Organisationsformen der internationalen Personalabteilungen deutscher Unternehmen


Projektarbeit, 2008
94 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Internationalisierung und international tätige Unternehmen
2.1. Begriffsabgrenzung
2.2. Stufen der Internationalisierung

3. Personalpolitische Grundhaltungen im internationalen Personalmanagement nach Perlmutter
3.1. Ethnozentrische Orientierung
3.2. Polyzentrische Orientierung
3.3. Regiozentrische Orientierung
3.4. Geozentrische Orientierung

4. Organisation der internationalen Personalarbeit
4.1. Besonderheiten der internationalen Personalpolitik
4.2. Organisationsstrukturen in internationalen Unternehmen
4.2.1. Aufbauorganisation
4.2.1.1. Klassische Organisationsformen
4.2.1.2. Neuere Organisationsstrukturen
4.2.2. Ablauforganisation

5. Ergebnisse der Umfrage
5.1. Umfang der Befragung
5.2. Rücklaufquote
5.3. Auswertungsergebnisse
5.4. Internationale Erfahrung
5.5. Die Personalabteilung der Auslandsgesellschaft
5.6. Die Organisationsstruktur der Personalabteilung
5.7. Organisationsstruktur des Unternehmens
5.8. Entscheidungsstruktur
5.9. Standardisierung der Entscheidungen
5.10. Herkunft der /die Leiter(in) den Auslandsgesellschaften und des Personalbereichs den Auslandsgesellschaften
5.11. Selbstständigkeitsgrad des Personalbereichs den Auslandsgesellschaften
5.12. Position im Unternehmen

6. Fazit

7. Anhang

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Internationalisierungsprozess

Abbildung 2: Konzept zur Entwicklung einer Internationalisierungsstrategie (Auszug),

Abbildung 3:Ethnozentrisch orientiertes internationales Personalmanagement

Abbildung 4:Polyzentrisch orientiertes internationales Personalmanagement

Abbildung 5: Regiozentrisch orientiertes internationales Personalmanagement

Abbildung 6: Geozentrisch orientiertes internationales Personalmanagement

Abbildung 7: Typologie der Internationalisierungsstrategien

Abbildung 8: Eingliederung der internationalen Division in die Leitungsstruktur

Abbildung 9: Integrierte Funktionalstruktur

Abbildung 10: Globale Divisionalisierung nach Produktarten

Abbildung 11: Globale Divisionalisierung nach Gebieten,

Abbildung 12: Matrixorganisation

Abbildung 13: Dreidimensionale globale Matrix

Abbildung 14: Das transnationale Organisationsmodell nach Bartlett/Ghoshal

Abbildung 15: Grundformen der Unternehmensverflechtung

Abbildung 16: Erfahrung auf internationalen Märkten

Abbildung 17: Eigenständige Personalabteilung in den Auslandsgesellschaften

Abbildung 18: Mitarbeiterzahl der Personalabteilung den Auslandsgesellschaften

Abbildung 19: Zuordnung der/dem Personalleiter(in)

Abbildung 20: Die Organisationsstruktur

Abbildung 21: Entscheidungskompetenz über personalpolitische Grundsätze und Ziele der Auslandsgesellschaft

Abbildung 22: Entscheidungskompetenz über Personalstrategien der Auslandsgesellschaft

Abbildung 23: Entscheidungskompetenz über die Personalbedarfsplanung der Auslandsgesellschaft

Abbildung 24: Entscheidungskompetenz über (Betriebs-)vereinbarungen zwischen Personalleitung der Auslandsgesellschaft und dem Betriebsrat der Auslandsgesellschaft

Abbildung 25: Entscheidungskompetenz über den Bereich Personalforschung der Auslandsgesellschaft

Abbildung 26: Entscheidungskompetenz über Beschaffung und Auswahl von Führungskräften der Auslandsgesellschaft

Abbildung 27: Entscheidungskompetenz über Beschaffung und Auswahl sonstiger Arbeitnehmer der Auslandsgesellschaft

Abbildung 28: Entscheidungskompetenz über die Entwicklung von Führungskräften der AG

Abbildung 29: Entscheidungskompetenz über die Entwicklung sonstiger Arbeitnehmer der Auslandsgesellschaft

Abbildung 30: Entscheidungskompetenz über Veränderungen des Führungskräfteentlohnungssystems der AG

Abbildung 31: Entscheidungskompetenz über Veränderungen des Entlohnungssystems sonstiger Arbeitnehmer der Auslandsgesellschaften

Abbildung 32: Entscheidungskompetenz über die Gestaltung der Arbeitszeit in der Auslandsgesellschaften

Abbildung 33: Entscheidungskompetenz über die Altersvorsorgung von Arbeitnehmern der Auslandsgesellschaften

Abbildung 34: Entscheidungskompetenz über die Versetzung von Führungskräften zwischen den Auslandsgesellschaften

Abbildung 35: Entscheidungskompetenz über die Freisetzung von Führungskräften der Auslandsgesellschaften

Abbildung 36: Entscheidungskompetenz über die Freisetzung sonstiger Arbeitnehmer der Auslandsgesellschaften

Abbildung 37: Standardisierung der Entscheidungen – Personalbereich generell

Abbildung 38: Standardisierung der Entscheidungen bezüglich personalpolitische Grundsätze und Ziele

Abbildung 39: Standardisierung der Entscheidungen über Personalstrategien

Abbildung 40: Standardisierung der Entscheidungen über Personalbedarfsplanung

Abbildung 41: Standardisierung der Entscheidungen über Betriebsvereinbarungen zwischen Personalleitung und dem Betriebsrat

Abbildung 42: Standardisierung der Entscheidungen über die Personalforschung im Unternehmen

Abbildung 43: Standardisierung der Entscheidungen über Beschaffung und Auswahl von Führungskräften

Abbildung 44: Standardisierung der Entscheidungen über Beschaffung und Auswahl von sonstiger Arbeitnehmer

Abbildung 45: Standardisierung der Entscheidungen über die Entwicklung von Führungskräften

Abbildung 46: Standardisierung der Entscheidungen über die Entwicklung von sonstiger Arbeitnehmer

Abbildung 47: Standardisierung der Entscheidungen über Veränderungen des Führungskräfteentlohnungssystems

Abbildung 48: Standardisierung der Entscheidungen über Veränderungen des Entlohnungssystems sonstiger Arbeitnehmer

Abbildung 49: Standardisierung der Entscheidungen über die Gestaltung der Arbeitszeit

Abbildung 50: Standardisierung der Entscheidungen im Bereich der industriellen Beziehungen

Abbildung 51: Standardisierung der Entscheidungen über die Altersvorsorgung von Arbeitnehmern

Abbildung 52: Standardisierung der Entscheidungen über die Versetzung von Führungskräften zwischen den Auslandsgesellschaften

Abbildung 53: Standardisierung der Entscheidungen über die Freisetzung von Führungskräften

Abbildung 54: Standardisierung der Entscheidungen über die Freisetzung sonstiger Arbeitnehmer

Abbildung 55: Herkunft der /die Leiter(in) den Auslandsgesellschaften

Abbildung 56: Herkunft der /die Leiter(in) des Personalbereichs den Auslandsgesellschaften

Abbildung 57: Selbstständigkeitsgrad des Personalbereichs den Auslandsgesellschaften

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Evolution und Wachstum internationaler Aktivitäten

Tabelle 2: Gesamtbeurteilung alternativer Organisationsstrukturen international tätiger Unternehmen (Welge, M., Holtbrügge, D., 2006, S. 175)

Tabelle 3: Erfahrung auf internationalen Märkten

Tabelle 4: Eigenständige Personalabteilung in den Auslandsgesellschaften

Tabelle 5: Mitarbeiterzahl der Personalabteilung den Auslandsgesellschaften

Tabelle 6: Zuordnung der/dem Personalleiter(in)

Tabelle 7: Die Organisationsstruktur

Tabelle 8: Entscheidungskompetenz über personalpolitische Grundsätze und Ziele der Auslandsgesellschaft

Tabelle 9: Entscheidungskompetenz über Personalstrategien der Auslandsgesellschaft

Tabelle 10: Entscheidungskompetenz über die Personalbedarfsplanung der Auslandsgesellschaft

Tabelle 11: Entscheidungskompetenz über (Betriebs-)vereinbarungen zwischen Personalleitung der Auslandsgesellschaft und dem Betriebsrat der Auslandsgesellschaft

Tabelle 12: Entscheidungskompetenz über den Bereich Personalforschung der Auslandsgesellschaft

Tabelle 13: Entscheidungskompetenz über Beschaffung und Auswahl von Führungskräften der Auslandsgesellschaft

Tabelle 14: Entscheidungskompetenz über Beschaffung und Auswahl sonstiger Arbeitnehmer der Auslandsgesellschaft

Tabelle 15: Entscheidungskompetenz über die Entwicklung von Führungskräften der AG

Tabelle 16: Entscheidungskompetenz über die Entwicklung sonstiger Arbeitnehmer der Auslandsgesellschaft

Tabelle 17: Entscheidungskompetenz über Veränderungen des Führungskräfteentlohnungssystems der AG

Tabelle 18: Entscheidungskompetenz über Veränderungen des Entlohnungssystems sonstiger Arbeitnehmer der Auslandsgesellschaften

Tabelle 19: Entscheidungskompetenz über die Gestaltung der Arbeitszeit in der Auslandsgesellschaften

Tabelle 20: Entscheidungskompetenz über die Altersvorsorgung von Arbeitnehmern der Auslandsgesellschaften

Tabelle 21: Entscheidungskompetenz über die Versetzung von Führungskräften zwischen den Auslandsgesellschaften

Tabelle 22: Entscheidungskompetenz über die Freisetzung von Führungskräften der Auslandsgesellschaften

Tabelle 23: Entscheidungskompetenz über die Freisetzung sonstiger Arbeitnehmer der Auslandsgesellschaften

Tabelle 24: Standardisierung der Entscheidungen – Personalbereich generell

Tabelle 25: Standardisierung der Entscheidungen bezüglich personalpolitische Grundsätze und Ziele

Tabelle 26: Standardisierung der Entscheidungen über Personalstrategien

Tabelle 27: Standardisierung der Entscheidungen über Personalbedarfsplanung

Tabelle 28: Standardisierung der Entscheidungen über Betriebsvereinbarungen zwischen Personalleitung und dem Betriebsrat

Tabelle 29: Standardisierung der Entscheidungen über die Personalforschung im Unternehmen

Tabelle 30: Standardisierung der Entscheidungen über Beschaffung und Auswahl von Führungskräften

Tabelle 31: Standardisierung der Entscheidungen über Beschaffung und Auswahl von sonstiger Arbeitnehmer

Tabelle 32: Standardisierung der Entscheidungen über die Entwicklung von Führungskräften

Tabelle 33: Standardisierung der Entscheidungen über die Entwicklung von sonstiger Arbeitnehmer

Tabelle 34: Standardisierung der Entscheidungen über Veränderungen des Führungskräfteentlohnungssystems

Tabelle 35: Standardisierung der Entscheidungen über Veränderungen des Entlohnungssystems sonstiger Arbeitnehmer

Tabelle 36: Standardisierung der Entscheidungen über die Gestaltung der Arbeitszeit

Tabelle 37: Standardisierung der Entscheidungen im Bereich der industriellen Beziehungen

Tabelle 38: Standardisierung der Entscheidungen über die Altersvorsorgung von Arbeitnehmern

Tabelle 39: Standardisierung der Entscheidungen über die Versetzung von Führungskräften zwischen den Auslandsgesellschaften

Tabelle 40: Standardisierung der Entscheidungen über die Freisetzung von Führungskräften

Tabelle 41: Standardisierung der Entscheidungen über die Freisetzung sonstiger Arbeitnehmer

Tabelle 42: Herkunft der /die Leiter(in) den Auslandsgesellschaften

Tabelle 43: Herkunft der /die Leiter(in) des Personalbereichs den Auslandsgesellschaften

Tabelle 44: Selbstständigkeitsgrad des Personalbereichs den Auslandsgesellschaften

1. Einleitung

Mit zunehmender Internationalisierung der Geschäftstätigkeit und Globalisierung der Märkte wachsen die Herausforderungen für viele Unternehmen. Um bei der ständig steigenden Konkurrenz mithalten zu können, sind viele Firmen gezwungen, ihre Geschäftstätigkeiten ins Ausland zu verlagern. Dieser Prozess der Internationalisierung ist Resultat einer langfristigen Entscheidung, die sich auf dem gesamten Unternehmen auswirkt. Eine notwendige Folge davon ist die Veränderung von Strategie und Struktur der Unternehmung. Der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens ist zum großen Teil auch von der Flexibilität der Organisation international tätigen Unternehmen bedingt.

Vom Internationalisierungsprozess sind alle Geschäftsfelder der Unternehmung betroffen, insbesondere die Personalpolitik. Die Probleme und Aufgaben einer nationalen Personalabteilung werden erweitert durch Fragen der Auslandsentsendung, Personalbeschaffung und -Entwicklung in den Auslandsgesellschaften, Fragen der Organisation und Koordination zwischen der Zentrale und den Auslandstöchter. Bei manchen Unternehmen wird sogar eine selbstständige „internationale Personalabteilung“ geschaffen, die sich nur mit Probleben der internationalen Personalarbeit beschäftigt.

Ziel dieser Arbeit ist die Organisationsstruktur der Personalarbeit deutschen international tätigen Unternehmen darzustellen. Dabei soll insbesondere der Aufbau, die Koordination zwischen Zentrale und Auslandsgesellschaften, die Entscheidungsstruktur erläutert werden. Dies erfolgt durch eine empirische Untersuchung der 30 DAX-Unternehmen, deren Ergebnisse im Kapitel 6 dargestellt werden.

2. Internationalisierung und international tätige Unternehmen

2.1. Begriffsabgrenzung

Eine exakte Definition des Begriffs „international tätiges Unternehmen“ existiert in der wissenschaftlichen Literatur nicht, vielmehr gibt es fast so viele unterschiedliche Definitionen wie sich Wissenschaftler mit dem Thema beschäftigt haben. Im Zusammenhang mit der Internationalisierung von Unternehmensaktivitäten werden viele Begriffe verwendet, einige von den eine doppelte oder mehrfache Bedeutung aufweisen, wie internationales, multinationales, globales, transnationales, übernationales, supranationales, anationales, Multi- oder Weltunternehmen.

So versteht Hilb unter:

„International: Bestehende Kapazitäten werden zur Expansion in ausländische Märkte verwendet.

Multinational: Mehrere Töchtergesellschaften agieren in verschiedenen Ländern als eigenständige Geschäftseinheiten.

Global: Die Welt wird als ein einziger Markt betrachtet. Die Aktivitäten werden von der Unternehmenszentrale aus koordiniert.

Transnational: Globale Integration soweit als nötig, dezentrale Flexibilität soweit wie für den Gesamterfolg möglich.“ (Hilb, M., 2000, S.6).

Fraglich ist auch, ob ein Unternehmen, das Exporttätigkeiten ausübt, ein Internationales Unternehmen ist. Borrmann sieht ein solches Unternehmen als „nationale Unternehmung“, soweit die Import- und Exportbeziehungen mit anderen Ländern nur den Umsatzprozess, nicht die Unternehmensstruktur beeinflussen. „International“ ist das Unternehmen erst dann, wenn die Unternehmensstruktur modifiziert wird, weil das Unternehmen sich „in einer dauerhaften, mit privaten Direktinvestitionen verbundenen Weise in den Wirtschaftsprozess verschiedener Volkswirtschaften integriert“. (vgl. Dülfer, 1997, S.6).

Sieber bezeichnet eine Unternehmung die „zwar im Ausland einige Niederlassungen oder Tochtergesellschaften unterhält, dieses im Ausland betriebene Geschäft jedoch im Rahmen des Gesamtumfangs nicht ernsthaft ins Gewicht fällt“ als nationales Unternehmen. Erst wenn das im Ausland realisierte Geschäft einen so hohen Anteil an am Gesamtumsatz oder Gesamtgewinn ausmacht, dass das Unternehmen „sich in den Grundfragen ihrer Geschäftspolitik und im Entwurf Ihrer Organisation darauf einrichten muss“, ist das nach Sieber eine multinationale Unternehmung. Die eigentliche Internationalisierung der Unternehmung ist dann vorhanden, wenn der geschäftliche Schwerpunkt überhaupt nicht mehr in einem Staat liegt, sondern nur wenige Prozente von Gesamtumsatz im Stammland erzielt werden (vgl. (vgl. Dülfer, 1997, S.6).

Ein wichtiger Begriff zur Abgrenzung zwischen nationales und internationales Unternehmen ist der Grad der Internationalität (vgl. hierzu. Dülfer, 1997, S.7ff.). Dazu werden quantitative und qualitative Kriterien verwendet:

Quantitative Kriterien: z.B.:

- Anzahl der Länder, in denen Niederlassungen bestehen;
- Anzahl der ausländischen Niederlassungen;
- Anteil der ausländischen Buchwerte am Gesamtbuchwert;
- Anteil der Eigenleistung der ausländischen Niederlassungen am Gesamtumsatz;
- Anteil der Gewinne ausländischer Niederlassungen am Gesamtgewinn;
- Marktanteile im Ausland;
- Anteil der ausländischen Mitarbeiter am Gesamtpersonal;
- Anteil der Ausländer im „Top management“ des Entscheidungszentrums;
- Ausmaß der internationalen Eigenkapitalstreuung.

Qualitative Kriterien: z.B.:

- Ausrichtung der Unternehmenspolitik auf die internationale Geschäftstätigkeit;
- Ausrichtung der Organisationsstruktur auf die internationale Geschäftstätigkeit;
- Ausrichtung der Qualifikationen und Struktur der Mitarbeiter auf die internationale Geschäftstätigkeit.

Letztendlich sieht Dülfer eine „Internationalisierung der Unternehmung erst dann, „wenn Direktinvestitionen im Ausland gemacht worden sind, d.h. wenn institutionelle Einheiten, z.B. Verkaufsniederlassungen, Montagewerke etc. errichtet wurden.“

Unter „internationale Unternehmung“ versteht Scherm „alle Unternehmungen, deren Leistungsprozess sich in mindestens zwei Volkswirtschaften vollzieht, bzw. deren unternehmerische Tätigkeit über die Grenzen des „Stammlandes“ hinausreicht, d-h- sie unterhalten in mindestens zwei Staaten arbeitsvertragliche, ausbildungsvertragliche oder arbeitsvertragsähnliche Beziehungen zu Personen, die aufgrund dieser Verträge in der Unternehmung tätig sind“ (Scherm, 1999, S.12). Diese Definition wird auch als Grundlage der folgenden Arbeit genommen.

2.2. Stufen der Internationalisierung

Der Prozess der Internationalisierung eines Unternehmens umfasst in der Regel mehrere Stufen, wobei die Praxis zeigt, dass nicht all diese Stufen von allen Unternehmen in gleicher Weise durchlaufen werden (vgl. hierzu Weber, W., Festing, M., 1998, S. 67ff.) Dieser Prozess wird von manchen Organisationen durch Akquisitionen wesentlich beschleunigt, andere entwickeln sich langsam im Laufe vieler Jahre von nationalem zu internationalem Unternehmen. So kann die Anzahl der Stufen des Internationalisierungsprozesses, sowie die Geschwindigkeit, mit der sie durchlaufen werden, von Unternehmen zu Unternehmen stark variieren. Der idealtypische Prozess der Evolution beinhaltet folgende Schritte:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der Internationalisierungsprozess

(o.V. (a), o.J., o.S., Dülfer, E. 1997, S.128)

Darüber hinaus sind auch verschiedene Formen der Auslandsaktivitäten eines Unternehmens denkbar, die etwas ausführlich die Möglichkeiten des Auslandsmarkteintritts nach Perlitz schildern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Konzept zur Entwicklung einer Internationalisierungsstrategie (Auszug),

((vgl. Perlitz, M., 2004, S. 158)

Die erste und die einfachste Möglichkeit, Beziehungen zu einem ausländischen Markt aufzunehmen, ist der Export. Der Begriff wird definiert als „der Verkauf von Gütern außerhalb des Landes, in welchem sie hergestellt worden sind.“ (Berndt, R. 2005, S.141). Man unterscheidet zwischen direktem und indirektem Export. Bei dem direkten Export „wickelt das Unternehmen alle im Heimatland im Zusammenhang mit dem Export der Güter anfallenden Tätigkeiten selbst ab; die Waren oder Dienstleistungen werden ohne Einschaltung von absatzmittlern direkt im Ausland abgesetzt.“ (Berndt, R. 2005, S. 142).

Der indirekte Export zeichnet sich dadurch aus, dass „der Inlandsproduzent nicht selbst auf dem Auslandsmarkt aktiv ist, sondern bedient sich unabhängiger, im Inland ansässiger Absatzorgane, welche Lieferung und Verkauf im Ausland in eigener Regie betreiben.“ (Berndt, R. 2005, S. 141). Dem exportierenden Unternehmen stehen verschiedene Absatzorgane zur Verfügung, z.B. Exporthändler oder Exporthäuser, Exportagenten (Handelsvertreter, Handelsmakler, Kommissionäre), Exportkooperationen (freiwillige Zusammenschüsse exportierender Unternehmen).

Die Organisationsstruktur eines Unternehmens, das Exportgeschäfte betreibt, ändert sich meistens nicht wesentlich, zumindest bis die Exportaktivitäten ein bestimmtes Volumen erreichen (vgl. hierzu Weber, W., Festing, M., 1998, S. 69ff.). In diesem Stadium der Internationalisierung wird oft einen Exportmanager eineingesetzt. Wenn das Exportvolumen weiterhin wächst, wird in der Regel eine Exportabteilung eingerichtet, die von der Unternehmenszentrale kontrolliert wird. Aufgabe der Personalabteilung in diesem Stadium sind alle administrativen Prozesse, insbesondere Auswahlprozesse und Entgeltfragen.

Vertriebsgesellschaften stellen eine Form des direkten Exports dar (vgl. hierzu Berndt, R., 2005, S. 143f.). Sie übernehmen die Lagerung und der Verkauf der Produkte, sowie auch die Durchführung von Wartungs- und Serviceleistungen. Die Vertriebsorganisationen sind selbstständige juristische Personen, die alleinverantwortlich Geschäfte abschließen. Solche Gesellschaften können durch Neugründung, Akquisition einer bereits bestehenden Vertriebsgesellschaft oder als Vertriebs-Joint Venture mit einem Partnerunternehmen entstehen.

Die Aufgabe des Personalmanagement an diesem Punkt ist, Entscheidungen bezüglich der Stellenbesetzungspolitik zu treffen (vgl. hierzu Weber, W., Festing, M., 1998, S. 69). Durch Entsendungen von Mitarbeitern aus der Unternehmenszentrale wird die Kontrolle über die Vertriebsgesellschaft gestärkt. Wenn länderspezifische Faktoren wie z.B. die Kenntnis des ausländischen Marktes, sprachliche Fähigkeiten oder kulturelle Unterschiede sehr bedeutsam sind, erfolgt die Stellenbesetzung in der Regel mit einheimischen Mitarbeitern.

Die Lizenzvergabe ist eine andere Form des Markteintritts. „Durch die Vergabe von Lizenz gestattet ein inländischer Lizenzgeber einem ausländischen Lizenznehmer die Nutzung von Patenten, Gebrauchsmustern, Geschmacksmustern, Warenzeichen oder ei bestimmten ungeschützten Know-Hows gegen Entgelt für ein bestimmtes Gebiet und ein bestimmten Zeitraum.“ (Berndt, R. 2005, S. 144). Als Entgelt für die Lizenzvergabe erhält der Lizenzgeber meistens eine Pauschalgebühr zzgl. eine umsatzabhängigen Gebühr, es sind aber auch andere Arten des Entgelts möglich (z.B. Gebühren in Form von Kapitalbeteiligung, Lizenzaustausch, Gebühren von Unterstützungs- und Serviceleistungen u.s.w.).

Eine weitere Möglichkeit, in einen ausländischen Markt einzutreten, ist das Franchising. Ein Franchisesystem zeichnet sich durch „ eine kooperative, vertraglich umfassend geregelte Beziehung zwischen einem Franchisegeber und einer Vielzahl von Franchisenehmern aus, wobei dem Franchisenehmer gegen Entgelt das Recht eingeräumt, gleichzeitig aber auch die Pflicht auferlegt wird, genau bestimmte Leistungen unter Verwendung von Namen, Warenzeichen und Ausstattung des Franchisegebers an Dritte abzusetzen.“ (Meffert, H., 2000, S. 639). Das Entgelt des Franchisenehmers umfasst in der Regel eine fixe Eintrittsgebühr und umsatzabhängige variable Zahlungen.

Eine häufig angewandte Form des Markteintritts ins Ausland ist Joint Venture. Darunter versteht man ein „Gemeinschaftsunternehmen, das von mindestens zwei rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen gegründet und kontrolliert werden“. (Berndt, R., 2005, S. 147). Durch die Zusammenarbeit mit einem ausländischen Unternehmen in einem Joint Venture können dessen Kenntnisse über Marktsituation und Kultur, sowie dessen Kontakte genutzt werden.

Die risikoreichste Form des Markteintritts ist das vollbeherrschte Unternehmen (vgl. hiezu Berndt, R., 2005, S. 148). Ein ausländisches Produktionsunternehmen kann als Niederlassung oder als Tochtergesellschaft geführt werden. Bei einer ausländischen Niederlassung liegt die Haftung beim inländischen Unternehmen. Die Tochtergesellschaft ist dagegen rechtlich selbstständig und haftet mit dem im Ausland investierten Kapital. Vollbeherrschte Unternehmen können entweder durch Neugründung oder durch Übernahme bereits bestehender Unternehmen entstehen. An diesem Stadium der Internationalisierung ist meistens schon eine internationale Abteilung im Mutterunternehmen vorhanden, in der alle internationalen Aktivitäten gruppiert sind (vgl. Weber, W., Festing, M., 1998, S. 70).

Zusammenfassend sind die strukturellen Veränderungen im Evolutionsprozess eines Unternehmen in der folgenden Tabelle dargestellt, wobei zu beachten ist, dass die Bezeichnungen und Stufenabgrenzungen stark variieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Evolution und Wachstum internationaler Aktivitäten

(Weber, W., Festing, M., 1998, S. 68)

3. Personalpolitische Grundhaltungen im internationalen Personalmanagement nach Perlmutter

Die Organisationsform eines internationalen Unternehmens hängt wesentlich davon ab, welche Wertorientierung die Unternehmung kennzeichnet. Die vier Ansätze von Perlmutter (ethno-, poly-, regio- und geozentrische Orientierung) sind von Bedeutung für die gesamte Ausrichtung des Personalmanagements und der Unternehmensstruktur einer Organisation.

3.1. Ethnozentrische Orientierung

Beim ethnozentrischen internationalen Personalmanagement wird die Unternehmenskultur der Muttergesellschaft im Stammland als überlegen verstanden und sie wird auf die ausländischen Unternehmensteile transferiert (vgl. hierzu: Perliz, M. in: Clermont, A., 1997, S. 224f.). Wesentliche Entscheidungen werden auf die Muttergesellschaft konzentriert. Das Stammhaus hat auch bei der Personalführung die Autorität – Leistungs- und Personalbeurteilungen, sowie der Karriereweg von Mitarbeitern werden nach den Standards des Heimatlandes bestimmt. Der Informationsfluss und die Kommunikation erfolgt in Form einer Über- und Unterordnung zwischen Stammhaus und ausländischen Tochtergesellschaften. Führungspositionen im In- und Ausland werden fast ausschließlich durch Mitarbeiter des Stammhauses besetzt. Im Zentrum der Kommunikation und der Macht steht die Muttergesellschaft.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3:Ethnozentrisch orientiertes internationales Personalmanagement

(Perliz, M. in: Clermont, A., 1997, S. 224)

3.2. Polyzentrische Orientierung

Bei dem polyzentrisch orientierten internationalen Personalmanagement liegt die Annahme vor, dass die Kulturunterschiede zwischen den einzelnen Standorten des international tätigen Unternehmens so groß sind, dass eine Lokalisierung des Managements notwendig ist (vgl. hierzu: Perliz, M. in: Clermont, A., 1997, S. 225ff.). die Führungspositionen im Ausland werden mit einheimischem Personal besetzt, das auch über weitgehende Entscheidungskompetenzen verfügt. Der Informationsfluss und die Kommunikation werden von den lokalen Unternehmen im Ausland gesteuert. Es wird angenommen, dass für jede Kultur ein eigenes Wertesystem gilt, daher wird ein Transfer von Managementstilen als unpassend angesehen. Deshalb werden Führungskräfte im eigenen Land ausgebildet. Das Stammhaus verzichtet weitgehend, Entsandte ins Ausland zu schicken. Die Macht wird vom Stammhaus auf die ausländischen Unternehmenseinheiten verlagert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4:Polyzentrisch orientiertes internationales Personalmanagement

(Perliz, M. in: Clermont, A., 1997, S. 226)

3.3. Regiozentrische Orientierung

Das regiozentrisch orientierte internationale Personalmanagement ist auf regionale Gleichartigkeiten aufgebaut, die aus einer Blockbildung (z.B. EU, NAFTA, ASEAN o.ä.) oder aus einem regional ähnlichen kulturellen Hintergrund entstehen können (vgl. hierzu: Perliz, M. in: Clermont, A., 1997, S. 227ff.). Dieses Managementkonzept wird meistens durch eine regionale Headquarterbildung unterstützt. Das regionale Headquarter sorgt für die Zusammenarbeit zwischen den Unternehmenseinheiten der Region, wobei das unmittelbare Zusammenspiel zwischen dem Stammhaus und den ausländischen Unternehmenseinheiten nicht stark ausgeprägt ist. Führungspositionen werden mit Mitarbeiter besetzt, die aus der Region kommen. Der Kommunikation- und Informationsfluss erfolgen hauptsächlich zwischen dem regionalen Headquarter und den lokalen Unternehmenseinheiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Regiozentrisch orientiertes internationales Personalmanagement

(Perliz, M. in: Clermont, A., 1997, S. 228)

3.4. Geozentrische Orientierung

Beim geozentrisch orientierten internationalen Personalmanagement werden das Stammhaus und die ausländischen Tochtergesellschaften als gleichwertige Teile einer weltweiten Einheit angesehen (vgl. hierzu: Perliz, M. in: Clermont, A., 1997, S. 228ff.). Hierarchieordnungen ergeben sich nicht aus Nationalitätszugehörigkeiten, sondern aus den Fähigkeiten einzelnen Unternehmen, zur optimalen Allokation der Ressourcen auf globaler Ebene beizutragen und somit werden auch globale Synergieeffekte erzielt. Der Kommunikations- und Informationsfluss erfolg sowohl zwischen der Muttergesellschaft und den Tochtergesellschaften, als auch zwischen den einzelnen lokalen Unternehmenseinheiten. Für bestimmte Führungspositionen werden die besten Mitarbeiter weltweit gesucht und sie werden für Schlüsselpositionen in der ganzen Welt ausgebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Geozentrisch orientiertes internationales Personalmanagement

(Perliz, M. in: Clermont, A., 1997, S. 229)

Alle vier Internationalisierungsstrategien sind mit Vor- und Nachteile verbunden, die sich im Allgemeinen in zwei Dimensionen beschreiben lassen: Globalisierungs- oder Lokalisierungsvorteile. Die folgende Abbildung stellt die Zuordnung der Internationalisierungsstrategien im Hinblick der oben genannten Dimensionen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Typologie der Internationalisierungsstrategien

(Scherm, E., 1999, S. 74)

4. Organisation der internationalen Personalarbeit

4.1. Besonderheiten der internationalen Personalpolitik

Das internationale Personalmanagement weist einige Besonderheiten gegenüber dem nationalen Personalmanagement. Wunderer charakterisiert sie an folgenden Aspekten (vgl. hierzu Wunderer in: Clermont, A., 1997, S. 255f.):

- Mehr Funktionen und Aktivitäten: vereinheitlichte Regelungen für die internationale Entwicklungs-, Entlohnungs- und Vertragspolitik, spezielle Leistungen für Expatriates, Beziehungen zu fremden Regierungsvertretungen, sowie Wohnungsbeschaffung und Information über Gastländer (medizinische Versorgung, Schule, Freizeitgestaltung, , Beschäftigungsmöglichkeiten für Ehegatten).
- Breitere Perspektive: Der Zwang, sich mit mehreren Gruppen von Beschäftigten auseinanderzusetzen, insbesondere mit und in anderen Kulturen und Wirtschaftssystemen.
- Mehr Engagement im Bereich der persönlichen Lebenssphäre von Mitarbeitern: insbesondere die Auswahl, die Personalentwicklung und die Führung. Im Rahmen des internationalen Personalmanagements ist eine Betreuung erforderlich, die die übliche Trennung zwischen Arbeits- und Privatsphäre weitgehend aufhebt. Dies ist notwendig, um die besonderen Belastungen für die betreuten Zielgruppen zu mindern.
- Erhöhtes Risiko: die Kosten und das Risiko im internationalen Geschäft sind meistens sehr hoch. Die direkten Kosten des Gehalts, der Personalentwicklung, von Umzug und Eingliederung werden als drei mal so hoch wie bei im Heimatland Beschäftigten eingeschätzt. Das Risiko einer Fehlbesetzung ist auch weit höher.
- Umfassende externe Einflüsse: beim internationalen Personalmanagement sind die Besonderheiten der Kultur, der Sitten und Gebräuche von wesentlicher Bedeutung, sowie die Verfassung und der Stand der Wirtschaft, die Regierungsform und die üblichen Geschäftspraktiken. Um diese Besonderheiten kennenzulernen, werden viele Ressourcen investiert.

4.2. Organisationsstrukturen in internationalen Unternehmen

Die Organisationsgestaltung eines Unternehmens ist kein einmaliger Vorgang, die Struktur wird ständig an die internen und externen Rahmenbedingungen angepasst (vgl. Schrader, I., Treutler, M., 2002, S.7). Im Idealfall wird ein organisatorischen Fit zwischen den Dimensionen Struktur, Strategie, Kultur und Personal angestrebt.

4.2.1. Aufbauorganisation

4.2.1.1. Klassische Organisationsformen

Bei der Bestimmung der klassischen Organisationsformen ist das relative Ausmaß der Betonung der Dimensionen Produkt, Gebiet oder Funktion entscheidend (vgl. Schrader, I., Treutler, M., 2002, S. 5). Mit der Ausweitung der Auslandsaktivitäten verändert sich auch die Organisationsform des Unternehmens, damit den steigenden Anforderungen und der wachsenden Komplexität entsprochen werden kann.

- Unspezifische Organisationsstrukturen

In einer ersten Phase der Internationalisierung wickeln die Unternehmen ihre Auslandsgeschäfte durch eine Exportabteilung ab. Sie wird in der Regel als eine Ergänzung zu den Organisationseinheiten für heimische Aktivitäten gesehen (vgl. Perlitz, M., 1995, S. 607f.). Diese ist für solche Unternehmen geeignet, für die die Im- und Exportvolumen im Vergleich zum Inlandgeschäft eher weniger bedeutsam sind. Mit der Ausweitung der Auslandsgeschäfte kann die Exportabteilung überlastet werden, was meistens die Gründung einer internationalen Division zu Folge hat.

- Differenzierte (segregierte) Organisationsstrukturen

Bei differenzierten Strukturen ist eine Trennung zwischen Inlands- und Auslandsgeschäft vorhanden (vgl. hierzu Welge, M., Holtbrügge, D. 2006, S. 165f.). die häufigste Form von differenzierten Strukturen ist die internationale Division, in der alle internationalen Aktivitäten gruppiert sind. Diese Strukturform empfiehlt sich bei relativ geringem Ausmaß des Auslandsgeschäfts, weitgehend standardisierten Produkten oder wenn sich das In- und Auslandsgeschäft stark unterscheiden. Die internationale Division kontrolliert das gesamte oder zumindest den größten Teil des Auslandsgeschäfts. Sie kann jedoch sowohl hinsichtlich ihres organisatorischen Status, als auch hinsichtlich ihrer Verantwortlichkeit und Autonomie differieren. Meistens wird sie in Form einer Auslandsholding gestaltet, bei der die gesamten ausländische Aktivitäten in einer rechtlich selbstständiger Gesellschaft zusammengefasst und als Profit Center geführt werden („Profit Center: weitgehend autonome Geschäftseinheiten mit einer bestimmten Produktgruppe, eigenem Ein- und Verkaufsmarkt sowie eigener Erfolgsrechnung“ (Schrader, I., Treutler, M., 2002, S. 7)).

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Details

Titel
Organisationsformen der internationalen Personalabteilungen deutscher Unternehmen
Hochschule
Hochschule Darmstadt
Veranstaltung
Schwerpunkt Personalmanagement
Note
1,3
Autor
Jahr
2008
Seiten
94
Katalognummer
V94180
ISBN (eBook)
9783640128365
ISBN (Buch)
9783640129843
Dateigröße
1316 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Organisationsformen, Personalabteilungen, Unternehmen, Schwerpunkt, Personalmanagement
Arbeit zitieren
Veselina Ilieva (Autor), 2008, Organisationsformen der internationalen Personalabteilungen deutscher Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/94180

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