Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung und Überblick
1.1 Problemstellung und Relevanz des Themas
1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen
1.3 Konzeptioneller Aufbau der Arbeit
2 Die Customer Journey in der Betriebswirtschaft
2.1 Einordnung der Customer Journey in das Gesamtmarketing
2.2 Diskussion des Customer Journey Begriffs
2.3 Ziele einer Customer Journey Analyse
3 Der Rahmen einer Customer Journey Analyse
3.1 Kaufentscheidungsverhalten von Konsumenten
3.2 Modelle zur Erklärung des Kaufentscheidungsverhaltens
3.2.1 Strukturmodelle
3.2.2 Prozessphasenmodelle
3.2.3 Customer Decision Journey
3.3 Touchpoints
3.3.1 Definitionen und Merkmale
3.3.2 Touchpoint-Management
3.3.3 Zusammenspiel mit dem Content Marketing
3.4 Erfassung der Customer Journey
3.5 Bedeutung für den Handel
4 Der Modehandel in Deutschland
4.1 Ein Branchenüberblick
5 Fazit & Ausblick
Literaturverzeichnis
Management Summary
Die stationären mittelständischen Unternehmer geraten durch den Vertikalisierungstrend der Modehändler und Hersteller sowie der Online-Konkurrenz wie Zalando und Amazon zunehmend unter Druck. Während der Umsatz der Online-Händler wächst, haben die Fachhändler mit Umsatzeinbußen und Marktanteilsverlusten in einer der bedeutendsten Konsumgütermärkte Deutschlands – der Modebranche – zu kämpfen.
Die Customer Journey und Touchpoint-Analyse eignet sich dabei als Instrument zur Abhilfe, um Kundenerfahrungen zu verstehen und so zu gestalten, dass eine Abwanderung vermieden wird. Diese Arbeit hat sich daher das Ziel gesetzt einen Überblick zu geben, welche Faktoren bei der Analyse einer Customer Journey der relevanten Kundengruppen zu beachten sind und inwieweit Einfluss auf die Erlebnisse in den verschiedenen Phasen des Kaufentscheidungsprozesses genommen werden kann. Ziel ist es in der Praxis, konkrete Maßnahmen zur Gestaltung der Touchpoints aus der Analyse abzuleiten, um die Interaktionsbereitschaft bei den Kunden und die Customer Experience zu erhöhen.
Auf der Grundlage dieser Erkenntnisse ist es für mittelständische Fachhändler empfehlenswert, eine regelmäßige Touchpoint-Analyse für die Customer Journey der zentralen Kundengruppen durchzuführen.
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Determinanten des veränderten Kaufentscheidungsverhaltens
Abbildung 2: Kategorisierung von Generationen
Abbildung 3: Strukturmodell nach Blackwell, Miniard und Engel
Abbildung 4: Phasen des Kaufprozesses
Abbildung 5: Fünf-Phasen Modell nach Kotler
Abbildung 6: Schritte zur Kaufentscheidung
Abbildung 7: Gegenüberstellung der Modelle
Abbildung 8: Klassifizierungsmöglichkeiten von Touchpoints
Abbildung 9: Customer-Touchpoint-Matrix
Abbildung 10: Beispielhafte Darstellung einer Customer Journey Map
Abbildung 11: Schritte zur Erfassung einer Customer Journey
Abbildung 12: Veränderungsdaten des Gesamtmarktes Fashion exkl. Mehrwertsteuer
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Definitionen des Begriffs Customer Journey
Tabelle 2: Arten von Informationsquellen
Tabelle 3: Definitionen des Begriffs Touchpoint
Tabelle 4: Relevanz der Touchpoints im Kaufentscheidungsprozess
Tabelle 5: Beispiele für Medienformate
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung und Überblick
1.1 Problemstellung und Relevanz des Themas
Noch nie schien das Dogma „Handel ist Wandel“ zutreffender als heute. Anders als bisher, agiert der Handel dabei nicht mehr als treibende Kraft des Wandels, sondern reagiert vielmehr als Getriebener der Konsumenten und der Digitalisierung.1
Die Anforderungen für den Handel werden komplexer, da sich das Einkaufsverhalten vor allem der jüngeren Generation bezüglich Mode grundlegend verändert.2 Die Einkaufszyklen zwischen der Entstehung eines Bedarfes und der tatsächlichen Kaufaktion verkürzen sich durch das schnelllebige Einkaufsverhalten der Kunden sowie durch das Internet, das räumliche Hürden entfallen lässt. Als Konsequenz daraus verringern sich die Einkaufszeiten im stationären Einzelhandel. Was früher das gelegentliche „Bummeln“ in der Stadt war, hat sich zu einem Einkaufserlebnis verändert, das durch eine stärkere Zwanglosigkeit kennzeichnet ist und einen inspirativen Charakter besitzt.3 Der Druck auf den stationären Handel ist nicht nur durch das veränderte Konsumentenverhalten geprägt, sondern auch durch neue Konkurrenten. Zum einen reagieren die Modehändler und Hersteller wie H&M, Zara, Esprit und s.Oliver mit einem Vertikalisierungstrend, um dem hohen Innovations- und Konkurrenzdruck gerecht zu werden. Zum anderen gewinnen die Internet Pure Player, d. h. Onlinehändler, die ihre Produkte ausschließlich online anbieten wie Zalando, Amazon oder About You, immer mehr Marktanteile.4
Der Fashion-Markt, der in dieser Arbeit als Branche definiert sein soll und die Bekleidungssegmente erfasst, die für den privaten Endverbraucher vorgesehen sind sowie die Sortimente Berufsbekleidung, Damenbekleidung, Herrenbekleidung, Kinderbekleidung, Lederwaren, Accessoires, Unterwäsche, Schuhe sowie Pelze & Lederbekleidung differenziert,5 ist trotz Strukturwandel einer der bedeutendsten Konsumgütermärkte und hat sich in den letzten Jahren positiv entwickelt.6 Ursachen sind wachsende Umsätze im Online-Handel.7 So stieg der Online-Umsatz im Bereich Fashion & Accessoires von 2016 bis 2018 um 2,2 Mrd. Euro auf 13,3 Mrd. Euro, was einem Wachstum von 19,8 % entspricht, während der Umsatz des stationären Handels rückläufig ist.8 Zurückzuführen ist das auf erste Kannibalisierungseffekte. Während der Fashion Online-Handel im Jahr 2018 im Vergleich zum Vorjahr einen Zuwachs von 8,1 % um 0,998 Mrd. Euro verzeichnen konnte, verbuchte der stationäre Modehandel ein Minus von 1,099 Mrd. Euro, was einem Rückgang von 3,1 % entspricht.9
Große Filialisten und führende lokale bzw. regionale Fachhändler versuchen dem Trend entgegenzuwirken, indem sie Flächenexpansion betreiben.10 Als deutlicher Verlierer zeigt sich dabei der kleinbetriebliche Modefachhändler, der es mit seinen begrenzten Möglichkeiten bisher nicht schafft, sich an die neuen Wettbewerbsbedingungen anzupassen. Dies spiegelt sich in einem Marktanteilsverlust, bezogen auf den gesamten Fashion-Fachhandel, von zuvor 25 % im Jahr 2000 auf 8 % im Jahr 2015 wider.11 Die Gründe hierfür sehen die befragten Einzelhändler im Online-Handel, den 62 % als größte Bedrohung für die Stadtkerne ansehen.12 Bestätigt werden diese Sorgen durch die Befragungsergebnisse des IFH Köln aus dem Jahre 2014, wo 44,9 % der Befragten angaben, ihre Besuche im Stadtkern zu reduzieren und lieber online einzukaufen, was eine Steigerung von 7,5 % im Vergleich zum Vorjahr bedeutet.13 Eine weitere Herausforderung für den stationären Fachhandel ist die Gesetzgebung zum Ladenschluss. Während der Online-Handel am Sonntag mit 20 % des Gesamtumsatzes den Höhepunkt erreicht, bleiben kleinbetriebliche Fachhändler in der Innenstadt geschlossen.14 Unbegrenzte Öffnungszeiten sind nicht der einzige Vorteil, den die Online-Händler dem Kunden bieten. Eine kostenfreie Lieferung, die große Verfügbarkeit und Produktauswahl sowie die Preisgestaltung setzen den stationären Fachhändler zunehmend unter Druck und zwingen ihn, neue Möglichkeiten zu finden, um die Bedürfnisse der Konsumenten besser zu befriedigen.15
Der stationäre Handel ist sich dieser Entwicklung bewusst und steht nun in der Verantwortung, Lösungen zu finden. Es gilt das Image als altmodischer und konservativer Vertriebskanal abzulegen und Möglichkeiten zu finden, sich von den Online-Händlern zu differenzieren.16 Das Potential besteht durchaus, da beispielsweise 44 % der Fashion & Accessoires-Umsätze im stationären Handel einer Informationssuche im Internet vorausgehen, was im Jahr 2019 einem Umsatz von 20,9 Mrd. Euro entspricht (2017: 42,9 % und 18,5 Mrd. Euro17 ) und der These des als überholt geltenden stationären Einzelhandels widerspricht. Chancen bestehen ebenfalls im umgekehrten Fall. So konnten nach einer Hochrechnung der IFH Köln im Jahr 2019 1,1 Mrd. Euro Umsatz in einem Online-Shop auf eine Informationssuche im stationären Handel zurückgeführt werden.18
Ein möglicher Handlungsansatz kann in dem größten Differenzierungsmerkmal zum Online-Händler liegen – der Emotionalität und dem Erlebnis verbunden mit einer hohen Service- und Kundenorientierung.19 Daher ist es für den kleinbetrieblichen Fachhändler unabdingbar, sich seiner Zielgruppen zu widmen und sich mit deren Customer Journey, die grundsätzlich als Interaktion eines Kunden mit einem Unternehmen über unterschiedliche Kaufphasen und Touchpoints (auch Kundenkontaktpunkte genannt) hinweg verstanden werden kann, auseinanderzusetzen.20
Die einschlägige Marketingliteratur, aber auch die geläufige Praxis zeigen, dass der Fokus darauf liegen muss, zu verstehen, welche Kundenerwartungen an das Unternehmen an den unterschiedlichen Touchpoints bestehen, um den Kunden jeweils gezielt und bedürfnisgerecht mit dem passenden Content abzuholen. Im besten Falle wird dadurch eine Steigerung der Customer Experience, die die Summe aller Erfahrungen, die ein Kunde während der gesamten Dauer einer Kundenbeziehung von einem Unternehmen erhält,21 am Point of Sale erzielt.22 Nur so hat der klassische mittelständische Unternehmer eine reelle Chance, dem Druck der Online-Händler wie Amazon und Zalando standzuhalten.
1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen
In Anbetracht des zuvor erläuterten Sachverhalts soll diese Arbeit einen Überblick über das Thema der Customer Journey und Touchpoint-Analyse geben. Beispielhaft soll dabei an verschiedenen Stellen auf die Modebranche in Deutschland eingegangen werden. Ziel ist es, ein Know-How zu vermitteln, welches es ermöglicht konkrete Maßnahmen zur Gestaltung der Touchpoints aus der Analyse abzuleiten, die die Interaktionsbereitschaft bei den Kunden und die Customer Experience erhöhen.
Die aus der Analyse eruierten Handlungsfelder sollen darauf abzielen, den Kunden langfristig weiter an den Absatzkanal des stationären Einzelhändlers zu binden und dem Wettbewerb der Online-Händler mit einem geeigneten Leistungsangebot entgegenzutreten.
1.3 Konzeptioneller Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Während in diesem Kapitel vorrangig die Problemstellung, die Vorgehensweise und Ziele beschrieben werden, besitzen die weiteren Abschnitte verschiedene Schwerpunkte. Das zweite Kapitel wird einen theoretischen Hintergrund zur Customer Journey bieten. Zunächst wird eine Verortung des Begriffs im Gesamtmarketing und anschließend eine Begriffsdefinition erfolgen, um anschließend näher auf die Ziele einer Customer Journey Analyse einzugehen.
Im darauffolgenden Kapitel wird der Rahmen einer Customer Journey Analyse und ihre Bestandteile vorgestellt. Es werden Kaufentscheidungsmodelle beschrieben, der Begriff Touchpoint definiert und auf verschiedene Klassifikationsmöglichkeiten eingegangen, gefolgt von einer Erläuterung des Zusammenhangs zwischen Customer Journey, Touchpoint und Content Marketing. Des Weiteren werden die Schritte zur Erfassung einer Customer Journey vorgestellt sowie auf die Bedeutung der Thematik für den Handel eingegangen.
Das vierte Kapitel stellt den Modehandel in Deutschland vor, in dem es einen kurzen Branchenüberblick liefert.
Abschließend werden in Kapitel fünf die wichtigsten Punkte in einem Fazit zusammengeführt.
2 Die Customer Journey in der Betriebswirtschaft
2.1 Einordnung der Customer Journey in das Gesamtmarketing
Die Kommunikation mit dem Kunden und das Verstehen seines Verhaltens als traditionelle Hauptaufgabe des Marketings finden sich mittlerweile in vielen Bereichen der Betriebswirtschaft wieder. Die Analyse des Käuferverhaltens bildet allerdings weiterhin das Spezialgebiet der Marketer, deren Auftrag es ist, die Unternehmensaktivitäten auf die Befriedigung der Bedürfnisse der Kunden hin auszurichten, um Wettbewerbsvorteile gegenüber der Marktkonkurrenz zu erlangen.23 Die Customer Journey Analyse als Bottom-Up Ansatz, ermöglicht es Unternehmen diese Bedürfnisse zu verstehen, da der Kunde definiert, welche Touchpoints er für wichtig erhält und über welche er hinwegblickt.24 Dabei stehen die Unternehmen vor der Herausforderung den Kunden in seinem anspruchsvollen sowie wechselhaften Information – und Entscheidungsverhalten zu verstehen, was in der Praxis bedeutet, die Wirkung der einzelnen Touchpoints auf eine einzelne Kaufentscheidung zuzuordnen.25 Ein weiterer Faktor bildet die Vielzahl an unterschiedlichen Touchpoints, die aufgrund der stetig fortschreitenden technischen Entwicklung neue Kommunikationsmöglichkeiten hervorbringt. Die Folge daraus ist, dass bestehende Touchpoints an Bedeutung verlieren und neue Touchpoints hinzukommen, die fortan gleichzeitigt nebeneinander existieren.26 Die klassischen Modelle scheitern daran, die zahlreichen Kontaktpunkte und Kauffaktoren zu erfassen, weshalb neue Ansätze im Marketing benötigt werden, um den anspruchsvollen Endkonsumenten zu verstehen.27
[...]
1 Vgl. Bovensiepen et al. (2016), S. 8.
2 Vgl. KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (2015), S. 11.
3 Vgl. KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (2015), S. 78.
4 Vgl. EHI et al. (2016), S. 40.
5 Vgl. Lüdemann (2019), S. 4.
6 Vgl. Bächstädt/Rall (2016), S. 457.
7 Vgl. Bovensiepen et al. (2016), S. 7.
8 Vgl. IFH Köln (2019), S. 40.
9 Vgl. IFH Köln (2019), S. 15.
10 Vgl. KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (2015), S. 11.
11 Vgl. EHI et al. (2016), S. 74.
12 Vgl. KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (2015), S. 58.
13 Vgl. KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (2015), S. 60.
14 Vgl. Bächstädt/Rall (2016), S. 460.
15 Vgl. Bovensiepen et al. (2016), S. 7.
16 Vgl. KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (2015), S. 53.
17 IFH Köln (2017a), S. 12.
18 Vgl. IFH Köln (2019), S. 28.
19 Vgl. KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (2015), S. 60.
20 Vgl. Zinkann/Mahadevan (2018), S. 158.
21 Vgl. Holland/Ramanathan (2016), S. 86.
22 Vgl. Lemon/Verhoef (2016), S. 69.
23 Vgl. Foscht et al. (2015), S. 3.
24 Vgl. Stickdorn/Zehrer (2009), S. 7.
25 Vgl. Böcker (2015), S. 166.
26 Vgl. Böcker (2015), S. 166.
27 Vgl. Mirchevska/Markova (2011), S. 233.