Aktuelle Herausforderungen, Möglichkeiten und Grenzen für das Controlling

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Vorwort

2 Einführung in das Controlling
2.1 Strategisches Controlling
2.2 Operatives Controlling

3 Entwicklung

4 Aufgaben

5 Instrumente
5.1 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
5.2 Kosten – und Leistungsrechnung
5.3 Investitions- und Wirtschaftlichkeitsrechnung
5.4 Berichtswesen und Reporting

6 Praxisbetrieblicher Bezug
6.1 Vorstellung von XY
6.2 Controlling bei XY

7 Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Vorwort

Ein elementarer Teil jedes Unternehmens ist das Controlling. Wichtige Informationen werden von den dort ermittelten Ergebnissen abhängig gemacht. Viele Unternehmen sind in der Vergangenheit aufgrund eines fehlenden Controllings gescheitert. Die nachfolgende Praxisarbeit geht im Folgenden darauf ein, warum das Controlling mittlerweile so unverzichtbar für Unternehmungen jeglicher Art ist. Dabei wird neben der grundlegenden Struktur, die Entwicklung und zu guter Letzt auch die Perspektive des uns heutigen bekannten Controllings analysiert. Als Praxisbeispiel dient dabei in dieser Arbeit das Unternehmen XY.

2 Einführung in das Controlling

Controlling gilt in allen Unternehmen als wichtige Führungsunterstützungsfunktion. Die Ziele werden dabei unmittelbar von den Unternehmenszielen abgeleitet. Elementare Voraussetzungen für ein funktionierendes Controlling sind dabei die Planung und Kontrolle von Informationsvorgängen sowie die aktive und vorausschauende Handlungsbeeinflussung¹. Ausgangspunkt des Controllings sind die Grundprinzipien des Unternehmens, die eine Handlungs-, Überlebens-, Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung erreichen wollen². Unterscheiden wird dabei zwischen der strategischen und der operativen Controllingebene. Die Unterscheide werden in den nachfolgenden Kapiteln erläutert.

2.1 Strategisches Controlling

Das strategische Controlling ist im Allgemeinen die längerfristige Planung und Ausrichtung des Unternehmens. Dabei wird sich, wie auch in allen anderen Bereichen, an den Unternehmenszielen und zusätzlich an den strategischen Problemen orientiert. Ziel ist der systematische Aufbau von Wettbewerbsvorteilen, die bestmögliche Positionierung auf dem Markt und die nachhaltige Existenzsicherung³. Wichtige Bestandteile des strategischen Controllings sind dabei das Erkennen von Erfolgs- und Fähigkeitenpotenzialen, Untersuchung der Umfeld- und Marksituation und die Analyse von Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen⁴. Zur Informationsversorgung und Entscheidungsunterstützung der Unternehmensführung wird im strategischen Controlling vorwiegend auf quantitative statt qualitativer Daten gesetzt. Die Veränderung der stetig wandelnden Märkte muss dabei auch in der Unternehmensstrategie berücksichtigt werden. Es gilt, das Unternehmen ständig am Marktbedarf auszurichten und die Strategie demensprechend anzupassen. Elementar ist dazu die Analyse von alternativen Wettbewerbsstrategien⁵. Anders als die operative Planung, ist die strategische Planung stets mit enormer Unsicherheit verbunden. Aufgrund des längerfristigen Zeitraumes, den die strategische Planung umfasst, sind wohl die größten Herausforderungen, auch zukünftigen externe Einflüsse und Marktveränderungen „vorherzusagen“. Die Strategische Planung ist somit eher der „Versuch einer bewussten Gestaltung der Zukunft“⁶.

2.2 Operatives Controlling

Das Gegenstück zum strategischen Controlling ist das operative. Dieses befasst sich mit den kurzfristigen Zielen des Unternehmens und ist sehr gegenwartsorientiert⁷. Der Planungshorizont beläuft sich lediglich auf ein Jahr. Beim operativen Controlling ist die Planung bereits stark präzisiert und auf die einzelnen Bereiche runtergebrochen. Auch hier bilden die Unternehmensziele die Grundlage des Planungsprozesses. Im Bereich des operativen Controllings gilt es die Wirtschaftlichkeit innerhalb der gegebenen Marktstruktur zu Steuern. Dazu wird zwischen der Formal- und Sachzielplanung differenziert. Die Sachzielplanung⁸ befasst sich mit den physischen Ausprägungen, wie zum Beispiel Mengen- oder Zeitangaben. Des Weiteren bildet sie die Grundlage für die Formalzielplanung. Die Formalzielplanung⁹ setzt sich im Gegensatz dazu mit den monetären Konsequenzen auseinander, wie zum Beispiel der Wert eines Produktionsloses oder die Liquiditätswirkung. Primäres Ziel ist dabei die Erfolgssicherung sowie die Aufrechterhaltung der Liquidität¹⁰. Dabei wird vorwiegend mit Daten und Kennzahlen aus dem internen Rechnungswesen mit monetärer Zeitdimension¹¹. Das operative Controlling bildet so die Schnittstelle zwischen dem betrieblichen Rechnungswesen und dem strategischen Controlling¹². Sollte die langfristige, strategische Planung aufgrund kurzfristiger Änderungen am Markt nicht wie geplant realisiert werden können, werden diese im operativen Controlling umgesetzt und in der strategischen Planung entsprechend abgeändert.

3 Entwicklung

Die Anfänge des Controllings liegen in den USA Ende des 19. Jahrhunderts. Die ersten Controllerstellen bildeten sich zu dieser Zeit allerdings eher in den staatlichen Bereichen. Die Funktion lag einzig und allein darin, die ein- und ausgehenden Gelder und Güter aufzuzeichnen. So konnte der Ausgleich zwischen dem Staatsbudget und den Staatsausgaben überwacht werden¹³. Controllerstellen, wie sie heute bekannt sind, waren das Resultat der industriellen Entwicklung¹⁴ in den USA. Diese bestand aus der Zunahme der Aufgaben im Rechnungswesen, einem enormen wirtschaftlichen Wachstum und stärkerer und umfassenderer steuerlicher Belastung¹⁵. Aufgrund der zunehmenden Anzahl von Großunternehmen gab es enorme Kommunikations- und Koordinationsprobleme. Die steigende Fixkostenintensität schränkte die Flexibilität dieser Unternehmen ein. Neue unbekannte Führungsinstrumente, für welche aufgrund von volkswirtschaftlichen Turbulenzen ein hoher Bedarf Bestand, stellten viele Führungskräfte vor eine große Herausforderung. Folge dessen war eine Weltwirtschaftskrise, welche zu einer verstärkten Auseinandersetzung auf den Gebieten der Planung und des Rechnungswesens führte. Durch die vielfältigen Auswirkungen dieser Krise etablierte sich das Controlling in der Unternehmensstruktur¹⁶. Zu Anfang waren dabei die Grundfunktionen die Rechnungs-, Revisions-, Steuer- und Interpretationsfunktion¹⁷. Controllerstellen sind somit die Antwort auf den erhöhten Wettbewerbsdruck und das Größenwachstum der Unternehmen. In Deutschland etablierten sich solche stellen erst ein knappes dreiviertel Jahrhundert später in Tochterunternehmen von amerikanischen Konzernen¹⁸.

Heute ist es eine weltweit bekannte und relativ einheitliche Führungsunterstützungsfunktion, bei der die Aufgaben der Planung im Vordergrund stehen. Im Laufe der vergangenen Jahre wurde der Controller so immer mehr zu einem betriebswirtschaftlichen Berater und Koordinator der Unternehmensführung¹⁹. Durch den stetigen Wandel der Märkte und die daraus resultierende Anpassung der Unternehmen beschränken sich die Aufgaben eines Controllers heute längst nicht mehr nur auf das Rechnungswesen des Unternehmens. Mittlerweile sind diese weitaus komplexer und ein Controller eine elementare Stelle eines jeden Unternehmens. Im Folgenden Teil dieser Arbeit wird auf die Aufgabenkomplexe einer Controllerstelle eingegangen und diese werden detailliert erläutert.

4 Aufgaben

Wie im vorherigen Kapitel kurz erläutert haben sich auch die Aufgaben eines Controllers über die Jahre verändert. Diese sind heute sehr differenziert und vielfältig. Die höchste Bedeutung wir dabei der korrekten Informationspräsentation zugesprochen²⁰. Dazu zählen die Bereitstellung, Auswertung, Analyse und Interpretation aller führungsrelevanten und aussagekräftigen Informationen²¹. Die Planung und weitere Ausrichtung des Unternehmens erfolgen dann entsprechend auf Basis der bereitgestellten Informationen. Das Aufgabenportfolio des Controllings umfasst jedoch weitaus mehr, als lediglich die Präsentation von Informationen. Das Controlling trägt dafür Sorge, dass die Unternehmensziele und die Führungsebene durch zielorientierte Steuerung unterstützt werden²². Dies beinhalten die Planung, Koordination und Kontrolle. Der Informationsbedarf des Managements muss dafür bekannt sein. Anhand dessen erfolgt die Abstimmung des Informationsbedarfs, der -Nachfrage und des -Angebots²³. Zur Führungsunterstützungsleistung gehört neben der Entlastung vor allem auch die Bestimmung von Ressourcen, die Entwicklung von Erfolgszielen, die Sicherstellung der Liquidität und damit einhergehend die Einschätzung des Kundenwertes²⁴. Um dies zu gewährleisten muss das Controlling entsprechend notwenige Systeme, Prozesse und organisatorische Regelungen etablieren. In Folge dessen ist es dem Management möglich einen Soll-Ist-Vergleich herzustellen und anhand des Ergebnisses in Zukunft anstehende Entscheidungen zu ermitteln. Diese Analyse ist ebenso Teil der Controlling Aufgaben. Abweichungen müssen erkannt und Alternativen ermittelt und abgewogen werden²⁵. Über die neuen Handlungsalternativen wird dann in den nächsten Schritten die Strategie angepasst. Oberstes Ziel des Controllings ist dabei immer zum einen die möglichst optimale Erreichung und Umsetzung der Unternehmensziele, zum anderen die Führungsunterstützung und Koordinationsverbesserung der Managementebene²⁶. Controlling fungiert somit als interne Beratungsstelle, welche durch Informationen und Mitentscheidung die oberen Instanzen unterstützt und entlastet²⁷. Zur bestmöglichen Umsetzung dieser Aufgaben haben Controller die Möglichkeit, auf verschiedenste Instrumente und Methoden wie z.B. Kennzahlsysteme zurückzugreifen. Diese werden im nachfolgenden Kapitel separat erläutert.

5 Instrumente

In einem Unternehmen gibt es unzählige Instrumente und Methoden, auf die auch das Controlling zurückgreifen kann. Da die Definition und Erläuterung jedes dieser Instrumente den Umfang dieser Arbeit deutlich überschreiten würde, wird im Folgenden nur auf eine Auswahl der relevantesten Instrumente eingegangen.

5.1 Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Kennzahlen und Kennzahlensysteme sind für jedes Unternehmen ein unverzichtbares Instrument im Controlling. Sie helfen bei der Informations- und Steuerungsfunktion und dienen als grobe Zielvorgabe²⁸. Zunächst müssen allerdings die Funktionen von Kennzahlen definiert werden. Kennzahlen sollen schnell und prägnant über ökonomische Aufgabenfelder informieren²⁹. Prinzipiell sind das Zahlen, welche quantitative, jedoch nicht qualitative, Sachverhalte in konzentrierter Form erfassen. Dies führt dazu, dass sie einen umfassenden Überblick liefern und bestimmte Tendenzen so erkennbar werden. Sie lassen somit das Wesentliche der betrieblichen Daten erkennen. In Folge dessen trägt das zur Verbesserung der Ertragslage bei, Schwachstellen werden sichtbar und Abweichungen erkennbar³⁰. Die Aussagefähigkeit von Kennzahlen ist aufgrund zahlreicher Interpretationsmöglichkeiten oft begrenzt. Um dem entgegen zu wirken wurden Kennzahlensysteme entwickelt. Diese wirken der Mehrdeutigkeit der Interpretationen entgegen. Kennzahlensysteme erfassen die Gesamtheit der Kennzahlen und bringen diese in einen sachlich sinnvollen Zusammenhang³¹.

5.2 Kosten – und Leistungsrechnung

Die Kosten- und Leistungsrechnung zählt zu den Basisinstrumenten des Controllings. Als Teil des internen Rechnungswesens steht dabei im Vordergrund, Informationen zum Zweck der Führung zu gewinnen. Die wesentlichen Bestandteile der KLR sind dabei die Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung³². Dadurch werden die Fragen beantwortet, welche Kosten, wo und wofür anfallen. Die Saldogrößen sind dabei immer Gewinn oder Verlust. Die KLR ist somit eine fortlaufende Rechnung mit kurzfristigem Charakter, welche sich mit der Vorbereitung von Entscheidungen bezüglich des Einsatzes bereits angeschaffter Güter befasst³³. Mithilfe der Rechnung kann der kurzfristige Leistungserfolg ermittelt, die Wirtschaftlichkeit kontrolliert, Preise gebildet und Bestände bewertet werden³⁴. Neben dem Ist-Zustand können so auch zukünftige Plankosten berechnet werden. Wichtige Funktionen sind dabei neben der Dokumentationsfunktion die Informations-, Kontroll- und Dispositionsfunktion³⁵. Das Gesamtziel der KLR ist dabei im Großen und Ganzen die Unterstützung der Unternehmensplanung und somit auch die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens.

[...]

¹ Vgl. Steinle, C. und Daum, A., 2007, S. 7.

² Vgl. Steinle, C. und Daum, A., 2007, S. 7.

³ Vgl. Fischer, T. M.; Möller, K. und Schultze, W., 2012, S. 6.

⁴ Vgl. Witt, F.-J., 1997, S. 87.

⁵ Vgl. Fischer, T. M.; Möller, K. und Schultze, W., 2012, S. 6.

⁶ Weber, J. und Schäffer, U., 2016, S. 390.

⁷ Vgl. Witt, F.-J., 1997, S. 109.

⁸ Vgl. Weber, J. und Schäffer, U., 2016, S. 301.

⁹ Vgl. Weber, J. und Schäffer, U., 2016, S. 301.

¹⁰ Vgl. Fischer, T. M.; Möller, K. und Schultze, W., 2012, S. 5.

¹¹ Vgl. Brühl, R., 2012, S. 42.

¹² Vgl. Jung, H., 2014, S. 370.

¹³ Vgl. Weber, J. und Schäffer, U., 2016, S. 3.

¹⁴ Vgl. Weber, J. und Schäffer, U., 2016, S. 3.

¹⁵ Vgl. Horváth, P.; Gleich, R. und Seiter, M., 2015, S. 15.

¹⁶ Vgl. Steinle, C. und Daum, A., 2007, S. 7.

¹⁷ Vgl. Horváth, P.; Gleich, R. und Seiter, M., 2015, S. 16.

¹⁸ Vgl. Weber, J. und Schäffer, U., 2016, S. 15.

¹⁹ Vgl. Horváth, P.; Gleich, R. und Seiter, M., 2015, S. 24.

²⁰ Vgl. Brühl, R., 2012, S. 34.

²¹ Vgl. Fischer, T. M.; Möller, K. und Schultze, W., 2012, S. 29.

²² Vgl. Fischer, T. M.; Möller, K. und Schultze, W., 2012, S. 29.

²³ Vgl. Brühl, R., 2012, S. 32.

²⁴ Vgl. Steinle, C. und Daum, A., 2007, S. 24.

²⁵ Vgl. Fischer, T. M.; Möller, K. und Schultze, W., 2012, S. 29

²⁶ Vgl. Steinle, C. und Daum, A., 2007, S. 24.

²⁷ Vgl. Steinle, C. und Daum, A., 2007, S. 24.

²⁸ Vgl. Barth, T. und Barth, D., 2004, S. 137.

²⁹ Vgl. Jung, H., 2014, S. 162.

³⁰ Vgl. Steinle, C. und Daum, A., 2007, S. 508.

³¹ Vgl. Steinle, C. und Daum, A., 2007, S. 509.

³² Vgl. Jung, H., 2014, S. 58.

³³ Vgl. Jung, H., 2014, S. 58.

³⁴ Steinle, C. und Daum, A., 2007, S. 394.

³⁵ Vgl. Steinle, C. und Daum, A., 2007, S. 394.