Mehrsprachigkeitspraxen in Unternehmen. Eine neue Unternehmenskultur?

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1 Theoretische Grundlagen
1.1 Kultur: Definition eines amorphen Begriffes
1.2 Kultur- und Kompetenzmodelle zur Analyse interkultureller Kommunikation
1.3 Unternehmenskultur und Sprache

2 Beispiele: Mehrsprachigkeitspraxen in Unternehmen

3 Sprachenpolitik: Englisch als Lingua Franca?

Fazit

Quellen und Literaturverzeichnis

Einleitung

„Genauso wichtig für die Erreichung der Ziele der europäischen Politik ist die Förderung der Sprachenkenntnisse der Bürger/innen¹ – vor allem angesichts des steigenden weltweiten Wettbewerbsdrucks“ (ELAN-Studie, 2006)

Im Jahr 2006 ergab die von der Europäischen Kommission in Auftrag gegebene ELAN-Studie (Effects on the European Economy of Shortages of Foreign Language Skills in Enterprise), dass vielen kleinen und mittleren europäischen Unternehmen entscheidende Geschäfte und Aufträge aufgrund mangelnder Fremdsprachenkenntnisse entgehen. Die Studie bezifferte den entstehenden Gesamtverlust auf etwa 100 Milliarden Euro pro Jahr (https://ec.europa.eu/assets/eac/languages/policy/strategic-framework/documents/elan_de.pdf).

Wenngleich die singuläre Fokussierung auf Sprache in Verbindung mit wirtschaftlichem Erfolg zunächst eindimensional erscheint, so muss dennoch festgehalten werden, dass europäische Identitätspolitik seit jeher eng mit wirtschaftlicher Verflechtung verbunden ist. So resultierte der Vorläufer der Europäischen Union, die Europäische Gemeinschaft, zunächst aus der Gemeinschaft für Kohle und Stahl – einer Schlüsselindustrie während des Zweiten Weltkrieges. In Zeiten der Globalisierung und transnationalen Unternehmen hat sich Mehrsprachigkeit mittlerweile zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor entwickelt. Vor diesem Hintergrund gewinnt die Ausgestaltung von Mehrsprachigkeitspraxen in Unternehmen deutlich an Relevanz. Die vorliegende Hausarbeit verfolgt die Fragestellung, ob Englisch als Lingua Franca oder andere Mehrsprachigkeitsmodelle im In- und Ausland zu einer besseren Unternehmenskultur beitragen. Als Beispielunternehmen wird dabei vor allem der europäische Flugzeugbauer Airbus herausgegriffen, der in den letzten Jahren verstärkt auf die Unternehmenssprache Englisch setzte. Zunächst sollen jedoch noch einmal grundlegende Begriffe und Modelle hinsichtlich des Zusammenwirkens von Sprache und Kultur skizziert und damit der theoretische Rahmen für den praktischen Teil der Fragestellung geschaffen werden. In einem abschließenden Fazit werden die gewonnen Erkenntnisse nochmals reflektiert.

1. Theoretische Grundlagen

1.1 Kultur: Definition eines amorphen Begriffes

Eine universell gültige Definition des Begriffes Kultur gibt es nicht. Dies ist vor allem der Tatsache geschuldet, dass das soziale Phänomen aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden kann. So weist die wissenschaftliche Literatur seit jeher, neben dem für die vorliegende Hausarbeit besonders relevanten Teilaspekt der Managementlehre und Unternehmenskultur, auch soziologische, philosophische, geschichtswissenschaftliche, anthropologische oder linguistische Zugänge auf. Der britische Anthropologe Edward B. Tyler definitere Kultur 1871 als das komplexe Ganze: „Kultur ist all das, was der Mensch als Mitglied seiner Gesellschaft zu tun lernt. Sie schließt ein alle Kenntnisse, gemeinsamen Vorstellungen und Erwartungen, welche Menschen einer Gruppe teilen und welche ihre Kinder lernen“ (Tyler, 1877, zitiert nach König, 2008, S.58). In der Theoriediskussion werden ferner der intellektuell-ästhetische (eng verbunden mit Begriffen wie „Bildung“ und „Kunst“), der materielle und der anthropologische Kulturbegriff unterschieden (Papageorgiou, 2015, S.38). Letzterem lassen sich auch die am weitesten verbreiteten Definitionen von Geert Hofstede und Alexander Thomas zuordnen. Hofstede definiert Kultur als „kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unterscheidet“ (Hofstede 1993, S. 19). Er entwickelte außerdem das bekannte „Zwiebelmodell“, das Kultur als ein Element verschiedener Ebenen darstellt. Auch Thomas sieht in Kultur ein „Orientierungssystem“ und damit „ein für die sich der Gesellschaft zugehörig fühlenden Individuen spezifisches Handlungsfeld“ (Thomas, 1993, S.380). Als Merkmal dieses Orientierungssystems führt Thomas außerdem den Aspekt der Kulturstandards ein. Darunter gefasst werden „alle Arten des Wahrnehmens, Denkens, Wertens und Handelns, die von der Mehrzahl der Mitglieder einer bestimmten Kultur für sich persönlich und andere als normal, selbstverständlich, typisch und verbindlich angesehen werden. Eigenes und fremdes Verhalten wird auf der Grundlage dieser Kulturstandards beurteilt und reguliert“ (Thomas, 2003, S.112).

Durch Aspekte wie Wahrnehmung, Denken oder spezifische Werte sind im Hinblick auf den Kulturbegriff bereits prozesshafte Entwicklungen angedeutet. Kultur ist damit keinesfalls statisch aufzufassen, sondern stetigen Veränderungen unterworfen. Dies erschwert die Operationalisierbarkeit für wissenschaftliche Auseinandersetzungen, da entsprechende Untersuchungen immer nur den jeweiligen Status Quo abbilden können. Dies muss auch für den in dieser Hausarbeit aufgegriffenen Teilbereich der Unternehmenskultur bedacht werden. Durch die Darstellung des Kultur-Begriffes wird ferner deutlich, dass Sprache als ein Teilaspekt von Kultur betrachtet werden kann, der – folgt man der Definition Hofstedes – neben der „Programmierung des Geistes“ in einem Unternehmen vor allem die Funktion der Abgrenzung von Gruppen beziehungsweise Mitarbeitern zukommt. In diesem Zusammenhang weist Astrid Kühne jedoch darauf hin, dass die Literatur zur Steigerung der Teamleistung in Unternehmen „den kulturellen Aspekt interkultureller Teams“ immer noch weitestgehend ausblendet (Kühne, 2011, S.1). Um interkulturelle Interaktionen – auch und gerade im wirtschaftlichen Kontext – systematisch zu analysieren, wurden verschiedene Kultur- und Kompetenzmodelle entwickelt.

1.2 Kultur- und Kompetenzmodelle zur Analyse interkultureller Interaktion

Das in den 1970er-Jahren entwickelte und neben dem bereits angesprochen „Zwiebelmodell“ in der Literatur am häufigsten aufgegriffene und gleichzeitig kritisierte Kulturmodell stammt vom niederländischen Soziologen Geert Hofstede. Aus seiner umfangreichen Befragung von Mitarbeitern des weltweit operierenden IT- und Beratungsunternehmens IBM resultierten zunächst vier Dimensionen/Indizes „mit deren Hilfe kulturelle Unterschiede sichtbar werden“ (Kühne, 2011, S.25). Der (1) Machtdistanzindex zeigt auf, wie innerhalb des Unternehmens mit Macht umgegangen wird, ist aber gleichzeitig auch „Indikator für den Grad der Abhängigkeit zwischen den Mitarbeitern“ (Kühne, 2011, S.26). Mit dem (2) Unsicherheitsvermeidungsindex wird die „Unsicherheit innerhalb einer Organisation bezüglich des Gebrauchs von Regeln und Strategien zur Reduzierung des Risikos einer unsicheren Zukunft beschrieben“ (ebd.). Dabei geht es um die Art und Weise, wie eine Gesellschaft mit unvorhergesehenen Ereignissen umgeht. Der (3) Maskulinitätsindex verweist auf die Geschlechterrollen einer Kultur und ist eng mit Werten wie Durchsetzungsvermögen, Erfolg und Empathie verknüpft (Kühne, 2011, S.29). In welchem Ausmaß Kulturen sich im Spannungsfeld zwischen Individualismus und Kollektivismus eingrenzen lassen, wird mit dem (4) Individualitätsindex beschrieben. Für Hofstede ist jene Ausprägung (vor allem die des Individualismus) nicht zuletzt ein Indikator für den Wohlstand eines Landes. Kritiker sehen aber insbesondere in diesem Punkt eine eurozentrische und spezifisch westliche Perspektive, die das Kulturmodell Hofstedes insgesamt verzerre (Reimer, 2005, S.45). Aus diesem Grund sowie durch den Aufstieg Chinas in der Weltwirtschaft fügte Hofstede seinem Modell später noch eine fünfte Dimension hinzu: Die (5) Langzeitorientierung bezieht sich auf „Unterschiede im Denkverhalten zwischen der ‚westlichen Welt‘ und dem ‚fernen Osten‘“ (Kühne, 2011, S. 30). Im Jahr 2010 kam dann eine weitere Dimension (6) Genuss/Zurückhaltung hinzu (https://www.ikud.de/glossar/kulturdimensionen-geert-hofstede.html). Angesichts des begrenzten Rahmens dieser Hausarbeit sowie dem Fokus auf Sprachpraxen und Unternehmenskultur kann an dieser Stelle kein umfassender Theorie-Diskurs zu den einzelnen Kompetenz- und Kulturmodellen aufgezeigt werden (eine umfassende Übersicht liefert Kühne, 2011, S.36f.). Eine jüngste Weiterentwicklung des „Zwiebelmodells“ zu einem „Zwiebelmodell interkultureller Kompetenz“ zeigt ferner Fabian Wolff auf (Wolff, 2017, S.31f.). Bezogen auf die Fragestellung der Hausarbeit sei an dieser Stelle aber noch das Kulturmodell von Edward Hall erwähnt. Hall hebt darin die zentrale Funktion von Kommunikation als Kulturmerkmal hervor: „Culture is communication and communication is culture“ (Hall, 1990, zitiert nach Kühne, 2011, S.31). Damit wird die entscheidende Rolle der Sprache als Kommunikationsmittel innerhalb einer Kultur deutlich. Festgehalten werden soll außerdem, dass Hofstedes Modell durch die Untersuchung einer Unternehmenskultur auf der Mikroebene angesiedelt ist und die nationale Kultur dabei weitestgehend ausgeblendet wird. Da es in dieser Hausarbeit aber explizit um den Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Mehrsprachigkeitspraxen geht, soll deshalb im folgenden Kapitel noch einmal näher auf den generellen Zusammenhang von Sprache und Unternehmenskultur eingegangen werden.

1.3 Unternehmenskultur und Sprache

Den obigen Ausführungen Halls folgend, ist Sprache das Produkt und gleichzeitig konstitutives Element einer Kultur. Kommunikation zwischen Zugehörigen unterschiedlicher Kulturen wird dabei als interkulturelle Kommunikation bezeichnet, in deren Zuge „kulturspezifische Merkmale, wie der Nationalcharakter, die individuelle Wahrnehmung, das Zeit- und Raumerleben, das Denken, Wertorientierungen, Verhaltensmuster und soziale Beziehungen“ Einfluss auf die jeweilige Kommunikationssituation nehmen (Mergler, 2011, S.69). Angesichts der Globalisierung und der damit einhergehenden weltweiten wirtschaftlichen Verflechtung gewinnen interkulturelle Sprach- und Kommunikationskompetenz deutlich an Relevanz. Ausdruck dieser Entwicklung sei ein „Prozess der Verschiebung“, bei dem die kulturelle Kommunikation der Primärsozialisation zunehmend durch interkulturelle Kommunikation abgelöst werde – allerdings mit dem Risiko der Vernachlässigung zwischenmenschlicher Beziehungen (Mergler, 2011, S.71). Folgende Abbildungen verdeutlichen den Zusammenhang zwischen Sprache und Unternehmenskultur:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Nationale Kultur und Unternehmenskultur im Vergleich (Kühne, 2011, S.41)

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Abbildung 2: Kulturelles Fundament der interkulturellen Kommunikation (Mergler, 2011, S.71)

Sprache und Nation sind konstitutive Elemente einer Kultur, auf deren Basis sich interkulturelle Kommunikation erst entwickeln kann (Abbildung 2). Während bei der Nationalkultur aber die Primärsozialisation durch Familie, Nachbarschaft oder Schule eine frühe Prägung durch bestimmte Werte nach sich zieht, entsteht die Unternehmenskultur erst viel später durch bestimmte Praktiken (Abbildung 1). So setzt erst das Management eines Unternehmens „Normen und Regeln als Richtlinien für das gewünschte Verhalten der Arbeitnehmer am Arbeitsplatz voraus und formt so eine Unternehmenskultur“ (Kühne, 2011, S.42). Eine Unternehmenskultur besteht ferner nur während der Arbeitszeit und besitzt damit weit weniger Bindekraft als die nationale Kultur. Gemein haben aber sowohl die National- als auch die Unternehmenskultur, dass die Sprache eine entscheidende Rolle zu deren Herausbildung spielt. Im Unternehmen wird diese durch das Management als Praktik (Sprachenpraxis) vorgegeben; auf Ebene der Nationalkultur ist diese das Ergebnis länger fortschreitender historischer Prozesse der Staaten- und Nationenbildung. Zusammenfassend kann damit festgehalten werden, dass sich für das Management eines Unternehmens unmittelbare Gestaltungsspielräume hinsichtlich der Etablierung einer Unternehmenskultur ergeben, zu deren Herausbildung der Sprachenwahl eine entscheidende Rolle zukommt. In den folgenden Kapiteln geht es nun darum, dies im Spannungsfeld zwischen Englisch als Lingua Franca und anderen Mehrsprachigkeitspraxen herauszuarbeiten. Zunächst werden hierzu praktische Beispiele aus Unternehmen aufgezeigt, wobei Airbus, als Pionier-Unternehmen europäischer Integration, einen besonderen Schwerpunkt einnimmt.

2. Beispiele: Mehrsprachigkeitspraxen in Unternehmen

Im Jahr 2010 geriet der damalige Firmenchef des europäischen Flugzeugbauers Airbus, Thomas Enders, mit seinem Vorschlag in die Schlagzeilen, Englisch zur alleinigen Unternehmenssprache zu machen. Ungeachtet der Tatsache, dass Englisch im Unternehmen schon längst Firmensprache sei, wirke sich diese „Fehlentscheidung“ bis heute nachteilig auf das dortige Klima und die Unternehmenskultur aus, so die Einschätzung von Kommentatoren (https://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/airbus-englisch-reicht-nicht-1.216511). Zwar sprächen die Führungskräfte und das Büro-Personal bei Airbus längst Englisch miteinander, doch die französischen und deutschen Mitarbeiter in den jeweiligen Werkshallen würden schlicht gar nicht miteinander kommunizieren. Menno Aden verweist deshalb hinsichtlich Mehrsprachigkeitspraxen in Unternehmen auf eine notwendige Unterscheidung zwischen der Unternehmenssprache (Sprache auf Ebene der Geschäftsleitung) und der Betriebssprache (Sprache innerhalb oder in Bezug auf eine bestimmte Betriebsstätte) (http://www.dresaden.de/A--Veroffentlichungen/III_-Juristische-Fachaufsatze/Unternehmenssprache_und_Betriebssprache.pdf). Auf das Beispiel Airbus übertragen bedeutet dies, dass die Firmensprache zwar Englisch ist, jedoch keine klaren Regeln hinsichtlich der Betriebssprache in einer beliebigen Werkshalle an unterschiedlichen Standorten des Unternehmens im In- und Ausland aufgestellt wurden. Auf der von Christian Wille, Julia de Bres und Anne Franziskus im Zuge einer Untersuchung bei Grenzgängern entwickelten Skala von Praktiken der Mehrsprachigkeit (Abbildung 3) würde Englisch als Lingua Franca bei Airbus damit sowohl im In- als auch im Ausland nur auf einer bestimmten Ebene des Unternehmens praktiziert werden. Für das gesamte Unternehmen kann jedoch vielmehr eine Mischform des kreativen Sprachen- und Strategiemix festgestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Praktiken der Mehrsprachigkeit (Wille/de Bres/Franziskus, 2012, S.79)

Mergler verweist in ihrer Untersuchung zur Unternehmenskultur bei Airbus jedoch auch darauf, dass eine schriftliche Fixierung der offiziellen Unternehmenssprache Englisch bislang nur für den technischen Bereich gelte (Mergler, 2011, S.125) und als „Airbus Reference Language“ (ein Dokument für Fachbegriffe, Daten und Abkürzungen) online abrufbar ist (http://www.smartcockpit.com/docs/airbus_abbreviations_1.pdf). Auf der Skala der Praktiken der Mehrsprachigkeit kann die „Airbus Reference Language“ damit durchaus auch den kontextspezifischen Routinen und Schlüsselwörtern und damit einer minimalen Praxis der Mehrsprachigkeit zugeordnet werden, da letztlich kein tatsächlicher Sprachwechsel impliziert wird. In ihrer Betrachtung des Unternehmens führt Mergler außerdem an, dass bei Airbus nach wie vor die Notwendigkeit von Übersetzungen in die jeweilige Muttersprache gesehen werde, „um ein Verständnis der Inhalte bei den jeweiligen nationalen Empfängern zu gewährleisten“, aber auch, um „Respekt gegenüber den einzelnen Nationen“ auszudrücken (Mergler, 2011, S.125). Beispiele hierfür seien etwa interne Briefe, die Artikel für die interne Mitarbeiterzeitschrift oder das Intranet in vier Sprachen. Das Beispiel Airbus zeigt deutlich, dass es durchaus fraglich ist, ob eine konsequente und in allen Abteilungen im In- und Ausland durchgehend implementierte Lingua-Franca-Praxis in einem Unternehmen überhaupt existiert. So führt beispielsweise Robert Reck an, dass es nahezu unmöglich sei, überhaupt von dem Englischen zu sprechen. Dies führe bisweilen dazu, „dass sich sogar Muttersprachler des amerikanischen Englischs und des britischen Englischs eines gegenseitigen Verständnisses versichern müssen“ (Reck, 2016, S.43). Das Unternehmen Airbus reiht sich damit – zumindest im Vergleich mit global agierenden Großkonzernen wie Mercedes Benz, Volkswagen oder ESSO – in jene praktizierte Form der Mehrsprachigkeit ein, die einem kreativen Sprach- und Strategiemix entspricht. Auch bei Volkswagen sorgte die Ankündigung zur Einführung von Englisch als Unternehmenssprache in der Vergangenheit für Aufsehen. Das Management musste jedoch auch hier zunächst einmal klarstellen, was überhaupt damit gemeint ist: „Konzernsprache Englisch bedeutet nicht, dass - wenn alle im Raum die Landessprache sprechen - dann Englisch gesprochen werden muss. In der Produktion und auf Facharbeitsebene gelte ohnehin die jeweilige Landessprache“ (https://www.automobilwoche.de/article/20161223/NACHRICHTEN/161229914/volkswagen-was-konzernsprache-englisch-im-detail-bedeutet). Auch mit den Kunden in Deutschland werde selbstverständlich weiterhin Deutsch gesprochen. Auch Mercedes Benz gibt auf seiner Website als Geschäftssprache Englisch an (https://www.daimler.com/konzern/ueberblick.html). Sicherlich ist die konsequente Durchsetzung von Englisch als Lingua Franca in traditionsreichen, wenngleich international agierenden Unternehmen schwieriger und darüber hinaus abhängig von der jeweiligen Branche sowie der Mitarbeiteranzahl. Die Implementierung anderer Mehrsprachigkeitspraxen gestaltet sich in historisch gewachsenen Strukturen um ein Vielfaches komplizierter, als beispielsweise in einem Start-Up mit jungen und agilen Mitarbeitern. Ein Beispiel hierfür ist die InnoGames GmbH in Hamburg – ein Spieleentwicklerstudio und Betreiber von Online-Spielen. Hier wird die Firmensprache Englisch konsequent umgesetzt. Alle internen E-Mails werden in dieser Sprache verfasst und auch untereinander wird überwiegend Englisch gesprochen (https://www.abendblatt.de/wirtschaft/article228351995/Otto-Philips-Co-In-Hamburgs-Firmen-spricht-man-Englisch.html). Für das Unternehmen ist dies ein entscheidender Wettbewerbsfaktor, wenngleich sich diese Berufsbranche ohnehin vor allem durch junge Mitarbeiter zusammensetzt, die wenig Schwierigkeiten mit Englisch als Unternehmens- beziehungsweise Betriebssprache haben. Dennoch werden auch bei Innogames entsprechende Sprachkurse, sowohl für Deutsch als auch für Englisch, angeboten. Alles in allem lässt sich damit zusammenfassen, dass mittels der aufzeigten Beispiele deutlich wurde, dass eine konsequente Lingua-Franca-Praxis in Unternehmen nahezu nicht vorhanden ist, sondern Mischformen sowie ein kreativer Sprach- und Strategiemix dominieren. Dies könnte insofern ein Ansatzpunkt für weitergehende Forschung sein, als zum Beispiel ausgehend vom oben aufzeigten Modell der Mehrsprachigkeitspraxen auch ein Modell der Lingua-Franca-Praxis entwickelt werden könnte. In jedem Fall reicht es nicht aus, bei der Festlegung von Englisch als Unternehmenssprache bereits von einer generellen Lingua Franca im Unternehmen zu sprechen. Hier gilt es, die tatsächlichen Mehrsprachigkeitspraktiken im Unternehmen vor Ort, sowohl auf gesamtbetrieblicher als auch auf Management-Ebene, ganzheitlich in den Blick zu nehmen.

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¹ Obwohl im Zitat eingangs beide Geschlechter angesprochen werden, wird im Folgenden aus Gründen der besseren Lesbarkeit ausschließlich die männliche Form benutzt. Es können dabei aber sowohl männliche als auch weibliche Personen gemeint sein.