Herausforderungen des internationalen Wettbewerbs in der Touristik

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Entwicklung der Touristikbranche

2 Status-Quo

3 Herausforderungen

4 Die Unternehmensgruppe XY

5 Strategische Handlungsempfehlung

6 Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Entwicklung der Touristikbranche

Im Zuge des enormen Wachstums der letzten Jahrzehnte entwickelte sich die Touristikbranche zu einer zentralen Größe. Es wird mehr, öfter und vor allem weiter gereist als noch vor ein paar Jahren. Dem zugrunde liegen die modernen Work-Life-Balance-Modelle, welche mehr Zeit für Erholung lassen, sowie die immer mehr werdenden „aktiven Älteren“. Ob Individualreise, Pauschalreise oder Geschäftsreise – die fortschreitende Globalisierung weitet den Einfluss der Touristikbranche aus. Der Beginn der Globalisierung liegt in den 80er Jahren. Treibende Kraft war insbesondere der Ausbau des internationalen Flugverkehrs sowie der Expansion der Hotelketten¹. Es folgte der Ferntourismus, stetig billig werdende Flüge und neue Destinationsformen, wie zum Beispiel Resorts und Kreuzfahrten. Neben den zahlreichen Akteuren wie Hotelketten, Fluggesellschaften und Reiseveranstaltern prägt die Touristik auch andere Branchen und Märkte und gilt somit als typische Querschnittsbranche². Die schnell wachsende Branche, die sich stetig ändernden Kundenbedürfnisse und die vielfältigen Entwicklungsmöglichkeiten führten zu einer erhöhten Wettbewerbsintensität und einem immer stärker werdenden Preiskampf. Durch die kleinteilige Organisation eines Reiseprozesses herrschen geringe Markteintrittsbarrieren, wodurch sich die Billiganbieter zu großer Konkurrenz für kleine und mittlere Unternehmen entwickelt haben. Dies führte zu einem Umbruch in der Branche sowie zu einer neuen Richtung der Entwicklung, welche bis heute Bestand hat.

2 Status-Quo

Die Touristik zählt heutzutage auf der ganzen Welt zu einem der größten Wirtschaftssektoren. Durch die rasante Entwicklung wurde die Branche zu einer treibenden Kraft der Globalisierung. Nach aktuellem Stand der Bundeszentrale für politische Bildung sind weltweit etwa 100 Millionen Menschen in der Touristikbranche beschäftigt. Alleine in Deutschland sind über 2.500 Reiseveranstalter, ca. 4.000 Busunternehmen und knapp 10.000 Reisebüros tätig³. Darüber hinaus gibt es mehr als 221.000 Unternehmen im Gastgewerbe, wozu Beherbergungs- und gastronomische Unternehmen zählen. Neben zahlreichen Arbeitsplätzen zählt die Touristikbranche auch als umsatzstarke Einnahmequelle. Bereits 2015 wurden durch in- und ausländische Touristen knapp 290 Millionen Euro eingenommen⁴. Die Märkte sowie die Unternehmen sind immer tiefer miteinander verstrickt und aufeinander angewiesen. Wie in Kapitel 1 bereits erläutert zeichnet sich die Touristik besonders durch die kleinteiligen Organisationseinheiten aus. Dies hat die Abhängigkeit der einzelnen Unternehmen zur Folge⁵. Um dem zu entgehen expandieren große Reiseveranstalter soweit, dass sie möglichst unabhängig agieren können. Dazu zählen mittlerweile eigene Fluglinien, Hotels oder Schiffe (Beispiel TUI)⁶. Die Reise wird somit nicht nur vom Reiseveranstalter eingekauft, erstellt und verkaufst sondern auch komplett gestemmt. So fällt die Abgabe der Provision an andere Unternehmen weg, der Gewinn erhöht sich und gleichzeitig dient dies als Werbemaßnahme für die Kette. Die Globalisierung und der damit einhergehende internationale Wettbewerb bergen somit sowohl Chancen als auch Risiken für die Unternehmen. Die 24/7 – Erreichbarkeit der Kunden durch mobile Endgeräte zählt dabei zu den wohl größten Möglichkeiten. Durch die Digitalisierung verändern sich die Kundenbedürfnisse und –wünsche und die Buchungsmöglichkeiten schneller denn je⁷. Unternehmen haben so die Chance die zunehmende Reiselust auszunutzen und durch das erkennen, annehmen und umsetzten von globalen Trends den Kunden zu beeinflussen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt dabei vor allem in der Kreativität und neuen Ideen statt in großen Budgets. Trotz dessen stehen Internationalen Ketten mehr Möglichkeiten offen als Kleinunternehmern. Fraglich bleibt damit, inwiefern Klein- und Mittelunternehmen (kurz und nachfolgenden KMU) in einem Wettbewerb zwischen großen, internationalen Ketten und Billiganbietern bestand haben und konkurrenzfähig bleiben können. Wie bereits erwähnt birgt der internationale Wettbewerb auch Risiken, vor allem für mittelständige Unternehmen. Besonders Dienstleistungsunternehmen leben von ihrem guten Ruf bei den Kunden. Im internationalen Wettbewerb wäre es unumgänglich mit neuen Partnern zu kooperieren und die Arbeit neu zu verteilen. Neben den zusätzlichen Kosten, mit denen ein Unternehmen dann konfrontiert wäre, würde zusätzlich die Unsicherheit bei der Qualitätssicherung der Dienstleistungen hinzukommen⁸. Es gilt somit, Chancen und Risiken abzuwägen, eine gute Strategie zu entwickeln, Verhandlungen zu führen und dann die richtigen Schritte für das Unternehmen einzuleiten.

3 Herausforderungen

Aus den in Kapitel 2 erläuterten Status Quo, den Chancen und Risiken ergeben sich die Herausforderungen, mit denen ein Touristikunternehmen im heutigen internationalen Wettbewerb konfrontiert wird. Dazu zählt neben der Vielzahl an Anbietern und dem daraus resultierenden intensiven Wettbewerb, die sich ständig ändernden und wachsenden Erwartungen der Kunden. Dies ist zu großem Teil dem 24/7 Markt geschuldet⁹. Die Kunden wünschen immer mehr Luxus zum gleichen Preis. Viele Billiganbietern versuchen diesen Bedürfnissen gerecht zu werden. Dabei die Qualität zu halten erweist sich allerdings als fast unmöglich. Erfolgreich ist somit der Anbieter, der es am besten verkaufen kann. Doch wie zufrieden sind die Kunden, wenn Ihnen die Traumreise zu kleinem Budget versprochen wird, die eigentliche reise aber nicht ansatzweise an die Erwartungen erfüllt? Erfolgreiche Kundenbindung ist auf diesem Weg nicht möglich. Die jedoch wohl größte Herausforderung, bedingt durch die Globalisierung, ergibt sich daraus, die Trends möglichst schnell zu erkennen, umzusetzen und anzubieten¹⁰. Ein wichtiger Parameter ist dabei vor allem ein gutes Netzwerk mit guten Konditionen. Ein verbreitetes Hilfsmittel vieler, weltweiter Unternehmen ist dazu die Megatrend-Map¹¹. Diese stellt langfristige Entwicklungen in diversen, relevanten Bereichen wie z.B. Mobilität und Konnektivität dar. Auch auf die Globalisierung wird dort detailliert eingegangen. Durch die systematische Beobachtung, Beschreibung und Bewertung der verschiedenen sich abzeichnenden Trends und Entwicklung stellt diese eine Stütze und Orientierung für Unternehmen dar¹².

Wie ein Unternehmen allerdings mit den Bedingungen, Voraussetzungen und Entwicklungen des Marktes am besten umgeht ist sehr individuell und von einer Vielzahl von weiteren Aspekten abhängig. Wichtig ist lediglich sich der bevorstehenden Herausforderungen bewusst zu sein.

4 Die Unternehmensgruppe XY

XY ist ein Busunternehmen mit Unternehmenssitz in Marl, welches Teil einer Unternehmensgruppe ist. Nachdem XY im Jahre 2015 Insolvenz anmelden musste, übernahm der Diplom-Kaufmann XY das Unternehmen. Insgesamt sind neben dem Geschäftsführer weitere 50 Mitarbeiter, davon aktuell 4 Auszubildende, beschäftigt und der Unternehmensgruppe gehört eine Flotte von 22 Bussen an. Jedes der einzelnen Unternehmen der Unternehmensgruppe ist auf einen besonderen Teilbereich der Touristik spezialisiert. Die Reisebüros in Mettmann und Wülfrath waren ursprünglich ein Unternehmen im Familienbesitz und sind ausschließlich für den Vertrieb der Reisen da. Neben den Reisebüros führt die Reisebüro XY GmbH jedoch auch eine eigene Abteilung für Busvermietung. Neben der Reisebüro XY GmbH gilt auch Z als ein Vertriebspartner. Die Marke ist dabei ein Zusammenschluss des X Verlags und XY, mit dem Fokus auf die Reisebüros und Zeitungen im Vest. Die YZ-Touristk hingegen bietet im Rhein-Ruhrgebiet eine Auswahl an Busreisen inkl. Reiseprogramm an. Ganz unter dem Motto „Die feine Art zu Reisen“. Durch die Kooperation mit den verschiedenen Unternehmensteilen werden so die Kunden im Großraum des Rhein- und Ruhrgebiets erreicht. Das Busunternehmen XY ist in der Bustouristik und auf dem Sektor der Charterverkehre einer der leistungsstärksten Anbieter im Ruhrgebiet. Am Hauptstandort sind neben dem Bürogebäude auch eine eigene Werkstatt, Lackiererei, eine Waschanlage sowie eine Tankstelle vorhanden. Das bringt die Möglichkeit mit sich, die Busse vorerst innerbetrieblich versorgen zu können. Neben der Abteilung für Schadensmeldung und Versicherung teilt sich XY in den touristischen Bereich und die Busvermietung auf. Des Weiteren haben sowohl XY als auch die YZ-Touristik eine eigene Disposition und Buchhaltungsabteilung.

Zum Angebot der Unternehmensgruppe zählen Tages- und Mehrtagesfahrten, Rundreisen, Winterreisen, Kreuzfahrten, Kururlaube und individuell zusammengestellte Sondergruppenangebote in Deutschland, Niederlande, Österreich, Frankreich und vielen weiteren Ländern.

5 Strategische Handlungsempfehlung

Obwohl die Unternehmensgruppe zum Teil schon auf dem internationalen Markt tätig ist, beschränken sich die Geschäftstätigkeiten im Wesentlichen auf den deutschen Markt. Aus den vorherigen Kapiteln wird jedoch deutlich, dass es im heutigen Zeitalter fast unumgänglich ist international zu agieren. Es wäre somit notwendig bzw. ratsam sich in Zukunft neu zu positionieren und auszurichten. Dies kann auf verschiedene Art und Weise geschehen. Mögliche Ansätze wären dazu das Online-Marketing bzw. den Auftritt in die sozialen Netzwerke auszuweiten und zu modernisieren oder aber neue Kunden, Märkte oder Nischen zu erschließen.

In Bezug auf das Online Marketing und den Bereich der sozialen Medien besteht für die Unternehmensgruppe großer Nachhol- und Überarbeitungsbedarf. In den sozialen Netzwerken ist das Unternehmen gar nicht vertreten. Es müsste also zunächst ein Einstieg gefunden werden. Dazu müsste zunächst auf den gewünschten Seiten und Kanälen wie z.B. Instagram, Facebook und YouTube entsprechend eine Seite eingerichtet werden. Im Folgenden wäre es notwendig Mitarbeiter für diese Zuständigkeit einzustellen oder sogar eine eigene Abteilung einzurichten. Diese wäre dann dafür zuständig den Content zuliefern, Werbung zu schalten und mit den Kunden zu interagieren. Über die sozialen Medien besteht somit die Möglichkeit näher mit den Kunden in Kontakt zu treten und schnelleres sowie besseres Feedback zu erhalten. Anhand dessen können Anpassungen stattfinden, Optimierungspotenziale herausgearbeitet werden und neue Ideen und Inhalte für den Katalog gesammelt werden. Auch für das Beschwerde- und Qualitätsmanagement wären solche Kanäle von Vorteil, um schneller auf Beschwerden reagieren zu können. Sobald diese Kanäle sich etabliert haben gäbe es immer weitere Ausbaumöglichkeiten wie z.B. Kooperationen mit Hotels oder Berühmtheiten aus den sozialen Netzwerken, welche dann für das Unternehmen werben oder den Kunden das Reiseangebot etwas näherbringen. Die Unternehmensgruppe würde den Bekanntheitsgrad sowie die Reichweite des Unternehmens enorm steigern und so würde die Möglichkeit bestehen sich auch international langsam aufzustellen und zu etablieren.

Dies ist jedoch ein langjähriger Prozess der sowohl mit viel Arbeit als auch mit anderen Abteilungen verknüpft ist. Zum einen müsste man den Kundenstamm erweitern, da dieser bisher aus der eher älteren Generation besteht, zum anderen müsste es eine enge Zusammenarbeit mit dem Online-Marketing geben. Mit Instrumenten wie Google Analytics und Google Adverts könnten gezielter Werbemaßnahmen geschaltet sowie die Aufmerksamkeit auf die eigene Webseite gelenkt werden.

Aufgrund der Entwicklungen in der Branche und des Marktes ist es allerdings ratsam, eine Neuausrichtung anzustreben und sich breiter aufzustellen. Durch die zunehmende Wettbewerbsintensität gerät die Unternehmensgruppe sonst in Gefahr in Vergessenheit zu geraten. Elementar für einen erfolgreichen Wettbewerb sind die Reichweite, die Aufmerksamkeit der Kunden sowie das einmalige Erlebnis¹³. Um das verkaufen zu können ist ein gewisser Bekanntheitsgrad über die Stadtgrenze hinaus unabdinglich.

[...]

¹ Vgl. Bieger, 2006, S. 51.

² Vgl. Focus Online, 2019.

³ Vgl. Bundesministerium für Witschaft und Energie, 2020.

⁴ Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung.

⁵ Vgl. Focus Online, 2019

⁶ Vgl. Bundesministerium für Witschaft und Energie, 2020.

⁷ Vgl. Focus Online, 2019.

⁸ Vgl. Bundesministerium für Witschaft und Energie, 2020.

⁹ Vgl. Porter, 1989, S. 23.

¹⁰ Vgl. Jacobsen, n.a., S. 123.

¹¹ Vgl. Hömberg, 1977, S. 76.

¹² Vgl. Marx, 2006, S. 52.

¹³ Vgl. Baumgarten & Ihde, 1990, S. 12.