Teamentwicklung als Methode der Personalentwicklung. Phasen der Teamentwicklung anhand eines Praxisbeispiels

I. Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretischer Teil
2.1 Teamentwicklung als Instrument der Personalentwicklung
2.1.1 Definition Personalentwicklung
2.1.2 Definition Teamentwicklung
2.1.3 Begriffserklärung und Ziele der Moderation
2.2 Teamentwicklung
2.2.1 Definition Team
2.2.2 Ziele der Teamentwicklung
2.2.3 Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman
2.2.4 Teamrollen nach Belbin

3. Praktischer Teil
3.1 Erfahrungsbericht aus der Praxis
3.1.1 Situationsbeschreibung
3.1.2 Teamrollenanalyse
3.1.3 Analyse der Teamphasen im Praxisbeispiel

4. Zusammenfassung

5. Diskussion der Ergebnisse

6. Literaturverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Teambuildingsphasen nach Tuckman. Eigene Darstellung

Abbildung 2: Teamtypen nach Belbin, eingeteilt in Ihren drei Kategorien. Eigene Darstellung

Abbildung 3: Foto aus der Umsetzung der Übung "Spinnennetz" gestellt durch das Unternehmen - Aufbau des Spinnennetzes

Abbildung 4: Foto aus der Umsetzung der Übung "Spinnennetz" gestellt durch das Unternehmen - Überwindung des Spinnennetzes

Abbildung 5: Foto aus der Umsetzung der Übung "Spinnennetz" gestellt durch das Unternehmen - Überwindung des Spinnennetzes

Abbildung 6: Foto aus der Umsetzung der Übung "Spinnennetz" gestellt durch das Unternehmen - Überwindung des Spinnennetzes

Abbildung 7: Foto aus der Umsetzung der Übung "Spinnennetz" gestellt durch das Unternehmen - Überwindung des Spinnennetzes

Abbildung 8: Foto aus der Umsetzung der Übung "Spinnennetz" gestellt durch das Unternehmen - kreative Überwindung des Spinnennetzes

1. Einleitung

Die vorliegende Arbeit hat zum Ziel Teamentwicklung als eine klassische Methode der Personalentwicklung dem Leser anhand eines Praxisbeispiels näher zu bringen.

Dazu ist es zunächst sinnvoll eine kurze Abgrenzung zu ähnlichen Begriffen vorzunehmen. Neben der Personalentwicklung wären dabei vorrangig die Abgrenzung des Begriffs Team von Gruppen (Kapitel 2.2.1) zu nennen, sowie die Methode Teamentwicklung. Genaueres über den Begriff und das Ziel der Teamentwicklung ist in Kapitel 2.1.2 beschrieben.

Im darauffolgenden Teil wird ein Praxisbeispiel im Bereich der Teamentwicklung näher ausgeführt. Dazu wird zunächst die genaue Ausgangssituation beschrieben, die Anlass für die Teamentwicklungsmaßnahme war (Kapitel 3.1.1). Neben einer Teamrollenanalyse (Kapitel 3.1.2), erfolgt eine detaillierte Darstellung des konkreten Ablaufs der Teamentwicklung, sowie die Analyse der einzelnen Teamphasen (Kapitel 3.1.3).

Nach der Erläuterung des Praxisbeispiels wird ein zusammenfassender und ein kritischer Blick auf die geschilderte Teamentwicklungsübung geworfen, um so die vorliegende Arbeit abzurunden.

2. Theoretischer Teil

Im theoretischen Teil der Studienarbeit wird das Ziel sowie die Methode der Moderation im Rahmen einer Teamentwicklung beschrieben. Dabei wird der Ablauf einer Teamentwicklung sowie die einzelnen Phasen, die Teams während ihrer Zusammenarbeit durchlaufen, erläutert.

2.1 Teamentwicklung als Instrument der Personalentwicklung

Die Autorin stellt die Teamentwicklung als ein Instrument der Personalentwicklung vor. Dazu erläutert Sie zunächst den Begriff "Personalentwicklung" und "Teamentwicklung" um danach auf die Methode der Moderation näher einzugehen.

2.1.1 Definition Personalentwicklung

Laut Becker handelt es sich bei der Personalentwicklung um "eine betriebliche Funktion, die ihren Auftrag aus den Unternehmenszielen ableitet." (vgl. Becker, 2011, S. 1) Personalentwicklung soll einen Beitrag zur Erreichung von Unternehmenszielen leisten. Zum anderen trägt sie aber auch dazu bei, dass sich die arbeitenden Menschen im Unternehmen beruflich und persönlich entwickeln.

Becker versteht inhaltlich unter Personalentwicklung alle "Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden." (vgl. Becker, 2011, S.9)

Kauffeld fasst darunter "alle geplanten Maßnahmen , die geeignet sind, die individuelle, berufliche Handlungskompetenz (in Abgrenzung zur Organisationsentwicklung) der Mitarbeiter zu entwickeln und zu erhalten. Sie setzt also an der Person an und versucht, diese z.B. durch Ausbildungs- und Trainingsprogramme zur Kompetenz-, Performanz- und Motivationssteigerung zu motivieren. Dabei sind organisationale oder technische Veränderungen oft nicht ohne Maßnahmen der Personalentwicklung möglich." (vgl. Kauffeld, S., 2011, S.114)

2.1.2 Definition Teamentwicklung

Unter einer Teamentwicklung wird der Prozess bezeichnet, den ein Team durchläuft, um innerhalb der Gruppe bestimmte Abläufe und Strukturen zu entwickeln und zu optimieren Dies ist keine kurzfristige sonder eine langandauernde Entwicklung.

Teamentwicklung versteht sich nach Gellert und Nowak als „…ein Gruppenprozess, an dem alle Teammitglieder aktiv beteiligt sind. Sie werden nicht entwickelt, sondern entwickeln sich aus sich selbst heraus als Team.“ (Gellert et al. 2010, S. 163). Das bedeutet im Wesentlichen, dass die Arbeit an und mit einem Team nicht daran ansetzt, Neues von außen einzubringen. Der ausschlaggebende Punkt hierbei ist, das jeweilige Team in seiner spezifischen Charakteristik ganzheitlich mit all seinen Einfussfaktoren zu erfassen, um so die wirkungsvollsten Ansatzpunkte zu identifizieren, die dieses Team in seiner Weiterentwicklung unterstützen. Das Team ist durch individuelle Beiträge jedes einzelnen Mitglieds ständig im Wandel. Daraus resultiert sich eine stetige Weiterentwicklung, die die Teamentwicklung zu einem kontinuierlichen Prozess im Rahmen der Personalentwicklung macht.

Teamentwicklung ist notwendig, denn Teams entstehen nicht allein dadurch, dass der oder die Vorgesetzte einer Anzahl von Mitarbeiter/innen eine gemeinsame Aufgabe überträgt. Sie müssen sich erst durch die gemeinsame Interaktion entwickeln. Zu Beginn jeder Teamarbeit kann daher nur von einer Gruppe gesprochen werden, die sich erst „finden", gemeinsame Arbeitsweisen, Regeln und Normen sowie ein Zusammengehörigkeitsgefühl entwickeln muss, um produktiv arbeiten zu können. (vgl. von Eckardstein, D., Kasper, H., Mayrhofer, W. (Hrsg.), 1999, S.294)

Ein neues Team beginnt die Arbeit im Idealfall mit einem Training, um von Anfang an die Grundlagen und Spielregeln für seine Arbeit festzulegen. Ziele werden verdeutlicht, Rollen gilt es zu klären, Aufgaben zu verteilen und das gegenseitige Kennenlernen zu gestalten.

In der Literatur werden hier zwei verschiedene und sich ergänzende Erklärungsansätze, das „Team-Designing“ und das „Team-Building“, vertreten (vgl. Kauffeld, 2001). Das sogenannte Team-Designing setzt bei Merkmalen des Teams als entscheidende Einflussgröße an.

Hierzu zählen beispielsweise Teameigenschaften wie Größe des Teams, Ziele, Fertigkeiten und Kompetenzen oder die Ziele eines Teams. Diese Merkmale sollten möglichst so ausgeprägt sein, dass sie eine gute Zusammenarbeit im Team ermöglichen. Im Gegensatz dazu liegt der Schwerpunkt beim sogenannten Team-Building auf verschiedenen sozialen Interventionen, die sich auf soziale und aufgabenbezogene Prozesse innerhalb des Teams beziehen. Diese haben zum Ziel, im Rahmen von Gruppen- und Einzelgesprächen, Workshops und Trainings Barrieren abzubauen, Rollen zu klären und zwischenmenschliche Beziehungen zu verbessern. In der Praxis gehören Teamentwicklungsmaßnahmen zu den am meisten praktizierten Personalentwicklungsmaßnahmen von Unternehmen.

2.1.3 Begriffserklärung und Ziele der Moderation

Die Moderation ist eine Methode zur Steuerung der Kommunikationen in Arbeitsgruppen, um diese kooperativ und gemeinschaftlich zu einem Ziel zu führen. Laut Seiffert ist "Moderation ist immer dann erforderlich, wenn ein Gespräch mehr sein soll als reine Unterhaltung, bei der es eher um das Gespräch als solches geht und weniger darum, konkrete Inhalte zu erarbeiten." "Der Moderator ist dabei Spezialist für Methodik und Prozesssteuerung. Seine Aufgabe ist es, das Miteinander der Gruppe zu steuern, das heißt der Gruppe zu helfen, arbeitsfähig zu werden und zu bleiben." (vgl. Seifert, J., 2012, S.6)

Der Begriff Moderation lässt sich aus dem lateinischen ableiten und bedeutet so viel wie "Mäßigung", dies steht in der Moderationsmethodik für die zurücknehmende Haltung des Moderators, der Arbeit nach einer bestimmten Methodik und der Verwendung von speziellem Hilfsmitteln und Materialien.

Der Moderator hat ausschließlich die Aufgabe, durch den Problemlösungsprozess zu führen und enthält sich inhaltlicher Aussagen. Dies soll eine aktive, motivierte Mitarbeit fördern und die Entstehung eines gemeinsam handelnden Teams. Dabei handelt der Moderator bewusst als sogenannter neutraler Helfer, welcher folgende Punkte erfüllen sollte: Er darf nicht Partei ergreifen, keine der geäußerten Meinungen zu seiner eigenen machen, soll alle Nennungen und Personen gleichermaßen gelten lassen, darf Teilnehmerbeiträge weder kommentieren noch bewerten, keinem Recht oder Unrecht geben und keine Nennung als richtig oder falsch, schlecht oder gut deklarieren. (vgl. Seifert, J., 2012, S.12)

Zusammenfassend ermöglicht Moderation also Lösungs- und Einigungsprozesse in Gruppen und macht Teams gemeinsam handlungsfähig. Hierbei werden Verfahren zur Strukturierung der Problemlösung eingesetzt, sowie Konzepte zur Einigung und Verständigung.

Beides kann oftmals in der Gruppe aus eigenen Kräften nicht oder nur teils bewerkstelligt werden; da in der Regel die Akteure zu sehr mit den Inhalten bzw. mit sich selbst beschäftigt und somit Schwierigkeiten haben den gesamten Prozess der Problemlösung und Einigung zu überblicken und zu steuern. Diesen sowohl Lösung als auch Konsens stiftenden Impuls erwartet man von einer Moderation.

2.2 Teamentwicklung

Die Autorin geht nun detaillierter auf die Teamentwicklung als Methode der Personalentwicklung ein. Hierbei Ablauf der Teamentwicklung mit dem bekannten Modell von Tuckman veranschaulicht. Die Phasen des Formings, Stormings, Normings und Performings werden genauestens beschrieben. Im Anschluss wird auf die acht bzw. neun Teamrollen von Belbin eingegangen. Für ein besseres Verständnis wird zuvor der Begriff Team definiert.

2.2.1 Definition Team

Die Begriffe Gruppe und Team werden von einigen Autoren synonym verwendet, andere differenzieren diese zwei Begriffe. Eine scharfe Trennung zwischen den Begriffen Team und Gruppe bzw. zwischen Gruppenarbeit und Teamarbeit scheint kaum möglich. Guzzo (1996) zufolge ist jedes Team eine Gruppe, aber nicht jede Gruppe ein Team. "ein Team (...) ist eine leistungsorientierte Gruppe mit gemeinsamer Zielsetzung und der Verantwortung für einen geschlossen Arbeitsprozess (ist). Zudem weißt ein Team intensive wechselseitige Beziehungen und Interaktionen sowie einen ausgeprägten Gemeinschaftssinn und einen starken Gruppenzusammenhalt auf.(vgl. Vergnaud, M., 2004, S. 3) Der größte Unterschied ist, dass in einem Team alle dasselbe Ziel verfolgen und das gleiche Interesse daran haben. Hohe Motivation sowie ein "Wir-Denken", d.h. ein Zusammengehörigkeitsgefühl, spielen eine Rolle. In einer Gruppe ist dies nicht zwangsweise so. Teams dienen der Bewältigung von Aufgaben, die durch einzeln agierende Bearbeiter nicht zu bewältigen sind. Dies geschieht innerhalb von Projekten genauso wie in den normalen Arbeitsbezügen. Unabhängig davon kann Teamarbeit zur Befriedigung sozialer Bedürfnisse der Mitarbeiter und damit der Erhöhung der Arbeitszufriedenheit beitragen.

Ein Team und folglich die Teamarbeit definiert sich nach Gellert und Nowak als "die kooperative, zielorientierte Arbeit von 2-8 Fachleuten, die gemeinsam an einer definierten komplexen Aufgabe, in einem Projekt oder an einem Problem arbeiten, bei Integration unterschiedlichen Fachwissens und nach bestimmten gemeinsam festgelegten Regeln." (Gellert et al. 2010, S. 22). Es lassen sich also die Aspekte Ziel und Aufgabe, Rollen, Verbindlichkeiten und Regeln sowie Verantwortung herausstellen, die den wesentlichen Charakter eines Teams kennzeichnen. Im Einzelnen bedeutet das, dass ein Team immer ein bestimmtes und festdefiniertes Ziel verfolgt.

Dieses Ziel ist in der Regel durch eine andere bzw. höhere Instanz vorgegeben, wird aber im Zuge der Teamarbeit weiter durch das Team konkretisiert, in dem einzelne Aufgaben bzw. Aufgabenpakete näher definiert und abgegrenzt werden. Um diese unterschiedlichen Aufgaben bearbeiten zu können, besteht das Team aus verschiedenen Experten (Rollen). Dies erfordert wiederrum definierte Vorgehensweisen und Regeln der Zusammenarbeit. Dabei ist ein zentraler Punkt, dass jedes Teammitglied gleichermaßen Verantwortung zur Erledigung der Aufgaben und zur Erreichung des Ziels trägt.

Weitere Faktoren einer guten Teamarbeit sind:

- Gegenseitige Wertschätzung der Teammitglieder
- Jedes Teammitglied übernimmt Verantwortung
- Das Team arbeitet zielorientiert
- Hauptziele und Werte sind klar und die Mitglieder sind sich einig darüber
- Die Zusammenarbeit verläuft kooperativ
- Es herrscht ein gleichberechtigtes Nebeneinander von individueller und wechselseitiger Verantwortung
- Ideen und Gefühle werden innerhalb des Teams deutlich und ehrlich zum Ausdruck gebracht
- Konflikte werden schnell und konstruktiv gelöst

Diese Merkmale sind idealistisch und nicht jedes Team weist alle auf. Gerade, wenn das nicht der Fall ist, kann ein Training für Teamentwicklung Sinn machen.

2.2.2 Ziele der Teamentwicklung

Comelli (1995) zufolge zielt Teamentwicklung darauf ab, neu zusammengestellte Teams schnell leistungsfähig zu machen oder bestehende Teams in ihrer Leistungsfähigkeit weiter zu optimieren. Zu den Zielen von Teamentwicklung zählen, neben dem Team-Building und deren Rollenverteilung innerhalb des Teams, unter anderem:

- Die Klärung bzw. Abstimmung von Zielen
- Das Ausräumen von Zielkonflikten
- Die Verbesserung der Problemlösefähigkeit des Teams
- Die Optimierung von Entscheidungsprozessen
- Der Erwerb von Konfliktmanagementkompetenzen

2.2.3 Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman

Bevor Menschen in Gruppen oder Teams funktionieren und miteinander arbeiten können, erfordert dies Klärung, Differenzierung und Auseinandersetzung. Die Gruppen oder Teamleitung sind dabei für die Steuerung dieses Klärungsprozesses verantwortlich.

Dieser Prozess durchläuft bestimmte Phasen, die jeweils abhängig vom Thema, von der Aufgabe, vom Grad der Vertrautheit der Gruppen und Teammitglieder unterschiedlich intensiv verlaufen. (vgl. Werkmann-Karcher, B., Rietiker, J., (2014), S. 400)

Es gibt verschiedene Modelle um die Phasen in Gruppen und Teams näher zu kennzeichnen, Tuckman (1965) hat fünf Phasen für Gruppen in seiner Teamentwicklungsuhr benannt. Diese Phasen werden nicht immer und von jeder Gruppe durchlaufen, zudem dauert der dafür notwendige Prozess jeweils unterschiedlich lange. In jedem Fall benötigt aber eine Gruppe eine gewisse Zeit, um überhaupt arbeitsfähig zu werden. (vgl. Nerdinger, Friedemann, et al., (2011), S. 98)

Abbildung 1:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Den Anfang macht die Forming-Phase. Das Team lernt sich erst kennen und das Verhalten ist weitgehend von Unsicherheit geprägt und verschiedene Verhaltensweisen werden getestet. In diesem Stadium ist ein "Führer", der Regeln klar definiert und der die Teilaufgaben und Methoden festlegt, von großer Bedeutung. Man wendet sich langsam der Aufgabe zu, die Beziehungen untereinander sind allerdings noch völlig offen und unklar. Nach dieser Phase sollten die Teammitglieder sich und ihre persönlichen Ziele kennen.

Darauf folgt die Storming-Phase. " Sobald die sozialen Normen in der Gruppe definiert sind, geben sich die Mitglieder offener und zeigen zunehmend ihr „normales“ Verhalten. Viele Teilnehmende möchten nun mehr Einfluss ausüben, sie reagieren kritisch aufeinander, persönliche und fachliche Kompetenzen werden zum Thema." "Phase 2 ist dadurch gekennzeichnet, dass Teilnehmer sich gegenseitig klarer sehen, sie fassen Vertrauen und sind bereit, mehr von sich zu zeigen. Die neue Situation ist irgendwie „normaler“ geworden und damit auch das Verhalten des Einzelnen. Jeder versucht, sich und seine Interessen zu behaupten. Es geht um Rollen und Statusverteilung." (vgl. Kuster, J., (2014), S. 264) Den einzelnen Mitgliedern fehlt noch die Identifikation mit dem Team. Ungewissheiten und Reibereien werden offen angesprochen. Langsam finden aber auch erste Abstimmungen über die Arbeitsorganisation und –abläufe statt.

Am Ende dieser Phase stehen die Erkenntnisse darüber, wie die Rollenverteilung aussieht und über den Umgang mit Konflikten.

Die dritte Etappe ist die Norming-Phase, diese ist gekennzeichnet durch die Einigung auf Regeln und Vereinbarungen. Nachdem sich die Spielregeln und Teamnormen etabliert haben, entsteht eine Gruppenkohäsion, d.h. ein "Wir-Gefühl". Der Wiederstand gegen die Führung, der während des Stormings entstand, wird abgebaut und die Konflikte sind gelöst. Deshalb "sind die Teilnehmer jetzt in der Lage, Wertschätzung und Akzeptanz füreinander auszudrücken. Die Zugehörigkeit zum Team beginnt Freude zu machen. Durch die Entspannung wird die Kommunikation offener (...)" ( vgl. Kuster, J., (2014), S. 264-265) Das Team tauscht Meinungen und Emotionen offen aus. Nach dieser Entwicklungsperiode sind die Abläufe und Vorgehensweisen für jedes Mitglied klar.

In der Performing-Phase agiert das Team konstruktiv und die Aufgabe steht im Vordergrund, deshalb wird sie auch Arbeitsphase genannt. "Die Gruppenenergie kommt also fast ausschließlich der Arbeit zugute. Die Frage, wie die Bedürfnisse der Teammitglieder angemessen befriedigt werden können, ist sekundär geworden. Durch Arbeitsteilung, Delegation von Verantwortung, ein wirksames Kommunikationssystem und über ein zuverlässiges Feedbackverfahren ist die Gruppe von Individuen zu einem dynamisch arbeitenden Team geworden (...)" (vgl. Kuster, J., (2014), S. 265)

Die fünfte und letzte Phase, Adjourning, betrifft vor allem temporärere Teams, die längere Zeit zusammen sind aber nach Erledigung ihres Auftrages wieder auseinander gehen. In dieser letzten Phase der Teamentwicklung steht die Auflösung des Teams im Zentrum. "Phase 5 besteht aus wichtigen Arbeitsschritten wie z.B. die Reintegration der Teammitglieder in die Linie sicherstellen und für einen klaren Abschluss auf der Beziehungsebene sorgen." (vgl. Kuster, J., (2014), S. 266)

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