Operatives Controlling. Aufgaben und Ziele

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Definition
2.1 Definition und Entstehung
2.2 Aufgaben des Controllings

3 Operatives Controlling
3.1 Strategisches und operatives Controlli
3.2 Operatives Controlling: Aufgaben und dessen Ziele
3.3 Weitere Aufgaben des operativen Controllings
3.3.1 Budgetierung und Budgetkontrolle
3.3.2 Informationsversorgung

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gegnüberstellung von strategischem und operativem Controlling

Abbildung 2: Regelkreis des operativen Controlling

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die folgende Arbeit thematisiert das Thema Operatives Controlling.

Seit der Globalisierung hat die geographische Expansion der Märkte und damit auch eine wachsende Wettbewerbsdynamik dafür gesorgt, dass Unternehmen mit zunehmen­der Konkurrenz in alten und neuen Märkten zu kämpfen haben.¹ Außerdem ist zu be­achten, dass sich die Marktteilnehmer in einem schnellen Wandel innerhalb des Unter­nehmensumfeldes befinden, dies geschieht im Besonderen durch die rasante Entwick­lung von neuen Kommunikations- und Informationstechnologien.² Mit Beginn der Da­tenverarbeitung in den 60er-Jahren wird der Produktionsfaktor Information durch Infor­mationstechnische Systeme dem Controlling und dem Management bereitgestellt. Zu­sätzlich werden Kontroll- und Steuerungsfunktionen weitestgehend automatisiert.³ Für das betriebliche Controlling bedeutet das, dass die Informationsversorgung komplexer ist und in Bezug auf Datenqualität, Transparenz und Aktualität deutlich höhere Anfor­derungen darstellt.⁴ Die vorliegende Arbeit hat das Ziel, die unterstützende Funktion des operativen Controllings für Unternehmen darzustellen und wirft damit die Frage auf, welche Aufgaben und Ziele das operative Controlling hat.

1.2 Aufbau der Arbeit

Zu Beginn der Arbeit erläutert der Autor den Begriff Controlling und dessen Entste­hung, da dies für den weiteren Verlauf der Arbeit ausschlaggebend ist. Im darauffolgen­den dritten Kapitel, dem Hauptteil der Arbeit, wird das operative Controlling genauer definiert. In diesem Kapitel wird auch zwischen dem strategischen Controlling unter­schieden und sowohl die Aufgaben als auch die Ziele werden ebenfalls erläutert. Im an­schließenden Fazit wird nochmals eine Zusammenfassung über die Erkenntnisse herge­leitet und vom Autor bewertet.

2 Definition

2.1 Definition und Entstehung

Die ersten Controlling-Aufgaben lassen sich bereits im frühen 15. Jahrhundert wieder­finden. Beispielsweise wurde in England ein „Controllour“ mit Aufgaben beauftragt, die eine Aufzeichnung über eingehende und ausgehende Gelder und Waren darstellt.⁵ Auch in Frankreich oder den USA wurden frühe Aufzeichnungen über solche Tätigkei­ten und Aufgabengebiete gefunden. Beispielsweise wurden in den USA im Jahre 1880 zum ersten Mal der Begriff eines „Comptrollers“ in einem wirtschaftlichen Unterneh­men genutzt. Der Ausführende wurde hauptsächlich mit finanzwirtschaftlichen Aufga­ben betraut.⁶ In den folgenden Jahren stockte die Weiterentwicklung des Controllings und erst mit Einbruch der Finanzkrise Ende der 20er Jahre des 20. Jahrhunderts und ei­ner anschließenden Neuorientierung der Unternehmen kam es zum modernen Control­ling und zu einer größeren Bedeutung vom Controller im Unternehmen.⁷ Obwohl der Begriff des Controllings schon sehr früh genutzt wurde, gibt es keine ein­deutige Definition in der Fachliteratur. Es gibt allerdings eine Menge verschiedener De- finitionsansätze.⁸ Das moderne Controlling widmet sich der Aufgabe die Unterneh­mensziele zu erreichen, indem es sowohl durch Informationsbeschaffung als auch Infor­mationsbereitstellung der Unternehmensführung hilft. Ebenfalls fallen Aufgaben wie Koordination bestimmter Pläne und Kontrolltätigkeiten in das Aufgabengebiet des Con­trollers beziehungsweise der Controlling Abteilung.⁹

Zusammenfassend ist das Controlling als eine Art Hilfsabteilung der Unternehmensfüh­rung zu betrachten, die das Management bei der Planung, Umsetzung, Steuerung und Kontrolle durch bestimmte Informationsversorgung unterstützt.¹⁰

2.2 Aufgaben des Controllings

Die Hauptaufgabe des Controllings besteht darin, eine gesicherte Erreichung der Unter­nehmensziele durch zielgerichtete Maßnahmen, die auch über betriebliche Grenzen hin­aus gehen zu fördern und sicherzustellen.¹¹ Diese Definition nach Jung, bietet allerdings noch keine genauen und detailreichen Informationen über das Aufgabengebiet im Be­reich Controlling. Die Kernaufgabe des Controllings liegt darin die Unternehmensfüh­rung durch bestimmte Informationsbereitstellung und Kontrolle zu unterstützen.¹² Oft wird die Tätigkeit des Controllers mit vergangenheitsbasierten Kontrollierens verwech­selt, allerdings ist die Planung von Zielen für die Zukunft und dessen Erreichung durch Kontrolle und vorbeugende Maßnahmen vielmehr die Aufgabe eines Controllers.¹³ Zusammenfassend lassen sich vier Grundelemente als Aufgabe des Controllings festhal­ten. Diese sind Planung, Kontrolle, Informationsbereitstellung und Steuerung.¹⁴ An die­ser Stelle sollte auch nicht unerwähnt bleiben, dass das Controlling nur dann erfolgreich ist, wenn alle vier Aufgabenbereiche Anwendung finden und diese fortlaufend weiterge­führt wird. Somit können die vier Aufgabenfelder um die Aufgabe „Koordination“ er­weitert werden. Nachdrücklich sollte man bemerken, dass diese fünfte weitere Funktion besonders in den vergangen Jahren zunehmend an Aufmerksamkeit in der Fachliteratur erhalten hat.¹⁵ Hier sei noch einmal hervorgehoben, dass die Aufgaben im Bereich Con­trolling nicht an die ausführende Person allein gerichtet ist, sondern auch an die Unter­nehmensführung und die Mitarbeiter im Unternehmen.¹⁶

3 Operatives Controlling

Im folgenden Hauptteil der Arbeit erläutert der Autor das operative Controlling und dessen Ziele. Zunächst einmal folgt eine Unterscheidung zwischen dem strategischem Controlling und dem operativen Controlling, worauf anschließend die Notwendigkeit und die Ziele des operativen Controllings definiert werden und zusätzlich noch spezielle Aufgaben die das operative Controlling übernimmt erläutert werden.

3.1 Strategisches und operatives Controlling

Das Controlling wird in einen strategischen und in einen operativen Teil getrennt. Diese Trennung entsteht dadurch, dass die Ziele der Unternehmensführung in strategische und operative Forderungen an das Controlling-Management geteilt werden können. Wichtig ist zu erwähnen, dass diese Teilung durch verschiedene Betrachtungsweisen entsteht. Zum einen hätte man dort die langfristigen Ziele und die kurzfristigen Ziele.¹⁷ Es ist zu betonen, dass beide Controlling Maßnahmen dieselben Controlling-Aufgaben steuern. Wie in Kapitel 2.2 bereits erwähnt sind die Aufgaben Planung, Kontrolle, Informations­bereitstellung, Steuerung und Koordination. Alle fünf Aufgabengebiete sind miteinan­der verbunden und orientieren sich an den höhergestellten Zielen des Unternehmens.¹⁸ Der Grundlegende Unterschied zwischen dem strategischen und operativen Controlling liegt darin, dass das strategische Controlling, wie der Name bereits schon erahnen lässt, die strategische Rolle übernimmt. Das bedeutet also, dass in diesem Teilgebiet der Auf­bau und weitere Ausbau von Erfolgspotenzialen gesichert wird.¹⁹ Hingegen zum strate­gischen Controlling, werden beim operativen Controlling die vorhandenen Erfolgspo­tenziale genutzt um die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens zu sichern.²⁰ Außerdem betrachtet das strategische Controlling die qualitativen Unternehmens- und Umweltbe­ziehungen wohin gegen das operative Controlling seine Betrachtung auf das eigene Un­ternehmen und auf quantitative, monetäre Größen festlegt.²¹

In der folgenden Tabelle, werden die strategisches und operatives Controlling nochmals voneinander abgetrennt:

Abbildung 1: Gegenüberstellung von strategischem und operativem Controlling

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Jung, H., Controlling, 2014, S. 24.

[...]

¹ Vgl. Gluchowski, P., Gabriel, R., Dittmar, C., Business Intelligence, 2008, S. 5.

² Vgl. Gluchowski, P., Gabriel, R., Dittmar, C., Business Intelligence, 2008, S. 15.

³ Vgl. Gleich, R., Losbichler, H., Möller, K., Tschandl, M., Controllerarbeit, S. 18.

⁴ Vgl. Oehler, K., Heinen, C., Höhne, U., Hofmann, F., Maier, M., Financial Performance, 2011, S. 21.

⁵ Vgl. Horvâth, P., Control, 2011, S. 10.

⁶ Vgl. Peemöller, V., Bilanzanalyse, 2003, S. 27.

⁷ Vgl. Peemöller, V., Bilanzanalyse, 2003, S. 28.

⁸ Vgl. Horvâth, P., Control, 2011, S. 20 ff.

⁹ Vgl. Reichmann, T., Richter, H., Palloks-Kahlen, M., Kennzahlen, 2006, S. 5.

¹⁰ Vgl. Peemöller, V., Bilanzanalyse, 2003, S. 36.

¹¹ Vgl. Jung, H., Controlling, 2014, S. 15.

¹² Vgl. Horvath, P., Gleich, R., Seiter, M., Controller, 2019, S. 25.

¹³ Vgl. Jung, H., Controlling, 2014, S. 16.

¹⁴ Vgl. Johnson, G., Whittington, R., Scholes, K., Angwin, D., Regnér, P., Management, 2018, S. 22.

¹⁵ Vgl. Horvath, P., Gleich, R., Seiter, M., Controller, 2019, S. 27.

¹⁶ Vgl. Scheid, G., Operatives Controlling, 2017, S. 24.

¹⁷ Vgl. Jung, H., Controlling, 2014, S. 14.

¹⁸ Vgl. Jung, H., Controlling, 2014, S. 17.

¹⁹ Vgl. Jung, H., Controlling, 2014, S. 20.

²⁰ Vgl. Jung, H., Controlling, 2014, S. 21.

²¹ Vgl. Jung, H., Controlling, 2014, S. 23.