Action-Learning als Methode der Personalentwicklung. Planung einer Skiwoche


Projektarbeit, 2019

34 Seiten, Note: 1,3

Anonym


Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1 Einleitung

2 Theorieteil Action Learning
2.1 Definition Action Learning
2.2 Bedeutung von AL für das Individuum und das Team
2.3 Bedeutung von Führung in einem AL-Team
2.4 Reflexion der Theorie

3 Projektteil – Darstellung des Projekts
3.1 Beschreibung des Projekts
3.1.2 Zieldefinition
3.1.3 Phasenplan
3.1.4 Recherchen
3.1.5 Positive Beweggründe und Risiken
3.1.6 Team
3.1.6.1 Chancen und Risiken im Team
3.1.6.2 Teamphasen
3.1.6.3 Teamrollen
3.2 Durchführung des Projekts
3.3 Reflexion des Projekts

4 Kritische Sicht auf die Arbeit

5 Literaturverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb.1: Projektsteckbrief

Abb. 2: Zieldefinition

Abb. 3: Phasenplan i

Abb. 4: Phasenplan ii

Abb. 5: Recherchen

Abb. 6: Recherche: skischule

Abb. 7: RECHERCHE: BUSUNTERNEHMEN

Abb. 8: Recherche: Skiausrüstung I

Abb. 9: REcherche: Skiausrüstung II

Abb. 10: Antrag auf Bildung und Leistung

Abb. 11: Checkliste

Abb. 12: positive beweggründe und risiken

Abb. 13: Chancen und Risiken im team

Abb. 14: Teamphasen

Abb. 15: Teamrollen nach Belbin

Abb. 16: Reflexion des projekts

1 Einleitung

Um in der Wirtschaftswelt Fuß zu fassen ist es in der heutigen Zeit von großer Bedeutung, seine Mitarbeiter so effizient wie möglich einzusetzen und stetig, sowie nachhaltig auf persönlicher und organisatorischer Ebene weiterzuentwickeln. Aktuell führen immer rasantere Veränderungen in der Wirtschaftswelt dazu, dass Unternehmen fähig sein müssen, schnell und leistungsfähig darauf zu reagieren.

Damit Projekte schneller realisiert und umgesetzt werden können und somit Lösungen für komplexe Probleme bieten zu können, ist der Einsatz von gut funktionierenden Teams unerlässlich. Ein sich bewährtes Vorgehen, um die oben genannte Entwicklung von Mitarbeitern, aber auch von Systemen und Organisationen voranzutreiben, ist das Action Learning. Um die Wichtigkeit von Action Learning zu verdeutlichen, wird die Methode der Personalentwicklung, beziehungsweise Action Learning als Instrument für das Erzielen von Lernerfolgen in dieser Arbeit genauer vorgestellt und anhand der Planung, Organisation, Durchführung und Reflexion des Projekts zur Organisation einer Skiwoche für den AWO Kindergarten in Vaterstetten veranschaulicht. Damit werden im praktischen Teil die letzten Vorgaben der Aufgabenstellung erfüllt.

Ziel dieser schriftlichen Präsentationsunterlage ist es, dem Leser Inhalt, Bedeutung, Aufgaben und Ziele des Action Learnings näher zu bringen.

Aus Gründen einer besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Alle Personenbezeichnungen gelten somit für beiderlei Geschlecht.

2 Theorieteil Action Learning

Zu Beginn werden in diesem ersten Abschnitt der Arbeit theoretische Inhalte zugrunde gelegt, wobei Begrifflichkeiten erläutert werden, um Missverständnisse im weiteren Verlauf zu minimieren. Die Fragen, was Action Learning bedeutet, welche Bedeutung AL für die einzelnen Individuen eines Projektteams, aber auch für das Team als Einheit hat und inwiefern Führung eine Rolle innerhalb eines AL-Teams spielt, sollen in den folgenden Kapiteln beantwortet werden.

2.1 Definition Action Learning

Die eine Definition, was Action Learning (AL) exakt darstellt, ist nur schwer zu finden. Eine der bekanntesten Beschreibungen, was AL bedeutet, stammt von Prof. Dr. Bernhard Hauser. In Anlehnung an das Konzept Revans (gilt als „Erschaffer“ des AL´s) erklärt er dieses als hochwirksamen Ansatz des Erfahrungslernens, mit welchem persönliche und unternehmerische Veränderungen durch die Beteiligten initiiert werden. Das AL setzt somit Handlungen voraus, um gewisse Lernerfolge generieren zu können (Hauser, 2014). „In kleinen Gruppen, die heterogen zusammengesetzt sind, greifen die Teilnehmer drängende Probleme oder aktuelle Herausforderungen der Organisation auf und reflektieren begleitend den Lösungsprozess“ (Hauser, 2014, S. 18). Die sogenannten Sets bestehen in der Regel aus vier bis sechs Personen. Laut Hauser lebt diese Methode von der Überzeugung, dass am besten anhand komplexer Probleme und Hürden gelernt werden kann.

Diesen Ansatz hatte auch schon Schaffer (1988). Er ist der Meinung, dass Krisen den Lern- und Leistungserfolg innerhalb von Teams und Organisationen erhöhen. Laut Hauser (2012) gibt es verschiedene Merkmale, welche für eine Definition von AL von Bedeutung sind. Eines davon ist das „Learning by doing“. Dieser Punkt wird noch ergänzt und präzisiert durch die so genannte „Lerngleichung“, die von Revans (1998) aufgestellt wurde: L = P + Q.

Lernen setzt sich laut ihm aus „Programmed knowledge“ (also dem theoretischen Wissen) und „Questioning insight“ (den Fragen, beziehungsweise dem Hinterfragen und der Reflexion eines gewissen Problems) zusammen. Ein weiteres Merkmal ist, dass das AL-Team Tool für Reflexion, Erprobung neuer Lösungen und persönlicher Entwicklung darstellt (Hauser, 2012).

Zur Reflexion, beziehungsweise dem wichtigen Hinterfragen von Sachverhalten, Verhaltensweisen und dem Problem generell, kann das sogenannte „SAGA“- Modell Abhilfe schaffen. Hauser (2012) hat eine Checkliste, beziehungsweise eine Art Leitfaden erstellt, an welchem sich orientiert werden kann. Es gibt vier Dimensionen des Hinterfragens. Die erste, das „S“ steht für Sachverhalt, die jeweilige Situation und die Sinnesorgane. Hierunter fallen die Fragen, was passiert ist oder wer beteiligt ist. Der nächste Buchstabe steht für „A“nnahmen. Vor allem die Frage, wie sich das Verhalten von einer Person erklärt werden kann, spielt hier eine große Rolle. „G“ steht für Gefühle und Eindrücke. Hier soll beschrieben werden, wie es einer Person in einer bestimmten Situation ergangen ist und welchen Eindruck sie davon hat. Der letzte Buchstabe, „A“, steht an dieser Position für Aktion. Wie bereits erwähnt, stellt sich ohne Handeln kein Erfolg ein. Deshalb wird sich hier die Frage gestellt, was eine Person erreichen möchte und was sie dafür bereit ist zu tun.

Die eben genannten Fragedimensionen finden sich in implementierter Form im durchgeführten Projekt, beziehungsweise seiner Reflexion wieder.

2.2 Bedeutung von AL für das Individuum und das Team

„Im Zentrum des Action Learning steht die Zusammenarbeit in der Gruppe, deren Mitglieder gemeinsam und voneinander zu lernen versuchen, indem sie sich Misserfolge eingestehen und sich ausführlich mit den Erfolgen beschäftigen.“ (Handelsblatt, 2005, S. 23). Durch diese Aussage wird gut erkennbar, was das AL für das Team bedeutet.

Durch regelmäßige Reflexion (inkl. Feedback) soll ständig am Lösungsentwicklungsprozess gearbeitet, und dadurch gelernt und sich weiterentwickelt werden.

Action Learning ist auch für die Individuen eines Teams hilfreich, sich im Bereich der sozialen Kompetenz weiterzuentwickeln, sowie die der Teamkompetenz weiter auszubauen. Eine weitere Kompetenz, welche durch das Action Learning erworben oder weiterentwickelt werden kann, ist die der Reflexion. Da dies eines der Hauptbestandteile im AL ist, kommt das Individuum (als auch das Team) nicht daran vorbei und wird mit der Durchführung dessen konfrontiert. Dadurch wird gelernt, wie richtig reflektiert wird, um ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen.

Marquardt (1999) beschreibt vier Bereiche, welche von AL tangiert werden. Demnach geht es ihm darum, dass das AL Instrument der Problemlösung, der Persönlichkeitsentwicklung, des Lernens und der Organisationsentwicklung ist. Ziel ist es, ein möglichst gutes Ergebnis zu erreichen, indem sich alle der eben genannten Segmente im Gleichgewicht halten. Er hat seinem Ansatz den Namen „Action Learning - Wippe“ gegeben. Dadurch wird sichtbar, dass das Action Learning bei der persönlichen Weiterentwicklung helfen kann.

2.3 Bedeutung von Führung in einem AL-Team

Laut Schelle, Ottmann und Pfeiffer (2008) sollte der Setleiter (ähnlich wie ein Projektleiter) sein Team gut führen und managen können, die definierten Ziele erreichen zu können. Zu seinen Aufgaben gehören die Organisation, die Steuerung, die Unterstützung und die Motivation seiner Setmitglieder, aber auch die Erledigung von Sachaufgaben. Somit spielt die Führung in einem AL-Team eine mindestens genauso wichtige Rolle, wie in einem „normalen“ Projektteam.

Auch soll Führung in diesem Zusammenhang bedeuten, dass eine gewisse Entwicklung des ganzen Teams stattfinden kann, was auch Sinn und Zweck ist, wenn Action Learnings als Methode angewandt wird. (Malik, 2013).

Grundsätzlich ist es in Organisationen öfter der Fall, dass externe Moderatoren, auch Facilitator genannt, den Prozess des AL, zumindest anfangs, begleiten und lenken. Damit eine Person dieser Aufgabe gerecht wird, muss sie folgende Merkmale aufweisen:

- Hinterfragende, suchende Haltung
- Bewusster Umgang mit Macht und Einfluss
- Respekt vor den Werten und Einschätzungen anderer Personen
- innere Klarheit und Unbestechlichkeit (Hauser, 2014).

Der Facilitator wird oft bei sehr komplexen Problemen oder dem sogenannten Critical Action Learning eingesetzt. Bei genau solchen kann dieser der ausschlaggebende Faktor sein, ob ein Problem erfolgreich gelöst werden kann, oder nicht.

2.4 Reflexion der Theorie

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass das Action Learning ein handlungsorientierter Lernansatz ist, mit welchem Probleme innerhalb von Organisationen oder eines Projekts aus fremden Aufgaben gelöst werden sollen. Der wichtigste Aspekt dabei ist, das ständige Hinterfragen und Reflektieren durch alle Set-Mitglieder.

Da nun die das theoretische Wissen soweit es geht vermittelt wurde, kann nun zum nächsten Teil übergegangen werden.

3 Projektteil – Darstellung des Projekts

In diesem dritten Abschnitt der Arbeit, wird das Thema des Projekts, inklusive Probleme bei der Planung und Organisation aber auch innerhalb des Teams, beschrieben. Zu Anfang wird das Thema des Projekts vorgestellt, auf das Hauptproblem eingegangen und Projektsteckbrief, sowie Ziele und weitere wichtige Bestandteile des Projekts vorgestellt.

Um jeweilig entstandene Probleme gut sichtbar zu machen, wurden diese, bis auf eines zu Beginn, im jeweils entsprechenden Abschnitt mit aufgeführt.

3.1 Beschreibung des Projekts

Thema des beauftragten Projekts war, die Planung, Organisation und Durchführung einer Skiwoche für Kindergartenkinder zu übernehmen.

Die Kinder sind zwischen vier und sechs Jahre alt. Die Gesamtgruppengröße sollte eine Anzahl von 25-30 Kindern nicht überschreiten. In jeder Skikurs-Gruppe sollen fünf bis sieben Kinder auf jeweils ein bis zwei Skilehrer aufgeteilt werden. Geplant ist, dass die Kinder von Montag bis Freitag von einem beauftragten Busunternehmen angeholt werden und zum Skigebiet (Lenggries oder Kreuth) gebracht werden. Sie sollen dort täglich eine zwei bis drei stündige Einheit Skikurs, sowie Mittagessen erhalten. Anschließend soll das Busunternehmen die Kleinen wieder zurück zum Kindergarten fahren.

Organisiert werden müssen im Umkehrschluss also die Zusammenarbeit mit einem Kindergarten und die Absprache mit den Eltern, das Busunternehmen, die Skischule, Informationsmaterial über Ausrüstung und Skipässe, sowie die tatsächliche Durchführung des Ausflugs.

Ob die hier aufgeführten Aspekte erledigt werden konnten, wird im Verlauf dieser Arbeit ersichtlich.

Eines der prägenden Probleme, welches während der Anfangsphase des Projekts aufgetreten ist, wird sogleich näher beschrieben. Dies ist für das weitere Verständnis notwendig.

Zu Beginn setzte sich das Projektteam aus den Mitgliedern Mitglied 1, Mitglied 2, Mitglied 3, Mitglied 4, Mitglied 5 und Mitglied 6 zusammen. Die Aufgaben wurden nach der ersten Präsenz (Kick-Off-Meeting) verteilt. Leider hat sich besonders eine Person (Mitglied 4) aus der Kommunikation, die hauptsächlich über WhatsApp stattfand, rausgehalten. Auf Nachfrage, ob die zugeteilte Aufgabe bereits erledigt sei, kam entsprechend auch keine Antwort. Kurz vor der nächsten Präsenz, beziehungsweise des zweiten Projektmeetings, wurde von Seiten des Teams erneut nachgefragt, was nun mit den Ergebnissen sei. Daraufhin kam eine knappe Antwort, dass er das bis zum folgenden Treffen noch erledigt.

Am Tag des Meetings ist dieses Teammitglied leider nicht erschienen. Auf ein Nachhaken, wo es denn bleibt (Beginn des Treffens 09:00 Uhr) gegen 10 Uhr, wurde nur kurz kommuniziert, dass es im Stau steht.

Die restlichen Mitglieder des Sets warteten also auf das Eintreffen des besagten Mitglied 4s, leider wie bereits erwähnt, vergeblich. Auf weitere Fragen, wo er denn bliebe, kam keine Antwort. Auch hat er sich nicht bei der Dozentin abgemeldet. Das Team war dadurch verunsichert und fühlte sich von Mitglied 4 im Stich gelassen. Auch war ein Gefühl von leichter Wut und Enttäuschung mit im Spiel, da alle anderen Personen sich vorbereitet und angestrengt haben.

Glücklicherweise stieß am selben Vormittag ein neue Person in den Kurs des Projektmoduls II. Dadurch, dass der Gruppe des Skikurses nun mehr oder weniger ein Mitglied fehlte, wurde Mitglied 7 herzlich in das Team aufgenommen, was Erleichterung in der Gruppe auslöste. Mitglied 4 wurde daraufhin mitgeteilt, dass er, falls er sich nicht mehr meldet, aus dem Team und dem ganzen Projekt ausgeschlossen wird. Da auf diese Nachricht ebenfalls keine Reaktion kam, wurde er aus der Gruppe entfernt. Deshalb ist auf der ersten Abbildung „nur“ Mitglied 7 und Mitglied 4 nicht als Teammitglied aufgeführt.

Um den Problemfall mit der Person Mitglied 4 zu Ende zu beschreiben, muss in eine spätere Phase des Projekts gesprungen werden. Über die ganzen Wochen bis Mitte Januar, also kurz vor dem letzten Treffen am 23.01.2019, hat keines der Mitglieder von Mitglied 4 gehört. Dadurch, dass seine ursprünglichen Aufgaben weitergegeben wurden, ging dem Set auch niemand ab. Zwei Tage vor dem abschließenden Meeting hat er sich bei einem Teammitglied gemeldet, ob er denn nicht doch noch mitmachen könne, er würde auch noch, falls nicht schon alles erledigt sei, die noch offenen Aufgaben übernehmen alle Teammitglieder zur Entschädigung zum Essen einladen. Als Grund erwähnte er eine (angebliche) Krankheit. Die Situation wurde daraufhin im Team besprochen.

Letztendlich wurde sich aber dagegen entschieden, Mitglied 4 nochmal ins Team aufzunehmen. Erstens waren alle notwendigen Aufgaben bereits erledigt und zweitens war die Enttäuschung aufgrund seines Verhaltens einfach zu groß. Wenn er von Beginn an kommuniziert hätte, dass es ihm nicht gut geht oder er aus Grund XY aktuell keine Aufgaben erledigen kann, hätte das die Entscheidung der Gruppe vermutlich ins Positive geändert. Aber durch die fehlende Kommunikation und Reaktion seinerseits, sowie seinem scheinbar mangelndem Interesse an der Aufgabe insgesamt und am Erfolg des Teams, wurde sich wie gesagt gemeinschaftlich gegen eine Wiederaufnahme entschieden. Dies wurde ihm auch zeitnah mitgeteilt.

3.1.1 Projektsteckbrief

Der Projektsteckbrief eignet sich als gute Methode, um die wichtigsten Punkte eines Projektauftrags zusammenzufassen Es wird festgehalten, wer Projektleiter, beziehungsweise Setsprecher ist (Mitglied 1) und wie der Titel des Projekts lautet (Kindergarten Skiausflug). Auch das (geschätzte) Budget sollte hier angegeben werden (Wolf & Krause, 2007)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Projektsteckbrief

Bei dem Projektauftrag des Projektmoduls II gab es kein Budget in Form von Geld, sondern „nur“ die Vorgabe der Ressource des Zeitaufwands je Set-Mitglied, die Bereitstellung von EDV und die Skischule als Unterstützung.

3.1.2 Zieldefinition

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

abb. 2: Zieldefinition

Damit es möglich ist Ziele zu erreichen, müssen sie so verständlich wie möglich festgehalten werden. Am besten klappt dies, wenn bei der Formulierung die „SMART“ – Formel Anwendung findet. Hinter der eben genannten Abkürzung verbergen sich die Wörter: spezifisch (Beschreibung SOLL-Zustand), messbar (Operationalisierbarkeit), attraktiv (es muss für Mitarbeiter klar sein, warum und wofür die Arbeit gemacht werden soll > Motivation spielt hier eine wichtige Rolle), realistisch (Ziel muss mit den vorhandenen Ressourcen erreichbar sein) und terminiert (mit bestenfalls konkretem Enddatum) (Andler, 2015). Welches Ziel sich die Gruppe des Projektmoduls II gesetzt hat, ist auf der Abbildung 2 erläutert.

Auch persönliche Ziele sollten sich an der Stelle gesetzt werden. Das Set-Mitglied Mitglied 3 hat sich das Ziel gesteckt, sich innerhalb der Projektlaufzeit (also bis März 2019) auf fachlicher Ebene im Bereich Action Learning weiterzuentwickeln. Ebenso hat es sich vorgenommen, alle ihr aufgetragenen Aufgaben fristgerecht abzuarbeiten und hochzuladen, sowie beim Geben von Feedback auf die Sachlichkeit zu achten und Kritik anzunehmen und professionell damit umzugehen.

3.1.3 Phasenplan

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Phasenplan i

Der Phasenplan ist ein Instrument der groben Planung eines Projekts. Er dient zur Übersichtlichkeit, zur Motivation der beteiligten Set-Mitglieder und dazu, um überprüfen und nachvollziehen zu können, ob gewisse Zwischenziele erreicht werden konnten (Hesseler, 2007). Zu dem eben genannten Zweck der Übersichtlichkeit wurde der Phasenplan des Projekts sogar auf zwei verschiedene Arten dargestellt. Einmal mit den Phasen inklusive der Kalenderwochen (ABB. 3) und einmal mit den genauen Daten (ABB. 4).

[...]

Ende der Leseprobe aus 34 Seiten

Details

Titel
Action-Learning als Methode der Personalentwicklung. Planung einer Skiwoche
Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH
Note
1,3
Jahr
2019
Seiten
34
Katalognummer
V941120
ISBN (eBook)
9783346306074
ISBN (Buch)
9783346306081
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Action Learning
Arbeit zitieren
Anonym, 2019, Action-Learning als Methode der Personalentwicklung. Planung einer Skiwoche, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/941120

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