und -überschuss werden rechtzeitig signali- siert, womit Engpässe und Kurzschlusshandlungen bei der Mittelbeschaffung bzw. -verwendung vermieden werden und eine adäquate Abstimmung zwischen Bedarf und Verwendung erfolgen kann. Weiterhin entsteht Transparenz und damit eine gezieltere Planung von Investitionsvorhaben, was wiederum die Bilanzstruktur positiv beein- flusst.¹¹⁹ Je langfristiger geplant wird, desto größer werden dabei die Planungsteilperio- den. Die Liquidität wird jedoch nur durchschnittlich pro Periode gewährleistet.¹²⁰ Dabei sind die verschiedenen Finanzpläne als ‘Pyramide’ zu sehen, die von der Mehrjahres- planung bis zur Liquiditätsplanung immer kürzere Fristigkeiten einnimmt, wobei alle Planungen aufeinander aufbauen.¹²¹ Zur Bestimmung dieser zukünftigen Werte eignen sich neben subjektiven insbesondere extrapolierende oder kausale Verfahren. Anzumerken ist noch, dass die Gesamt- und auch die einzelnen Teilbudgets der Unternehmung sehr eng mit der Finanzplanung verknüpft sind.¹²²

Im Rahmen der langfristigen Finanzplanung soll die Mehrjahresplanung insbesondere die Strukturen der Bilanz und Erfolgsrechnung transparent machen. Aus bestimmten Werten, die die zukünftige Finanz- und Ertragsposition wesentlich mitbestimmen, sowie aus Jahresabschlussdaten früherer Jahre, werden dann Plangewinn- und Verlustrech- nungen sowie Planbilanzen erstellt. Somit werden Entwicklungen der Ergebnisse, Cash- Flows, Aktiv- und Passivpositionen u. a. sichtbar. Gleichzeitig ergibt sich Handlungs- bedarf für Investitionen und Finanzierungen. Der Zeithorizont beträgt hier i. d. R. fünf Jahre, wodurch keine Datengenauigkeit gewährleistet werden kann. Insofern geht es eher um Tendenzen im Rahmen eines Frühwarnsystems. Eine kontinuierliche Kontrolle ist dabei wichtig. Im Rahmen der Einjahresplanung wird die künftige Zusammen- stellung der Zahlungsströme prognostiziert. Kapitalbedarf und -überschuss werden rechtzeitig sichtbar, um entsprechende Maßnahmen zu treffen. Somit liegen die Schwerpunkte in der ‘situativen’ Liquiditätssicherung und temporären Geldanlage¹²³, die auf Zahlungsstromebene rechnet. Dabei ist eine Abgrenzung der Finanzplanungsbe- ratung zum Cash-Management zu berücksichtigen.¹²⁴ Weiterhin ergeben sich Informati- onen über laufende Finanzierungsentscheidungen und eine strukturelle Liquiditätssiche- rung. Die Untergliederung in Planungsperioden ist sinnvoll, kann aber aus Gründen der Genauigkeit nur bspw. monatlich oder quartalsweise erfolgen. Im Zuge dessen ist die Zahlungsfähigkeit stets unter Kontrolle und durch Parameteränderungen können ver- schiedene Szenarien simuliert werden, die bspw. die Auswirkungen veränderter Ein- kaufs- oder Verkaufspreise auf die Liquidität darstellen.¹²⁵

[...]

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¹ Vgl. o. V. (2006a), S. 46-59.

² Vgl. dazu bspw. Pfaff/John (2006), S. 46.

³ Vgl. Wallau (2006), S. 16-19. Anzumerken ist allerdings, dass sich darunter auch Kleinbetriebe mit wenigen Mitarbeitern befinden. Die Größenangaben beziehen sich auf 2003.

⁴ Vgl. bspw. o. V. (2005), S. 3 sowie Scholz (2005), S. 1.

⁵ Vgl. Schuster (2005), S. 22. Vgl. dazu auch Bickel (1988), S. 18.

⁶ Vgl. dazu bspw. o. V. (2002), S. 10.

⁷ Vgl. Schuster (2005), S. 22 sowie o. V. (2002b), S. 27.

⁸ Vgl. o. V. (2007), S. 4-6.

⁹ Vgl. Walter (1989), S. 14.

¹⁰ Vgl. Bickel (1989), S. 20-23; o. V. (1989b) sowie Göhre (2001), S. 4.

¹¹ Vgl. bspw. Schmoll (2004), S. 40-42 sowie o. V. (2005), S. 3 f.

¹² Beispiele hierfür sind: Bayern Consult, S-Consult Hanseatische Unternehmensberatung, DB Consult, GenoConsult, WestConsult oder MBW Mittelstandsberatung.

¹³ Vgl. dazu bspw. o. v. (2002b), S. 27; Landrock (1995), S. 139; o. V. (2005), S. 21; Göhre (2001), S. 1 f. ; o. V. (2003a), S. 28. Vgl. auch Anhang 1.

¹⁴ Vgl. zu den Beratungsanbietern bspw. Elfgen/Klaile (1987), S. 14-21 sowie Bickel (1988), S. 30-33.

¹⁵ Vgl. dazu auch Kapitel 5.2 und 5.4.

¹⁶ Eine Unterscheidung zwischen Unternehmensberatung, Consulting und (Unternehmens-)Beratungs- marktleistung ist für die vorliegende Arbeit nicht nötig, weshalb die Begriffe im Folgenden synonym verwendet werden.

¹⁷ Für weitere Definitionen vgl. bspw. Kohr (2000), S. 16 und die dort angegebene Literatur.

¹⁸ Die A. institutionelle, B. funktionale, C. prozessuale, D. instrumentelle und E. personelle Sicht be- leuchten A. die Anbieter, B. die Funktionen, C. den Prozess, D. die methodischen Ansätze und E. die beteiligten Personen der Beratung. Vgl. dazu bspw. Dichtl (1998), S. 15-21; Vogelsang (1992), S. 72 f. sowie Szyperski/Klaile (1982), S. 1-83.

¹⁹ Betriebsberatung ist durch innerbetriebliche Funktions- und Verfahrensprobleme sowie interne Pro- zess- und Durchführungsaspekte gekennzeichnet. Die Wirtschaftsberatung beschäftigt sich insbeson- dere mit gesamtwirtschaftlichen, überbetrieblichen Fragen. Vgl. Bickel (1988), S. 24.

²⁰ Vgl. Muffler (1995), S. 19-26; Feldhaus (1993), S. 18 sowie Pischulti (1990), S. 7 f. Anzumerken ist allerdings, dass sich manche Kriterien auch bei ‘typischen’ Bankleistungen wiederfinden. Einzelne Aspekte sind daher zur Abgrenzung der Unternehmensberatung in der vorliegenden Arbeit nicht aus- reichend. Vgl. dazu auch Kapitel 3.3.2.

²¹ Diese Typen fassen hier die verschiedenen Abgrenzungen bankbetrieblicher Einheiten zusammen, welche aus dem KWG, der internationalen Bankenaufsicht, der EZB- und Deutschen Bundesbanksta- tistik und sonstigen Abgrenzungen resultieren.

²² Neben der Existenz verschiedener Bankunternehmensberatungen wird die Aussage auch durch das KWG gestützt. So ermöglicht der gesetzliche Rahmen nach § 1 Abs. 1 auch die zusätzliche Aufnahme ‘branchenfremder’ Geschäftsfelder in das Leistungsangebot, was auch in Kapitel 3.3.2 erläutert wird. Vgl. dazu auch Büschgen (1998), S. 33.

²³ Anzumerken ist, dass parallel dazu innerbetriebliche Leistungen existieren. Vgl. dazu Kapitel 3.2.

²⁴ Vgl. dazu bspw. Deppe (1978), S. 26.

²⁵ Zwar gibt es Ansätze in der Literatur, KMU eher rein quantitativ und den Mittelstand insbesondere qualitativ zu definieren, die Mehrheit definiert die KMU aber auch qualitativ, grenzt lediglich Groß- unternehmen ab oder setzt Mittelstand und KMU generell gleich. Des Weiteren hat eine Unterschei- dung keine Relevanz für die vorliegende Arbeit. Vgl. dazu bspw. Günterberg/Wolter (2002), S. 1; Wallau (2006), S. 12-15; Stadelmann (1996), S. 16-20; Wank (1994), S. 10-18; Wirth (1995), S. 11; Koop/Maurer (2006), S. 23.

²⁶ Quantitative Ansätze sind u. a. dem Institut für Mittelstandsforschung, der EU-Kommission oder dem Handelsgesetzbuch zuzuordnen. Vgl. dazu bspw. Wallau (2006), S. 12 f. sowie Prätsch/Sievert Fortsetzung der FN 26: (2000), S. 2 f. Zu den qualitativen Ansätzen vgl. bspw. Wank (1994), S. 15- 17; Stadelmann (1996), S. 16-20; Mugler (1995), S. 17-28 sowie Göhre (2001), S. 23.

²⁷ Vgl. Wallau (2006), S. 12 f.

²⁸ Darunter sind bspw. eine geringe Planung, tendenziell breites Fachwissen der Angestellten und hohe Flexibilität zu verstehen. Vgl. bspw. Stadelmann (1996), S. 16-21.

²⁹ Die Grenze zum Großunternehmen wäre bei einer rein quantitativen Sicht zwar leicht darstellbar, sie allein kann den Mittelstand aber nicht ausreichend charakterisieren. Daher sind grundsätzlich auch qualitative Aspekte einzubeziehen. Eine exakte Abgrenzung ist dabei jedoch nicht möglich. Vgl. bspw. Stadelmann (1996), S. 16 f. sowie Prätsch/Sievers (2000), S. 3. Die generelle Relevanz einer Abgrenzung ist aber zu betonen, da die Beratung von Großunternehmen zusätzliche Anforderungen impliziert. Insbesondere die mangelnde funktionale und organisationale Überschaubarkeit sowie eine bedarfsadäquate Bereitstellung qualitativer und quantitativer Kapazitäten wären erhebliche Problem- felder. Vgl. dazu Bickel (1988), S. 19.

³⁰ An dieser Stelle wird bewusst eine entsprechend allgemeine Abgrenzung in Richtung größerer ‘Mittelunternehmen’ gewählt, um keine Potenziale auszuschließen. Vgl. dazu auch Anhang 1.

³¹ Vgl. Bickel (1988), S. 43 f.

³² Deppe (1969), S. 25.

³³ Vgl. Mülhaupt (1980), S. 33.

³⁴ Delley versteht unter den Eigenschaften die Immaterialität, die mangelnde Lagerfähigkeit, die Not- wendigkeit der Interaktion zwischen Mitarbeitern und Kunden sowie Produktverflechtungen bei Leistungsbündeln und die erst beim Absatz endgültige Produktfertigstellung. Vgl. Delley (2001),S. 53.

³⁵ Vgl. Büschgen (1998), S. 310.

³⁶ Vgl. Mülhaupt (1980), S. 33.

³⁷ Die bilanzielle Sichtweise umfasst das Aktiv-, Passiv- und Dienstleistungsgeschäft.

³⁸ Vgl. Liebau (1981), S. 29-40.

³⁹ Vgl. Büschgen (1998), S. 33 f. Das Eigengeschäft wird bei dieser Darstellung vernachlässigt.

⁴⁰ Vgl. dazu Anhang 2.

⁴¹ Vgl. dazu Anhang 3.

⁴² Vgl. Liebau (1989), S. 39 f.

⁴³ Vgl. Pomian (1978), S. 484.

⁴⁴ Für weitere Ausführungen zur Beratung als Nebenleistung bzw. eigenständige Marktleistung vgl. Kapitel 3.3.1 und 3.3.2.

⁴⁵ Vgl. dazu Bickel (1988), S. 15 f.

⁴⁶ Vgl. ebenda, S. 46.

⁴⁷ Vgl. Büschgen (1998), S. 309 f.

⁴⁸ Vgl. Pischulti (1990), S. 9 f.

⁴⁹ Für nähere Ausführungen zu den Anforderungen von Basel II vgl. bspw. Coenen/Gaumert (2006),S. 48-52 sowie Grundke/Spörk (2003), S. 115-140.

⁵⁰ Vgl. Schmoll (2004), S. 41 f. Vgl. dazu auch Kapitel 5.2.1.

⁵¹ Vgl. dazu Olearius (2006), S. 24.

⁵² Zu den Anforderungen der Unternehmensberatung vgl. auch Kapitel 2.1.

⁵³ Vgl. ebenda.

⁵⁴ Neben Financial Engineering existieren viele weitere Begriffe, die Leistungen dieses Charakters be- schreiben. Für die hier relevante Aussage ist eine tiefere Strukturierung derartiger Bankleistungen al- lerdings nicht notwendig. Zur Ergänzung zu einer Globaldefinition wird auf die Form ‘Alternative Fi- nanzierungsinstrumente’ verwiesen. Vgl. dazu auch Jacobi (2004), S. 189-263.

⁵⁵ Vgl. bspw. Pischulti (1990), S. 10 f.

⁵⁶ Zur Einordnung des Financial Engineering innerhalb der vorliegenden Arbeit vgl. Kapitel 4.2.1.

⁵⁷ Vgl. dazu auch Kapitel 3.1.

⁵⁸ Vgl. Bickel (1988), S. 44-47.

⁵⁹ Vgl. Feldhaus (1993), S. 105. Ferner lässt der Gesetzgeber die Möglichkeit zur erweiternden Ausle- gung des ‘Bankgeschäftskatalogs’ offen. Vgl. dazu auch Kapitel 3.

⁶⁰ Vgl. Bickel (1988), S. 43 f.

⁶¹ Vgl. Pischulti (1990), S. 46 f.

⁶² Vgl. Deppe (1969), S. 25.

⁶³ In Anlehnung an Effenberger sind dies insbesondere Immaterialität, Integration des externen Faktors (Kunde oder Kundenobjekt), Nichtlagerfähigkeit und Simultanität von Produktion und Absatz (also gleichzeitige Leistungsbereitschaft von Nachfrager und Anbieter). Vgl. Effenberger (1998), S. 28 f.

⁶⁴ Anzumerken ist, dass die Gemeinsamkeiten auch zu anderen Dienstleistungen bestehen. Vgl. dazu auch Kapitel 3.1.

⁶⁵ Vgl. Büschgen (1998), S. 33.

⁶⁶ Vgl. Bickel (1988), S. 44-47.

⁶⁷ Vgl. Muffler (1995), S. 28 f. Vgl. dazu auch Kapitel 5.

⁶⁸ Dieser Ansatz korrespondiert mit der bereits festgelegten ‘allgemeinen Definition’ in Kapitel 2.1, enthält aber nur Elemente, die sich nicht oder nur zu geringem Anteil bei ‘typischen Bankleistungen’ finden. Vgl. dazu auch Muffler (1995), S. 27.

⁶⁹ Basisaufgaben sind: Informations-, Analyse-, Problemlösungs-, Implementierungs-, Katalyse- und Trainingsberatung. Vgl. Rüschen (1990), S. 40.

⁷⁰ Idealtypen sind: gutachterliche Beratungstätigkeit, Expertenberatung, Organisationsentwicklung und systemische Beratung. Vgl. Walger (1995), S. 1-16.

⁷¹ Vgl. dazu Strasser (1993), S. 47-53.

⁷² Vgl. dazu Anhang 4.

⁷³ Vgl. Pischulti (1990), S. 144 sowie Göhre (2001), S. 88.

⁷⁴ Vgl. Bickel (1988), S. 158-257.

⁷⁵ Vgl. dazu Elfgen/Klaile (1987), S. 49-62.

⁷⁶ Vgl. dazu Anhang 5.

⁷⁷ Vgl. dazu Volery/Jakl (2006), S. 2-17.

⁷⁸ Vgl. dazu bspw. Coenen/Gaumert (2006), S. 48-52 sowie Grundke/Spörk (2003), S. 115-140.

⁷⁹ Vgl. Coenen/Gaumert (2006), S. 48-52.

⁸⁰ Vgl. dazu bspw. Krüger (2001), S. 128.

⁸¹ Umgekehrt wurde diese Verschwimmung bereits in Kapitel 3.3.1 angesprochen. Zur konkreten Ab- grenzung der Unternehmensberatungsmarktleistung wird daher auf Kapitel 2.1 verwiesen.

⁸² Zum Vergleich der in der Praxis fokussierten Formen vgl. Anhang 1.

⁸³ Vgl. dazu bspw. Bickel (1989), S. 23. Ein konkretes Bsp. ist die Beratung zum Cash Management, die in Kapitel 4.2.5 erläutert wird. Cross Selling-Möglichkeiten bieten sich hier bei Cash Management- Systemen zur Unterstützung des Zahlungsverkehrs, Swaps und Optionen für das Risikomanagement, kurzfristigen ‘Standard-Krediten’ oder Kapitalanlagen im Bereich Finanzierung und Investition. Vgl. dazu auch Essmann (1996), S. 42 f. sowie Kapitel 5.5.1.

⁸⁴ Vgl. dazu bspw. Marek (2004), S. 61-68.

⁸⁵ Vgl. dazu bspw. Pischulti (1990), S. 10 f.

⁸⁶ Vgl. dazu bspw. Jacobi (2004), S. 213-215.

⁸⁷ Vgl. bspw. Büschgen (1998), S. 252 sowie Marek (2004), S. 62 f.

⁸⁸ Vgl. bspw. Bickel (1988), S. 162 sowie Göhre (2001), S. 99.

⁸⁹ Vgl. dazu Franke/Hax (1999), S. 489 f.

⁹⁰ Vgl. dazu Anhang 2.

⁹¹ Vgl. Perridon/Steiner (2003), S. 10.

⁹² Vgl. bspw. Bickel (1988), S. 162-173; Göhre (2001), S. 99 sowie Pischulti (1990), S. 156 f.

⁹³ Vgl. Perridon/Steiner (2003), S. 541 f. Da eine vertiefende Analysebetrachtung hier nicht möglich ist, wird dafür auf die Literatur verwiesen. Vgl. bspw. ebenda, S. 541-574.

⁹⁴ Vgl. ebenda, S. 543 f.

⁹⁵ Vgl. Bickel (1988), S. 163 f.

⁹⁶ Vgl. dazu Perridon/Steiner (2003), S. 546-549.

⁹⁷ Vgl. bspw. Coenen/Gaumert (2006), S. 51 f. In diesem Zusammenhang sind auch Überlegungen zum Leverage-Effekt bzw. zu einer ‘optimalen’ Kapitalstruktur anzubringen. Vgl. dazu bspw. Perridon/Steiner (2003), S. 487-510.

⁹⁸ Vgl. Perridon/Steiner (2003), S. 550-555 sowie Wöhe/Bilstein (2002), S. 405-417.

⁹⁹ Vgl. dazu auch Hinss (2003).

¹⁰⁰ Perridon/Steiner (2003), S. 29.

¹⁰¹ Vgl. Perridon/Steiner (2003), S. 30-36.

¹⁰² Vgl. Götze/Bloech (2002), S. 1-4.

¹⁰³ Vgl. Perridon/Steiner (2003), S. 260-307.

¹⁰⁴ In Abgrenzung zur Sachinvestitionsberatung ist die Beschaffungsberatung zu nennen, die eher qualita- tive Durchführungsaspekte behandelt. Hier hingegen geht es primär um finanzielle Aspekte und Vor- teilhaftigkeitsbestimmungen. Vgl. dazu auch Kapitel 4.3.2.1.

¹⁰⁵ Vgl. Perridon/Steiner (2003), S. 29.

¹⁰⁶ Vgl. dazu bspw. Kruschwitz (2000), S. 14 f.

¹⁰⁷ Im Rahmen der vorliegenden Arbeit bezieht sich die Finanzinvestition auf jegliche Art der gewinn- bringenden Kapitalanlage außerhalb des Leistungsbereiches, was nach Holzapfel der Anlage- und

¹⁰⁸ Vgl. Rupf (1995), S. 291-305.

¹⁰⁹ Für nähere Ausführungen dazu vgl. Cramer (1995), S. 4-18.

¹¹⁰ In der vorliegenden Arbeit werden darunter Möglichkeiten der Bereiche Wertpapiere, Geldmarktin- strumente, Devisen, Rechnungseinheiten und Derivate (Vgl. § 1, Abs. 11, KWG), aber auch Fonds, Beteiligungen, Immobilien, Rohstoffe etc. verstanden.

¹¹¹ Vgl. Holzapfel (1998), S. 95-99.

¹¹² Vgl. Cramer (1995), S. 14.

¹¹³ Vgl. dazu Koop/Maurer (2006), S. 43-48.

¹¹⁴ Vgl. ebanda, S. 57-94 und 129-142.

¹¹⁵ Vgl. dazu auch Anhang 6.

¹¹⁶ Vgl. Bickel (1988), S. 177-181.

¹¹⁷ Vgl. Gödel (2005), S. 28 f.

¹¹⁸ Vgl. dazu bspw. Mugler (1995), S. 20.

¹¹⁹ Vgl. Bickel (1988), S. 185 f.

¹²⁰ Vgl. Perridon/Steiner (2003), S. 621.

¹²¹ Vgl. Franke/Hax (1999), S. 101.

¹²² Vgl. Perridon/Steiner (2003), S. 619-638.

¹²³ Geldanlagen mit kurzer Fristigkeit sind nicht der Investitionsberatung, sondern entsprechend hier bzw. bei der Cash Management-Beratung angesiedelt, wobei die Grenzen fließend sind. Vgl. dazu auch Kapitel 4.2.3.1 und 4.2.5.

¹²⁴ Vgl. dazu auch Kapitel 4.2.5.

¹²⁵ Vgl. Bickel (1988), S. 190-192.