Candidate Experience. Klassifizierung von Bewerbern auf Basis von Berührungspunkten zwischen ihm und dem potenziellen Arbeitgeber

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problem- und Fragestellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Unternehmen im War for Talents: Kampf um die Fachkräfte
2.2. Bedürfnisse von Unternehmen und Bewerbern im Rekrutierungsprozess
2.3. Auswirkungen der CX auf Unternehmen
2.4. Die Rolle von CX und CXM im Personalmarketing
2.5. Touchpoints während der Candidate Journey: der Weg des Bewerbers
2.5.1. Orientierung und Jobrecherche - die Phase vor der Bewerbung
2.5.2. Abgabe der Bewerbung - Beginn des Bewerbungsprozesses
2.5.3. Teilnahme am Auswahlverfahren
2.5.4. Ergebniskommunikation
2.6. Die Rolle der digitalen Medien in der Candidate Journey

3. Transfer auf die Problemstellung
3.1 Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der Candidate Journey

4. Diskussion: Beitrag der CXM zum Rekrutierungsprozess

5. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

CX..Candidate Experience

CXM..Candidate Experience Management

BMWiBundesministerium für Wirtschaft und Energie

CJ…Candidate Journey

CCCandidate Centricity

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Rolle der Candidate Experience und Candidate Experience Management im Personalmarkting

Abb. 2: Phasen der Candidate Journey - Prägung der Candidate Experience

Abb. 3: Bewertungsübersicht von Dr. S. gemäß dem Vertrauens-Modell nach Shaw

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Gegenüberstellung von Bedürfnissen zwischen Unternehmen und Bewerbern im Auswahlprozess

Tab. 2: Positive und negative Auswirkungen der Candidate Experience auf Unternehmen

1. Einleitung

Seit einigen Jahren ist das Thema Candidate Experience (CE oder CX) ein integraler Bestandteil des Recruiting. Dieser Begriff wurde von Mark Mehler und Gerry Crispin in 2011 geprägt, die als Pioniere auf diesem Gebiet gelten. Crispin & Mehler (2011) sind Mitbegründer des Candidate Experience Awards, welcher sowohl die Unternehmens- als auch die Bewerberseite untersucht.¹ CX bezeichnet den Gesamteindruck, den ein potenzieller Bewerber im Rahmen des Rekrutierungsprozesses vom potenziellen Arbeitgeber erhält.² Analog wurde unternehmensseitig der Begriff Candidate Experience Management (CEM oder CXM) gebildet. Diese Definition bezeichnet die Steuerung der Eindrücke und Erlebnisse basierend auf den Berührungspunkten zwischen dem Kandidaten und dem Arbeitgeber im Rahmen des Rekrutierungsprozesses. Hierbei ist es einerseits das Ziel des Unternehmens eine positive und emotionale Bindung mit den Bewerbern aufzubauen, um die besten Mitarbeiter für die Organisation zu gewinnen, andererseits aber auch die professionelle Reputation des Unternehmens zu stärken.

1.1. Problem- und Fragestellung

Heutzutage ändern sich die Erwartungen von Bewerbern stetig, auch auf dem deutschen Arbeitsmarkt, der insbesondere vom Fachkräftemangel betroffen ist. Dabei spielen die digitalen Medien eine immer größere Rolle. Leider ist die Anzahl von aktuellen deutschsprachigen, wissenschaftlichen Ausarbeitungen, die über CXM im Kontext von Personalmarketing berichten, sehr überschaubar. Darüber hinaus steht im Zentrum dieser Hausarbeit das Thema von CXM im Kontext des gesamten Rekrutierungsprozesses als innovatives, zielorientiertes Projekt. Die Vertiefung der Problematik von CX und darauf aufbauend CXM erfolgt unter Annahme folgender Hypothesen:

- CX beginnt schon vor der ersten Kontaktaufnahme mit dem Unternehmen und wirkt schon ab diesem Zeitpunkt auf die Arbeitgebermarke.
- CXM kann nur erfolgreich sein, wenn es als eine ganzheitliche, bewerberorientierte Strategie des Personalmarketings verstanden wird.

Außerdem werden zentrale Fragestellungen aufgeführt, die anschließend mit aus empirischer Forschung gewonnenen Erkenntnissen diskutiert werden:

- Welche Relevanz hat die CXM im Kontext der Gewinnung und Bindung der Mitarbeiter?
- Wie können die Unternehmen ein modernes und bewerberorientiertes CXM für den Rekrutierungsprozess gewährleisten?

1.2. Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, die zunehmende Bedeutung von CX und CXM als bewerberzentrierten Recruiting-Ansatz aufzuzeigen, der durch die Interaktion über verschiedene Kontaktpunkte (Touchpoints) zwischen den Bewerben und Unternehmen entsteht. Aufgrund des Fachkräftemangels müssen die Unternehmen heutzutage viel stärker um qualifizierte Mitarbeiter konkurrieren. Dies verursacht, dass sie sich auf dem Markt potenzieller Kandidaten prominenter platzieren müssen, um ihre Attraktivität als Arbeitgeber zu betonen. Zudem wird anhand des Praxisbeispiel aufgezeigt, welches Verbesserungspotenzial besteht, wenn falsche bzw. nicht effektive Methoden des Personalmarketings genutzt werden, und wie das CXM innerhalb der Organisation bedürfnisorientiert ausgerichtet werden kann. Die Antworten auf die Fragen im letzten Unterkapitel ermöglichen es, einen genauen Überblick über CX und CXM durch den Weg des Bewerbers (Candidate Journey, im Folgenden als CJ abgekürzt) zu verschaffen.

1.3. Aufbau der Arbeit

Im ersten Kapitel werden die Herausforderungen des Unternehmens in Zeiten der zunehmenden Konkurrenz um qualifizierte Fachkräfte vorgestellt. Danach wird die Auseinandersetzung von Bedürfnissen zwischen Unternehmen und Bewerbern im Rekrutierungsprozess präsentiert. Hierzu wird aufgezeigt, welche Gemeinsamkeiten und Diskrepanzen zwischen den beiden Seiten während des Auswahlprozesses entstehen können. Anschließend folgen positive, sowie negative Auswirkungen der CX auf Unternehmen. Danach wird die Rolle der CX und der CXM im Personalmarketing erörtert. Des Weiteren folgt die Zusammenstellung möglichst vieler Touchpoints während der CJ. Hier werden die Kontaktpunkte in jeder Phase dem Weg des Bewerbers zugeordnet. Danach wird die Bedeutung der digitalen Medien in der CJ vorgestellt. Des Weiteren erfolgt der Transfer der theoretischen Ergebnisse aus dem zweiten Kapitel auf die empirische Forschung im dritten Abschnitt. Die Resultate dieser Untersuchung basieren auf der Inhaltsanalyse der deutschen Karriereseite der Reply AG und Auswertung von Ergebnissen einer qualitativen Befragung des realen Bewerbers Dr. S. Hierzu wird der Weg des Kandidaten vorgestellt und Handlungsempfehlungen zur Verbesserung seiner CJ eruiert. Im vierten Kapitel erfolgt die kritische Diskussion über den Beitrag der CXM zu einem erfolgreichen Rekrutierungsprozess aufgrund der Ergebnisse aus dem theoretischen und praktischen Teil. Im Fazit werden aus der Einleitung dargestellte Hypothesen überprüft und Fragestellungen beantwortet.

2. Theoretische Grundlagen

2.1. Unternehmen im War for Talents: Kampf um die Fachkräfte

Laut Aufzeichnungen des Statistisches Bundesamtes beträgt die gesamte Anzahl der erwerbstätigen Bevölkerung (im Alter von 20-66 Jahren) in 2020 51,8 Millionen und die der Menschen im Alter ab 67 Jahren 16,2 Millionen.³ Die Generation im Erwerbsalter wird bis zum Jahr 2035 rund 4 bis 6 Millionen reduziert und die Zahl der Senioren ab 67 erhöht sich auf mindestens 21 Millionen.⁴ Ein Rückgang der erwerbsfähigen Bevölkerung stellt das Personalmanagement vor neue Herausforderungen, um potenzielle Fachkräfte frühzeitig zu gewinnen und dauerhaft zu binden. Zu diesen Faktoren gehören: der demographische Wandel, Globalisierung, Fachkräftemangel, die zunehmende Bedeutung der sozialen Medien, Digitalisierung und aktuell auch die Corona-Pandemie.⁵

Darüber hinaus wandelt sich die Rolle des deutschen Arbeitgebermarkts zunehmend zu dem eines Arbeitnehmermarkts. Aufgrund dessen sehen sich die Arbeitgeber nicht nur in der Rolle, sich passende potenzielle Nachwuchskräfte auszusuchen, sondern müssen verstärkt die Bewerber-Rolle übernehmen, um diese auch zu gewinnen. Der in Praxis und Forschung etablierte Begriff „War for Talents“ wurde erstmals in einer Studie der Unternehmensberatung McKinsey & Company in 1997 von Steven Hankin verwendet.⁶ Dieser beschreibt, dass Unternehmen in Zeiten von umfänglichen Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt insbesondere die Fähigkeit zeigen müssen, geeignete Bewerber und Fachkräfte zu finden.⁷ Es ist ein Wettbewerb um Menschen, die sich durch ein Höchstmaß an Kreativität und Leistungsbereitschaft auszeichnen und dennoch darauf achten, dass Zeit bleibt für persönliches Engagement, Familie und Freizeitinteressen.⁸ Eine große Herausforderung der heutigen Unternehmen ist der Eintritt der 1980er Generation Y in das Erwerbsleben. Diese charakterisiert ein selbstbewusstes Auftreten, hohe Flexibilität (in Bezug auf das Unternehmen), digitale Vernetzungen, Offenheit für innovative Technologien, sowie die Fähigkeit diese schnell zu erlernen. Alle oben genannten Eigenschaften der Generation Y sind besonders in Zeiten des Corona-Virus (COVID-19) von großer Bedeutung. Die Pandemie bietet anscheinend einen plötzlichen Einblick in die zukünftige Welt, wo die Unternehmen die konventionellen Recruiting-Methoden durch digitale, innovative und zukunftsorientierte Lösungen ersetzen müssen.⁹ Darüber hinaus muss modernes CXM eingeführt werden, um die Fachkräfte mit dem höchsten Potenzial (sogenannte High Potentials) zu gewinnen und langfristig an das Unternehmen zu binden.

2.2. Bedürfnisse von Unternehmen und Bewerbern im Rekrutierungsprozess

Die Bedürfnisse zwischen den rekrutierenden Arbeitgebern und den Bewerbern im Personalauswahlverfahren resultieren aus dem Personalmarketing, der Anforderungsanalyse der Organisation und einer durchgängigen und integrativen Unternehmensstrategie, die laut Scherhang (2020) „auf den Bewerber und seine individuellen Erwartungen ausgerichtet ist“ (so genannte Candidate Centricity, im Folgenden CC) . (S.69). Daraus kristallisieren sich die Bedürfnisse von Unternehmen und Bewerbern, die auf Selbstselektion (Auswahl von Unternehmen durch den Bewerber) und Fremdselektion (Auswahl der Kandidaten durch ein Unternehmen) basieren.¹⁰ Unabhängig von der Methode der Personalauswahl sollten folgende Gütekriterien berücksichtigt werden: Objektivität (Sachlichkeit), Reliabilität (Zuverlässigkeit) und Validität (Gültigkeit).¹¹ Die Erfüllung der gemeinsamen Bedürfnisse zwischen Arbeitgeber und Bewerber sollten als gegenseitige Beziehung verstanden werden, die auf Vertrauen basiert. Athanas und Wald orientieren sich dafür am Vertrauensmodell nach Shaw, welches aus drei Vertrauensdimensionen besteht: Klarheit und Integrität in Kommunikation und Handeln der Recruiting-Organisation, emotionale Augenhöhe gegenüber dem Bewerber und wohlwollende Wertschätzung im Umgang mit ihm sowie die Ergebnisorientierung.¹² Darüber hinaus kristallisiert sich aus der Verbindung zwischen dem rekrutierenden Unternehmen und dem Bewerber die qualifikatorische, potenzialbezogene und individuelle Passung heraus.

Wie aus Tabelle 1 hervorgeht, spielen im Rahmen der qualifikatorischen Passung die klassischen Gütekriterien für die Organisation eine wichtigere Rolle als für den potenziellen Kandidaten. Dabei ist zu beachten, dass bei den Bewerbern das Bedürfnis der sozialen Validität (das Erleben eignungsdiagnostischer Situationen durch die Bewerber) als Nebenkriterium besteht.¹³ So kommt Schuler zu dem Schluss, dass die Bewerberreaktion insbesondere von den Parametern Information, Partizipation/Kontrolle, Transparenz und Urteilskommunikation/Feedback abhängt. Demnach ist die höhere Validität nach den klassischen Gütekriterien strukturierten Interviews, Arbeitsproben und dem Assessment Center zugesprochen.¹⁴ Darüber hinaus erstellen die Arbeitgeber eine fiktive Darstellung eines potenziellen Wunschkandidaten (Candidate Persona), die weitere Informationen enthält, mit denen er sich ein genaueres Bild der beschriebenen Person machen kann, um deren Eignung für das Stellenangebot festzustellen.¹⁵ Auf der anderen Seite, falls die gewünschten Kandidaten einen negativen Gesamteindruck des Unternehmens gewinnen, wird nicht nur der Rekrutierungsprozess unterbrochen, sondern auch das aktuelle Arbeitgeberimage beschädigt und daraus folgend die Attraktivität der Organisation auf dem Arbeitsmarkt gesenkt. Weiterhin, wie aus Tabelle 1 hervorgeht, bevorzugen die Kandidaten Bewerbungen per E-Mail, im Gegensatz zu den Unternehmen, die zunehmend auf Online-Formulare setzen.¹⁶ Zu den Bedürfnissen des Arbeitgebers im Rahmen der qualifikatorischen Passung gehören vor allem die Steigerung der Arbeitgebermarke und die Sicherung des Fachkräftenachwuchses. Auf der anderen Seite, stellen die Bewerber höhere Ansprüche an die fachliche Vorbereitung und das Zeitmanagement der Gesprächspartner bei Vorstellungsgesprächen.¹⁷ Die Bedürfnisse zwischen den Unternehmern und Bewerbern kristallisieren sich schon ab dem ersten Kontakt mit den potenziellen Kandidaten über die Karriere-Webseite oder konkrete Stellenanzeigen.

Im Rahmen der zweiten Ebene werden bestimmte Potenziale und Eigenschaften an den Mitarbeiter gestellt, von denen das Unternehmen auch in der Zukunft profitieren möchte. Dazu gehört die ständige Lernbereitschaft und Erfahrung der Bewerber und die Förderung der Entwicklungspotenziale der Mitarbeiter, die sie langfristig motivieren und an die wirtschaftlichen Veränderungen in der Organisation vorbereiten sollen.

Auf der dritten Ebene (CC) sind die individuellen Bedürfnisse des Bewerbers den Befriedigungspotenzialen des Unternehmens gegenübergestellt. Mit Befriedigungspotenzial ist nicht die Frage gemeint, ob der Bewerber zur Tätigkeit und Organisation passt, sondern, ob Inhalte und Aspekte der Tätigkeit den Interessen und Bedürfnissen des Kandidaten entgegenkommen.¹⁸ Dazu gehört u.a. das so genannte Kernbedürfnis der Persona: Ideale Arbeitsbedingungen.¹⁹ Hierzu zählt vor allem Work-Life-Balance, mobiles Arbeiten, Reisebereitschaft und Vergütung. Dabei ist zu beachten, dass die Ansprüche des potenziellen Mitarbeiters zu der Realität des Arbeitgebers passen müssen. Die qualifikatorische und potenzialbezogene Passung orientieren sich an den Anforderungen und Bedürfnissen der Organisation im Rahmen der Personalauswahl. Die Bedürfnisse der Kandidaten auf Ebene der individuellen Passung betreffen eher den Bereich Personalmarketing.²⁰ Je besser sich die Passung in den ersten Ebenen darstellt, desto größer wird die Wahrscheinlichkeit, dass der Bewerber sich auf dem CC-Niveau für das Unternehmen entscheidet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Gegenüberstellung von Bedürfnissen zwischen Unternehmen und Bewerbern im Auswahlprozess.

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bühner, 2011, S.58; Kupka/Selimanova /Diercks, 2012, S.4; Ullah/Ullah, 2015, S.178; Verhoeven, 2016, S.18, Kanning, 2017, S.39 , Stock-Homburg/Groß, 2019, S.313; Scherhag, 2020, S.71) .

2.3. Auswirkungen der CX auf Unternehmen

Wie in der Einleitung bereits erwähnt wurde, bezeichnet CX alle Erfahrungen und Wahrnehmungen, die der Bewerber mit dem potenziellen Arbeitgeber im Rahmen des Rekrutierungsprozesses sammelt. Demzufolge können solche Eindrücke und Empfindungen der potenziellen Nachwuchskräfte positive oder negative Effekte auf die Organisation ausüben.

Verhoeven (2012) weist darauf hin, dass diese Auswirkungen sich auf alle Phasen der CX beziehen:²¹

1. Anziehung - die Aufmerksamkeit auf das Unternehmen
2. Information - Sammlung der Informationen über verschiedene Kanäle
3. Bewerbung bei dem Unternehmen
4. Auswahl - Teilnahme am Auswahlprozess (Bewerbungsgespräche)
5. Onboarding - Zusage und Eintritt in die Organisation
6. Bindung - Arbeitsalltag im Unternehmen.

Wie aus Tabelle 2 hervorgeht, beeinflussen alle Erfahrungen und Wahrnehmungen des Bewerbers das gesamte Employer Branding, Arbeitgeberimage und die Produktmarke. Darüber hinaus ist die Bewerberzufriedenheit schon ab der Anziehungsphase bis zur Mitarbeiterbindung von zentraler Bedeutung für das Unternehmen. Die positive CX ermöglicht es den rekrutierenden Arbeitgebern neben der kurzfristigen Gewinnung qualifizierter Fachkräfte auch in Zukunft die Stellen bestmöglich zu besetzen. Auch im Fall einer Absage würden sich die Kandidaten bei erneutem Interesse zukünftig bei dem Unternehmen bewerben. Des Weiteren verbreiten sich die Eindrücke und Empfindungen der Bewerber unabhängig von den Ergebnissen über die sozialen Medien (Facebook, Kununu) und Mund-zu-Mund-Propaganda nach außen. Darüber hinaus unterminiert die negative CX nicht nur die gegenseitige Bindung zwischen dem Unternehmen und Bewerber, aber verursacht auch, dass sich der potenzielle Kandidat gegen die angebotene Stelle entscheiden kann.

Abschließend ist zu ergänzen, dass eine positive CX einen bedeutsamen Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat. Die Argumente dafür sind vor allem die höhere Kandidatenorientierung, schnelle und effektive Bewerbungsprozesse, proaktives Handeln und Fachkräftesicherung.

[...]

¹ Vgl. Nied/Bilger/Ferdinand (2018), S.36

² Vgl. Verhoeven ( 2016), S.11

³ Vgl. Statistisches Bundesamt (2020)

⁴ Vgl. Statistisches Bundesamt (2019)

⁵ Vgl. Knackstedt/Truschkat/Häußling/Zweck (2020), S.2

⁶ Vgl. Busold (2019), S. 24

⁷ Vgl. Chambers/Foulon/Handfield-Jones/Hankin/Michaels III (1998), S.46

⁸ Vgl. Bär (2019), S. VII

⁹ Vgl. Blackburn et al. ( 2020)

¹⁰ Vgl. Luhmann (2019), S. 103

¹¹ Vgl. Bühner (2011), S.58; Omri-Pack (2015), S. 3

¹² Vgl. Athanas /Wald (2014), S.12

¹³ Vgl. Moosbrugger/Kelava (2012), S. 7

¹⁴ Vgl. Schuler (2014), S. 195

¹⁵ Vgl. Scherhag ( 2020), S.71

¹⁶ Vgl. Verhoeven ( 2016), S.18

¹⁷ Vgl. Verhoeven ( 2016), S.20

¹⁸ Vgl. Jansen (2014), S.29

¹⁹ Vgl. Scherhag ( 2020), S.71

²⁰ Vgl. Nerdinger/Blicke/Schaper (2019), S.274

²¹ Vgl. Verhoeven (2012a)