Vereinbarkeit von Führung und Agilität in der Bankenbranche

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Forschungsstand und theoretischer Hintergrund
2.1. Der Begriff Führung
2.2. Überblick grundlegender Führungstheorien
2.2.1 Eigenschaftsorientierte Führungsansätze
2.2.2 Verhaltensorientierte Führungsansätze
2.2.3 Situationsorientierte Führungsansätze
2.2.4 Interaktionistische Führungsansätze
2.2.5 Transaktionale und transformationale Führung
2.3. New Leadership und aktuelle Ansätze
2.3.1 Super Leadership
2.3.2 Geteilte Führung
2.3.3 Agile Führung
2.3.4 Emotionale Führung
2.3.5 Charismatische Führung
2.4. Agilität
2.4.1 Agile Organisationen
2.4.2 Agile Methoden
2.4.3 Werte und Prinzipien
2.4.4 Das Mindset
2.4.5 Aktueller Forschungsstand

3 Forschungsfragen

4 Material und Methoden
4.1. Ziele und Rahmenbedingungen der qualitativen Forschung
4.2. Erhebungsmethode und Methodenbegründung
4.3. Erhebungsinstrument
4.4. Stichprobe
4.5. Auswertungsmethode

5 Ergebnisse
5.1. Hindernisse
5.2. Vereinbarkeit
5.3. Agiles Mindset
5.4. Anforderungen an agile Führungskräfte

6 Diskussion der Ergebnisse
6.1. Reflexion der eingesetzten Methode
6.2. Reflexion der erhaltenen Ergebnisse
6.3. Interpretation der Ergebnisse und Übertragung auf die Gesamtheit
6.3.1 Forschungsfrage 1
6.3.2 Forschungsfrage 2
6.3.3 Forschungsfrage 3
6.4. Handlungsempfehlung

7 Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abstract

In Zeiten der Digitalisierung und des technologischen Fortschritts finden auf gesellschaftlicher, wirtschaftlicher und politischer Ebene grundlegende Veränderungen statt. Die Digitalisierung nimmt Einfluss auf unsere Art der Kommunikation, des Lebens und der Arbeitswelt. Speziell Banken stehen vor der Herausforderung, in immer kürzer werdenden Zeitabständen Innovationen hervorzubringen. Die Digitalisierung führt dadurch auch zu Veränderungen der Arbeitswelt: Es entstehen neue Arbeitsformen und die Anforderungen, die an die Arbeit gerichtet werden, verändern sich. Ebenso erheblich beeinflusst die Digitalisierung auch die Führung: Führungskräfte müssen in einer sich verändernden Umwelt agieren. Die Dynamik dieser Umwelt nimmt zu, sodass sich Unternehmen digitalisieren müssen, um sich an diese Anforderungen anzupassen. Dahingehend werden neue Führungsstrategien und -konzepte benötigt. Diese müssen in Hinblick auf die Agilität einer Organisation entwickelt und die damit verbundenen Anforderungen an Führungskräfte und deren Verhaltensweisen adaptiert werden.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Vereinbarkeit von Führung und Agilität in der Bankenbranche, bedingt durch die Digitalisierung ausgelösten Veränderungen auf Führung. Diesen Veränderungen müssen sich Banken stellen, weshalb sich diese Arbeit auch damit befasst, ob die oftmals konservativen Strukturen mit einer agilen Ausrichtung kompatibel sind. Zugleich wird beleuchtet, welche neuen Anforderungen an Führungskräfte sich durch agile Organisationen ergeben haben. Diese Fragestellung soll anhand von qualitativ geführten Interviews mit neun Probanden beantwortet werden. Abschließend wird ein Fazit formuliert.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Führungsstile nach Grad der Partizipation

Abbildung 2: Situatives Führen

Abbildung 3: Übersicht transaktionale und transformationale Führung

Abbildung 4: Dimensionen der emotionalen Intelligenz

Abbildung 5: Modell einer agilen Organisation

Abbildung 6: Mikrozyklus im Design Thinking

Abbildung 7: Aufbau des Erhebungsinstruments

Abbildung 8: Ergebnisse Oberkategorie "Hindernisse"

Abbildung 9: Ergebnisse Oberkategorie "Vereinbarkeit"

Abbildung 10: Ergebnisse Oberkategorie "Agiles Mindset"

Abbildung 11: Ergebnisse Oberkategorie "Anforderungen an agile Führungskräfte"

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vier Reifegradstufen bei Mitarbeiternh

Tabelle 2: Agile Werte nach Scrum mit Erweiterungen

Tabelle 3: Unterschied von Menschen mit Leistungs- und Entwicklungszielorientierung

Tabelle 4: Übersicht der Interviewdurchführung

Tabelle 5: Kategoriensystem

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Unsere Gesellschaft hat sich in den letzten Jahren aufgrund des Vormarsches der Digitalisierung in grundlegender Weise verändert. Menschen skypen, googeln, twittern, kaufen online ein und vernetzen sich über soziale Netzwerke wie XING oder Facebook. Dabei wird nicht mehr nur von zu Hause aus der Computer genutzt, als vielmehr von unterwegs das Mobiltelefon und entsprechende Apps. Die Kundenbedürfnisse und die daraus resultierenden Wünsche haben sich ebenfalls geändert und es heißt von dieser Seite: Immer besser, immer schneller, immer mehr. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, sich hiervor nicht zu verschließen.¹ Demzufolge sind Unternehmen heutzutage gezwungen, sich in immer kürzeren Abständen strategisch neu aufzustellen und Anpassungen an den Markt vorzunehmen.² Die Transformation hin zu einer agilen Organisation gilt als adäquater Ansatz, mit dem Unternehmen den digitalen Wandel und die zunehmende Geschwindigkeit auf den Märkten bewältigen können.³ Die Chancen und Risiken, die sich aus der Digitalisierung und einer damit verbundenen agilen Struktur ergeben, führen zu neuen Anforderungen an das Führungsverhalten von Entscheidungsträgern im Unternehmen.⁴ Selbstorganisation und Transparenz in der Organisation ebenso wie lernende, sich stetig entwickelnde Mitarbeiter⁵ sind nur einige Merkmale dieser Veränderung. Führung gilt im Kontext der Agilität nicht einfach nur als eine Angelegenheit für Manager in der IT oder der Softwareentwicklung, sondern stellt einen wesentlichen Gegenstand von Führungskräften im Topmanagement bedeutsamer Branchen dar. Die Schnelligkeit mit der Entwicklungen vorangetrieben werden, erfordert neue Konzepte und Methoden, die sich Führungskräfte zunutze machen müssen, um den globalen Anforderungen der Märkte zu begegnen. Damit kann das Überleben der Organisation gesichert werden.⁶ Das Voranschreiten der Digitalisierung erfordert somit ebenso digitale wie auch agile Führungskompetenzen und -modelle. Diese gehen über die Darstellung der klassischen Führungskompetenzmodelle hinaus. Bisher wurden der agile Einfluss und die sich verändernde Umwelt in den derzeit bestehenden Führungs- und Kompetenzmodellen zu wenig oder überhaupt nicht berücksichtigt.⁷ Somit ist es nicht verwunderlich, dass aktuell Diskussionen über Führung im digitalen Zeitalter geführt werden. Innovative Konzepte wie agile, virtuelle oder digitale Führung haben Hochkonjunktur. Hierbei handelt es sich eher um praktische Konzepte, deren theoretische Fundierung aktuell noch nicht gänzlich bekannt ist.⁸ Fest steht jedoch, dass diese Konzepte das Ziel haben, auf die Schnelligkeit und Dynamik der Märkte zu reagieren und den Erfolg durch Flexibilität zu gewährleisten. Agiles Arbeiten führt dazu, dass sich das Verständnis von Arbeit grundlegend verändert. Beispielsweise wird Verantwortung für übernommene Aufgaben auf verschiedene Mitarbeiter verteilt, sodass Führung ihre Positionsmacht verliert und nicht mehr nur an eine Person gekoppelt ist.⁹ Zu den Aufgaben von Führungskräften gehört es hierbei, auf der Basis einer agilen Grundhaltung des Unternehmens auch zu einer agilen Organisation umzugestalten.¹⁰

Hierbei stehen Führungskräfte vor diversen Hindernissen. Laut einer Hays-Studie aus dem Jahr 2018 zählen hierzu zu starre Prozesse und die mangelnde Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter.¹¹ Als eine der größten Herausforderungen für Führungskräfte in einem agilen Umfeld wird die Abgabe der eigenen Verantwortung an die Mitarbeiter betrachtet.¹² Damit sind nicht nur die organisationalen Rahmenbedingungen entscheidend für den Erfolg einer agilen Transformation, sondern auch die persönliche Haltung der Führungskräfte in Bezug auf den Wandel.¹³ Aus diesen Gründen ist es notwendig, bestehende und künftige Besetzungen von Führungspositionen gezielt in Hinblick auf die neuen Anforderungen zu prüfen. Daher ist zu klären, welches Anforderungsprofil Personen erfüllen müssen, um einer Führungsposition in einer agilen Organisation gewachsen zu sein.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es einerseits, die durch die Digitalisierung entstandenen Änderungen und Anforderungen an Führung innerhalb agiler Organisationen zu untersuchen und herauszustellen. Andererseits soll die generelle Vereinbarkeit von Führung und Agilität in der Bankenbranche betrachtet werden. Im Rahmen einer empirischen Untersuchung werden daher verschiedene Führungsansätze hinsichtlich ihrer Eignung für die Anwendung in einer agilen Organisation beleuchtet.

Das erste Kapitel dieser Arbeit beschäftigt sich mit der thematischen Einführung der Problemstellung, die sich mit der Digitalisierung und den damit verbundenen agilen Organisationen befasst. Hierbei wird die Relevanz der Führungsposition herausgestellt. Darauf aufbauend fokussiert sich der zweite Teil auf die theoretischen Grundlagen von Führung und Agilität. Zunächst erfolgt ein historischer Abriss fundamentaler Führungstheorien, welche sich im Laufe der Zeit gewandelt haben. Anknüpfend daran werden aktuelle Führungsansätze in den Blick genommen sowie das Konzept der transformationalen Führung. Ebenso von Bedeutung ist in dem Kontext die Erläuterung von Agilität. Diese wird in Bezug auf die Rahmenbedingungen und die Notwendigkeit näher betrachtet. Danach folgt eine ausschnittsweise Darstellung agiler Methoden, um aufbauend darauf die Werte und Verhaltensweisen agiler Organisationen darzulegen. Dabei ist es erforderlich, dass die Anforderungen an agile Führungskräfte untersucht werden. Hierbei wird insbesondere der Begriff „Mindset“ thematisiert. Ausgewählte Führungsmethoden und -konzepte helfen Führungskräften dabei, ihre Mitarbeiter durch die Feinheiten einer agilen Organisation zu leiten. Das Kapitel schließt mit einer Darstellung des aktuellen Forschungstandes.

Es folgt das dritte Kapitel, das den theoretischen Hintergrund aufgreift und auf dessen Grundlage die Forschungsfragen gebildet werden.

Im vierten Kapitel beginnt der Material- und Methodenteil, der das Vorgehen der Untersuchung erläutert. Dabei werden zu Beginn die Ziele und Rahmenbedingungen der qualitativen Forschung definiert. Anschließend erfolgen die Beschreibung der Erhebungsmethode und die Begründung der Methodenwahl. Darauf aufbauend wird das Erhebungsinstrument erläutert. Es folgt die Festlegung der Stichprobe. Das Kapitel schließt mit der Darstellung der Auswertungsmethode.

Das fünfte Kapitel behandelt die Ergebnisse und die Interpretation der durchgeführten Interviews in den einzelnen Kategorien. Die Ergebnisse werden anschließend in den einzelnen Kategorien dargestellt und im Detail erläutert.

Kapitel sechs reflektiert die eingesetzte Methode kritisch und prüft die erhaltenden Ergebnisse. Abschließend werden diese Ergebnisse interpretiert und es wird mit einer Handlungsempfehlung geschlossen. Die Arbeit wird durch ein Fazit und einen Ausblick in Kapitel sieben abgerundet.

2 Forschungsstand und theoretischer Hintergrund

Dieses Kapitel stellt die Ausgangssituation von Führung im Allgemeinen und von Führung in einem agilen Umfeld im Besonderen dar. Zunächst erfolgt ein Überblick über grundlegende Führungstheorien. Diese Ansätze unterscheiden sich darin, dass sie verschiedene Einflussfaktoren auf den Führungserfolg betrachten. Zusätzlich wird näher auf die Rahmenbedingungen und die Notwendigkeit von agilen Organisationen eingegangen. Das Kapitel schließt thematisch mit den Werten und Verhaltensweisen agiler Organisationen ab sowie mit einer Erläuterung agiler Führungsrollen.

2.1 Der Begriff Führung

Führung und Führungskonzepte sind stetig diskutierte Themen. Fast jährlich erscheinen neue Theorien und Modelle mit innovativen Perspektiven. Die Auswahl reicht von einschlägig bekannten Führungskonzepten bis hin zur Theorie des „Dog Managements“, bei der Führungskräfte vom Hunde-Besitzer-Verhältnis lernen sollen.¹⁴ Es existieren unzählige Managementtheorien und zahlreiche fundierte und weniger fundierte Konzepte, welche von Wissenschaftlern und Managementvisionären kreiert und in Büchern verewigt werden. Bei detaillierter Betrachtung wird deutlich, dass sich der Großteil der Konzepte auf wenige Haltungen beschränkt, die sich historisch in eine bestimmte Periode einordnen lassen. Die jeweilige Haltung und die Denkweise prägen auch den favorisierten Führungsstil.¹⁵ Neuberger zufolge ist Führung ein Begriff, der mit diversen positiven und negativen Emotionen behaftet ist. Er schlägt deswegen vor, diesen Begriff nicht als undurchdringlichen und steifen anzusehen. Vielmehr ist Führung als ein nicht widerspruchsfreies und ambivalentes Konstrukt zu verstehen, wovon die Definitionsvielfalt in Lexika zeugt.¹⁶ Führung kann aus verschiedensten Perspektiven der Rechts-, Wirtschafts- und Sozialwissenschaften gesehen werden. Diese Vielfalt lässt sich eingrenzen, wenn der Begriff der Führung im jeweiligen Kontext betrachtet wird.¹⁷ Im Unternehmenskontext sollen geführte Personen dazu bewegt werden, bestimmte Ziele, die sich aus den Unternehmenszielen ableiten, zu erreichen. Konkret können diese Ziele in der Erhöhung des Umsatzes oder in einer Verbesserung des Betriebsklimas bestehen. Die Wege einer Einflussnahme sind allerdings hierbei verschieden. Auf zwei Arten ist diesbezüglich besonders hinzuweisen, die sich abermals mehrfach differenzieren lassen. Gemeint ist einerseits die Führung durch Strukturen, andererseits die Führung durch Personen.¹⁸ Steinkamp bezeichnet Führung zudem als allgegenwärtiges Phänomen, das alle sozialen Beziehungen betreffe. Sie gehe einher mit hierarchischen Strukturen und sei ein wichtiges Ordnungsprinzip des sozialen Lebens.¹⁹ Für den Begriff der Führung existieren also eine Vielzahl von Interpretationen und Beschreibungen, jedoch keine einheitlich akzeptierte Definition. Zusätzlich werden dem Führungsbegriff im allgemeinen Sprachgebrauch unterschiedliche Worte mit derselben Bedeutung zugeordnet, wie beispielsweise „Leadership“ oder auch „Leitung“.²⁰

2.2 Überblick grundlegender Führungstheorien

Angesichts des gesellschaftlichen Wandels fordern Wissenschaftler und Beratungsunternehmen, dass sich Führungskräfte den neuen Bedingungen anpassen. Durch Individualisierung, Digitalisierung und den demografischen Wandel muss sich Führung verändern und andere Wege gehen. Dabei blickt die Führungsforschung auf eine lange Tradition zurück: Bereits bedeutende Philosophen der Antike haben sich mit dem Thema der Führung beschäftigt.²¹ Die Anfänge des Nachdenkens darüber, was Führungskraft auszeichnet, reichen also 3.000 Jahre zurück. So hätten bereits die Helden der griechischen Mythologie Fähigkeiten besessen, die nach heutigem Maßstab eine gute und erfolgreiche Führungskraft ausmachen würden.²² Hierbei lag der Fokus auf dem Wesen der Führung in gesellschaftlichen und politischen Zusammenhängen. Später stand bei Dichtern und Poeten eher das Streben des Einzelnen im Vordergrund. Diese gestalteten Bildnisse großer Persönlichkeiten der Führung, die sogenannten „Great Men“. In den Werken von Karl Marx oder auch Max Weber werden für das Zeitalter der Industrialisierung vor allem rationale, normative und auch biologische Aspekte von Führung betont.²³ Die moderne Betrachtung der Führung wiederum hegte ein größeres Interesse für den Einzelnen, hinsichtlich des Verhaltens und der Persönlichkeit des Führenden. Als prägend für die Epoche sind unter anderem Sigmund Freud und Burrhus Skinner zu nennen. Im Kontext der Führung finden sich jeweils Betrachtungsweisen wieder, die eine Gesellschaft während einer bestimmten Epoche verstärkt beschäftigen und die auf die Führung angewandt wurden und werden. Dieser Trend ist bis heute zu beobachten.²⁴ So gibt es zahlreiche Führungstheorien und stetig werden neue Modelle formuliert. Deren empirische Überprüfung steht allerdings teilweise noch aus. Die in diesem Kapitel genannten Führungsansätze haben die Führungsforschung nachhaltig geprägt. Zudem sind sie Gegenstand aktueller wissenschaftlicher Diskussionen. Ihr Unterschied liegt in der Betrachtungsweise, dahingehend, was sie in Hinblick auf Führungserfolg als verantwortlich erachten.²⁵

2.2.1 Eigenschaftsorientierte Führungsansätze

Die eigenschaftsorientierten Führungsansätze sind historisch als die ältesten Ansätze einzuordnen. Diese gehen grundlegend davon aus, dass sich Führung und Führungserfolg maßgeblich über individuelle Persönlichkeitsmerkmale definieren lassen.²⁶ Führungspersönlichkeit wird bestimmten Menschen von Natur aus zugesprochen. Menschen, die diese Eigenschaften besitzen, werden auch als „natural born leaders“ bezeichnet.²⁷ Jene Eigenschaften werden als zeitlich stabil und als abhängig von der Situation benannt. Sie sollen eindeutig feststellbar und messbar sein. Das Handeln der Person wird ebenfalls als Resultat der Persönlichkeitsmerkmale gesehen.²⁸ Ein Aneignen oder ein Erlernen von Führungsfähigkeiten, respektive der damit verbundenen Persönlichkeitseigenschaften, sei nicht möglich. Lediglich einige Techniken oder betriebswirtschaftliches Wissen könnten durch Lernen erworben werden.²⁹ Ziel des eigenschaftsorientierten Ansatzes ist es, die individuellen Persönlichkeitsmerkmale zu identifizieren, die insbesondere mit Führungserfolg in Verbindung stehen. Es wurden hierbei fünf Merkmalsgruppen erkannt, die in einer korrelativen Beziehung zum Führungserfolg stehen. Dies ist das Resultat aus einer Vielzahl von Studien, die die verschiedenen Charaktereigenschaften untersucht haben:³⁰

- Befähigung
- Leistung
- Verantwortung
- Status
- Partizipation

Heute gilt die Sichtweise, dass der Erfolg einer Führungskraft lediglich auf Persönlichkeitsmerkmalen basiert, als überholt. Trotz dieser Kritik genießt dieser Ansatz eine gewisse Popularität, da die Grundannahmen der Denkweise vieler Manager entsprechen.³¹

2.2.2 Verhaltensorientierte Führungsansätze

Die Anhänger der eigenschaftsorientierten Führungsansätze gehen also davon aus, dass Führung nicht erlernbar ist. In den 1930er Jahren stellte sich Kurt Lewin die Frage, ob Situationen durch Verhalten geändert werden können. Der Begründer der Sozialpsychologie untersuchte daher in seinen Studien die Wirkung verschiedener Führungsstile.³² Er definierte drei Führungsstile, die Wirkung auf ihr Umfeld erzielen:

- den autoritären Führungsstil,
- den kooperativen Führungsstil,
- den Laissez-faire-Führungsstil.

Hinsichtlich ihrer Vor- und Nachteile unterscheiden sich die einzelnen Stile. Beim autoritären Führungsstil trifft die Führungskraft Entscheidungen allein, während von Mitarbeiter Gehorsam erwartet wird. Deren Meinung und Tatkraft ist nicht gefragt.³³ Dadurch lässt dieser Stil ein schnelles Handeln zu. Jedoch wirkt er auch demotivierend auf die Mitarbeiter.³⁴ Dagegen bindet der kooperative Führungsstil diese in den Entscheidungsprozess ein, sodass sie sich eher mit den festgelegten Zielen identifizieren können. Zudem erwartet die Führungskraft von den Mitarbeitern Initiative und sachliche Unterstützung.³⁵ Somit ist der autoritäre Stil dann vorteilhaft, wenn schnelle Entscheidungen getroffen werden müssen. Da der kooperative Stil die Eigenverantwortung der Mitarbeiter fördert, ist dieser in einer Gesellschaft, die Individualität, Erfahrungen und das Wissen von Menschen benötigt, überlegen. Der Laissez-faire-Führungsstil schafft den Menschen Freiraum. Jedoch kann er auch zu Desorientierung führen, da Gruppen hierdurch die Selbstorganisation vernachlässigen.³⁶ Dieser Aspekt spricht dafür, dass Führung eine menschliche Komponente bedarf, welche als gestaltendes Element dient. Festzuhalten ist, dass diese Ansätze den Zusammenhang zwischen Führungskraft und Führungserfolg untersuchen. Die Betrachtungsweise des Führungsverhaltens unterteilt sich in die drei unabhängigen Dimensionen: Aufgaben-, Partizipations- und Mitarbeiterorientierung:³⁷

- Aufgabenorientierung

Bei dieser Art der Führung stehen die Aufgabe und die erfolgreiche Bewältigung der Tätigkeit im Fokus. Die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter haben eine nachrangige Bedeutung.

- Partizipationsorientierung

Mit der partizipationsorientierten Führung soll das Maß der Beteiligung am Entscheidungsablauf umrissen werden. Die Bandbreite reicht von autoritären Führungsstilen bis hin zu kooperativen.

- Mitarbeiterorientierung

Mitarbeiterorientierte Führung bedeutet, dass die Führungskraft die Bedürfnisse und Ziele der Mitarbeiter berücksichtigt und diese damit wertschätzt.

Die Faktoren Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung lassen sich mit dem Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ; dt. FVVB, nach Fittkau-Garthe, Fittkau, 1971) von Hemphill und Coons darstellen, durch welchen Mitarbeiter ihre Führungskräfte beschreiben.³⁸ Im Vergleich zu älteren Studien, die zum Führungsverhalten primär eine systematische und wertneutrale Verhaltensbeschreibung und -kategorisierung anstreben, interessieren sich aktuelle Studien für den Zusammenhang der ermittelten Dimensionen mit dem Führungserfolg. Jedoch wird die Frage, welcher Führungsstil sich am geeignetsten auf die Leistung, Motivation und das Wohlbefinden der Mitarbeiter auswirkt, auch durch metaanalytische Befunde nicht eindeutig beantwortet.³⁹ Die mitarbeiterorientierte Führung korreliert zwar stärker mit der Mitarbeiterzufriedenheit. Jedoch gibt es zwischen dieser und der aufgabenorientierten Führung hinsichtlich der Gruppenleistung kaum Unterschiede.⁴⁰ In vielen Führungsansätzen wird zudem der Grad der Partizipation der Mitarbeiter an den Entscheidungen thematisiert. Einer der bekanntesten Ansätze stammt von Tannenbaum und Schmidt. Dieser unterscheidet je nach Grad der Partizipation sieben verschiedene Führungsstile. Diese werden in Abbildung 1 näher erläutert.⁴¹

Abbildung 1: Führungsstile nach Grad der Partizipation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenQuelle: In Anlehnung an Tannenbaum, R., Schmidt, W. H., Führung, 1958, S. 95–101.

Je nach den persönlichen Einstellungen und Fähigkeiten der Führungskraft, sowie der von ihr wahrgenommenen Reife der Mitarbeiter, können die jeweiligen Führungsstile variieren. Die ersten beiden Dimensionen der aufgaben- und mitarbeiterorientierten Führung stehen somit im Einklang mit den ökonomischen und sozialen Zielen der Führung. In diesem Sinne korrelieren also Leistung und Arbeitszufriedenheit. Die partizipationsorientierte Führung beeinflusst die beiden Komponenten Leistung und Arbeitszufriedenheit indirekt. Denn sie begünstigt die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und dessen Zielen und fördert deren Qualifikationen.⁴² Damit fördern alle drei Dimensionen den Führungserfolg. Einer der größten Kritikpunkte bezieht sich auf das Ausblenden der situativen Bedingungen von Führung. Dazu gehören beispielsweise die Arbeitssituation oder auch die Charaktereigenschaften der Mitarbeiter und Führungskraft. Andererseits spielen die drei genannten Dimensionen eine entscheidende Rolle im Prozess der Führung, da sie Führungskräfte bei der kritischen Reflexion des eigenen Verhaltens unterstützen können.⁴³

2.2.3 Situationsorientierte Führungsansätze

Die situationsorientierten Führungsansätze gehen von der Überlegung aus, dass der Führungserfolg mit den spezifischen Situationen der Führung korreliert. Unterschiedliche Situationen kennzeichnen sich durch verschiedene Anforderungen, die durch die Führungskraft erkannt werden sollen. Dadurch soll durch ein an die Anforderungen ausgerichtetes Führungsverhalten ein Führungserfolg erzielt werden.⁴⁴ Die Wissenschaft widmete sich also der Erforschung der Situation als möglicher Einflussgröße, nachdem die Erkenntnis gewonnen wurde, dass der Führungserfolg nicht durch gewisse Persönlichkeitseigenschaften oder ein ideales Führungsverhalten bestimmt wird.⁴⁵ Identisches Verhalten führt keineswegs in jeder Situation zum Erfolg. Jede Situation erfordert ganz individuell einen angemessenen Führungsstil.⁴⁶ Demnach wird der passende Führungsstil durch die Situation bestimmt. Es gibt auch nicht eine Situationstheorie der Führung, sondern vielmehr verschiedene Ansätze, die Führungssituationen verschieden interpretieren.⁴⁷ Eines der bekanntesten Konzepte der situativen Führung wurde in den 1970er Jahren von Hersey und Blanchard entwickelt. Zu den Variablen der Führungssituation zählen bei diesem Konzept vor allem die unterschiedlichen Reifegrade des Mitarbeiters, welche gewisse Ausprägungen der Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung seitens der Führungskraft bedürfen.⁴⁸ Daraus folgt, dass es nicht mehr allein um die Eigenschaften der Führungskraft und deren erlerntes Verhalten geht. Nunmehr steht der geführte Mensch selbst im Fokus. Der Reifegrad des Mitarbeiters wird durch dessen individuelle Motivation und durch seine Qualifikation in Bezug auf die Durchführung einer speziellen Aufgabe definiert. Hersey und Blanchard unterscheiden zwischen vier Reifegraden, die in Tabelle 1 dargelegt werden.⁴⁹

Tabelle 1: Vier Reifegradstufen bei Mitarbeitern

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Hersey P., Blanchard K. H., Führung, 1982, S. 155 ff.

Nach Ansicht von Hersey und Blanchard orientiert sich die Führungskraft bei der Wahl ihres Verhaltens an der aufgabenbezogenen Reife des Mitarbeiters. Dies beinhaltet die beiden Dimensionen Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung, die als unabhängig voneinander vorgestellt, situativ jedoch relativiert werden. Diese Relativierung versucht zusätzlich zu dem zentralen und einzigen Situationsparameter, den Reifegrad des Mitarbeiters zu erklären.⁵⁰ Eine Verdeutlichung dessen zeigt Abbildung 2.

Abbildung 2: Situatives Führen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Pelz, W., Führung, 2004, S. 32.

Diesem Modell zufolge können die vier Reifestadien in eine ansteigende Abfolge gebracht werden. Sofern der Mitarbeiter nicht nur über eine schwach ausgeprägte persönliche Reife verfügt, sondern ebenfalls schlecht mit einer Aufgabe vertraut ist, hat der Mitarbeiter den Reifegrad 1 (R1).⁵¹ Bei diesem Reifegrad ist ein autoritärer Führungsstil angemessen, bei dem die Führungskraft alle Entscheidungen allein trifft. Sie sagt dem Mitarbeiter genau was zu tun ist.⁵² Fehlt dem Mitarbeiter einerseits das Wissen über die auszuübende Tätigkeit, andererseits zeigt er großes Interesse das Neue erlernen zu wollen, hat er den Reifegrad 2 (R2). Der Führungskraft wird für diesen Reifegrad ein integrierender Führungsstil nahe gelegt. Dabei begründet die Führungskraft ihre Entscheidungen sachlich und ausführlich, um den Mitarbeiter von der Notwendigkeit und der Richtigkeit der Entscheidung zu überzeugen. Dennoch entscheidet die Führungskraft weiterhin allein.⁵³ Der Mitarbeiter weist einen Reifegrad von 3 auf (R3), sobald er ein hohes Fachwissen besitzt, jedoch nicht motiviert ist.⁵⁴ Bei einem Reifegrad von 3 entscheiden Führungskraft und Mitarbeiter gemeinsam. Zudem kümmert sich Erstere stärker um den Mitarbeiter, wodurch sich dessen Leistungsbereitschaft und das Selbstvertrauen steigern. Dies wird als partizipativer Führungsstil bezeichnet.⁵⁵ Verfügt der Mitarbeiter über eine hohe Kompetenz und eine starke Motivation, um Aufgaben zu bewältigen, besitzt er den Reifegrad 4 (R4). Bei dieser vollkommenen Reife kann die Führungskraft delegativ Führen und annährend alle Aufgaben vollständig an den Mitarbeiter übertragen.⁵⁶ Neben der Wahl und der Anwendung des passenden Führungsstils hat die Führungskraft zusätzlich die Aufgabe, den Reifegrad der Mitarbeiter zu fördern. Fachliche Schwächen können durch Schulungen beseitigt werden. Bei einer geringen psychologischen Reife ermöglichen neue Anreize, die Motivation des Mitarbeiters zu fördern. Durch das Setzen neuer Herausforderungen entwickelt sich der Mitarbeiter weiter, da er an den komplexen Arbeitsaufgaben wächst.⁵⁷

Es existieren diverse Ansätze, die jeweils für sich die Ambition haben, die wichtigsten Parameter in der jeweiligen Führungssituation operationalisiert zu haben.⁵⁸ Hierzu zählen beispielsweise das LPC-Kontingenzmodell nach Fiedler und die Entscheidungstheorie nach Vroom und Yetton.⁵⁹ Aus Gründen der Vereinfachung wird auf eine detaillierte Erläuterung weiterer Ansätze verzichtet.

2.2.4 Interaktionistische Führungsansätze

Im Vergleich zu den situationsorientierten Ansätzen interessieren sich die interaktionistischen Führungsansätze mehr für die Beziehung von Führungskraft und Mitarbeiter und weniger für das Zusammenspiel von Person und Situation. Es steht die Interaktion im Vordergrund. Führung ist als gegenseitiger Beeinflussungsprozess zu verstehen, bei dem zwischen Führungskraft und Mitarbeitern vielseitige Wechselbeziehungen bestehen. Das gegenseitige Handeln und die jeweiligen Eigenschaften der Personen beeinflussen den Ablauf dauerhaft.⁶⁰ Im Fokus der interaktionistischen Ansätze steht die Frage, inwieweit sich die Qualität und die Merkmale einer Beziehung auf die Leistungsfähigkeit der Zusammenarbeit und die Zufriedenheit der Mitarbeiter auswirken. Eines der bekanntesten Modelle der interaktionistischen Ansätze ist die in den 1970er Jahren entstandene Leader-Member-Exchange-Theorie (LMX).⁶¹ Die Grundidee der LMX besteht darin, dass die Führungskraft mit jedem Mitarbeiter eine individuelle Austauschbeziehung gestaltet, sodass unterschiedliche Mitarbeiter nicht die gleiche Führungskraft wahrnehmen.⁶² Differenzieren lassen sich diese Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehungen hinsichtlich des Ausmaßes des Austausches. Die „Ingroup“ bilden diejenigen Mitarbeiter, die sich in hohem Maße mit der Führungskraft austauschen. Mitarbeiter, die eine geringe Aufmerksamkeit von ihrer Führungskraft erhalten, gehören zur „Outgroup“. Anhand unterschiedlicher Ausprägungen lässt sich die Qualität der dyadischen Beziehung bemessen. Diese wird mithilfe von Fragebögen erfasst.⁶³ Durch das Vorhandensein von Ingroup-Mitgliedern und Outgroup-Mitgliedern ist davon auszugehen, dass diese Konstellation informeller Hierarchien zu schlechteren Teamleistungen führt. Die dadurch entstehende „Zweiklassengesellschaft“ führt zu Ungerechtigkeiten bei den Mitarbeitern und sollte nicht geduldet werden. Stattdessen ist eine ausgewogene positive Beziehungsqualität zwischen der Führungskraft und all ihren Mitarbeitern von Bedeutung.⁶⁴ Eine Stärkung der Bindung an die Organisation und eine Reduzierung von Konflikten sind die Folge davon. Zudem ist die Führungskraft bereit, mehr Verantwortung zu verteilen und die Mitarbeiter zu mehr Eigeninitiative zu führen. Die Praxis zeigt jedoch häufig ein anderes Bild. So gibt es dahingehend Tendenzen, dass eine informelle Hierarchie bewusst zugelassen und teilweise sogar gefördert wird. Dies kann unterschiedliche Gründe haben:⁶⁵

- Abstimmungsprozesse werden vereinfacht und beschleunigt;
- Ingroup-Mitglieder strengen sich vermehrt an, da sie sich weitere Vorteile davon erhoffen;
- die Führungsspanne reduziert sich informell, um der Überforderung der Führungskraft entgegenzuwirken.

Studien zeigen, dass eine hohe Arbeitszufriedenheit erreicht werden kann, wenn die Beziehung zu allen Gruppenmitgliedern qualitativ hochwertig ist. Weitere Effekte, die qualitativ hochwertige Beziehungen schaffen, sind eine feste Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen sowie die Entstehung eines organisationalen Commitments.⁶⁶ An objektiven Kriterien gemessen garantiert eine hohe Beziehungsqualität allerdings keine höhere Leistungsfähigkeit.⁶⁷

2.2.5 Transaktionale und transformationale Führung

Die Ansätze der transaktionalen und transformationalen Führung gehen zurück auf die Arbeiten von Burns aus dem Jahr 1978, welche im Jahr 1985 wiederum von Bass erweitert wurden. Gemeinsam mit Avolio entwickelte Bass später mit dem Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) eine Methode, um das transaktionale und transformationale Führungsverhalten empirisch zu erfassen.⁶⁸

Transaktionale Führung: Dieser Führungsansatz basiert auf einer sachlichen Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und beinhaltet das Prinzip der „Verstärkung“. Hierbei muss der Mitarbeiter mit positiven oder negativen Konsequenzen bezüglich seines Verhaltens rechnen.⁶⁹ Somit ist eine Art Tausch gegeben: Für sein Engagement und die Erreichung der Ziele bekommt der Mitarbeiter eine Belohnung. Daraus resultieren die heute noch von vielen Unternehmen als Führungsinstrument genutzten Zielvereinbarungen.⁷⁰ Die transaktional handelnde Führungskraft kontrolliert durch bedingte Belohnung den Weg und das Ziel der Arbeitsweise des Mitarbeiters. Zu den zentralen Aufgaben der Führungskraft gehört es hierbei, die Ziele klar und operational zu definieren, sowie geeignete Anreize zu setzen. Außerdem muss die Führungskraft herausfinden, welche Art von Belohnung für den jeweiligen Mitarbeiter von Bedeutung ist. Mittels stetiger Verstärkung eines erwünschten Verhaltens, beispielsweise durch finanzielle Anreize, soll eine Leistungssteigerung und eine höhere Zufriedenheit des Mitarbeiters bewirkt werden. Dies ist jedoch nicht immer von Erfolg geprägt. Bei einem manipulativen oder unfair wahrgenommenen Belohnungssystem kann der transaktionale Führungsstil negative Auswirkungen auf den Erfolg der Gruppe haben. Gleiches gilt, wenn der Zusammenhang von Leistung und Erfolg unklar ist.⁷¹ Die Zielsetzungstheorie von Latham und Locke setzt genau hier an. Sie besagt, dass Ziele eher erreicht werden, wenn diese konkret und herausfordernd formuliert sind. Eine hohe Zielbindung erhöht somit die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung. Rückmeldung und Selbstwirksamkeit haben ebenfalls einen Einfluss auf die Zielerreichung, wodurch Feedback eine tragende Rolle erhält.⁷² Die Ableitung aus der Zielsetzungstheorie besagt, dass Ziele eindeutig und greifbar sein müssen. Zudem sollen die Zyklen für die Zielerreichung überschaubar sein. Nach Avolio und Bass gehört das sogenannte „Management by Exception“ (MbE) zu den transaktionalen Führungskonzepten. Dies ist ein Konzept, bei dem Routineaufgaben den zuständigen Mitarbeitern zur eigenverantwortlichen Entscheidung überlassen werden. Die übergeordneten Führungskräfte greifen nur in Ausnahmefällen ein.⁷³ Bei der aktiven Variante des MbE werden Leistungskontrollen, gelegte Standards und korrigierendes Eingreifen genutzt, wenn es Abweichungen von den gesetzten Maßstäben gibt. Die Führungskraft verzichtet bei der passiven Version vollständig auf Kontrollen und handelt nur im Notfall.⁷⁴

Transformationale Führung: Das Konzept der transformationalen Führung geht über eine Führung hinaus, die mit der Unterscheidung von Leistung und Gegenleistung arbeitet; jedoch hat sich diese aus der transaktionalen Führung heraus entwickelt. Da die transformationale Führung auf intrinsische Motivation abzielt und das Individuum und die Kommunikation visionärer Ideen fördert, wird sie als höhere Form der Führung bezeichnet. Dieser Führungsansatz verändert das Bewusstsein von Mitarbeitern sowie deren Verhalten. Hierbei erfolgt eine Transformation auf ein höheres Niveau.⁷⁵ Führungskräfte, welche einen transformationalen Ansatz der Führung verfolgen, wecken Begeisterung und Zuversicht bei ihren Mitarbeitern. Diese Führungskräfte haben eine Vorbildfunktion inne und vermitteln den Mitarbeitern Stolz und Wertschätzung. Der Fokus liegt nunmehr nicht beim Erhalt von Prämien oder Lob, sondern dem Wunsch nach Selbstverwirklichung oder auch der Identifikation mit den Visionen der Führungskraft. Damit sind die Anforderungen, die an transformational orientierte Führungskräfte gestellt werden umfangreicher, weil sie über das Setzen von Zielen und einen transaktionalen Austausch hinausgehen. Die Mitarbeiter sind dadurch in höherem Maße bereit, über das gängige Maß hinaus Leistung zu zeigen.⁷⁶ Führungskräfte müssen die nachfolgenden Strategien berücksichtigen, um diese Haltung bei den Mitarbeitern zu erreichen:⁷⁷

- Idealisierter Einfluss (charisma, idealized influence): Die Führungskraft wirkt als Vorbild, zeigt Überzeugung und Vertrauen. Sie übernimmt Verantwortung, setzt moralische Standards und positioniert sich bei kritischen Themen.
- Inspirative Motivation (inspirational motivation): Die Führungskraft ist engagiert, bleibt optimistisch und begeisternd. Dazu formuliert sie attraktive Visionen und betont die Wichtigkeit von Aufgaben. Sie motiviert Mitarbeiter dazu, für das Wohl der Gruppe einzustehen.
- Intellektuelle Stimulation (intellectual stimulation): Die Führungskraft regt ihre Mitarbeiter dazu an, den Status quo kritisch zu hinterfragen und innovative Lösungen zu kreieren. Sie gibt den Mitarbeitern Anreize neue Perspektiven einzunehmen.
- Berücksichtigung individueller Besonderheiten (individualized consideration): Individuelle Bedürfnisse und Potentiale der Mitarbeiter werden von der Führungskraft bedacht. Die Führungskraft hört effektiv zu und nutzt eine partnerschaftliche, wertschätzende Kommunikation.

Abbildung 3 dient der besseren Veranschaulichung der jeweiligen Charakteristika der transaktionalen und transformationalen Führung.

Abbildung 3: Übersicht transaktionale und transformationale Führung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Lang, R., Rybnikova, I., Führung, 2014, S. 103.

Eine Verbindung zwischen transformationalen Führungsansätzen, sowie verschiedenen subjektiven und objektiven Erfolgskriterien, konnte in diversen Studien nachgewiesen werden. Die bisher existierenden Ergebnisse lassen darauf schließen, dass es zu einer positiven Einflussnahme durch die transformationale Führung kommt.⁷⁸ Beispielsweise beschreiben Avolio et al. eine positive Einflussnahme auf das psychologische Empowerment der Mitarbeiter. So heißt es von Mitarbeitern, deren Führungskräfte als Vorbild fungieren und eine überzeugende Vision entwickeln, dass diese ein verstärkt ausgeprägtes psychologisches Empowerment wahrnehmen. Diese Mitarbeiter fühlen sich in ihrem Beruf bedeutender, kompetenter und in ihrem kreativen und unabhängigen Denken angeregt, was den subjektiven Kriterien zugeordnet werden kann.⁷⁹ Zu den objektiven Kriterien zählen unter anderem Einflüsse auf die Verkaufszahlen sowie auf die Verkaufserfolge.⁸⁰ Der Großteil der Studien zeigt, dass bei subjektiven Erfolgskriterien mehr Zusammenhänge als bei objektiven nachgewiesen werden konnten. Die Studie von Fuller et al. zeigt zudem, dass es einerseits einen Zusammenhang zwischen der charismatischen Führung und den objektiven Erfolgskriterien Wachstumssteigerung und Leistungsfähigkeit gibt. Andererseits liegen die subjektiven Kriterien Arbeitszufriedenheit und Commitment bei durchschnittlich 0.45.⁸¹

Auch jüngere Studien versuchen, den Zusammenhang von Erfolgskriterien und transformationaler Führung zu untersuchen und zu erklären. Einen weiteren Ansatz bietet diesbezüglich die Studie von Pelz. Diese erweitert die vier zuvor erläuterten Kompetenzen transformationaler Führung um die beiden Kompetenzen „Ergebnisorientierung“ (Enabling) und „Innovation“ (unternehmerische Haltung). Die höchsten Werte über alle sechs Kompetenzen hinweg erzielen hiernach Probanden, die älter als 44 Jahre sind, eine kaufmännische Berufsausbildung und mehr als fünf Jahre Führungserfahrung haben. Zudem sind diese Personen in einem Unternehmen mit mehr als 2000 Mitarbeitern tätig. Selbständige unter 25 Jahren, mit einer technischen oder naturwissenschaftlichen Ausbildung, ohne jegliche Führungserfahrung, weisen die niedrigsten Werte auf.⁸² In Anbetracht des demographischen Wandels und vorhandener, sowie möglicher Ausbildungskonzepte, kann dies für Unternehmen eine relevante Erkenntnis sein. Darüber hinaus konnte durch unterschiedliche Studien ein signifikant positiver Zusammenhang zwischen einer transformationalen Führung der Geschäftsleitung und der Innovationsstärke des Unternehmens festgestellt werden. Die Innovationsstärke wird an den Ausgaben für Entwicklung und Forschung sowie der Anzahl neu angemeldeter Patente gemessen.⁸³ In Zeiten von Digitalisierung und großem Innovationsdruck ist dies für Unternehmen ebenfalls von Bedeutung.

Die Bedeutung transformationaler Führung nimmt in einer modernen, sich ständig verändernden Arbeitswelt mit steigendem Wettbewerb weiter zu. Neben des bereits erwähnten positiven Einflusses auf Forschung und Entwicklung führt transformationale Führung zusätzlich zu einer stärkeren Identifizierung der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, wodurch einer Zunahme von Arbeitsplatzfluktuation entgegengewirkt wird.⁸⁴ Erste Befunde zeigen sogar eine positive Einflussnahme durch transformationale Führung auf die Gesundheit. In Zeiten steigender Belastung und dramatischer Veränderungen durch die moderne Arbeitswelt ist gesundheitsorientierte Führung wichtiger denn je. Bestätigt wird dies durch eine besonders niedrige Anzahl an Krankheitstagen in Teams, deren Mitglieder einheitlich der Meinung sind, dass das Führungsverhalten der Führungskraft inspirierend und motivierend ist.⁸⁵

Auch wenn die größtenteils positiven Effekte der transformationalen Führung überwiegen, sind auch kritische Gesichtspunkte anzumerken. Eine starke emotionale Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft kann sich durchaus zum Nachteil auf den kritischen Austausch auswirken. Ein rationales Handeln tritt in den Hintergrund und wird durch ein Verehren der Führungskraft ersetzt. Dadurch besteht ein Risiko der Infantilisierung der Mitarbeiter.⁸⁶ Das in den USA entwickelte Konzept ist ein aussichtsreicher Weg im Umgang mit den Mitarbeitern, welches überwiegend die US-amerikanische Lebensart wiederspiegelt. Daher zeigen vermehrt US-amerikanische Studien, dass transformationale Führung konsistent mit dem Persönlichkeitsmerkmal „Extraversion“ korreliert.⁸⁷ Diesem Konzept liegt ein fester Glauben an die Wirkung des positiven Denkens zugrunde. Außerdem muss beachtet werden, dass transformationale Führung hohe moralische und ethische Standards von der Führungskraft erfordert. Ebenfalls in den USA durchgeführte empirische Studien, scheinen dies zu bestätigen. Diese zeigen, dass Führungskräfte mit einem ausgesprochenen transformationalen Verhalten zusätzlich in besonderem Maße durch die Reflexion ihres Handelns hervorstechen.⁸⁸ Auch wenn transformationale Führung in der Forschung wirksamer mit dem Führungserfolg in Beziehung gebracht wird, sollte transaktionale Führung nicht außer Acht gelassen werden. Denn eine transformationale Führungskraft kann nur dann Führungserfolg haben, sofern sie ebenfalls transaktionale Führungsstrategien beherrscht.⁸⁹

2.3 New Leadership und aktuelle Ansätze

Zu Beginn der 1980er Jahre rückten emotionale Bestandteile der Führung stärker in das Zentrum des Forschungsinteresses. Dadurch entstand eine neue Kategorie an Führungsansätzen, die 1992 mit dem durch Bryman geprägten Begriff „New Leadership“ bezeichnet wurden. In diesen wurden bestehende Führungsansätze und Erkenntnisse zusammengeführt.⁹⁰ Daher werden diese Ansätze bereits als Hybridformen bezeichnet.⁹¹ Die New Leadership-Ansätze versuchen damit die Frage zu beantworten, wie es Führungskräfte schaffen, die Mitarbeiter und die Organisation auf eine Art und Weise zu führen, dass überragende Leistungen erzielt werden. Das Ziel besteht darin, die steigenden und geänderten Anforderungen erfolgreich zu meistern.⁹² Der Ursprung der Veränderungen ist weitestgehend bei den westlichen Gesellschaften jener Zeit zu sehen. Ausgehend vom Wertewandel der Gesellschaften entstand das Bemühen, Führung und Führungsprozesse durch neue theoretische Konzepte besser zu verstehen. Die industriellen und technologischen Neuerungen wirkten sich ebenfalls auf die Führungstheorien aus, was sich beispielsweise im Konzept der „virtuellen Führung“ wiederfindet.⁹³ Nachfolgend sollen beispielhaft einige intensiv diskutierte Konzepte, stellvertretend für die Vielzahl der New-Leadership-Führungsansätze, näher erläutert werden. Hierbei steht nicht die theoretische Durchdringung im Vordergrund, sondern vielmehr eine kurze inhaltliche Darstellung der wichtigsten Aspekte, die für die vorliegende Arbeit als relevant angesehen werden:⁹⁴

- Super Leadership
- Geteilte Führung
- Agile Führung
- Emotionale Führung
- Charismatische Führung

2.3.1 Super Leadership

Dieser Führungsansatz geht auf Charles Manz und Henry Sims zurück.⁹⁵ Im Mittelpunkt stehen die Herausforderungen einer dezentralen Arbeitswelt, in der Führungskräfte ihre Mitarbeiter immer schwieriger erreichen und vor allem deren Verhaltensweisen mitunter durch eine unmittelbare Einflussnahme nicht steuern können. Daher zielt der Super-Leadership-Ansatz darauf ab, dass Unternehmen starre Strukturen aufbrechen und auf weichere Formen der Arbeitsorganisation setzen.⁹⁶ Um dies zu erreichen, bedarf es einer größeren Selbständigkeit der Mitarbeiter, weshalb sich dieser Ansatz mit der Frage befasst, wie es Führungskräften gelingen kann, Mitarbeiter zur Selbstorganisation zu befähigen. Dies wird auch als „Self Leadership“ bezeichnet.⁹⁷ Der Super-Leadership-Ansatz unterscheidet sich von den klassischen Führungsstilen dahingehend, dass Mitarbeiter einen großen Spielraum an Selbständigkeit zugesprochen bekommen und die Führungskraft nicht mehr die Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter übernimmt. Die Führungskraft fungiert also nicht mehr in der übergeordneten Rolle als Kontrolleur, sondern agiert als Gestalter des Arbeitsablaufes, der Freiräume für die Mitarbeiter schafft. Die Führungskraft kann sich hierbei selbst als Prozessmoderator verstehen.⁹⁸ Damit der Weg zum Self Leadership erfolgreich ist, schlagen Manz und Sims einen mittelbaren Prozess vor. Mit Hilfe des Super-Leadership-Ansatzes steht an dessen Ende die Einführung des Self Leadership, welches erreicht ist, sobald die Mitarbeiter sich Aufgaben selbständig suchen und Entscheidungen in Eigenverantwortung treffen. Als Grundlage dafür dienen die Strategien und Wertvorstellungen des Unternehmens.⁹⁹ Zu einem der Kritikpunkte des Super-Leadership-Ansatzes zählt, dass der Großteil des Führungserfolges den Mitarbeitern anzurechnen ist und nicht der Führungskraft. Fraglich ist auch, ob der Ansatz in allen Branchen oder Organisationen sinnvoll ist oder überhaupt angewendet werden kann.¹⁰⁰

2.3.2 Geteilte Führung

Die Entstehung des Ansatzes der geteilten Führung (engl. Shared Leadership) geht zurück auf die mit der Digitalisierung verbundenen neueren Organisationsansätze sowie die Forderung nach einer Demokratisierung unternehmerischer Entscheidungsprozesse. Die Idee des Ansatzes ist es, den Führungsprozess auf unterschiedliche Personen in der Organisation aufzuteilen, sodass es nicht mehr einen alleinigen Entscheidungsträger in Form des Vorgesetzten gibt. Dadurch sollen Motivation und Leistung verbessert werden. Somit verstehen sich Führender und Geführter als quasi Gleichberechtigte und der Vorgesetzte handelt eher als Beschleuniger, ohne dabei Entscheidungsträger zu sein.¹⁰¹ Neben dem gesellschaftlichen Wandel gilt die Aufnahme der „Generation Y“ in den Arbeitsmarkt, als einer der Gründe für die Entstehung dieses Ansatzes. Diese Generation fokussiert ihr Denken und ihre Haltung verstärkt auf emotionale Werte und nicht auf starre Abläufe mit steifen Hierarchien, so wie die Mitglieder der „Generation X“ noch aufgewachsen sind. Daher wird die Wahl des Arbeitsplatzes für Mitglieder dieser Generation vermehrt durch andere Ambitionen und Vorstellungen beeinflusst.¹⁰²

In der Praxis existieren unterschiedliche Bewertungen des Shared-Leadership-Ansatzes. Positiv hervorzuheben ist, dass dieser unter den Teammitgliedern zu einem größeren Vertrauen, einer besseren Teamleistung und einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit führen kann. Jedoch sind auch negative Aspekte zu berücksichtigen. Hierzu gehören auszugsweise eine mangelnde Orientierung oder auch Machtmissbrauch.¹⁰³ Carson et al. zeigen in ihrer Studie, dass es zwischen der geteilten Führung und der Teamleistung einen positiven Zusammenhang gibt. Sie untersuchten die Bedingungen der geteilten Führung und deren Einfluss auf die Teamleistung, wobei die Teams aus sechs Mitgliedern bestanden, ohne einen expliziten Vorgesetzten. Die Ergebnisse ihrer Studie zeigen, dass es vier Bedingungen gibt, welche das Herausbilden der geteilten Führung begünstigen können:¹⁰⁴

- Ein gemeinsames Ziel
- Soziale Unterstützung
- Ein formaler Ansprechpartner
- Mitspracherecht der Mitglieder

Damit geteilte Führung erfolgreich in eine Unternehmensstruktur integriert wird, ist ein gewisses Durchhaltevermögen nötig. Denn Teil einer erfolgreichen Einführung ist neben einer Findungs- auch eine Übungsphase aller Beteiligten. In diesem Kontext betrachten Waldersee und Eagleson für ihre Studie eine weitere Perspektive. In dieser fokussieren sie die Art der Führungsteilung. Dabei gehen sie davon aus, dass die Aufteilung der Führungsfunktionen in Beziehungs- und Aufgabenorientierung auf diverse Personen verschiedener Hierarchieebenen, die Prozesse der Veränderung innerhalb der Organisation begünstigt. Bei ihrer Untersuchung von Hotels mit und ohne geteilter Führung stellten sie fest, dass geteilte Führungsfunktionen die Realisierung von Veränderungen erleichtern. Die Hotels, die geteilte Führung nutzten, waren erfolgreicher.¹⁰⁵

Als weitere begünstigende Faktoren für die Einführung geteilter Führung zeigen Studienergebnisse einen größeren Frauenanteil, einen niedrigeren Altersdurchschnitt sowie eine ausgeprägte ethnische Diversität. Dem gegenüber stehen Macht- und Kontrollverlust für die Führungskräfte sowie persönliche Unsicherheiten und die Angst vor Anarchie. Zudem sehen sich Mitarbeiter durch zu viel Macht und Verantwortung herausgefordert.¹⁰⁶

2.3.3 Agile Führung

Eine seit Jahren an Bedeutung gewinnende Form des Shared Leadership ist die agile Führung. Hierrunter wird ein Verhalten verstanden, bei dem Mitarbeiter autonom ihre Arbeitsbewältigung in die Hand nehmen und damit in Entscheidungen einbezogen werden. Dabei ist es elementar, dass die veralteten Hierarchiestrukturen aufgebrochen werden, wodurch Mitarbeiter ihre Kompetenzen selbst erkennen und einschätzen können. Dies dient als Grundlage für eine wertschätzende Feedbackkultur unter den Mitarbeitern und in der Organisation.¹⁰⁷ Auch wenn die mit Agilität verbundenen Werte definiert sind, wird die Umsetzung agiler Arbeit in Organisationen unterschiedlich ausgelegt.¹⁰⁸ Reichel und Becker haben in ihrer Studie untersucht, was genau für agiles Arbeiten gebraucht wird. In ihrer Umfrage mit Mitarbeitern in agilen Unternehmen zeigen sie auf, dass eine agile Haltung der Mitarbeiter unabdingbar ist. Zu dieser Haltung gehören die neun Faktoren: Vertrauen, Eigeninitiative, Selbstreflektion, Bereitschaft zum Teilen, gemeinsame Ziele, transparente Kommunikation, Veränderungsbereitschaft, Fokussierung auf das Wesentliche und Verständnis für die Kundenbedürfnisse.¹⁰⁹ Für die Integration einer agilen Haltung ist es ebenso erforderlich, dass Führungskräfte ihr Führungsverständnis ändern.¹¹⁰ Daher müssen Führungskräfte zwingendermaßen Verantwortung abgeben und ihre Mitarbeiter selbständig arbeiten lassen. Darüber hinaus brauchen Organisationen eine Vertrauenskultur, durch die Mitarbeiter motiviert werden, für Probleme schnell und autonom individuelle Lösungen zu finden, Kundenwünsche zu befriedigen und nicht starre und bürokratische Kontrollprozesse abzuwarten. Durch die neuen, veränderten Bedingungen in agilen Organisationen entstehen neue Verantwortungsbereiche für Führungskräfte. Hierzu zählt auch die Vermittlung der Vision der Arbeit. Für die Erfüllung der Vision muss die Führungskraft alle erforderlichen Bedingungen schaffen, eine agile Teamkultur entwickeln und die Mitarbeiter individuell fördern.¹¹¹ Somit steht bei Führungskräften nicht mehr die Fachkompetenz im Vordergrund. Zu den Aufgaben gehört es nun, Orientierung durch Zielesetzungen und Visionen zu geben. Die Führungskraft nimmt einen adaptiven Führungsstil an und greift weniger in das operative Geschäft ein. Dafür fördert sie eine Feedbackkultur und die Kollaboration der Mitarbeiter.¹¹² Damit dies realisiert werden kann, müssen Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern offen und transparent agieren.¹¹³

2.3.4 Emotionale Führung

Das Führungskonzept der emotionalen Führung geht zurück auf Coleman, Boyatzis und McKee, welche dieses in ihrem Buch „Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence” aus dem Jahr 2002 als „Primal Leadership“ bezeichnen.¹¹⁴ Der zentrale Hinweis für Führungskräfte lautet hierbei, dass diese situativ und emotional angepasst führen sollen. Dafür bedarf es einer hohen emotionalen Kompetenz und Intelligenz, damit die Führungskraft Situationen angemessen erfassen und wahrnehmen kann. Dadurch ist sie in der Lage, adäquat und auf vielseitige Art und Weise zu reagieren.

Coleman nennt als Voraussetzung für die emotionale Führung die folgenden fünf Dimensionen der emotionalen Intelligenz:¹¹⁵

- Selbstreflexion

Ein Mensch verfügt über die Fähigkeit der Selbstreflexion, wenn er die eigenen Kenntnisse, Motive und Fähigkeiten objektiv einschätzen, sowie aus diesen Konsequenzen ziehen kann. Dieser Mensch ist dazu fähig die eigenen Gefühle und Motive zu kennen sowie deren Wirkung auf seine Mitmenschen.

- Selbstkontrolle

Menschen mit einer hohen Selbstkontrolle lassen sich nicht von Impulsen leiten. Sie beherrschen ihre Stimmung, wodurch sie unabhängig von Einflussgrößen aus der Umwelt sind. Somit treffen diese Menschen keine vorschnellen Urteile und sind in ihrem Verhalten überlegt.

- Motivation

Hochmotivierte Menschen haben wenig Interesse an extrinsischen Belohnungsanreizen. Für diese steht im Vordergrund, dass sie an ihren Zielen arbeiten und diese nicht aus den Augen verlieren. Dies gelingt ihnen durch ein hohes Engagement.

- Empathie

Darunter wird die Fähigkeit verstanden, sich in einem sozialen Kontext anzupassen, ohne sich jedoch einer unkritischen Nachahmung zu unterwerfen. Menschen, die hohe empathische Fähigkeiten besitzen, können sich emotional in ihre Mitmenschen hineinversetzen. Diese sind in der Lage, die Gefühle ihrer Mitmenschen zu verstehen und kennen deren Motive und Vorstellungen.

- Sozialkompetenz

Sozialkompetenz ist die Fähigkeit, sich schnell in sozialen Situationen anpassen zu können. Sozialkompetente Menschen können verantwortungsvoll handeln und achten darauf ihre Mitmenschen nicht zu verletzen, gerade wenn sie die eigenen Bedürfnisse durchsetzen möchten. Diesen Menschen fällt es leicht neue Beziehungen aufzubauen und diese zu erhalten.

In Abbildung 4 ist neben den fünf Dimensionen der emotionalen Intelligenz auch deren Kategorisierung in intrapersonelle und interpersonelle Kompetenzen dargestellt.

Abbildung 4: Dimensionen der emotionalen Intelligenz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Peters, T., Führung, 2015, S. 48.

Bei den erläuterten Dimensionen handelt es sich um idealisierte Vorstellungen, die in vollständiger Ausprägung bei Personen eher selten vorzufinden sind. Trotzdem ermöglicht diese Aufstellung einen Überblick, welche Dimension ein Entwicklungsfeld für die Führungskraft ist, um daran zu arbeiten und die Führungsarbeit zu entwickeln.¹¹⁶ In ihrer Studie zeigen Boyatzis et al., dass erfolgreiche Führungskräfte mit emotionaler Intelligenz exakt wissen, wann sie dominant oder kooperativ führen müssen oder ihren Mitarbeitern lediglich ein offenes Ohr bieten sollten. Als Empfehlung daraus nennen Goleman et al. sechs Führungsstile, die von der Führungskraft je nach Situation gewählt werden sollen, um die Mitarbeiter emotional zu führen:¹¹⁷

- Coachender Führungsstil
- Visionärer Führungsstil
- Demokratischer Führungsstil
- Fordernder Führungsstil
- Gefühlsorientierter Führungsstil
- Befehlender Führungsstil

2.3.5 Charismatische Führung

Bei den neuen Führungsansätzen spielt Charisma eine wesentliche Rolle für den Erfolg der Führungskraft. Demzufolge geht der Ansatz der charismatischen Führung davon aus, dass die Führungskraft eine außergewöhnlich emotionale Wirkung auf die Mitarbeiter hat. Die Führungskraft ist in der Lage bei ihren Mitarbeitern einen hohen Level an Loyalität, Einsatzbereitschaft und Hingabe zu bewirken. Dies gelingt ihr unter anderem durch eine treffende und inspirierende Art der Kommunikation. Darüber hinaus ist es für eine charismatische Führungskraft von zentraler Bedeutung, glaubwürdig, ethisch handelnd, sowie innovativ und machtvoll zu sein. Sie fördern diesen Eindruck bei ihren Mitarbeitern, indem sie Visionen beschreiben und kommunizieren, die deren Wünschen entsprechen.¹¹⁸ Dadurch schafft es die Führungskraft, dass die Mitarbeiter sich mit ihr identifizieren. Häufig werden in der Literatur transformationale und charismatische Führung gleichgesetzt, jedoch lassen sich bestimmte Unterschiede feststellen:¹¹⁹

- Auch wenn charismatische Führung auf transformationalen Werten wie Vertrauen, Loyalität, Respekt und Anerkennung beruht, wird hier ein stärkerer Fokus auf die persönliche Identifikation des Mitarbeiters mit seiner Führungskraft gerichtet. Bei Ansätzen der transformationalen Führung wird auf Faktoren wie beispielsweise geistige Anregung, individuelle Förderung, Charisma oder Inspiration Wert gelegt. Daraus folgt, dass transformationale Führungskräfte obligatorisch Charisma aufweisen müssen. Charismatische Führungskräfte hingegen müssen nicht zwangsläufig transformationale Fähigkeiten besitzen. Da die Mitarbeiter bei der charismatischen Führung stärker in den Führungsprozess integriert sind, ist deren Abhängigkeit allerdings auch größer.
- Die charismatische Führungskraft weist eine höhere persönliche Risiko- und Opferbereitschaft aus, als es die transformationale Führungskraft tut. Diese Führungskräfte schaffen es, dass Mitarbeiter sich als Teil des Unternehmens fühlen und nicht allein als Individuum.

2.4 Agilität

In der Welt des Sports wird Agilität mit „Anpassungsfähigkeit“ oder auch „Wendigkeit“ in Verbindung gebracht. In Anlehnung an die durch die Digitalisierung entstandenen neuen Anforderungen für Unternehmen und Führungskräfte ist der Zusammenhang naheliegend. Daher ist es auch nicht verwunderlich, dass der Begriff „Agilität“ in der Literatur häufig als Anpassungsfähigkeit von Organisationen hinsichtlich der stetig verändernden Rahmenbedingungen verstanden wird.¹²⁰ In diesem Kontext hat der Begriff der Agilität seinen Ursprung im Bereich der Softwareentwicklung. Durch eine iterative und inkrementelle Arbeitsweise wird flexibel und schnell auf sich verändernde Bedingungen reagiert, wodurch die Produkteinführung tendenziell schneller realisiert werden kann.¹²¹ Schwaber und Sutherland beschreiben Agilität als Fähigkeit, mit der Vorteile aus Chancen gezogen oder Herausforderungen mit beherrschbarem und überschaubarem Risiko gemeistert werden können.¹²² Eine weitere Definition von Highsmith lautet „ Agility is the ability to both create and respond to change in order to profit in a turbulent business environment. “¹²³ Die beiden Definitionen wirken noch allgemein gehalten und lassen nur erahnen, was sich hinter Agilität noch verbirgt. Goldman et al. definieren Agilität daher ausführlicher, was heute auch eine der bekannteren Ansätze ist:

„ Agility is dynamic, context specific, aggressively change-embracing and growth-oriented. It is not about improving efficiency, cutting costs or battening down the business hatches to ride out fearsome competitive ‘storms’. It is about succeeding and about winning: about succeeding in emerging competitive arenas, and about winning profits, market share and customers in the very center of the competitive storms many companies now fear. “¹²⁴

Eine andere Definition stammt von Holsapple und Li, welche Agilität so definieren:

„ Agility is the result of integrating alertness to changes (recognizing opportunities/challenges) – both internal and environmental – with a capability to use resources in responding (proactive/reactive) to such changes, all in a timely, flexible, affordable, relevant manner.”¹²⁵

[...]

---

¹ Vgl. Chaffey, D., Digitalisierung, 2015 S. 4–5.

² Vgl. Weidner, M., Change Management, 2015, S. 1–2.

³ Vgl. Eilers, S., Möckel, K., Rump, J., Schabel, F., Agile Methoden, 2018, S. 2–3.

⁴ Vgl. Brosi, P. et al., Führung, 2015, S. 42–50.

⁵ Im Interesse einer besseren Lesbarkeit wird im Folgenden nicht ausdrücklich in geschlechtsspezifische Personenbezeichnungen differenziert. Die gewählte männliche Form schließt die weibliche Form gleichberechtigt mit ein.

⁶ Vgl. Ebd., S. 42–50.

⁷ Vgl. Ciesielski, M. A., Führung, 2016, S. 105–108.

⁸ Vgl. Lippold, D., Führung, 2019, S. 1–4.

⁹ Vgl. Hofert, S., Führung, 2018, S. 51.

¹⁰ Vgl. Ebd., S. 52.

¹¹ Vgl. Eilers, S. et al., Agilität, 2018, S. 17.

¹² Vgl. Ebd., S. 3–4.

¹³ Vgl. Ebd., 2018, S. 3.

¹⁴ Vgl. Hofert, S., Führung, 2018, S. 41.

¹⁵ Vgl. Ebd., S. 42.

¹⁶ Vgl. Neuberger, O., Führung, 2002, S. 2–11.

¹⁷ Vgl. Comelli, G., von Rosenstiel, L., Führung, 2003, S. 75–76.

¹⁸ Vgl. Vgl. von Rosenstiel, L., Führung, 2014, S. 3.

¹⁹ Vgl. Steinkamp, T., Führung, 1996, S. 1–2.

²⁰ Vgl. Peters, T., Führung, 2015, S. 1–2.

²¹ Vgl. Enste, D. H., Eyerund, T., Knelsen, I., Führung, 2013, S. 3–4.

²² Vgl. Peters, T., Führung, 2015, S. 2–3.

²³ Vgl. Enste, D. H., Eyerund, T., Knelsen, I., Führung, 2013, S. 4.

²⁴ Vgl. Ebd., 2013, S. 4–5.

²⁵ Vgl. Kauffeld, S., Führung, 2019, S. 108.

²⁶ Vgl. Lippold, D., Führung, 2019, S. 4–5.

²⁷ Vgl. Hofert, S., Führung, 2018, S. 44.

²⁸ Vgl. Lippold, D., Führung, 2019, S. 5.

²⁹ Vgl. Pinnow, D. F., Führung, 2009, S. 89.

³⁰ Vgl. von Rosenstiel, L., Führung, 2003, S. 7 ff.

³¹ Vgl. Lippold, D., Führung, 2019, S. 6.

³² Vgl. Marrow, A. J., Führung, 1969, S. 29–36.

³³ Vgl. Franken, S., Führung, 2019, S. 315.

³⁴ Vgl. Hofert, S., Führung, 2018, S. 45.

³⁵ Vgl. Franken, S., Führung, 2019, S. 316.

³⁶ Vgl. Hofert, S., Führung, 2018, S. 45–46.

³⁷ Vgl. Peters, T., Führung, 2015, S. 22–23.

³⁸ Vgl. Kauffeld, S., Führung, 2019, S. 111–112.; Fittkau-Garthe, H., Fittkau, B., Führung, 1971, o.S.

³⁹ Vgl. Judge, A. et al., Führung, 2004, S. 36–51.

⁴⁰ Vgl. Ebd., S. 36–51.

⁴¹ Vgl. Tannenbaum, R., Schmidt, W. H., Führung, 1958, S. 95–101.

⁴² Vgl. von Rosenstiel, L., Führung, 2014, S. 13.

⁴³ Vgl. Franken, S., Führung, 2019, S. 315–316.

⁴⁴ Vgl. Ebd., S. 316.

⁴⁵ Vgl. Kauffeld, S., Führung, 2019, S. 112.

⁴⁶ Vgl. Franken, S., Führung, 2019, S. 316.

⁴⁷ Vgl. Peters, T., Führung, 2015, S. 23.

⁴⁸ Vgl. Franken, S., Führung, 2019, S. 316.

⁴⁹ Vgl. Steinkamp, T., Führung, 1996, S. 38.

⁵⁰ Vgl. von Rosenstiel, L., Führung, 2014, S. 16–17.

⁵¹ Vgl. Peters, T., Führung, 2015, S. 24.

⁵² Vgl. Steinkamp, T., Führung, 1996, S. 39.

⁵³ Vgl. Ebd., S. 39.

⁵⁴ Vgl. Peters, T., Führung, 2015, S. 24.

⁵⁵ Vgl. Steinkamp, T., Führung, 1996, S. 39.

⁵⁶ Vgl. Ebd., S. 39.

⁵⁷ Vgl. Franken, S., Führung, 2019, S. 318.

⁵⁸ Vgl. von Rosenstiel, L., Führung, 2014, S. 14.

⁵⁹ Vgl. Kauffeld, S., Führung, 2019, S. 112–113.

⁶⁰ Vgl. Kauffeld, S., Führung, 2019, S. 114.; Vgl. Peters, T., Führung, 2015, S. 30–31.

⁶¹ Vgl. Dansereau, F. et al., Führung, 1975, S. 46–78.

⁶² Vgl Graen, G. B., Uhl-Bien, M., Führung, 1995, S. 219–247.

⁶³ Vgl Graen, G. B. et al., Führung, 1995, S. 219-247.; von Collani, G. et al., Führung, 2002, S. 219–241.

⁶⁴ Vgl. Peters, T., Führung, 2015, S. 31.

⁶⁵ Vgl. Ebd., S. 31–32.

⁶⁶ Vgl. Felfe, J., Führung, 2009, S. 50–51.

⁶⁷ Vgl Graen, G. B., Uhl-Bien, M., Führung, 1995, S. 219–247.

⁶⁸ Vgl. Kauffeld, S., Führung, 2019, S. 115.; Avolio, B. J., Bass, B. M., Führung, 1990, o.S.

⁶⁹ Vgl. Kauffeld, S., Führung, 2019, S. 115.

⁷⁰ Vgl. Hofert, S., Führung, 2018, S. 47.

⁷¹ Vgl. Avolio, B. J., Bass, B. M., Führung, 1987, S. 29–49.

⁷² Vgl. Hofert, S., Führung, 2018, S. 47.; Latham, G. P., Locke, E. A., Führung, 1990, o.S.

⁷³ Vgl. Avolio, B. J., Bass, B. M., Führung, 1987, S. 29–49.

⁷⁴ Vgl. Kauffeld, S., Führung, 2019, S. 118.

⁷⁵ Vgl. Finckler, P., Führung, 2017, S. 132.; Vgl. Hofert, S., Führung, 2018, S. 48.

⁷⁶ Vgl. Finckler, P., Führung, 2017, S. 132.; Kauffeld, S., Führung, 2019, S. 116.

⁷⁷ Vgl. Finckler, P., Führung, 2017, S. 132–133.; Kauffeld, S., Führung, 2019, S. 116.

⁷⁸ Vgl. Felfe, J., Führung, 2009, S. 45–46.

⁷⁹ Vgl. Avolio, B. L. et al., Führung, 2004, S. 951–968.

⁸⁰ Vgl. MacKenzie, S. B. et al., Führung, 2001, S. 115–134.

⁸¹ Vgl. Fuller, J. B. et al., Führung, 1996, S. 271–287.

⁸² Vgl. Pelz, W., Führung, 2012, S. 1–33.

⁸³ Vgl. Kauffeld, S., Führung, 2019, S. 117.; Chow, C. W. et al., Führung, 2008, S. 582–594.

⁸⁴ Vgl. Riggio, R. E. et al., Führung, 2012, S. 186–212.

⁸⁵ Vgl. Richter, P. et al., Führung, 2014, S. 24–51.

⁸⁶ Vgl. von Rosenstiel, L., Wegge, J., Führung, 2014, S. 315–368.

⁸⁷ Vgl. Bono, J. E., Judge, T. A., Führung, 2004, S.901–910.

⁸⁸ Vgl. Barling, J. et al., Führung, 2002, S. 304–311.

⁸⁹ Vgl. Avolio, B. J., Bass, B. M., Führung, 1987, S. 29-49.; Kauffeld, S., Führung, 2019, S. 117.

⁹⁰ Vgl. Sohm, S., Führung, 2007, S. 20.; Bryman, A., Führung, 1992, o.S.

⁹¹ Vgl. Antonakis, J., Day, D. V., Führung, 2018, S. 15.

⁹² Vgl. Felfe, J., Führung, 2009, S. 42–43.

⁹³ Vgl. Lang, R., Rybnikova, I., Führung, 2014, S.16–17.

⁹⁴ Vgl. Lippold, D., Führung, 2019, S. 30.

⁹⁵ Vgl. Manz, C. C., Sims, H. P. Jr., Führung, 2001, S. 5 ff.

⁹⁶ Vgl. Lippold, D., Führung, 2019, S. 30.

⁹⁷ Vgl. Stock-Homburg, R., Führung, 2013, S. 515 ff.

⁹⁸ Vgl. Lippold, D., Führung, 2019, S. 30–31.

⁹⁹ Vgl. Schirmer, U., Woydt, S., Führung, 2016, S. 192.

¹⁰⁰ Vgl. Weibler, J., Führung, 2016, S. 390.

¹⁰¹ Vgl. Schirmer, U., Woydt, S., Führung, 2016, S. 195 ff.; Lang, R., Rybnikova, I., Führung, 2014. S. 151 ff.

¹⁰² Vgl. Lippold, D., Führung, 2019, S. 31–32.

¹⁰³ Vgl. Lang, R., Rybnikova, I., Führung, 2014. S. 151 ff.

¹⁰⁴ Vgl. Carson, J. B. et al., Führung, 2007, S. 1217–1234.

¹⁰⁵ Vgl. Eagleson, G., Waldersee, R., Führung, 2002, S. 400–407.

¹⁰⁶ Vgl. Lang, R., Rybnikova, I., Führung, 2014. S. 168 ff.

¹⁰⁷ Vgl. Schirmer, U., Woydt, S., Führung, 2016, S. 200.

¹⁰⁸ Vgl. Kauffeld, S., Führung, 2019, S. 126.

¹⁰⁹ Vgl. Becker, L., Reichel, I., Agilität, 2015, S. 107–128.

¹¹⁰ Vgl. Friedman, S., Führung, 2014, S. 13 ff.

¹¹¹ Vgl. Kauffeld, S., Führung, 2019, S. 126.; McKelvey B.et al., Führung, 2007, S. 298–318.

¹¹² Vgl. McKelvey B.et al., Führung, 2007, S. 298–318.

¹¹³ Vgl. Holesgrove, M. et al., Führung, 2015, S. 112–128.

¹¹⁴ Vgl. Boyatzis, R. et al., Führung, 2002.

¹¹⁵ Vgl. Boyatzis, R. et al., Führung, 2002.; Vgl. Peters, T., Führung, 2015, S. 48–49.

¹¹⁶ Vgl. Peters, T., Führung, 2015, S. 49.

¹¹⁷ Vgl. Boyatzis, R. et al., Führung, 2002.

¹¹⁸ Vgl. Neuberger, O., Führung, 2002, S. 143.

¹¹⁹ Vgl. Graf, A. et al., Führung, 2005, S. 359 ff.

¹²⁰ Vgl. Fischer, S., Häusling, A., Agilität, 2016, S. 28.

¹²¹ Vgl. Stich, C., Kroemer, H., Fischer, M., Agilität, 2018, S. 418–419.

¹²² Vgl. Schwaber, K., Sutherland, J., Scrum, 2017, S. 3 ff.

¹²³ Highsmith, J., Agilität, 2002, S. 16.

¹²⁴ Goldman, S. L. et al., Agilität, 1995, S. 42.

¹²⁵ Holsapple, C. W., Li, X., Agilität, 2008, S. 6.