Behavioral Controlling zur Vorbeugung von Moral Hazard in Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Klassisches Controlling

3 Behavioral Controlling
3.1 Definition
3.2 Menschliches Verhalten für Wirtschaftswissenschaft relevant
3.3 Zielsetzung des Behavioral Controllings
3.4 Rationalitätsdefizite im Bereich des Controllings
3.4.1 Mangel an Fachwissen
3.4.2 Opportunismus
3.4.3 Emotionen
3.4.4 Kognitive Verzerrung
3.5 Behavioral Controlling als Rationalitätssicherung

4 Moral Hazard als Erschwernis in Unternehmen
4.1 Prinzipal-Agent-Theorie
4.2 Moral Hazard auf Basis der Prinzipal-Agenten-Theorie
4.2.1 Hidden Action
4.2.2 Hidden Information
4.3 Maßnahmen zur Minimierung von Moral Hazard
4.3.1 Anreizsysteme
4.3.2 Kontrollsysteme
4.3.3 Informationssysteme

5 Instrumente zur Reduzierung von kognitiven Verzerrungen

6 Voraussetzungen für ein gelungenes Debiasing

7 Fazit

8 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Überblick über die Verzerrungen für das rationale Management

Abbildung 2: Prinzipal-Agenten-Konstellationen für ein Unternehmen

Abbildung 3: Ablauf der Problematik der Hidden Action

Abbildung 4: Ablauf der Problematik der Hidden Information

Abbildung 5: Überblick über Entzerrungstechniken

1 Einleitung

In der Praxis ist das Controlling ein sehr wichtiger Bestandteil des Unternehmenserfolgs, da es den Betrieben neue Planungs- und Kontrollmöglichkeiten bietet. Obwohl mit Hilfe des Controllings relevante Fragen wie zum Beispiel wohin die monetären Mittel gehen und woher diese kommen, beantwortet werden können, berichten die Medien jährlich über Korruptionsvorwürfe, von denen überwiegend Vorstandsmitglieder betroffen sind. Daher stellt sich die Frage, wieso Menschen bewusst gegen die Pflichten und Verpflichtungen aus ihren Anstellungsverträgen verstoßen. Weiterhin soll in dieser Bachelorarbeit herausgearbeitet werden, wie die Instanz Controlling dagegen steuern kann. Schließlich soll das Controlling rationale Entscheidungen gewährleisten.¹ Vom Controller wird erwartet, dass er Informationen für die Geschäftsleitung, Manager oder Vorgesetzen in Hinblick auf deren Vorlieben aufbereitet. Zusätzlich muss der Controller die Fähigkeit besitzen, zu erkennen ob, die Geschäftsführung opportunistisch oder im Sinne des Unternehmenszwecks handelt. Im Bereich des Behavioral Controlling werden unter anderem diese Herausforderungen in den Fokus genommen.

Um diese zwei Fragen auf eine Forschungsfrage zu differenzieren, lautet diese wie folgt: „Wie kann das Behavioral Controlling als Instrument zur Vorbeugung von Moral Hazard in Unternehmen dienen?“ Die vorliegende Bachelorarbeit versucht eine Antwort auf diese Fragestellung zu finden. Hierzu wird die Prinzipal-Agent-Theorie erläutert und vor diesem Hintergrund detaillierter beleuchtet, da diese als Basistheorie sowohl die Betriebswirtschaftslehre als auch die neoklassische Mikroökonomie erfasst.² Die gesamte Bachelorarbeit beruht ausschließlich auf literarischer Basis. Im darauffolgenden Kapitel wird das klassische Controlling dargestellt, damit die Unterschiede zu dem erweiterten, also dem Behavioral Controlling dargelegt werden können. Das dritte Kapitel umfasst die Definition, die wirtschaftswissenschaftliche Relevanz und die Zielsetzung des Behavioral Controlling. Zusätzlich werden die Rationalitätsdefizite im Bereich des Controllings und im nachfolgenden Unterkapitel die Lösung in Form des Behavioral Controlling als Rationalitätssicherheit erörtert. Das soll dazu dienen, dem Leser ein besseres Verständnis für die gesamte Bachelorarbeit zu ermöglichen. Im vierten Kapitel wird die eigentliche Problematik beschrieben, indem erläutert wird, wie Moral Hazard die Abläufe und Zusammenarbeit in Unternehmen erschwert. Um die Problematik Moral Hazard und dessen Ausprägungen nachzuvollziehen, wurde vorab die Prinzipal-Agenten­Theorie erklärt. In Kapiteln fünf und sechs werden Lösungsansätze für die kognitiven Verzerrungen aufgezeigt und bezüglich ihrer Einsetzbarkeit und Effektivität bewertet. Ein Fazit soll diese Bachelorarbeit komplettieren und die erarbeiteten Ergebnisse zusammenfassen, sowie einen Ausblick in die Zukunft geben und aufzeigen, wie humane Verzerrungen durch das Behavioral Controlling reduziert werden können.

2 Klassisches Controlling

Bevor der Begriff des Behavioral Controlling zu definieren wird, werden in diesem Kapitel zunächst die Merkmale des traditionellen Controllings beschrieben.

Die Presse betitelt die Rolle des Controllers als Erbsenzähler oder als Inspektor, die pingelig alles festhalten und damit betriebsinterne Prozesse entschleunigen.³ Dabei unterstützen die Controller das Management indem sie darüber hinaus mathematische Probleme lösen. Die Autoren Herr Schäffer und Herr Weber, die etliche Werke zum Thema Controlling publiziert haben, prophezeien, dass Controller aufgrund der vielen Herausforderungen in Zukunft die Rolle des internen Unternehmensberaters annehmen müssen. Diese Behauptung resultiert unter anderem aus den organisatorischen Planungs- und Kontrollaufgaben des Controllers.⁴

Zudem unterstützt das Controlling jede Division innerhalb eines Unternehmens bei Entscheidungen durch ein Zusammenspiel von Planung, Koordination, Kontrolle und Steuerung. Ein wichtiger Baustein des Controllings ist das Erbringen von wesentlichen Informationen.⁵ Insbesondere das Management profitiert von der Herstellung und Verfügbarkeit von Informationen. Die Informationsversorgung muss nach den Bedürfnissen der Führungskraft ausgerichtet sein, sodass diese anhand der gegebenen Information Entscheidungen treffen kann. Die verarbeiteten Informationen sollen das Entscheidungsniveau des Informationsempfängers optimieren,⁶ indem die Daten vom Controller verständlich, objektiv und angemessen für den Entscheidungsträger weitergegeben werden.⁷

3 Behavioral Controlling

Controller fokussieren sich stets auf die Datensätze und Methoden und sie sind für ihren zahlenbasierten Ansatz und analytisches Denken bekannt. Aufgrund dessen ist die Sicherung der Rationalität des Managements einer der Ziele des Behavioral Controllings.⁸ In den nachfolgenden Unterkapitel wird zuerst der Begriff des Behavioral Controllings definiert und die wirtschaftliche Relevanz dessen erläutert. Anschließend werden sowohl die Ziele als auch die Rationalitätsdefizite ausführlich beschrieben. Das dritte Kapitel wird mit dem Unterkapitel Behavioral Controlling als Rationalitätssicherung beendet.

3.1 Definition

Behavioral Controlling heißt wörtlich übersetzt Verhaltenssteuerung,⁹ allerdings ist der Begriff verhaltensorientiertes Controlling geeigneter.

Schließlich wird das Behavioral Accounting als verhaltensorientiertes Rechnungswesen definiert und das Controlling ist ein Teilbereich des Rechnungswesens.¹⁰

Eine umfassendere Erklärung bietet die Erweiterung des Begriffs Behavioral Controlling, die durch die einzelnen Charakteristiken der beiden Wörter begründet wird. Für „Behavioral“ wird der Verhaltensaspekt¹¹ und für „Controlling“ das moderne Managementinstrument dargestellt. Denn ein effizientes Management benötigt eine durch wesentliche Informationen unterstützende Entscheidungsgröße. Diese liefert das Controlling mithilfe verschiedener Instrumente und Techniken. Die wiederum helfen dabei die notwendigen Kennzahlen zu erzeugen. Daher wird das Controlling als Managementinstrument deklariert werden.¹² Um den Verhaltensaspekt wieder aufzugreifen, muss angegeben werden, dass es im Allgemeinen drei unterteilte Verhaltensebenen gibt. Die erste Ebene ist die unbewusste Wahrnehmung. Die zweite Ebene umfasst das routinierte Verhalten, während sich die letzte Instanz mit dem bewusste Verhalten beschäftigt.¹³ Im Rahmen der vorliegenden Bachelorarbeit werden die erste und dritte Verhaltensdimension, demzufolge das unbewusste und bewusste Handeln, angenommen.

3.2 Menschliches Verhalten für Wirtschaftswissenschaft relevant

Die konventionelle Ökonomie hat den Ansatz, dass der Mensch stets seinen Nutzen maximieren möchte. Sodass die Person bei unterschiedlichen Umweltzuständen sich immer für die subjektiv gesehene, erfolgreichste Variante entscheiden wird. Sofern der Mensch ausschließlich nach seiner Zielverwirklichung strebt, zählt dieser ökonomisch gesehen als rational. Die klassische Ökonomik betitelt einen rational handelnden, egoistischen Menschen, dem vollkommene Informationen vorliegen und dem eine zügige Handlungsreaktion nachgesagt wird als homo oeconomicus.¹⁴ Allerdings wird dieses Modell aufgrund der Realitätsferne und der überwiegend fehlenden Informationskriterien mehrfach kritisiert.¹⁵ Die psychologische Untersuchung hat sich zeitintensiv mit dem Modell des homo oeconomicus beschäftigt und hat festgestellt, dass sich die Menschen oft und im relevanten Umfang irrational verhalten.¹⁶ Der anerkannte Sozialwissenschaftlicher Herbert Alexander Simon widersprach dem Konzept des homo oeconomicus bereits im Jahr 1978, wofür er den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften verliehen bekam. Die Auszeichnung erhielt der Wissenschaftler für sein Konzept der beschränkten Rationalität (Bounded rationality).¹⁷ Diese beweist, dass die menschliche Verarbeitung von Umwelteinflüssen und vorhandener Informationen stets subjektiv und oft fehlerhaft eingeschätzt wird. Die Rationalität wird durch die individuellen, kognitiven Fähigkeiten des Reagierens beschränkt, wodurch die Annahme des homo oeconomicus auszuschließen ist.¹⁸ Um die Bedeutung der Umwelt auf die kognitive und physische Tätigkeit zu analysieren, wurde die neoklassische Theorie um den psychologischen Ansatz erweitert. Diese Alternative bildet die Behavioral Accounting Forschung, welche wiederum in Bezug auf den Zusammenhang zum Rechnungswesen als Basis für das verhaltensorientierte Controlling dient.¹⁹

3.3 Zielsetzung des Behavioral Controllings

Der Sinn des Behavioral Controllings ist mit seinen Charakteristika gleichzu­setzen. Neben dem Durchsetzen von traditionellen Aufgaben des Controllings wird der verhaltensorientiere Hintergrund hinzugezogen. Im Fokus steht die Optimierung von Informationsverarbeitung und -bereit­stellung als Unterstützung für den Informationsempfänger und dessen Entscheidungen. Dies hat den Hintergrund, dass mögliches humanes Fehlverhalten, wie zum Beispiel Manipulation festgestellt werden kann, um diesem schließlich entgegenzuwirken. Der Informationsempfänger soll so weit wie möglich wahrheitsgetreu die Datensätze aufnehmen. Das verhaltensorientierte Controlling muss berücksichtigen, dass dies nicht vollständig möglich ist. Außerdem muss das Behavioral Controlling den Informationsempfänger von den opportunistischen Aktivitäten abhalten, damit dieser weiterhin dem Zweck des Unternehmens dient. Allerdings beinhaltet das Behavioral Controlling interne Probleme, wie zum Beispiel die irrtümliche Informationswahrnehmung, ein zu ausgeprägter Optimismus oder es steht ein Gefühl der Dominanz im Fokus. Eine weitere Aufgabe, um das menschliche Verhalten zu lenken, ist die Schaffung von weiteren Kennzahlen mit Kennzahlensystemen, um die Erweiterung von Kontroll- und Anreizsystem zu schaffen.²⁰

Sowohl die Kennzahlen, die Budgetierung und die mittelbare Lenkung werden hinsichtlich ihrer Anreizeffekte untersucht. Zusätzlich werden im Rahmen des Behavioral Controllings Korrelationen innerhalb verschiedener Unternehmenseigenschaften detaillierter begutachtet. Des Weiteren sind Verknüpfungen von Systemsteuerungen, in Hinblick auf die Anreizeffekte, enorm bedeutsam.²¹

3.4 Rationalitätsdefizite im Bereich des Controllings

In der unternehmerischen Praxis gibt es unzählige Herausforderungen, die alle auf humane Faktoren zurückzuführen sind: unzureichende Fachkenntnisse, opportunistisches Verhalten, Emotionen und kognitive Verzerrungen. Im Folgenden wird jede dieser vier Barrieren im Detail untersucht.²²

3.4.1 Mangel an Fachwissen

Manche Manager verfügen häufig nicht über ausreichende Fachkenntnisse in Bezug auf Finanz- und Buchhaltungsfragen. Zum Beispiel gibt es begabte Entwickler und Leiter im Bereich der Forschung und Entwicklung, die noch nie etwas von wertbasiertem Management gehört haben. Ebenso der Rechtsexperte, der nicht in der Lage ist, ein Finanzmodell zu berechnen. Trotzdem ist ein allgemeines Verständnis von Geschäftsmethoden heute viel häufiger vertreten als noch vor ein oder zwei Jahrzehnten. In vielen Unternehmen, die traditionell von Ingenieuren geführt werden, wird die Geschäftsperspektive immer wichtiger. Daher müssen die heutigen Manager über das entsprechende methodische Know-how verfügen.²³

3.4.2 Opportunismus

Die zweite Barriere für rationale Entscheidungen ist das sogenannte opportunistische Verhalten der Manager. Manager verfolgen typischerweise diverse Ziele gleichzeitig. Dabei sind die Interessen des Geschäftsführers wichtiger als die des Unternehmens als Ganzes. Die Einzelinteressen geraten sogar mit den Zielen des Unternehmens in Konflikt, da das Streben nach Macht für den Manager relevanter erscheint. Seit Jahrzehnten steht das Phänomen des Opportunismus im Mittelpunkt der Forschung in der Betriebswirtschaftslehre. Das hat zur Folge, dass ständig neue finanzielle Anreiz- und Kontrollsysteme entwickelt werden, um eine Kongruenz hinsichtlich der Ziele des Managers und der Unternehmensziele zu bezwecken. Finanzielle Anreizsysteme sind jedoch nicht immer frei von ihren eigenen Problemen. Wenn die Schlüsselvoraussetzungen für eine produktive Umsetzung von leistungsbezogenen Gehaltsbestandteilen, damit ist die Messbarkeit und die individuelle Verantwortlichkeit gemeint, nicht gegeben ist, wird das System schnell dysfunktional werden. Wenn den Führungskräften bereits während des Studiums beigebracht wird, dass sie in ihrem Kern opportunistisch sind, dann steigt die Wahrscheinlichkeit, dass dies zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung wird.²⁴

3.4.3 Emotionen

Während die Herausforderungen von unzureichendem Fachwissen und Opportunismus für das Controlling im Mittelpunkt standen und hierüber intensive Diskussionen geführt wurden, ist die Rolle der Emotionen im Management weitgehend ignoriert worden. Tatsächlich sind sie ein Tabuthema. Das Zulassen der eigenen Emotionen wird als unprofessionell angesehen. Führungskräfte lassen sich nicht von schwankenden Emotionen beeinflussen und erleben keine Stimmungen, die eine ruhige Analyse verhindern könnten. Diese Beschreibung stimmt selbstverständlich nicht mit dem überein, was jeden Tag in der Vorstandsetage beobachten beobachtet wurde. Dennoch zögern die meisten, die Tabuzone zu betreten. Das dritte Hindernis für ein rationales Management wartet noch auf eine intensivere Analyse und angemessene Berücksichtigung in der Praxis.²⁵

3.4.4 Kognitive Verzerrung

Lange galt der vierten und letzten Barriere, der kognitiven Verzerrung, die größte Aufmerksamkeit und stellte oft eine der größten Barrieren für rationales Verhalten dar. Die kognitive Voreingenommenheit bezieht sich auf alle systematischen, oft unbewussten und fehlerhaften Veranlagungen hinsichtlich der Wahrnehmung, Prognose und Bewertung von Umständen. Die kognitiven Verzerrungen lassen sich in sechs Kategorien einteilen, diese werden in der Abbildung 1 aufgelistet.²⁶

[...]

¹ vgl. Eberl (2009), S. 80

² vgl. Alparslan (2006), S. 3

³ vgl. Goretzki, Weber, Zubler (2019), S. 145

⁴ vgl. Schäffer, Weber (2019), S. 113f

⁵ vgl. Daum, Greife, Przywara (2014), S. 62

⁶ vgl. Mödritscher, Wall (2019), S. 66

⁷ vgl. Grömminger (2011), S. 5

⁸ vgl. Schäffer, Weber (2019), S. 169

⁹ vgl. DeepL (2020)

¹⁰ vgl. Klotzbücher (2019), S. 196f

¹¹ vgl. ebd., S. 195

¹² Haufe Controlling (2020)

¹³ Wirtschaftslexikon Gabler (2020)

¹⁴ vgl. Taschner (2019), S. 14

¹⁵ vgl. Hirsch (2005), S. 282

¹⁶ vgl. Eberl (2009), S. 80

¹⁷ vgl. Brown (2002), S. 237

¹⁸ vgl. Taschner (2019), S. 16

¹⁹ vgl. Hirsch (2005), S. 282

²⁰ vgl. Klotzbücher (2019), S. 200ff

²¹ vgl. ebd.

²² vgl. Schäffer, Weber (2019), S. 169

²³ vgl. Schäffer, Weber (2019), S. 169

²⁴ vgl. Schäffer, Weber (2019), S. 169f

²⁵ vgl. ebd., S. 170

²⁶ vgl. ebd.