Auswirkungen des demographischen Wandels auf das Personalmanagement


Hausarbeit, 2020

13 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung

2. Demographischer Wandel
2.1 Demographischer Wandel
2.2 Demographischer Wandel in Deutschland

3. Demographische Herausforderungen und Auswirkungen für das Personalmanagement
3.1 Personalmanagement
3.2 Veränderung der betrieblichen Altersstruktur
3.3 „War for Talents“: Nachwuchs- und Fachkräftemangel

4. Handlungsansätze im Personalmanagement
4.1 Altersstrukturanalyse
4.2 Personalentwicklung
4.2.1 Potenzialanalyse
4.2.2 Gesundheitsmanagement
4.3 Employer Branding
4.4 Diversity Management
4.4.1 Ältere Fachkräfte
4.4.2 Internationale Fachkräfte

5. Zusammenfassung und kritische Würdigung

Literaturverzeichnis

1. Einführung

Deutschland bringt immer mehr Ältere in Arbeit “ oder „ Flächendeckender Arbeitskraftmangel- Immer weniger Auszubildende zu finden “ sind immer wiederkehrende Schlagzeilen, die die Gesellschaft und Wirtschaft beschäftigen. Unternehmen sowie Menschen mussten sich schon immer an Veränderungen ihrer Umwelt anpassen. In unserer heutigen Zeit erfolgen diese Veränderungsprozesse jedoch in einer viel größerer Geschwindigkeit. Also wie sind diese Schlagzeilen genau zu verstehen und was steckt dahinter? Durch den demographischen Wandel kommt es zu strukturellen Veränderungen, mit starker Auswirkung für die gegenwärtige und zukünftige Gesellschaft, die diese vor politische und wirtschaftliche Herausforderungen stellt. Um mit dem demographischen Wandel mithalten zu können, müssen Führungskräfte Bedingungen schaffen, wie sie auch mit einer älteren Belegschaft erfolgreich sein und weiterhin Gewinne erzielen zu können. Gleichzeitig müssen sie ebenso attraktiv für junge Fachkräfte der nachkommenden Generationen sein, um die ein sogenannter “War for Talents” ausgebrochen ist.

Die Betrachtung der Auswirkungen für den demografischen Wandel ist das zentrale Ziel dieser Arbeit. Es werden Fragen geklärt wie beispielsweise: Welche Faktoren spielen im demographischen Wandel eine Rolle und welche Auswirkungen hat dieser auf Unternehmen? Oder welche Analysemethoden und Handlungsfelder stehen dem Personalmanagement zur Verfügung? Genauer zu analysieren sind dabei die Anforderungen, die an Personalmanagement in Zukunft gestellt werden und wie Unternehmen auf die sich veränderten Rahmenbedingungen reagieren müssen.

Zu Beginn der vorliegenden Arbeit wird der Begriff der Demographie und der demographischen Entwicklung in Deutschland erläutert. Basierend darauf wird erörtert, welche Auswirkungen diese Themen auf das Personalmanagement in Unternehmen haben. Außerdem wird darauf eingegangen, welche Analysestrategien und Handlungsfelder dem Personalmanagement zur Verfügung stehen, um auch in Zukunft weiterhin wettbewerbsfähig bleiben zu können. Am Ende der Arbeit wird sich zeigen, dass der demografische Wandel nicht nur Herausforderungen und Risiken mit sich bringt, sondern durchaus auch Chancen bietet.

2. Demographischer Wandel

Die Auswirkungen des demographischen Wandels machen vielen deutschen Unternehmern Sorge. Die Mehrheit der deutschen Bevölkerung verbindet den Wandel in erster Linie mit Risiken für Wirtschaft und Gesellschaft. Das zeigt auch eine Repräsentativbefragung der Bertelsmann-Stiftung von 2017.1 Der demographische Wandel bringt darüber hinaus nicht nur eine Abnahme der Gesamtbevölkerungszahl, sondern auch eine Alterung der Gesellschaft mit sich. Um die damit verbunden Risiken für Unternehmen bewerten zu können, werden einzelne Aspekte des demographischen Wandels in dieser Arbeit herausgegriffen und genauer betrachtet. Anhand derer können dann die konkreten Auswirkungen des demographischen Wandels auf Personalmanagement von Unternehmen, sowie Lösungsansätze zum Umgang mit den aktuellen Herausforderungen abgeleitet werden.

2.1 Demographischer Wandel

Der Begriff „Demographie“ stammt aus dem Altgriechischen und bedeutet frei übersetzt - Volksbeschreibung-. Darunter verstanden wird die Wissenschaft der Bevölkerung, die den gegenwärtigen Zustand der Bevölkerung beschreibt und deren Schlüsse für den Zukünftigen demografischen Wandel ableitet.2 Die Demographie untersucht unteranderem die Größe, Struktur und Entwicklung von Bevölkerungen. Dabei werden vor allem die Haupteinflussfaktoren, wie Fertilität, Mortalität und Migration betrachtet.3 Unter demographischem Wandel im speziellen versteht man die Veränderung der Bevölkerungsstruktur eines Landes. Unteranderem betrachtet man die Entwicklung der Geburtenzahl, der Altersstruktur und der Sterbefälle, sowie die Anteile von In- und Ausländern und Zu- und Fortzügen und den daraus erwachsenden Folgen für dir Bevölkerungsstruktur und -zahl.4

2.2 Demographischer Wandel in Deutschland

Der Bevölkerungsanteil der über 65-Jähriger ist in den letzten Jahren deutlich gestiegen. Obwohl es eine zunehmende Zuwanderung junger Menschen gibt und die Geburtenzahlen seit 2012 von 1,41 Kinder je Frau (2012) auf 1,57 Kinder je Frau (2018) gestiegen sind, nimmt die Anzahl jüngerer Menschen stetig ab.5 Ursachen dafür sind langanhaltende niedrige Geburtsraten und die immer besser werdende medizinische Versorgung, die zu einer höhen Lebenserwartung führt.6 Der Anteil der jüngeren Menschen der Gesamtbevölkerung nimmt immer weiter ab, während der Anteil der älteren Menschen immer weiter zunimmt. Es wird prognostiziert, dass sich langfristig der Anteil der 20-Jähirgen von 18,4 Prozent (2015) auf 17,25 Prozent (2060) reduzieren wird. Ein stärkerer Abwärtstrend, mit einem Prozentabfall von 12,8% bis 2060, ist bei den 20- bis 65- Jährigen zu erwarten. Der Anteil der älteren Bevölkerung wird jedoch stetig wachsen. So werden der Anteil der Gesamtbevölkerung der 65- bis 80-Jährigen von 15,3 Prozent auf 19,0 Prozent ansteigen und der Anteil der über 80-Jährigen sogar von 4,7 Prozent auf 11,8 Prozent.7 Diese Veränderung der Bevölkerungsstruktur wird vor allem seine Auswirkungen auf dem Arbeitsmarkt zeigen. Von welchen Auswirkungen die Unternehmen, insbesondere das Personalmanagement betroffen sind, wird unteranderem im Kapitel 3.2 „Veränderungen der betrieblichen Altersstruktur“ erläutert. Zusammenfassend kann also gesagt werden, dass die Auswirkungen des demographischen Wandels verschiedene Bereiche betreffen. Dazu zählen die Politik, die Gesellschaft, der Arbeitsmarkt und die Arbeitsmarktpolitik, die Unternehmen, sowie das Individuum.8 Im folgenden Kapitel wird auf die Ebene der Unternehmen eingegangen, insbesondere auf die Ebene der betrieblichen Funktion des Personalmanagements.

3. Demographische Herausforderungen und Auswirkungen für das Personalmanagement

3.1 Personalmanagement

Der Begriff „Personalmanagement“ steht für die Summe aller Aufgaben, die im Zusammenhang mit der Personalplanung, -entwicklung, -führung, -motivation und -verwaltung stehen. Personalmanagement ist nicht Aufgabe einzelner Abteilungen. Es ist eine eigenständige Managementfunktion, die von verschiedenen qualifizierten Führungspositionen gestaltet und ausgeführt wird. Dazu zählen die Unternehmensleitung, die Personalabteilung und auch der gewählte Betriebsrat.9 Wie in Kapitel 3.2 beschrieben wird, kommt es analog der gesamtdemographischen Entwicklung auch in den Unternehmen zu einer Veränderung der Altersstruktur. Dadurch ergeben sich viele Fragestellungen im Bereich Personalmanagement, wie zum Beispiel die Folgen für die Produktivität von Unternehmen. In den folgenden Kapiteln wird erklärt, ob und inwieweit sich der demographische Wandel auf die Produktivität auswirkt, und welche Herausforderungen und Auswirkungen dies für das Personalmanagement mit sich bringt.

3.2 Veränderung der betrieblichen Altersstruktur

Die Veränderung der Bevölkerungsstruktur wird sich auf die betriebliche Altersstruktur auswirken. Das Personalmanagement wird in Zukunft vor die Herausforderung gestellt, mit einem älteren Mitarbeiterstamm die gleiche Leistung zu erbringen. Denn der Anteil der Erwerbspersonen über 50-Jährigen nimmt signifikant zu, während der Anteil der Erwerbspersonen unter 29 Jahren zwischen 1950 und 2018 von 30 auf 18 Prozent zurückgegangen ist.10 In der letzten koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung, des statistischen Bundesamts, wurde angegeben, dass die Zahl der Erwerbstätigen, im Alter zwischen 20 und 66 bis 2035, um weitere 4 bis 6 Millionen abnehmen soll.11 Um trotz allem die Kundenbedürfnisse effektiv und effizient befriedigen zu können, muss unteranderem die Leistung älterer Mitarbeiter gezielt erhalten und verbessert werden. Auf einige Instrumente zum Umgang mit dieser Herausforderung wird in Kapitel 4 genauer eingegangen. Denn Unternehmen stehen nicht nur vor der Herausforderung einer zunehmend älteren Belegschaft, sondern auch vor abnehmenden Bewerber- und Berufseinsteigerzahlen. Zudem kommt eine Veränderung der Berufswahl durch den Wertewandel. Ein sich verschärfender Nachwuchs- und Fachkräftemangel sind die Folgen.12

3.3 „War for Talents“: Nachwuchs- und Fachkräftemangel

In den kommenden Jahren werden immer mehr Erwerbstätige altersbedingt aus dem Arbeitsleben austreten. Momentan befinden wir uns jedoch nicht im Engpass, da die sogenannte Generation der „Baby-Boomer“ (geboren zwischen 1946 und 1964) bis etwa 2030 noch zur arbeitenden Bevölkerung zählen wird. Nach dem Baby Boom verharrte die Geburtenrate für fast 40 Jahre auf einem Niveau von ca. 1,4 Kindern je Frau, bis die Geburtenrate 2012 wieder leicht zunahm. Die Lebenserwartung steigt dagegen konstant an. Sobald aber die Baby-Boomer ins Rentenalter kommen, wird mit ihnen ein umfassendes Erfahrungs- und Fachwissen verloren gehen und es wird mit einer langen Phase der offenen, demographischen Alterung zu rechnen sein. Es wird also in den folgenden Jahrzehnten mit zwei Folgen gerechnet: Zum einen, dass die Anzahl der Personen im Rentenalter stark steigen wird, zum anderen, dass die Zahl der Erwerbstätigen konstant sinken wird. So würde es für Unternehmen immer schwieriger qualifizierte Mitarbeiter zu finden und sie langfristig an das Unternehmen zu binden.13 Die Generation nach den Baby Boomern tendieren zu einem Wertewandel in Richtung Selbstverwirklichung, Eigenverantwortung, Mitbestimmung und freier Gestaltung. Sie streben nach einer ausgewogenen Work-Life Balance, wobei der Fokus nicht mehr die Arbeit ist. Nicht nur die wachsenden Ansprüche der Bewerber erschwert die Rekrutierung für Personalmanager, auch die wachsenden Anforderungen an Unternehmen und Mitarbeiter spielen eine zentrale Rolle. Künftige Anforderungen an Arbeitnehmern (insbesondere an Fach- und Führungskräfte) werden zunehmend komplexer. Um im „War for Talents“ („der Kampf um die Besten“) bestehen zu können, muss das Personalmanagement der Unternehmen, die Innovationsfähigkeit des Unternehmens aufrechterhalten. Anforderungsgerechte Maßnahmen müssen in den Mittelpunkt der Betrachtung gerückt werden, um Personalbeschaffung und die Gestaltung von attraktiven Rahmenbedingungen gewährleiten zu können. Nachwuchskräfte werden sich nicht nur auf das Inland beschränken. Deshalb müssen Unternehmen attraktive Rahmenbedingungen schaffen wie z.B individuelle, flexible Arbeitszeitmodelle, Selbstständigkeit, Entwicklungsperspektiven oder der Standort.14

4. Handlungsansätze im Personalmanagement

Unternehmen sind sich der Problematik des demographischen Wandels sehr wohl bewusst. Den meisten mangelt es jedoch an gezielten Lösungsansätzen. In der nachfolgenden Ausführung wird dargelegt, dass es jedoch schon einige erfolgsversprechende Wege und Lösungsansätze gibt.

4.1 Altersstrukturanalyse

Eines der zentralsten Instrumente zur Feststellung der betrieblichen Altersstruktur, ist die Altersstrukturanalyse. Unternehmen können damit frühzeitig abschätzen, in welchen Bereichen sie am stärksten von dem demographischen Wandel betroffen sind. Informationen über die Zusammensetzung der Belegschaft nach Alter, Geschlecht, Qualifikationen etc. spielen eine sehr zentrale Rolle um die Möglichkeit des personellen Risikos besser einschätzen zu können. Um den Erfolg eines Unternehmens weiterhin zu garantieren müssen die Qualifikations- und Bestandsstrukturen des Personals mit zukünftigen Unternehmenszielen übereinstimmen. Dieses Ziel kann mit dem richtigen Personalbestand und einer optimalen Personalstruktur verfolgt werden. Die erhobenen Daten sollten in einem Zeitraum von mindestens zehn Jahren erhoben werden. Sie dienen als Einblick um möglichst frühzeitig personelle Engpässe und betriebliche Problemfelder zu erkennen und mögliche Maßnahmen aufzuzeigen. Unteranderem gibt sie auch preis, welche Neueinstellungen geplant werden müssen, welche Personen mit welchen Qualifikationen wann in Rente gehen, wie der Erhalt der Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeiter erreicht werden kann und wie der Wissenstransfer zwischen Alt und Jung erfolgen soll. Somit kann eine Entscheidungsgrundlage für künftige Handlungsmöglichkeiten gebildet werden, um erfolgreich die Herausforderungen des demographischen Wandels angehen zu können.15

4.2 Personalentwicklung

Ein Unternehmen kann nur wettbewerbsfähig bleiben, solange sie sich eine qualifizierte Belegschaft sichert. So vereint die „Personalentwicklung“ u.a. Maßnahmen, um die Qualität des Wissens und die Kompetenzen älterer Mitarbeiter aufrecht zu erhalten.16 Es wird kaum noch möglich sein, vorhandene Kompetenzdefizite in der Belegschaft durch Fort- und Weiterbildungen zu kompensieren. Trotz allem müssen die älteren Mitarbeiter fit werden für die veränderten Anforderungen der Zukunft. Heute schon sind viele Prozesse weitgehend digitalisiert, deshalb müssten Lernstrategie entwickelt werden, um eine Förderung der Leistungsfähigkeit erreichen zu können. Arbeitnehmer bleiben immer länger berufstätig, sodass bereits erworbene Qualifikationen mit kontinuierlichen Fort- und Weiterbildungsprozessen aufgefrischt werden sollten. Das Konzept des lebenslangen Lernens beeinflusst die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen positiv.17 Ein wichtiges Instrument der Personalentwicklung ist das Personalentwicklungsgespräch, eine Art Sonderform des Mitarbeitergesprächs. In seinem Rahmen haben die Mitarbeiter die Möglichkeit Wünsche und Vorstellungen zu äußern. Bei diesem Gespräch ist es auch möglich für den Vorgesetzten eine „ Potenzialanalyse “ durchzuführen. Die Personalentwicklung wirkt dem Fachkräfte- und Nachwuchsmangel entgegen.18

4.2.1 Potenzialanalyse

Die Potenzialanalyse dient zur Beurteilung der Mitarbeiterressourcen und zur Untersuchung der persönlichen Fertigkeiten, Fähigkeiten und Qualifikationen eines Mitarbeiters. Ihre Kompetenzen können demnach optimal in den Leistungserstellungsprozess des Unternehmens eingebunden werden. Die Ergebnisse ergeben Aufschlüsse über persönliche Entwicklungspotenziale. Die Potenzialanalyse reduziert das Risiko der Abwanderung und ermöglicht eine gezielte Entwicklung von Potenzialträgern.19

4.2.2 Gesundheitsmanagement

Die zentrale Aufgabe eines Gesundheitsmanagements ist es, die Mitarbeiter bei ihrer eigenen Gesundheit präventiv und kurativ zu unterstützen und dafür zu sensibilisieren. Durch das immer dynamischere und komplexer werdende Arbeitsleben, spielen nicht nur die alternde Belegschaft, sondern auch ständig steigende Anforderungen an die Arbeitnehmer eine zentrale Rolle. Mitarbeiter sollten psychisch wie auch physisch in der Lage sein, Leistungen für das Unternehmen zu erbringen. Deshalb setzt das Gesundheitsmanagement auch auf die individuelle Sensibilisierung und für den Erhalt der eigenen Gesundheit eines Arbeitsnehmers. Schon ergonomisch gerechte Arbeitsmittel können auf lange Sicht enorm helfen. Zur Steigerung der Leistungsfähigkeit sollten Unternehmen verschiedene Maßnahmen zur freiwilligen betrieblichen Gesundheitsföderung einsetzen. Beispielsweise Bewegungsangebote, Stressbewältigungsprogramme, Gesundheitsuntersuchungen, usw. Welche dieser Maßnahmen besonders erforderlich sind, zeigen Informationen aus der Altersstrukturanalyse, in Verbindung mit Auswertungen der Ausfallgründe (häufig sind die Informationen von der Krankenkasse). Gesundheit muss zu einem strategischen und kulturellen Leitbild im Unternehmen werden und sollte als ein kontinuierliches Arbeitsprogramm zu verstehen sein, dass die Mitarbeiter währen ihres gesamten beruflichen Werdegangs, in allen Lebensaltern begleitet.20

4.3 Employer Branding

Employer Branding ist ein weiterer Ansatzpunkt zur Fachkräftesicherung und sollte demnach dringend in Betracht gezogen werden. Denn der Wettbewerb zwischen den Unternehmen um potenzielle Mitarbeiter hat enorm zugenommen. Der Arbeitsmarkt wandelt sich zu einem Bewerbermarkt und potenzielle Bewerber stellen immer höhere Anforderungen an Unternehmen. Es handelt sich hierbei um eine Marke, die ein Unternehmens als Arbeitgeber darstellt (Employer Brand) und die systematisch geplant, erzeugt und gestreut wird. Beim Employer Branding wird, vergleichbar zu einer Produktmarke, der Arbeitgeber als Marke verstanden. Es geht darum ein positives und einzigartiges Arbeitsgeberimage in der Öffentlichkeit, bei den bestehenden Mitarbeitern und insbesondere auf dem Bewerbermarkt zu präsentieren. Die Unternehmensstruktur sollte dabei unbedingt im Vordergrund stehen. Mit drei Elementen kann die Arbeitermarke aktiv bestimmt werden. Der Markenkern bündelt die Charaktereigenschaften des Unternehmens und zeigt auf wodurch sich das Unternehmen auszeichnet. Der funktionale Nutzen und emotionale Nutzen des Arbeitgebers wird durch den Markennutzen beschrieben. Die Markenpersönlichkeit spiegelt die menschlichen Charakterzüge eines Arbeitgebers wie z.B. weltoffen. Größere Bewerberpools und eine höhere Passgenauigkeit der Bewerbungen zählen zu den zahlreichen Vorzügen eines erfolgreichen Employer Branding. Es ist ein Instrument zur Unterstützung der Personalrekrutierung, als auch für die Mitarbeiterbindung. Darüber hinaus trägt es zu einer Steigerung der Arbeitsproduktivität, einer Verbesserung des Betriebsklimas und einer Erhöhung des Bekanntheitsgrads bei. Zusammenfassend legt das Employer Branding die Basis für eine erfolgreiche Bindungs- und Rekrutierungsstrategie.21

4.4 Diversity Management

Unter Diversity (engl.) versteht man alle wesentlichen Bereiche wie Alter, Herkunft und Geschlecht, die die Vielfalt in Unternehmen ausmachen.22 „Im Zuge des Fachkräftemangels erkennen Unternehmen, dass sie bislang ungehobene Beschäftigungsressourcen nutzbar machen müssen, um bestehende oder drohende Vakanzen auszugleichen“. Unternehmen müssen ihre Bewerbergruppen ausweiten, um zukünftig wettbewerbsfähig zu bleiben23

4.4.1 Ältere Fachkräfte

Im Laufe der Ausarbeitung wurde immer wieder erwähnt, wie wichtig es ist sich mit der alternden Belegschaft auseinanderzusetzen. Deshalb stellt die erste potenzielle Bewerbergruppe die älteren Fachkräfte dar. Die Rekrutierung älterer Mitarbeiter bringt viele Vorteile mit sich. Sie verfügen oft schon über ein sehr breites Fachwissen und vor allem berufliches Erfahrungswissen. Des Weiteren ist damit zu rechnen, dass sie bis zum Ende ihrer Berufslaufbahn im Unternehmen bleiben, denn meist sind ihre Veränderungsambitionen begrenzt. Um mit älteren Anwerbern im Unternehmen erfolgreich sein zu können, ist es wichtig die altersspezifischen Besonderheiten zu berücksichtigen. Zum einen muss die Arbeitsplatzgestaltung altersgerecht sein, zum anderen müssen z.B. Stellenangebote eher in der Lokalpresse platziert werden als in sozial Medien.24

4.4.2 Internationale Fachkräfte

Deutschland ist statistisch gesehen ein Einwanderungsland. Die Zuwandererzahl im Jahr 2018 lag bei rund 1,59 Millionen, das sind 399.700 mehr Zuwanderer als Auswanderer.25 Eine weitere alternative Zielgruppe stellen deshalb internationale Fachkräfte und Fachkräfte mit Migrationshintergrund dar. Neben ihren Fachkenntnissen bringen sie auch Sprachkenntnisse, kulturelles Knowhow und interkulturelle Kompetenzen mit sich. Bei der Rekrutierung muss jedoch eine Vielzahl an rechtlichen Rahmenbedingungen beachtet werden wie z.B. die Anerkennung der beruflichen Qualifikation.26

[...]


1 Vgl. Bertelsmann-Stiftung (2018)

2 Vgl. bpb: Bundeszentrale für politische Bildung

3 Vgl. Dudel, Christian (2018)

4 Vgl. Nagel-Jachmann, Irene (2016)

5 Vgl. Statistisches Bundesamt -3-

6 Vgl. statistisches Bundesamt -1-

7 Vgl. Armutat et al. (2018), S. 23

8 Vgl. Adenauer, Sybille (2015) S. 11-16

9 Vgl. Softgarden; Mager, Phillip

10 Vgl. Rimser, Markus (2014) S. 15ff

11 vgl. statistisches Bundesamt -2-

12 Vgl. Armutat et al. (2018) S. 25

13 Vgl. Bushold, Matthias (2014) S.4ff

14 Vgl. Langhoff, Thomas (2009) S. 262-264

15 Vgl. Rimser, Markus (2014) S. 55ff

16 Vgl. Adenauer, Sybille (2015) S. 280

17 Vgl. Adenauer, Sybille (2015) S. 92

18 Vgl. Adenauer, Sybille (2015) S. 305f

19 Vgl. Wirtschaftslexikon Gabler

20 Vgl. Jaeger, Corinna et al. (2015) S. 31-32

21 Vgl. Armutat et al. (2018) S. 163ff

22 Vgl. Troger (2019) S. 76

23 Vgl. Armutat et al. (2018) S. 34

24 Vgl. Armutat et al. (2018) S.38

25 Vgl. Statista Research Department (2018)

26 Vgl. Armutat et al. (2018) S. 39-40

Ende der Leseprobe aus 13 Seiten

Details

Titel
Auswirkungen des demographischen Wandels auf das Personalmanagement
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart  (Wirtschaft)
Note
1,7
Autor
Jahr
2020
Seiten
13
Katalognummer
V945590
ISBN (eBook)
9783346280657
ISBN (Buch)
9783346280664
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Optimierungsmöglichkeiten: Die Problemlage verstärkt mit Zitaten, Zahlen, Statistikhinweisen etc. untermauern, so dass die Breite und Relevanz des Problems aus unterschiedlichen Perspektiven deutlich wird. Das Ziel sollte klar operationalisiert sein, so dass es den roten Faden der Argumentation vorgibt. Da sollten keine Fragen "beispielsweise" beantwortet werden, sondern die Fragen oder Unterziele sind eindeutig zu formulieren. Den gewählten methodischen Weg reflektieren und alternative Herangehensweisen abwägen. Ausblick auf zu erwartende Entwicklungen geben.
Schlagworte
Personal, Personalmanagement, Personalpolitik, Personalwesen, Personalwirtschaft, Human Resource Management, Human Resource, Personaleinsatz, Personalentwicklung, Demografischer Wandel
Arbeit zitieren
Melanie Janina Werner (Autor), 2020, Auswirkungen des demographischen Wandels auf das Personalmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/945590

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