Open Space als Methode zur Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Open Space
2.1 Entstehung
2.2 Durchführung
2.2.1 Funktionsweise
2.2.2 Setting
2.2.3 Regeln
2.2.4 Ablauf
2.3 Erfolgsfaktoren und Grenzen

3. Mitarbeiterzufriedenheit

4. Handlungsempfehlungen
4.1 Verbindung von Open Space und Mitarbeiterzufriedenheit
4.1.1 Direkte Herangehensweise
4.1.2 Subtile Verwendung
4.2 Die Rolle von PE
4.3 Stolpersteine

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Beispielhafter Ablaufplan eines zweieinhalbtägigen OS

Abb. 2 Schematische Darstellung einer Raum/Zeit-Matrix

Abb. 3 Beispielhafte Darstellung eines TopTen-Flipcharts

Abb. 4 Bedeutung Mitarbeiterzufriedenheit

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus Gründen der Lesbarkeit im Text wird jeweils nur die männliche Form genannt, die Angaben beziehen sich jedoch auf Angehörige beider Geschlechter.

1. Einleitung

„Viele Köche verderben den Brei“ - dieses alte Sprichwort möchte die Methode Open Space (OS) Lügen strafen. Man bringt eine große Gruppe Menschen zusammen und ermöglicht Chaos. So kurz gesagt das Grundkonzept für ein OS nach Harrison Owen. Eine Konferenz weitgehend ohne Vorgaben soll nicht nur zu Begegnungen, sondern zu Kreativität und der Freisetzung von Energien führen. Die Methode klingt auf den ersten Blick abenteuerlich - jeder kann mitmachen, jeder kann kommen und gehen, wann er will, Teilnehmer werden als Hummeln und Schmetterlinge beschrieben - insgesamt ein Geist von ,alles kann, nichts muss‘. Bis zu 2.000 Menschen sollen mit dieser Methode innerhalb von zwei bis drei Tagen zukunftsfähige Ergebnisse erarbeiten und die Weichen für deren Umsetzung stellen.

OS erscheint aus Sicht vieler klassischer Unternehmen als eher revolutionäre Methode, die zunächst einmal Skepsis beim Management hervorruft. Doch häufig kommt der Wunsch nach Nutzung dieser Methode aus der Mitarbeiterschaft oder als Vorschlag der Personalentwicklung, um einmal etwas anders zu machen als sonst.

Etwas anders machen als sonst - genau das könnte ein Weg sein, um die Mitarbeiterzufriedenheit im Unternehmen zu verbessern. Mitarbeiterzufriedenheit ist kein sehr greifbares Thema und von vielen subjektiven Erfahrungen und Einstellungen geprägt. Sie lässt sich nicht buchhalterisch begründen und doch steht und fällt mit ihr der Erfolg eines Unternehmens. Verbreitet sich ein Gefühl der Unzufriedenheit unter den Mitarbeitern, so könnte gerade ein so außergewöhnlicher¹ Ansatz wie Open Space eventuell das geeignete Mittel der Wahl sein, um wieder zu mehr Zufriedenheit zu kommen. Ob sich dies tatsächlich für die breite Masse der Unternehmen so umzusetzen lässt oder wo vielleicht die Grenzen liegen, wird zu betrachten sein.

Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist es, zu prüfen, inwieweit die Open-Space­Methode zur Verbesserung von Mitarbeiterzufriedenheit dienen kann. Dazu soll zunächst dargestellt werden, woher die Methode OS kommt, wie sie funktioniert und was sie erfolgreich macht. In einem zweiten Schritt soll dann abgegrenzt werden, was unter Mitarbeiterzufriedenheit zu verstehen ist. Im Folgenden geht es dann darum, wie sich Open Space und Mitarbeiterzufriedenheit verbinden lassen, welche Rolle die Personalentwicklung dabei einnehmen kann und wo eventuelle Stolpersteine sein könnten.

2. Open Space

2.1 Entstehung

Gemeinhin wird der Amerikaner Harrison Owen als Erfinder von OS angesehen. Er selbst sieht sich jedoch mehr als Entdecker von etwas Bestehendem, für das er nur den Weg geebnet hat.²

Bei OS handelt es sich um eine Konferenzmethode für Großgruppen. Dittrich- Brauner/Dittmann/List/Windisch definieren diese im Gegensatz zu Workshops, die man mit ca. 20-25 Personen durchführt, als Veranstaltungen für bis zu 2.000 Personen. Es ist der Versuch, ein gesamtes System an einem Ort zusammenzubringen.³ Folgt man Bunker/Alban so vereinen Großgruppenkonferenzen alle Stakeholder und viele verschiedene Blickwinkel, sodass die TN das Gefühl bekommen, Einfluss zu haben und sich ein grundlegendes Gemeinschaftsgefühl entwickelt. Vergleichbar sei dies mit einer Familientherapie, die ebenfalls deutlich erfolgreicher sei, wenn nicht nur das Kind sondern die ganze Familie therapiert werde.⁴ Übertragen auf Großgruppenkonferenzen und insbesondere OS, bedeutet dies, dass es nicht um den einzelnen Lernenden geht, sondern um die gesamte lernende Organisation.⁵

Die Initialzündung zu OS gab es für Harrison Owen 1983 als er eine internationale Konferenz mit 250 TN leitete, bei der für ihn am Ende feststand, dass die Kaffeepausen das Beste daran gewesen waren, weil sich die TN in dieser Zeit mit den Themen beschäftigt hatten, die sie freiwillig interessierten. Als er kurz darauf Westafrika besuchte, lernte er in dem Dorf Balmaha einen Initiationsritus für junge Stammesangehörige kennen. Einen festen Ablauf gab es nicht, das Fest schien jedoch wie von alleine zu funktionieren. Dieses Prinzip wollte er für seine Konferenzen nutzen und so fand 1985 in Monterey die erste OS-Konferenz unter seiner Leitung statt. Der Durchbruch gelang ihm dann 1989 bei einer internationalen Konferenz in Goa, Indien, deren Erfolg durch die Presse ging. Hierbei entstand auch mehr durch einen Zufall der Begriff OS. In den folgenden Jahren verbreitete sich das Konzept OS auf der ganzen Welt.⁶

Owen beschreibt OS als etwas Spielerisches und viel weniger Methodisches. Er vergleicht OS mit Ratten, die man auf engem Raum einsperrt und dann erkennt, dass sie sich am Ende töten. Gewährt man jedoch Raum, so entsteht Kreativität. Das System strukturiert sich selbst.⁷ In der westlichen Welt erfährt man jedoch eher, dass „eine zentrale Autorität und Kontrolle das Universum regieren“⁸. Hierin sieht Owen die Erklärung dafür, dass OS nicht längst eine Selbstverständlichkeit ist. Mit OS verlangt er den TN etwas auf den ersten Blick Unmögliches ab und ermutigt dazu, Vertrauen in den Prozess zu haben. Wenn dies jedoch gelingt, wird eine Energie frei, die die TN den ,flow‘ erleben und Spaß haben lässt. Aus Spaß wiederum entstehen Kreativität und Nützliches ebenso wie ein deutlich reduziertes Stressgefühl.⁹

OS nach Owen bildet lediglich einen Rahmen. Owen bezieht sich auf den Philosophen Oackham, der mit seiner Rasiermesser-Theorie sehr plastisch darstellt, dass es darum geht, sich von allen Schnörkeln zu befreien und auf das Wesentliche zu konzentrieren. Nur so kann der für OS notwendige .offene Raum‘ entstehen.¹⁰ Dieser ermöglicht die Selbstorganisation der TN und somit der gesamten Konferenz.¹¹

OS ist nach Becker heute als thematisch offene Konferenzarchitektur anzusehen, in der die TN sich selbstorganisiert um die Füllung des offenen Raumes mit ihren Themen kümmern und dadurch zumindest für einen begrenzten Zeitraum eine Gemeinschaft aufbauen.¹²

In Deutschland begann die Verbreitung von OS erst 1996, gut 10 Jahre nach Owens Erfolgen.¹³ Dittrich-Brauner/Dittmann/List/Windisch führen dies auf eine generelle Problematik der Deutschen mit Großgruppenformaten zurück, die auf die Erfahrungen aus der Nazi-Zeit zurückgehen.¹⁴ Inzwischen ist die Methode jedoch in Fachkreisen bekannt und anerkannt. In Deutschland gelten Carole Maleh und Dr. Matthias zur Bonsen als zwei der angesehensten OS-Experten, die nicht nur OS-Konferenzen leiten und OS-Begleiter ausbilden, sondern sich auch immer wieder wissenschaftlich mit den Abläufen und Hintergründen von OS beschäftigen.

Bis heute sind zahlreiche Weiterentwicklungen von Owens ursprünglichem OS entstanden. Planungsgruppen werden vorweg geschaltet, Follow-Up-Veranstaltungen in diversesten Formen werden nachgeschaltet. Die Gruppengrößen wie auch einzelne Bestandteile des OS werden variiert. Im Folgenden soll es jedoch um das klassische OS gehen, wie Owen es entwickelt hat.

2.2 Durchführung

2.2.1 Funktionsweise

Das Grob-Thema ist gesetzt. Der zeitliche und örtliche Rahmen ist gegeben. Der Rest ist offener Raum, der mit Leben gefüllt werden soll. OS als selbstorganisierte Konferenz kann jedoch nur funktionieren, wenn die Grundvoraussetzung der Freiwilligkeit erfüllt ist. Denn diese zieht laut Owen alles andere nach sich, was für das Gelingen von OS notwendig ist. So wird jemand nur freiwillig an dem OS teilnehmen, wenn er für das angekündigte Thema eine persönliche Leidenschaft hat. Es muss ihn so weit interessieren, dass Energien bei ihm freigesetzt werden. Und genau diese rufen die während des OS notwendigen Leistungen dann hervor.

Die Selbstorganisation der Konferenz führt ebenfalls dazu, dass TN Verantwortung übernehmen. Nicht, weil sie es müssen, sondern weil sie es wollen. Dies rührt wiederum aus ihrer Leidenschaft her und führt schlussendlich zur Füllung des offenen Raumes mit Kreativität, Spaß und nützlichen Ergebnissen.¹⁵ Unstrukturiertheit und Offenheit sind laut Zink der Eingang in eine OS-Konferenz, an deren Ende Energien freigesetzt werden sollen, die Veränderungsprozesse ermöglichen.¹⁶

2.2.2 Setting

Ein OS kann mit 5 bis 2.000 TN stattfinden.¹⁷ Diese erhalten mit angemessenem Vorlauf eine Einladung, die das Thema der Konferenz nennt, kurz Bezug zur Organisationsform OS nimmt und auf die Freiwilligkeit der Teilnahme hinweist.¹⁸ Ein OS kann 1-3 Tage dauern, bei ausreichender Komplexität des Themas und entsprechender Gruppengröße wird meist ein Umfang von 2,5 Tagen empfohlen.¹⁹ Die Örtlichkeit des OS sollte Owen zufolge einen großen zentral gelegenen Konferenzraum sowie mehrere Gruppenräume bieten. Im Konferenzraum gibt es den Stuhlkreis, der allen Aktionen der Gesamtgruppe dient. An den Wänden hängen Hinweisschilder zu den Regeln von OS (vgl. Kapitel 2.2.3), ein Anschlagbrett, aus dem die Raum-Zeit-Matrix entsteht und ein Brett für die neusten Nachrichten. Materialien wie Flipcharts, Stifte, Klebeband, Papier u.Ä. liegen hier für alle TN bereit. Im Idealfall befindet sich auch ein permanentes Buffet für Kaffeepausen im Konferenzraum, sodass dieser zum ständigen Ort der Begegnung wird - auch wenn Pausen nicht zeitlich festgelegt werden. Von Vorteil wäre weiterhin eine Ecke mit Computern im Konferenzraum, die den TN die Dokumentation ihrer Ergebnisse erlauben. Auch hier ergeben sich wieder zusätzliche Begegnungen der TN untereinander.²⁰

2.2.3 Regeln

Auch wenn OS als eine selbstorganisierte Konferenz abläuft, so gibt es doch einige wenige Regeln, die dem gewollten Chaos einen Rahmen bieten.

Nach Owen gibt es da zunächst einmal die ,vier Grundsätze':

1) Wer immer kommt, es sind die richtigen Leute

Es geht hier nicht um die Quantität oder woher die TN kommen. Sondern vielmehr darum, dass die Konferenz auf freiwilliger Teilnahme beruht und somit jeder, der teilnimmt eine Leidenschaft für das Thema mitbringt. Dies führt zu Vielfalt und Interaktion. Hierarchien bleiben unerheblich.

2) Was immer geschieht, ist das Einzige, was geschehen kann

Dieser Grundsatz beschreibt, wie wichtig es ist, sich von Altbekanntem und Vergangenem zu lösen. Die TN sollen sich auf das Jetzt einlassen und den .offenen Raum' nutzen. Das Unerwartete und Kreative wird zu den größten Erfolgen führen.

3) Es fängt an, wenn die Zeit reif ist

Kreativität folgt keinen Zeitplan. Die TN sollen sich darauf einlassen, dass, wenn die Energie fließt, Zeitpläne auch über den Haufen geworfen werden können.

4) Vorbei ist vorbei

Wenn ein Thema ausdiskutiert ist, müssen die TN es auch beenden, um ihre Energien für die restliche Zeit in andere wichtige Themen stecken zu können. Vorgesehene Zeitpläne können abgeändert werden. Gleiches gilt auch, wenn ein Thema noch etwas mehr Zeit braucht als ursprünglich vorgesehen.²¹

Im Weiteren beschreibt Owen noch das Gesetz der zwei Füße: „Wer im Laufe der Veranstaltung feststellt, dass er sich in einer Gruppe befindet, in der er nichts lernt und zu der er nichts beiträgt, soll seine zwei Füße benutzen und sich an einen Ort begeben, wo er produktiver sein kann.“²² Owen erläutert, wie hierdurch jedem TN selbst die Verantwortung obliegt, die Konferenz für sich persönlich nützlich und zum Erfolg zu machen. Langeweile kann nicht aufkommen. Des Weiteren führt dieses Gesetz zu einer permanenten Abstimmung darüber, ob ein Thema noch wichtig genug ist und verhindert dadurch, dass Egoisten versuchen können, ihre einzige Sichtweise zu verbreiten.²³ Neben den TN, die sich für eine Gruppe entscheiden und dann dort bleiben, beschreibt Owen noch zwei weitere Teilnehmerformen, die aufgrund des Gesetzes der zwei Füße entstehen. Die Hummeln besuchen viele verschiedene Gruppen, ohne den Anspruch, dabei jeden von Anfang bis Ende zu begleiten. Sie nutzen der Konferenz in dem Sinne, als sie für einen ständigen Informationsaustausch sorgen. Die Schmetterlinge hingegen sind nicht in Gruppen zu finden, sondern in der Umgebung (Bar, Buffet, Pool, ...). Sie tragen zwar nicht zu Ergebnissen der Sessions bei, begründen durch ihre Anwesenheit an Orten, an deren andere TN vorbei kommen, jedoch häufig neue Gesprächsrunden und daraus resultierend auch neue Themen. So sind auch sie auf ihre Weise nützlich.^{24 25}

2.2.4 Ablauf

Der klassische Ablauf eines OS (vgl. Abb. 1) beginnt nach Owen stets am Morgen des ersten Tages mit der Einführung. Der Moderator begrüßt die TN im Stuhlkreis des Konferenzraumes und nennt das Thema der Konferenz. In der Folge beschreibt er den Prozess, wie das OS abläuft, welche Regeln es gibt und ermöglicht Fragen der TN.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Beispielhafter Ablaufplan eines zweieinhalbtägigen OS (in Anlehnung an Owen (2011), S. 75.).

Sind diese Grundlagen geschaffen, so erklärt Owen, schiebt der Moderator den ersten Schritt an, in dem er das Anschlagbrett freigibt und alle TN auffordert, in die Mitte des Stuhlkreises zu treten, um hier ihr Anliegen zum Thema zu nennen, dieses sowie ihren Namen zu notieren und das Blatt dann anzuschlagen.

Das Anschlagbrett ist als eine Raum/Zeit-Matrix (vgl. Abb. 2) vorbereitet, in der sich die TN beim Anschlagen einen Raum und eine Zeit für die Gruppe zu ihrem Anliegen auswählen. Derjenige, der das Anliegen aufbringt, leitet meist auch die Gruppe. Die Raum/Zeit-Matrix jedoch bietet nur einen groben Rahmen, aus dem die Anzahl der Gruppen und deren etwaige Start- und Endzeiten sowie die Aktionen der gesamten Gruppe (Mittagessen, Abendnachrichten, Morgenrunde) hervorgehen. Ob die TN die angebotenen Gruppenräume nutzen, oder sich lieber an der Bar oder am Pool treffen, bleibt ihnen selbst überlassen. Auch die angegebenen Zeiten können je nach Bedarf der Gruppe abgewandelt werden. Die Struktur der Raum/Zeit-Matrix bietet für den Start des OS jedoch erst einmal eine Möglichkeit, alle Anliegen zu strukturieren. Die Anzahl der Räume, Sessions und Gruppen richtet sich nach der Größe der Gesamtgruppe und der daraus zu erwartenden Anzahl von möglichen Anliegen. Eine Session dauert zwischen eineinhalb und zwei Stunden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Schematische Darstellung einer Raum/Zeit-Matrix (in Anlehnung an Owen (2011), S. 77ff.)

Sind alle Anliegen angeschlagen, so eröffnet der Moderator den Marktplatz. Alle TN tragen sich nun für die Gruppen ein, an denen sie teilnehmen möchten. Dabei kann es auch passieren, dass Gruppen zusammengelegt oder anders angeordnet werden. Dies obliegt der Selbstorganisation der TN. Sind alle Zuordnungen erfolgt, entlässt der Moderator die TN in die erste Session. Der Rest des Tages folgt den vier Grundsätzen und dem einen Gesetz (vgl. Kapitel 2.2.3).²⁶ Owens Idealvorstellung zufolge organisieren die TN ihre Kaffeepausen selbst. Nicht einmal das Mittagessen sollte zu sehr festgelegt sein. Der Konferenzort sollte so gewählt sein, dass verschiedene Restaurants im Umfeld liegen, sodass die Gruppen sich nach ihren zeitlichen Bedürfnissen verteilen können.²⁷ Bereits während des OS dokumentiert jede Gruppe ihre Ergebnisse. Dafür werden im Konferenzraum Computer zur Verfügung gestellt und zur Vereinfachung bereits Vorlagen bereitgestellt, in die die TN ihre Ergebnisse eintragen. Diese Dokumentationen werden dann während des OS am Brett .Neuste Nachrichten' für alle zur Einsicht aufgehängt. So können sich stets alle TN über Fortschritte informieren und ggf. feststellen, wozu sie noch etwas beitragen können.²⁸

Am Ende des ersten und zweiten Tages kommen Owen zufolge alle TN zu den Abendnachrichten zusammen. Hier werden Eindrücke des Tages ausgetauscht, Erfahrungen kurz diskutiert und ggf. Bezug auf die Nachrichtenwand genommen. Der zweite und dritte Tag beginnen dann jeweils mit der Morgenrunde, zu der sich wieder alle TN im Stuhlkreis des Konferenzzimmers treffen. Sie dient dazu, Organisatorisches zu klären wie z.B. Änderungen der Gruppen. Die Abendnachrichten und Morgenrunden dienen dazu, die Verantwortung auf die TN zu übertragen - werden die ersten jeweils noch vom Moderator unterstützt, so überlässt dieser die zweiten Runden der Selbstorganisation der TN.²⁹

[...]

¹ Anm.: Es wird davon ausgegangen, dass in einem solchen Unternehmen noch kein Open Space zum Einsatz kommt.

² Vgl. Owen (2001), S. 16.

³ Vgl. Dittrich-Brauner/Dittmann/List/Windisch (2013), S. 2f.

⁴ Vgl. Bunker/Alban (2006), S. 5ff.

⁵ Vgl. Dittrich-Brauner/Dittmann/List/Windisch (2013), S. 6.

⁶ Vgl. Owen (2001), S. 21ff.

⁷ Vgl. Owen (2001), S. 39f. und 53f.

⁸ Owen (2011), S. 20.

⁹ Vgl. Owen (2001), S. 48ff.

¹⁰ Vgl. Owen (2001), S. 97f.

¹¹ Vgl. Müller-Vorbrüggen/Radel (2016), S. 219.

¹² Vgl. Becker (2007), S. 128f.

¹³ Vgl. Maleh (2001), S. 10.

¹⁴ Vgl. Dittrich-Brauner/Dittmann/List/Windisch (2013), S. 6.

¹⁵ Vgl. Owen (2001), S. 44.

¹⁶ Vgl. Zink (2015), S. 13.

¹⁷ Vgl. Owen (2011), S. 7.

¹⁸ Vgl. Owen (2011), S. 29ff.

¹⁹ Vgl. Owen (2011), S. 34f.

²⁰ Vgl. Owen (2011), S. 37ff.

²¹ Vgl. Owen (2011), S. 93ff.

²² Owen (2011), S. 97.

²³ Vgl. Owen (2011), S. 97ff.

²⁴ Vgl. Owen (2011), S. 99f.

²⁵ Vgl. Owen (2011), S. 81ff.

²⁶ Vgl. Owen (2011), S. 101ff.

²⁷ Vgl. Owen (2011), S. 41f.

²⁸ Vgl. Owen (2011), S. 49ff.

²⁹ Vgl. Owen (2011), S. 117f.