Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit
2 Definition
2.1 Definition und Entstehung
2.2 Aufgaben des Controllings
3 Operatives Controlling
3.1 Strategisches und operatives Controlli
3.2 Operatives Controlling: Aufgaben und dessen Ziele
3.3 Weitere Aufgaben des operativen Controllings
3.3.1 Budgetierung und Budgetkontrolle
3.3.2 Informationsversorgung
4 Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Gegnüberstellung von strategischem und operativem Controlling
Abbildung 2: Regelkreis des operativen Controlling
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Die folgende Arbeit thematisiert das Thema Operatives Controlling.
Seit der Globalisierung hat die geographische Expansion der Märkte und damit auch eine wachsende Wettbewerbsdynamik dafür gesorgt, dass Unternehmen mit zunehmender Konkurrenz in alten und neuen Märkten zu kämpfen haben.1 Außerdem ist zu beachten, dass sich die Marktteilnehmer in einem schnellen Wandel innerhalb des Unternehmensumfeldes befinden, dies geschieht im Besonderen durch die rasante Entwicklung von neuen Kommunikations- und Informationstechnologien.2 Mit Beginn der Datenverarbeitung in den 60er-Jahren wird der Produktionsfaktor Information durch Informationstechnische Systeme dem Controlling und dem Management bereitgestellt. Zusätzlich werden Kontroll- und Steuerungsfunktionen weitestgehend automatisiert.3 Für das betriebliche Controlling bedeutet das, dass die Informationsversorgung komplexer ist und in Bezug auf Datenqualität, Transparenz und Aktualität deutlich höhere Anforderungen darstellt.4 Die vorliegende Arbeit hat das Ziel, die unterstützende Funktion des operativen Controllings für Unternehmen darzustellen und wirft damit die Frage auf, welche Aufgaben und Ziele das operative Controlling hat.
1.2 Aufbau der Arbeit
Zu Beginn der Arbeit erläutert der Autor den Begriff Controlling und dessen Entstehung, da dies für den weiteren Verlauf der Arbeit ausschlaggebend ist. Im darauffolgenden dritten Kapitel, dem Hauptteil der Arbeit, wird das operative Controlling genauer definiert. In diesem Kapitel wird auch zwischen dem strategischen Controlling unterschieden und sowohl die Aufgaben als auch die Ziele werden ebenfalls erläutert. Im anschließenden Fazit wird nochmals eine Zusammenfassung über die Erkenntnisse hergeleitet und vom Autor bewertet.
2 Definition
2.1 Definition und Entstehung
Die ersten Controlling-Aufgaben lassen sich bereits im frühen 15. Jahrhundert wiederfinden. Beispielsweise wurde in England ein „Controllour“ mit Aufgaben beauftragt, die eine Aufzeichnung über eingehende und ausgehende Gelder und Waren darstellt.5 Auch in Frankreich oder den USA wurden frühe Aufzeichnungen über solche Tätigkeiten und Aufgabengebiete gefunden. Beispielsweise wurden in den USA im Jahre 1880 zum ersten Mal der Begriff eines „Comptrollers“ in einem wirtschaftlichen Unternehmen genutzt. Der Ausführende wurde hauptsächlich mit finanzwirtschaftlichen Aufgaben betraut.6 In den folgenden Jahren stockte die Weiterentwicklung des Controllings und erst mit Einbruch der Finanzkrise Ende der 20er Jahre des 20. Jahrhunderts und einer anschließenden Neuorientierung der Unternehmen kam es zum modernen Controlling und zu einer größeren Bedeutung vom Controller im Unternehmen.7 Obwohl der Begriff des Controllings schon sehr früh genutzt wurde, gibt es keine eindeutige Definition in der Fachliteratur. Es gibt allerdings eine Menge verschiedener De- finitionsansätze.8 Das moderne Controlling widmet sich der Aufgabe die Unternehmensziele zu erreichen, indem es sowohl durch Informationsbeschaffung als auch Informationsbereitstellung der Unternehmensführung hilft. Ebenfalls fallen Aufgaben wie Koordination bestimmter Pläne und Kontrolltätigkeiten in das Aufgabengebiet des Controllers beziehungsweise der Controlling Abteilung.9
Zusammenfassend ist das Controlling als eine Art Hilfsabteilung der Unternehmensführung zu betrachten, die das Management bei der Planung, Umsetzung, Steuerung und Kontrolle durch bestimmte Informationsversorgung unterstützt.10
2.2 Aufgaben des Controllings
Die Hauptaufgabe des Controllings besteht darin, eine gesicherte Erreichung der Unternehmensziele durch zielgerichtete Maßnahmen, die auch über betriebliche Grenzen hinaus gehen zu fördern und sicherzustellen.11 Diese Definition nach Jung, bietet allerdings noch keine genauen und detailreichen Informationen über das Aufgabengebiet im Bereich Controlling. Die Kernaufgabe des Controllings liegt darin die Unternehmensführung durch bestimmte Informationsbereitstellung und Kontrolle zu unterstützen.12 Oft wird die Tätigkeit des Controllers mit vergangenheitsbasierten Kontrollierens verwechselt, allerdings ist die Planung von Zielen für die Zukunft und dessen Erreichung durch Kontrolle und vorbeugende Maßnahmen vielmehr die Aufgabe eines Controllers.13 Zusammenfassend lassen sich vier Grundelemente als Aufgabe des Controllings festhalten. Diese sind Planung, Kontrolle, Informationsbereitstellung und Steuerung.14 An dieser Stelle sollte auch nicht unerwähnt bleiben, dass das Controlling nur dann erfolgreich ist, wenn alle vier Aufgabenbereiche Anwendung finden und diese fortlaufend weitergeführt wird. Somit können die vier Aufgabenfelder um die Aufgabe „Koordination“ erweitert werden. Nachdrücklich sollte man bemerken, dass diese fünfte weitere Funktion besonders in den vergangen Jahren zunehmend an Aufmerksamkeit in der Fachliteratur erhalten hat.15 Hier sei noch einmal hervorgehoben, dass die Aufgaben im Bereich Controlling nicht an die ausführende Person allein gerichtet ist, sondern auch an die Unternehmensführung und die Mitarbeiter im Unternehmen.16
3 Operatives Controlling
Im folgenden Hauptteil der Arbeit erläutert der Autor das operative Controlling und dessen Ziele. Zunächst einmal folgt eine Unterscheidung zwischen dem strategischem Controlling und dem operativen Controlling, worauf anschließend die Notwendigkeit und die Ziele des operativen Controllings definiert werden und zusätzlich noch spezielle Aufgaben die das operative Controlling übernimmt erläutert werden.
3.1 Strategisches und operatives Controlling
Das Controlling wird in einen strategischen und in einen operativen Teil getrennt. Diese Trennung entsteht dadurch, dass die Ziele der Unternehmensführung in strategische und operative Forderungen an das Controlling-Management geteilt werden können. Wichtig ist zu erwähnen, dass diese Teilung durch verschiedene Betrachtungsweisen entsteht. Zum einen hätte man dort die langfristigen Ziele und die kurzfristigen Ziele.17 Es ist zu betonen, dass beide Controlling Maßnahmen dieselben Controlling-Aufgaben steuern. Wie in Kapitel 2.2 bereits erwähnt sind die Aufgaben Planung, Kontrolle, Informationsbereitstellung, Steuerung und Koordination. Alle fünf Aufgabengebiete sind miteinander verbunden und orientieren sich an den höhergestellten Zielen des Unternehmens.18 Der Grundlegende Unterschied zwischen dem strategischen und operativen Controlling liegt darin, dass das strategische Controlling, wie der Name bereits schon erahnen lässt, die strategische Rolle übernimmt. Das bedeutet also, dass in diesem Teilgebiet der Aufbau und weitere Ausbau von Erfolgspotenzialen gesichert wird.19 Hingegen zum strategischen Controlling, werden beim operativen Controlling die vorhandenen Erfolgspotenziale genutzt um die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens zu sichern.20 Außerdem betrachtet das strategische Controlling die qualitativen Unternehmens- und Umweltbeziehungen wohin gegen das operative Controlling seine Betrachtung auf das eigene Unternehmen und auf quantitative, monetäre Größen festlegt.21
In der folgenden Tabelle, werden die strategisches und operatives Controlling nochmals voneinander abgetrennt:
Abbildung 1: Gegenüberstellung von strategischem und operativem Controlling
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an Jung, H., Controlling, 2014, S. 24.
[...]
1 Vgl. Gluchowski, P., Gabriel, R., Dittmar, C., Business Intelligence, 2008, S. 5.
2 Vgl. Gluchowski, P., Gabriel, R., Dittmar, C., Business Intelligence, 2008, S. 15.
3 Vgl. Gleich, R., Losbichler, H., Möller, K., Tschandl, M., Controllerarbeit, S. 18.
4 Vgl. Oehler, K., Heinen, C., Höhne, U., Hofmann, F., Maier, M., Financial Performance, 2011, S. 21.
5 Vgl. Horvâth, P., Control, 2011, S. 10.
6 Vgl. Peemöller, V., Bilanzanalyse, 2003, S. 27.
7 Vgl. Peemöller, V., Bilanzanalyse, 2003, S. 28.
8 Vgl. Horvâth, P., Control, 2011, S. 20 ff.
9 Vgl. Reichmann, T., Richter, H., Palloks-Kahlen, M., Kennzahlen, 2006, S. 5.
10 Vgl. Peemöller, V., Bilanzanalyse, 2003, S. 36.
11 Vgl. Jung, H., Controlling, 2014, S. 15.
12 Vgl. Horvath, P., Gleich, R., Seiter, M., Controller, 2019, S. 25.
13 Vgl. Jung, H., Controlling, 2014, S. 16.
14 Vgl. Johnson, G., Whittington, R., Scholes, K., Angwin, D., Regnér, P., Management, 2018, S. 22.
15 Vgl. Horvath, P., Gleich, R., Seiter, M., Controller, 2019, S. 27.
16 Vgl. Scheid, G., Operatives Controlling, 2017, S. 24.
17 Vgl. Jung, H., Controlling, 2014, S. 14.
18 Vgl. Jung, H., Controlling, 2014, S. 17.
19 Vgl. Jung, H., Controlling, 2014, S. 20.
20 Vgl. Jung, H., Controlling, 2014, S. 21.
21 Vgl. Jung, H., Controlling, 2014, S. 23.