Die Mitarbeitermotivation von Vorgesetzten als Instrument der erfolgreichen Mitarbeiterführung


Hausarbeit, 2019

16 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Motivation – Definition und Erläuterung

3. Ausgewählte Inhaltstheorien der Motivation
3.1 Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow
3.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Frederick Herzberg

4. Motivationsmethoden von Führungskräften in Kreditinstituten
4.1 Führungsstil
4.2 Vorbildfunktion
4.3 Informationspolitik
4.4 Zielvereinbarung
4.5 Mitarbeitergespräch

5. Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Die Deutschen arbeiten in Vollzeit durchschnittlich 41,2 Stunden pro Woche.1 Er wird deutlich, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens viel Zeit ihrer Arbeit widmen. Das Geld, das bei der Arbeit verdient wird, spielt bei vielen nur noch eine untergeordnete Rolle. Viel wichtiger erscheint die Freude an der Arbeit selbst und ein gutes Miteinander.2

Die Mitarbeiter sollen nicht nur glücklich, sondern auch, aus wirtschaftlicher Sicht, leistungsstark sein. Die Leistungsstärke kann durch eine gezielte Motivation erreicht werden, wenn Mitarbeiter motiviert sind, sind sie engagierter und tragen zum Erfolg bei. Somit sind der Erfolg und die Mitarbeitermotivation eng miteinander verbunden.3

Eine dominierende Rolle im deutschen Dienstleistungssektor nehmen, neben den Versicherern, auch die Kreditinstitute ein. Die Geschäftsmodelle der Universalbanken stehen zurzeit jedoch auf dem Prüfstand, denn die Finanzbranche befindet sich im Wandel. Die Digitalisierung verändert das Verhalten der Kunden, was zu einer Herausforderung für die Geschäftsstellen geworden ist.4 Darüber hinaus häufen sich schlechte Schlagzeilen über die Geldhäuser. Dies hat zur Folge, dass Kunden Ihr Vertrauen in die Banken oftmals verloren haben. Das Image der Geldinstitute leidet.5 Viele Mitarbeiter haben dadurch Angst um Ihre Anstellung und sind demotiviert. Das stellt ein Problem dar, denn die Mitarbeiterleistungen in Dienstleistungsunternehmen sind von existenzieller Bedeutung.6 Die Mitarbeitermotivation ist in diesen schwierigen Zeiten der Kreditinstitute demnach wichtiger denn je. Herauszufinden, wie die Motivation im Unternehmen gesteigert werden kann, sollte daher das Interesse jeder Führungskraft wecken.

Der vorliegende Praxistransferbericht befasst sich mit der Frage, was Führungskräfte im Vertrieb eines Kreditinstitutes tun können, um ihre Mitarbeiter zu motivieren.

2. Motivation – Definition und Erläuterung

Die Thematik der Mitarbeitermotivation kann unterschiedlich betrachtet und untersucht werden. Die Prozesstheorien thematisieren die allgemeinen Mechanismen, die zu einer Motivation führen. In der folgenden Arbeit wird jedoch hinterfragt, was Mitarbeiter motiviert. Diese Art der Untersuchung lässt sich auf die Inhaltstheorien zurückführen.7 Der Begriff Motivation ist sehr geschätzt und angesehen, denn die Motivation und der Erfolg wirken eng zusammen.8 Die Motivation wird abgeleitet aus dem Wort Motiv. Dieses stammt aus dem lateinischen Begriff „motivum“ und bedeutet Beweggrund beziehungsweise Handlungsantrieb.9 „Konnte ein Motiv erfolgreich angeregt werden, so entsteht Motivation. Motivation kann als innere Kraft zur Befriedigung von Motiven angesehen werden.“10 Falls diese Beweggründe von einer Führungskraft an einen Mitarbeiter vermittelt werden, spricht man von dem Verb „motivieren“.11 Bezüglich der Ursache und der Wirkung von Motivation kann in zwei Arten unterschieden werden. Die intrinsische Motivation beinhaltet den inneren Antrieb. Personen, die intrinsisch motiviert sind, handeln von sich aus, ohne Anreize von außen wahrzunehmen. Die extrinsische Motivation hingegen, lässt sich mit der Motivation von außen gleichstellen. Die Person handelt für bestimmte Wirkungen und Folgen Ihrer Tätigkeit.12 Die Mitarbeiter, die Freude und Spaß an der Arbeit haben, sind intrinsisch motiviert. Sie sind besonders engagiert und zufrieden. Intrinsische Motive im Beruf sind zum Beispiel die Selbstverwirklichung und die Leistung. Das Unternehmen profitiert dadurch von einem Hohen Maß an Arbeitswillen. Ein extrinsisch motivierter Mitarbeiter hingegen übt seine Tätigkeit nur aus, um seinen persönlichen Zweck zu erfüllen. Extrinsische Motive sind beispielsweise das Gehalt oder die berufliche Sicherheit. Die Leistungsbereitschaft und Beteiligung sind bei diesen Faktoren geringer und nur auf das nötigste beschränkt.13 Es wird deutlich, dass die Beschäftigten eines Unternehmens extrinsisch sowie intrinsisch motiviert sein können.14

Die Stärke der Ausprägung der Art der Motivation ist abhängig von den Gefühlslagen und den Charakteren der Personen. Für ein langfristiges Engagement sollten die Führungskräfte im Alltag eine intrinsische Motivation der Mitarbeiter erzielen.15

3. Ausgewählte Inhaltstheorien der Motivation

Um zu erkennen, was Mitarbeiter in Unternehmen antreibt, müssen einzelne leitende Motive untersucht und kategorisiert werden. Die Inhaltstheorien der Motivation beschäftigen sich mit dieser Thematik. Zu den populärsten Inhaltstheorien gehören die Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow und die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg, die im Folgenden erläutert werden.16

3.1 Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow

Die Bedürfnispyramide, die 1943 entwickelt wurde, wird heute noch häufig verwendet, um Motive und Motivation zu analysieren.17 Maslow geht davon aus, dass Menschen sich durch ihre Bedürfnisse motivieren lassen. Diese Bedürfnisse ordnete er nach ihrer Dringlichkeit und stellte somit eine Pyramide mit fünf Kategorien auf. Maslow unterscheidet zwischen Physiologischen Bedürfnissen, Sicherheitsbedürfnissen, sozialen Bedürfnissen, Wertschätzungsbedürfnissen und Selbstverwirklichungsbedürfnissen.18

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Maslows Bedürfnispyramide

Quelle: Hungenberg, Harald / Wulf, Thorsten (2015), S. 244.

Die unteren vier Stufen definiert der Psychologe als Defizitmotive. Diese treten auf, wenn der Mensch einen Mangel empfindet. Nach der Befriedigung dieser Motive verspürt die Person keine Motivation mehr, solange der Mangel abgedeckt bleibt.19

Die physiologischen Bedürfnisse umfassen die Grundbedürfnisse, ohne deren Befriedigung die Menschen nicht überleben würden, wie zum Beispiel das Aufnehmen von Nahrung.20 Darauf folgen die Sicherheitsbedürfnisse. Sicherheit vor Gefahren, die psychischer oder physischer Natur sein können, aber auch die Angst vor Verlust des Arbeitsplatzes können eine Rolle spielen.21 Die Motive der sozialen Gemeinschaft bilden die dritte Stufe. Diese beinhaltet den Wunsch nach Liebe, Freundschaft und Bindung.22 Die höchste Stufe der Defizitmotive sind die Wertschätzungsbedürfnisse, hier strebt der Mensch nach Prestige, Statussymbolen, Lob und Anerkennung.23 Die Spitze der Pyramide, die Selbstverwirklichungsbedürfnisse, beschreibt Maslow als Wachstums- oder unstillbare Motive. Diese können nicht vollständig befriedigt werden, denn der Mensch setzt sich immer neue Ziele und will sich weiterentwickeln. Daraus folgt, dass die Motivation nach Befriedigung der Selbstverwirklichungsbedürfnisse, im Gegensatz zu den Defizitmotiven, nicht abnimmt, sondern verhältnismäßig zunimmt.24 Die Basis der Bedürfnispyramide nach Maslow bilden die physiologischen Bedürfnisse, denn erst, wenn diese vollkommen befriedigt werden, ist es möglich, dass die Bedürfnisse aus der höheren Ebene, die Sicherheitsbedürfnisse, beachtet werden können. Diese Erkenntnis wird auf alle Ebenen des Modells übertragen.25 Sollte ein starkes Bedürfnis von einer der unteren Ebenen unbefriedigt bleiben, so drängt dieses die Bedürfnisse der höheren Ebenen vorübergehend wieder zurück, sodass die Konzentration wieder auf der Basis liegt.26

Die Bedürfnispyramide bietet für die Mitarbeitermotivation von Führungskräften in Kreditinstituten einen praktikablen Ansatz. Aus den Lebenssituationen und Gefühlen der Mitarbeiter lässt sich die derzeitige Ebene der Pyramide ableiten. Die wichtigen Bedürfnisse können dann von der Führungskraft erkannt und befriedigt werden.27 So können Sicherheitsbedürfnisse beispielsweise durch einen unbefristeten Arbeitsvertrag oder eine Klimaanlageninstallation befriedigt werden. Lob, Anerkennung und Zuwendung von den Vorgesetzten können auftretende Wertschätzungsbedürfnisse befriedigen.28

3.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Frederick Herzberg

Der amerikanische Arbeitswissenschaftler Frederick Herzberg fand 1959 heraus, dass es zwei unterschiedliche Einflussfaktoren auf die Arbeitsmotivation gibt und dass diese sich ebenfalls andersartig auf die Zufriedenheit am Arbeitsplatz auswirken.29

Die Hygienefaktoren sind Elemente am Arbeitsplatz, die Unzufriedenheit entgegenwirken, aber keine Zufriedenheit bei den Mitarbeitern auslösen. Zu ihnen zählen die Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz, wie zum Beispiel die Entlohnung, die Sicherheit des Arbeitsplatzes und gute menschliche Beziehungen untereinander.30 Die Motivatoren, im Gegensatz zu den Hygienefaktoren, können Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit am Arbeitsplatz bewirken. Sie stehen alle im Zusammenhang mit der Tätigkeit am Arbeitsplatz selbst, wie zum Beispiel das eigenverantwortliche Arbeiten, der Erfolg und die Aufstiegsmöglichkeiten.31 Nur wenn beide Faktoren zusammenwirken, kann echte Arbeitszufriedenheit entstehen.32 Bei der richtigen Gestaltung der Hygienefaktoren, wie zum Beispiel durch faire Entlohnungen und gerechte Arbeitsverträge kann Unzufriedenheit beseitigt werden.33 Danach ist es wichtig, dass die Arbeit selbst, also die Motivatoren richtig eingesetzt werden, um Zufriedenheit bei den Mitarbeitern aufzubauen. Auch bei der Umsetzung dieser Theorie ist es wichtig, dass ein Vorgesetzter mit seinen Mitarbeitern kommuniziert, um gemeinsam herauszuarbeiten, wo die Missstände am Arbeitsplatz liegen, um diese gemeinsam zu entfernen und geeignete Motivatoren zu bestimmen.34

4. Motivationsmethoden von Führungskräften in Kreditinstituten

Um beantworten zu können, was Führungskräfte im Vertrieb eines Kreditinstitutes tun können, um ihre Mitarbeiter zu motivieren, muss zuerst definiert werden, was ein Kreditinstitut ist und wovon die Arbeit im Vertrieb geprägt ist.

Die Definition nach der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht lautet: „Kreditinstitute sind Unternehmen, die Bankgeschäfte gewerbsmäßig oder in einem Umfang betreiben, der einen in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbereich erfordert.“35 Diese Bankgeschäfte sind sehr komplex und anspruchsvoll. Die Mitarbeiter brauchen ein hohes Maß an Grund- und Fachwissen. Darüber hinaus müssen sie ihre Kenntnisse an die Kunden weitergeben, um die Bankprodukte erfolgreich zu vermarkten und zu verkaufen.36 Im Gegensatz zu anderen Dienstleistungsunternehmen, werden viele Mitarbeiter aus den Kreditinstituten an ihrem erzielten Ertrag aus Geschäften gemessen. Ebenfalls ist es wichtig, eine Qualität im Umgang mit den Kunden aufweisen zu können und damit Kundenwachstum zu generieren.37 Für die Koordination der verschiedenen Aufgaben in einer Filiale ist Führung unumgänglich.38 Durch eine gezielte Führung kann auch die Motivation der Mitarbeiter gestärkt werden, denn Führung ist nichts anderes als eine „… zielbezogene Einflussnahme auf arbeitende Menschen.“39 In der folgenden Arbeit werden verschiedene sinnvolle Methoden der motivationsorientierten Führung im Bankvertrieb dargestellt und erörtert.

4.1 Führungsstil

Ein Vorgesetzter kann sich unterschiedlich gegenüber seinen Mitarbeitern verhalten. Diese Verhaltensmuster werden Führungsstile genannt. Sie beschreiben, wie eine Führungskraft Pläne erstellt, anweist und kontrolliert.40 Es gibt zwei klassische Stile, den autokratischen Führungsstil und den demokratischen Führungsstil. Der autokratische Führungsstil wird oft mit dem autoritären Führungsstil gleichgesetzt. Der Vorgesetzte gibt bei dieser Methode klare Anweisungen und lässt sich nicht auf Verhandlungen mit seinen Mitarbeitern ein.41 Das Gegenstück zu der autoritären Methode bildet der demokratische Führungsstil. Anders als in der Politik dürfen die Mitarbeiter bei dieser Methode ihre Vorgesetzten nicht wählen oder üben nicht die alleinige Herrschaft aus. Die Führungskräfte richten sich nach den Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter, sodass Meinungsäußerungen oder Diskussionen jederzeit erwünscht sind. Sie können sich im Unternehmen mit einbringen und an Neuentwicklungen mitwirken.42

Dadurch ergeben sich die Vorteile, dass die Mitarbeiter kreativ mitgestalten, selbstständig arbeiten und locker zusammenarbeiten können. Dies trägt zu einem hohen Maß an Eigenmotivation bei.43 Es kann jedoch nicht behauptet werden, dass der demokratische Führungsstil die optimale Methode sei, da die Kompetenz der Mitarbeiter und die Situation an sich ebenfalls eine große Rolle spielen. Daraus lässt sich schließen, dass die Führungskräfte im Vertrieb eines Kreditinstitutes in der Praxis, bevor sie handeln, die Gesamtsituation betrachten und einschätzen müssen.44 Sie sollten ebenfalls so ausgewählt oder geschult worden sein, dass ihr Führungsverhalten sich neuartigen Situationen anpasst.45 In der Zeit des Wandels der Banken ist dieser situative Führungsstil von hoher Bedeutung, denn es sollte auf jeden Mitarbeiter geachtet werden und diesen möglichst für seine Tätigkeiten begeistern. Es ist wichtig, dass die Vorgesetzten ihre verunsicherten Mitarbeiter begleiten und sie für die neuen Herausforderungen vorbereiten.46

4.2 Vorbildfunktion

Wer eine leitende Position besitzt, wird beobachtet.47 Das kann für die Vorgesetzten eine Chance oder ein Risiko sein, denn ihr Verhalten spiegelt sich in dem ihrer Mitarbeiter wider. Daher ist es umso bedeutender, dass eine Führungskraft als Vorbild fungiert. Die Vorbildfunktion jedes Vorgesetzten beeinflusst das Verhalten sowie die Motivation der Mitarbeiter, sie ist daher für die Unternehmensleitung von hoher Bedeutung.48

Führungspersonen sollten immer darauf achten, dass ihre Aussagen und Handlungen übereinstimmen, denn sollte die Richtigkeit der Handlungen der Vorgesetzten von den Mitarbeitern hinterfragt werden, führt dies zu Problemen bei der Motivation. Ein Beispiel der nicht vorbildhaften Führung wäre, die Aufforderung nach mehr Verlässlichkeit vom Vorgesetzten an die Mitarbeiter, obwohl dieser seine Reisekosten fehlerhaft, zu seinen Gunsten, abrechnet.49 Ebenfalls ist von hoher Wichtigkeit, dass Vorgesetzte sich an Termine und Öffnungszeiten halten. Kommt es zu Missachtung seitens der Führungskräfte, wird sich diese schnell auf die Mitarbeiter reflektieren und auch Sie werden die Pünktlichkeit nicht mehr einhalten.50

[...]


1 Vgl. Eurostat (Hrsg.) (2018), in: Statista - Das Statistik-Portal.

2 Vgl. EY (Hrsg.) (2015), in: Statista - Das Statistik-Portal.

3 Vgl. Schirmer, Uwe / Woydt, Sabine (2016), S. 76.

4 Vgl. Lieberknecht, Jürgen (2016), in: Hellenkamp, Detlef / Fürderer, Kai (Hrsg.) (2016), S. 25.

5 Vgl. Fabian, W. Gerhard (2016), 2. Absatz.

6 Vgl. ebenda, 1.-2. Absatz.

7 Vgl. Rothermund, Klaus / Eder, Andreas (2011), S. 89.

8 Vgl. Niermeyer, Rainer / Manuel Seyffert (2009), S. 6.

9 Vgl. Laufer, Hartmut (2015 a), S. 36.

10 Vgl. Kanning, Uwe / Staufenbiel, Thomas (2012), S. 160.

11 Vgl. Laufer, Hartmut (2015 a), S. 36.

12 Vgl. Niermeyer, Rainer (2007), S. 61-62.

13 Vgl. Laufer, Hartmut (2015 a), S. 37.

14 Vgl. ebenda (2015), S. 38.

15 Vgl. Laufer, Hartmut (2015 a), S. 38.

16 Vgl. Hungenberg, Harald / Wulf, Thorsten (2015), S. 243.

17 Vgl. Ion, Frauke / Brand, Markus (2009), S. 23.

18 Vgl. Hungenberg, Harald / Wulf, Thorsten (2015), S. 243.

19 Vgl. Ion, Frauke / Brand, Markus (2009), S. 24.

20 Vgl. Hungenberg, Harald / Wulf, Thorsten (2015), S. 244.

21 Vgl. Hungenberg, Harald / Wulf, Thorsten (2015), S. 244.

22 Vgl. Ion, Frauke / Brand, Markus (2009), S. 24.

23 Vgl. Laufer, Hartmut (2015 a), S. 41.

24 Vgl. Rothermund, Klaus / Eder, Andreas (2011), S. 98.

25 Vgl. ebenda, S. 99.

26 Vgl. Laufer, Hartmut (2015 a), S. 43.

27 Vgl. Hungenberg, Harald / Wulf, Thorsten (2015), S. 245.

28 Vgl. Schirmer, Uwe / Woydt, Sabine (2016), S. 84.

29 Vgl. Hungenberg, Harald / Wulf, Thorsten (2015), S. 247.

30 Vgl. Hungenberg, Harald / Wulf, Thorsten (2015), S. 247.

31 Vgl. Laufer, Hartmut (2015 a), S. 45.

32 Vgl. Schirmer, Uwe / Woydt, Sabine (2016), S. 87.

33 Vgl. Hungenberg, Harald / Wulf, Thorsten (2015), S. 248.

34 Vgl. Schirmer, Uwe / Woydt, Sabine (2016), S. 87.

35 Grill, Wolfang / Perscynski, Hans (2014), S. 17.

36 Vgl. ebenda, Vorwort.

37 Vgl. Lieberknecht, Jürgen, 2016, in: Hellenkamp, Detlef / Fürderer, Kai (Hrsg.) (2016), S. 32.

38 Vgl. u.a., Comelli, Gerhard (2014), S. 83.

39 Ebenda, S. 83.

40 Vgl. u.a., Weber, Wolfgang (2018), S. 378.

41 Vgl. Laufer, Hartmut (2015 b), S. 86.

42 Vgl. ebenda, S. 87.

43 Vgl. Laufer, Hartmut (2015 b), S. 96.

44 Vgl. ebenda, S. 97-98.

45 Vgl. u.a., Comelli, Gerhard (2014), S. 87.

46 Vgl. Braun, Werner (2016), in: Hellenkamp, Detlef / Fürderer, Kai (Hrsg.) (2016), S. 85.

47 Vgl. u.a., Comelli, Gerhard (2014), S. 105.

48 Vgl. Kronawitter, Ernst (2013), S. 81.

49 Vgl. u.a., Comelli, Gerhard (2014), S. 105.

50 Vgl. Geyer, Günther / Ronzal, Wolfgang (2010), S. 276.

Ende der Leseprobe aus 16 Seiten

Details

Titel
Die Mitarbeitermotivation von Vorgesetzten als Instrument der erfolgreichen Mitarbeiterführung
Hochschule
Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin
Note
1,7
Autor
Jahr
2019
Seiten
16
Katalognummer
V937812
ISBN (eBook)
9783346265302
ISBN (Buch)
9783346265319
Sprache
Deutsch
Schlagworte
mitarbeitermotivation, mitarbeiterführung, Führungskräfte
Arbeit zitieren
Jenny Trippner (Autor), 2019, Die Mitarbeitermotivation von Vorgesetzten als Instrument der erfolgreichen Mitarbeiterführung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/937812

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