The Dark Side of New Work. Eine Analyse der Risiken von New Work für die Unternehmenswelt

INHALTSVERZEICHNIS

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

2 Stand der Forschung
2.1 Externe Veränderungen
2.2 Modell nach Markus Väth
2.3 Neuerungen in der Arbeitswelt im Zuge von New Work
2.3.1 PsychologischeDimension
2.3.2 Soziale Dimension
2.3.3 Organisatorische Dimension
2.3.4 TechnologischeDimension
2.3.5 PolitischeDimension

3 Methodik

4 Ergebni
4.1 Risiken in Bezug auf Kosten und Aufwand aufgrund von Generationswechsel
4.2 GesundheitlicheRisiken
4.3 Gesetzliche Risiken
4.4 Sonstige Risiken

5 Diskuss

6 Fazi
6.1 Zusammenfassung
6.2 Implikationen
6.3 Limitationen

LITERATURVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 2-1: Überblick über externe Veränderungen

Abbildung 2-2: Altersaufbau der Bevölkerung Deutschlands 2017 und 2060

Abbildung 2-3: Anteile der männlichen und weiblichen Berufstätigen im Vergleich

Abbildung 2-4: New Work Modell nach Markus Väth

Abbildung 4-1: VerlaufderArbeitsunfähigkeitsfälle aufgrund von Burnout

Abbildung 4-2: Gesundheitliche Risiken

1 Einleitung

Aufgabe des strategischen Managements eines Unternehmens ist es, die Strategie des Un­ternehmens kontinuierlich an sich verändernde Rahmenbedingungen anzupassen, um sich als Unternehmen erfolgreich am Markt zu positionieren (Boshkov & Magdinceva-Shopova, 2018, S. 149). Dabei wird Orientierungswissen, vor allem Wissen über das externe Umfeld, aufgrund der raschen Veränderung der Gesellschaft immer notwendiger (Gross & Brügger, 2001, S. 48f.) Dieses sollte nicht nur Wissen über gegenwärtige Geschehnisse beinhalten, sondern auch einen Ausblick auf mögliche zukünftige Szenarien ermöglichen. Denn um lang­fristig wettbewerbsfähig zu bleiben, ist es erforderlich, Entwicklungen früher als die Konkurrenz zu erkennen (Hamel & Prahalad, 1994, S. 127; Hamel & Prahalad, 1995, S. 84). Aus diesem Grund implementieren immer mehr Unternehmen eine eigene Trend- und Zukunftsforschung (Ruff, 2006, S. 280).

Zu dem Gebiet der Trend- und Zukunftsforschung gehört unter anderem der Begriff „Me­gatrend“. Dieser wurde Anfang der 1980er Jahre von dem US-amerikanischen Politikwissen­schaftlicher John Naisbitt ins Leben gerufen. Naisbitt erkannte, dass durch die gemeinsame Betrachtung und richtige Deutung der vielen einzelnen Veränderungen in der Welt große Ent­wicklungen identifiziert werden können, welche er „Megatrends“ nannte (Piepenbrink, 2015, S. 3). Definiert werden Megatrends als enorme Veränderungen, die unser Leben prägen. Diese kommen langsam, bleiben dafür aber mindestens für einen Zeitraum von sieben bis zehn Jahren bestehen (Naisbitt &Aburdene, 1990, S. 9f.; Piepenbrink, 2015, S. 3).

Einer dieser Megatrends nennt sich laut Matthias Horx, einem der einflussreichsten Trend- und Zukunftsforschern im deutschsprachigen Raum, New Work (FUTURETALKS, o.D., o.S.; Zukunftsinstitut, o.D., o.S.). Das Konzept New Work wurde erstmals von dem Sozialphiloso­phen Prof. Dr. Frithjof Bergmann entwickelt. Anfang der 1980er Jahre standen in Flint, einer Automobil-Stadt in den USA, aufgrund von Automatisierung viele Entlassungen bevor. Um die sowieso schon hohe Arbeitslosenzahl nicht noch weiter zu erhöhen, schlug Bergmann vor, anstatt einen Teil der Mitarbeiter zu entlassen, jeden Mitarbeiter jeweils ein halbes Jahr in einer der Fabriken arbeiten zu lassen. Im folgenden halben Jahr sollten die Arbeiter eine al­ternative Arbeit ausüben, eine Arbeit, die sie wirklich wollen. Diese Arbeit soll sinnvoller und ihrer Individualität und ihren Begabungen besser entsprechend sein. Da die meisten Fabrikar­beiter nicht wussten, was sie wirklich wollten, hat Bergmann 1984, um dieser Ratlosigkeit ent­gegen zu wirken, zusammen mit Freunden und Kollegen das erste Zentrum für neue Arbeit in Flint gegründet. Dieses sollte die Arbeiter bei dieser Frage und der Suche nach der passenden Arbeit unterstützen (Bergmann, 1997, S. 526-528). Heute hat das Zentrum für neue Arbeit Ableger in der ganzen Welt. In Deutschland befinden sich diese in Wuppertal und Freiburg (Väth, 2016, S. 58). Neben dem eben dargestellten Hauptaspekt der beruflichen Vision, auch „Calling“ genannt, hat das ursprüngliche New Work Konzept Bergmanns außerdem noch zwei weitere Aspekte: den Rückgang der Lohnarbeit und die Förderung der Hightech-Selbstversor­gung (Väth, 2016, S. 59). Da diese in der heutigen New Work Bewegung jedoch praktisch nicht vorkommen, wird im Weiteren auf eine genauere Betrachtung dieser Punkte verzichtet. Ein Beteiligter an der heutigen New Work Bewegung ist der Psychologe Markus Väth. Auf dem Prinzip von Bergmann (1997) aufbauend, entwickelte Väth das Konzept New Work weiter, indem ervierSäulen skizzierte, aufdenen das Konzept grundlegend basiert.

1.1 Problemstellung

New Work ist ein aktuelles und wichtiges Thema für Unternehmen. Viele stehen vor der Ent­scheidung, ob und wie sie angemessen auf den Megatrend reagieren und dementsprechend umstrukturieren. Eine solche Umstrukturierung ist mit hohen Investitionen verbunden, weshalb Fehlentscheidungen vermieden werden sollten (Abdirahman, Najeemdeen, Abidemi & Ahmad, 2018, S. 12). In der Öffentlichkeit erfährt das Thema momentan noch eine geringe Bedeutung, es wird lediglich über Fragmente bzw. besondere Ereignisse und Meilensteine berichtet (Väth, 2016, S. 58). In der Literatur existieren vorrangig Studien zur Notwendigkeit von New Work Maßnahmen. So bestätigten z.B. Mas-Machuca, Berbegal-Mirabent und Alegre (2016) in einer Studie die Hypothese, dass die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, ein Aspekt von New Work, in einem positiven Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit steht. Martin und Omrani (2014) stellten fest, dass innovative Arbeitsverfahren im Zuge von New Work, wie Teamarbeit und Job Rotation, positiv mit der Einstellung der Mitarbeiter verbunden sind. Die EPOC-Umfrage, eine der bedeutendsten Studien, die an 6000 europäischen Arbeitsplätzen durchgeführt wurde, bestätigt außerdem, dass die Teamarbeit und direkte Mitarbeiterbeteili­gung starke positive Auswirkungen auf die Qualität und Produktivität von Dienstleistungen und Produkten haben kann (Europäische Stiftung zur Verbesserung der Lebens- und Arbeitsbedingungen, 1998). So kann ein nicht ganzheitlicher, zu positiver Eindruck entstehen, der zu einer verzerrten Wahrnehmung führt. Denn es existieren ebenfalls zahlreiche Aspekte, die gegen eine Umstrukturierung sprechen, bzw. Risiken, die die Integration von New Work in Unternehmen erschweren. Diese werden aktuell in der Öffentlichkeit und der Literatur nicht ausreichend beleuchtet, ein umfassender Überblick existiert demnach nicht. Um sich auf die neue Situation und Anforderungen einstellen zu können und vorbereitet zu sein, wäre es je­doch wichtig über dieses Wissen zu verfügen. Dass in der Praxis jedoch viele Unternehmen nicht ausreichend informiert sind, zeigt das durchschnittliche Jahreswachstum der Consulting Branche von 15 %, welches auf die zunehmende Hilfs- und Orientierungslosigkeit der Unter­nehmen schließen lässt (Gross & Brügger, 2001, S. 47).

1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

Ziel der Arbeit ist es deshalb, dieser Hilfs- und Orientierungslosigkeit entgegenzuwirken, indem ein umfassender Überblick über die Risiken des Megatrends New Work und Hürden, die es im Zuge dessen zu überwinden gilt, erstellt wird. Dieser soll zur allgemeinen Aufklärung dienen, zu einem besseren Verständnis von New Work führen, einen Einblick in mögliche negative Auswirkungen von New Work geben und somit eine Hilfestellung für Unternehmen sein.

Zuerst wird der aktuelle Stand der Forschung aufgezeigt. Hierfür werden zu Beginn externe Veränderungen dargestellt, die zu der Entwicklung von New Work beigetragen haben. An­schließend wird das Modell von Markus Väth erklärt. Im letzten Schritt werden, in Anlehnung an dieses Modell, die wichtigsten Merkmale der heutigen New Work Bewegung beschrieben.

Im Anschluss wird auf die Methodik eingegangen, in der beschrieben wird, wie und woher die Informationen für diese Arbeit erlangt wurden und wie das Vorgehen der Erarbeitung war. Da­nach werden die Ergebnisse der Arbeit präsentiert und die einzelnen negativen Aspekte und Risiken von New Work erläutert, bevor anschließend in der Diskussion die Bedeutung dessen für Unternehmen erörtert werden soll. Des Weiteren werden Handlungsempfehlungen abge­leitet. Abschließend wird im Fazit die Thematik zusammengefasst, sowie auf Implikationen und Limitationen eingegangen.

2 Stand der Forschung

2.1 Externe Veränderungen

Die heutige New Work Bewegung entfernt sich teilweise von der Grundidee Bergmanns (1997). Grund für diesen Wandel sind, wie in Abbildung 2-1 dargestellt, insbesondere sieben externe Veränderungen in den letzten Jahren, die im Folgenden erläutert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Überblick über externe Veränderungen

Quelle: Eigene Darstellung

Erstens hat ein Übergang von einer Industrie- zu einer Wissensgesellschaft stattgefun­den. War die Wirtschaft bis dato von der Landwirtschaft und der industriellen Fertigung ge­prägt, so wandelt sich die moderne Wirtschaft hin zu einer dienstleistungs- und wissensbasier­ten Wirtschaft. Wissen zählt hierbei als Treibkraft für Wirtschaftswachstum und Produktivität (Blök, Groenesteijn, Schelvis & Vink, 2012, S. 2605; Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2015, S. 28). Die größte Bedeutung erfährt jedoch der Faktor Mensch, da dieser mit seinem Talent den Austausch von Wissen sowie Innovationen ermöglicht und somit dem Un­ternehmen den Wettbewerbsvorteil verschaffen kann (Arvanitis, Loukis & Diamantopoulou, 2016, S. 343). Aus diesem Grund muss vermehrt auf die Bedürfnisse und Zufriedenheit der Mitarbeiter geachtet und herausgefunden werden, wie diese befähigt werden können effektiver und effizienter zu arbeiten (Blök et al., 2012, S. 2605; lchniowski, Kochan, Levine, Olson & Strauss, 2000, S. 25).

Des Weiteren kam es zu einem Generationswechsel. Generationen sind durch gemeinsame Ereignisse und Erfahrungen geprägt, wodurch in jeder Generation unterschiedliche Werte und Einstellungen geteilt werden (Parry & Urwin, 2011, S. 79f.; Strauss & Howe, 1991, S. 64-68). Diese sind auch in der Arbeitswelt zu erkennen, in der ein Wechsel von Generation X zur Generation Y stattgefunden hat (Mclntosh-Elkins, McRitchie & Scoones, 2007, S. 240). Für die Generation X, deren Mitgliederzwischen 1961 und 1981 geboren sind (Strauss & Howe, 1991, S. 36), war die Arbeit vorwiegend ein Mittel zum Zweck. Sie arbeitete, um sich ein ma­teriell gesichertes Leben leisten zu können. Das berufliche Vorankommen war ihr wichtigstes Ziel (Mclntosh-Elkins et al., 2007, S. 242; Väth, 2016, S. 7f.). Generation Y, auch Millennials genannt, sucht jedoch vermehrt einen Sinn in der Arbeit. Sie strebt nach Abwechslung und Selbstverwirklichung und fordert mehr Autonomie sowie selbstständiges Arbeiten (Mclntosh- Elkins et al., 2007, S. 244; Parry & Urwin, 2011, S. 86; Väth, 2016, S. 7f.). Mit der Aussage, dass jede Generation eine neue Revolution benötigt, beschrieb Thomas Jefferson, dritter Prä­sident der Vereinigten Staaten, die Notwendigkeit eines Wandels mit jeder Generation, welche auch in die Arbeitswelt übertragen werden kann (Kozminski, 2015, S. 8). Auch Lancaster und Stillman (2003, S. 7) behaupten, dass eine Kultur, die von den Werten, Standards und Richt­linien einer Generation, in diesem Fall der Generation X, geprägt ist, nicht mit der nächsten Generation, in diesem Fall der Generation Y, kompatibel sein wird.

Die Digitalisierung beeinflusst unser Leben außerdem wie kaum eine andere technologische, gesellschaftliche oder wirtschaftliche Entwicklung (Hüther, 2016, S. 4). Dies betrifft ziemlich alle Bereiche unseres Lebens, so auch die Arbeitswelt. Die Art und Weise, wie wir unser Leben leben und unsere Arbeit verrichten, hat sich dadurch grundlegend verändert (Stone, Deadrick, Lukaszewski & Johnson, 2015, S. 1). Die durch die Digitalisierung entstandene Konnektivität hat dabei eine der größten Auswirkungen auf die Arbeitswelt. Zum einen wird diese durch das Internet ermöglicht. Laut Statistischem Bundesamt benutzten 2018 insgesamt 95 % der be­fragten Unternehmen Computer mit Internetzugang am Arbeitsplatz, im Wirtschaftszweig „In­formation und Kommunikation“ waren es sogar 100 % (Statista, 2019a, o.S.). Zum anderen ist die heutige Gesellschaft aber gerade auch durch die Entwicklung von Smartphones immer und überall erreichbar und vernetzt, wodurch kommunikative Grenzen aufgelöst werden (Hüther, 2016, S. 3; Väth, 2016, S. 33). 83 % der oben genannten Millennials gaben an, dass sie ihr Smartphone 24 Stunden am Tag bei sich haben (Bannon, Ford & Meltzer, 2011, S. 61). Beides zusammen ermöglicht, dass Arbeit nicht mehr an einen festen Ort gebunden ist, da Kommu­nikation auch ohne persönlichen Kontakt stattfinden und jederzeit online auf Daten zugegriffen werden kann. Es wird immer weniger wichtig von wo und wann die Arbeit verrichtet wird, wodurch der Einflussfaktor der Distanz reduziert wird (Aguinis & Lawal, 2013, S. 6f.; Stone et al., 2015, S. 2). Durch eine höhere Distanz kommt jedoch ebenfalls die Notwendigkeit neuer Arbeitspraktiken und Tools auf, um eine effektive Kommunikation sicherzustellen. Denn die bisherige Organisation von Arbeit ist für den Einsatz digitaler Technologien größtenteils unge­eignet. Außerdem sorgt die digitale Transformation für neue Strukturen, Denk- und Verhal­tensmuster (Väth, 2016, S. 14).

Die Globalisierung führt dazu, dass traditionelle Arbeitsformen, wie das klassische „9 to 5“ Konzept, bei dem Mitarbeiter starre festgelegte Arbeitszeiten haben, überdacht werden müs­sen (Väth, 2016, S. 31). Es findet eine weltweite Vernetzung statt, wodurch der internationale Handel und Wettbewerb auf globalen Märkten zunimmt. Neben der Auflösung kommunikativer Grenzen, werden also auch wirtschaftlich-geografische Grenzen aufgehoben (Väth, 2016, S. 33). Für die Arbeitsorganisation bedeutet dies, dass durch die daraus resultierende internati­onale Arbeitsteilung, dementsprechend ebenso die zeitzonenübergreifende Arbeit, Mitarbeiter immer flexibler verfügbar sein müssen. Hierdurch ist das starre „9 to 5“ Konzept nicht mehr vertretbar (Väth, 2016, S. 31).

Außerdem prognostiziert der demografische Wandel für die kommenden Jahre infolge einer geringeren Geburtenrate und steigenden Lebenserwartung eine Alterung der Bevölkerung so­wie einen Bevölkerungsrückgang. Betrug die Bevölkerungszahl Deutschlands 2017 noch 82,8 Millionen, ist die Prognose für 2060 nur noch 74,4 Millionen (Statistisches Bundesamt (Destatis), 2019, S. 8). In Abbildung 2-2 kann deutlich der gestiegene Anteil der Menschen im Rentenalter an der Gesamtbevölkerung 2060 im Vergleich zu 2017 gesehen werden. Für die Arbeitswelt bedeutet dies eine Alterung der Unternehmenskultur sowie einen Rückgang der Erwerbsbevölkerung, was zu einem Fachkräftemangel führt. Durch das zu geringe Angebot an Fachkräften entsteht ein Wettbewerb um Arbeitskraft, weshalb Forderungen und Bedürf­nisse der Arbeitnehmer stärker berücksichtigt werden müssen, um diese für sich zu gewinnen, bzw. zu binden. Auch auf die folglich gestiegene Anzahl an Pflegebedürftigen muss die Ar­beitswelt reagieren, da Mitarbeiter womöglich mehr Zeit für die Pflege von Angehörigen auf­wenden müssen (Dolls, Doorley, Paulus, Schneider & Sommer, 2018, S. 1; Väth, 2016, S. 8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ein weiterer Aspekt ist die Stärkung der Frau im Berufsleben, die seit den 1960er Jahren stattfand (Rubery, 2015, S. 634). Gesetze wurden aufgehoben, die vorschrieben, dass der Ehemann über die Arbeit seiner Frau entscheiden durfte und Gleichbehandlungsgesetze wur­den ins Leben gerufen (Rubery, 2015, S. 634). Das traditionelle Bild des arbeitenden Mannes und der Frau im Haushalt gilt als überholt (Thriveni & Rama, 2012, S. 226). Waren I960 noch 90 % der Männer und nur 47 % der Frauen in Deutschland berufstätig, so lag 2017 der Anteil der berufstätigen Männer schon nur noch bei 81 %, der der Frauen jedoch bereits bei 71 % (Crößmann, Mischke & Hoffmann, 2018, S. 8). In Abbildung 2-3 kann dabei deutlich die ver­ringerte Kluft zwischen weiblichen und männlichen Berufstätigen erkannt werden. Laut Odriozola und Baraibar-Diez (2018, S. 251) stellt dies den wichtigsten soziodemografischen Wandel dar, der die größten Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt hat. Demnach werden neue Arbeitsformen benötigt, die es ermöglichen sich sowohl um die Familie zu kümmern als auch einen Beruf auszuüben.

Abbildung 2-3: Anteile der männlichen und weiblichen Berufstätigen im Vergleich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Crößmann et al., 2018, S. 8

Zuletzt belastet der Klimawandel einerseits die Natur, andererseitsjedoch auch sozioökono­mische Systeme, wie Wirtschaftsunternehmen, wodurch eine Anpassung erforderlich ist (Berkhout, Hertin & Gann, 2006, S. 135f.). In der Klimarahmenkonvention der Vereinten Nati­onen haben sich 193 Länder und die EU zur Emissionsreduktion verpflichtet. Da die Wirtschaft den größten Teil der Emissionen verursacht, hat diese einen großen Einfluss auf den Klima­schutz. Deutschland legt deshalb im Klimaschutzplan 2050 erstmals konkrete Ziele für die einzelnen Wirtschaftssektoren fest (Bundesministerium für Umwelt, 2018, S. 8f.). Des Weite­ren haben Unternehmen eine soziale Verantwortung, weshalb es ihre Pflicht ist, einen rele­vanten Beitrag zum Klimaschutz zu leisten (Kytle & Ruggie, 2005, S. 9f.).

2.2 Modell nach Markus Väth

Ein in der heutigen New Work Bewegung wichtiges Konzept stammt von dem Psychologen Markus Väth. Dieses wird in Abbildung 2-4 veranschaulicht. Wie bereits erwähnt, entwickelte Väth das ursprüngliche New Work Modell Bergmanns (1997) weiter, indem er vier Säulen skizzierte, auf denen das überarbeitete Konzept grundlegend basiert.

Die erste Säule beschreibt, in Anlehnung an Bergmanns (1997) „Calling“, den Trend einer neuen Lebensphilosophie mit einer bewussten Lebensführung und einer Neubewertung der Arbeit für das eigene Leben, was Väth (2016, S. 137-168) als „Life-Blending“ bezeichnet. Die zweite Säule zeigt ein Kompetenzmodell auf, das benötigt wird, um der Arbeitswelt gerecht zu werden. Zu den klassischen Kompetenzen von Mitarbeitern untergliedert in Fachkompetenz, Selbstkompetenz, Sozialkompetenz, Methodenkompetenz und Handlungskompetenz, kom­men systemrelevante Kompetenzen hinzu. Diese verbinden die Fertigkeiten der Person mit den Merkmalen der Systeme, die sie umgeben, wie z.B. der Abteilung oder des Teams. Die dritte Säule beinhaltet neue Unternehmensstrukturen und die vierte Säule zeigt Aufgaben für Politik und Gesellschaft in Bezug aufArbeit auf (Väth, 2016, S. 169-239).

Durch die bereits aufgeführten externen Veränderungen in den letzten Jahren ergaben sich neue Dimensionen, die nicht mehr mit dem ursprünglichen Modell Bergmanns (1997) erfasst werden konnten und demnach neu kategorisiert werden mussten. Väth unterscheidet deshalb zwischen fünf Dimensionen: Die psychologische, soziale, organisatorische, technische und politische Dimension. In der psychologischen Dimension geht es hauptsächlich um die Selbst­verwirklichung des Menschen in derArbeit. Die soziale Dimension beinhaltet z.B. Formen der Zusammenarbeit, während die organisatorische Dimension neue Formen der strukturellen Ge­staltung behandelt. Die technologische Dimension beschreibt technische Innovationen und die Digitalisierung von Arbeitsprozessen und die politische Dimension zeigt neue Bewertungen der Bedeutung menschlicherArbeitauf(Väth, 2016, S. 17f.).

Abbildung 2-4: New Work Modell nach Markus Väth

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Väth, 2016, S. 17f.; 137-239

2.3 Neuerungen in der Arbeitswelt im Zuge von New Work

Im Folgenden werden die Neuerungen in der Arbeitswelt aufgezeigt, die als Reaktion auf die externen Veränderungen entstanden sind. Hierzu wird auf das Modell von Markus Väth zu­rückgegriffen, indem die Neuerungen den fünf Dimensionen Väths untergeordnet und an­schließend beschrieben werden.

2.3.1 Psychologische Dimension

Der psychologischen Dimension können zwei Neuerungen untergeordnet werden. Zum einen spielt aufgrund des Generationswechsels die Selbstverwirklichung des Menschen in der Arbeit in der heutigen New Work Bewegung gleich wie bei Bergmanns (1997) ursprünglichem Modell eine große Rolle. War für die letzte Generationen die Arbeit überwiegend ein Mittel zum Zweck, so geht es nun wieder um Sinnstiftung, mehr Selbstbestimmung und Entfaltungsmög­lichkeiten sowie die Frage nach der Entwicklung der eigenen Persönlichkeit (Väth, 2016, S. 137-139). Die Individualität von Lebenswegen und flexiblere, mitarbeiterorientierte Karrieren wurden zur Selbstverständlichkeit (Rubery, 2015, S. 636f.). Dies führt zu einem häufigeren Arbeitsplatzwechsel, während es früher noch normal war sein ganzes Leben an einem Arbeits­platz zu verbringen (O'Mahony & Bechky, 2006, S. 921).

Zum anderen ist als Reaktion auf die gestiegene Anzahl der Frauen im Berufsleben sowie der Pflegebedürftigen und die Zunahme der Alleinerziehenden, die von 2,2 Millionen im Jahr 1996 auf 2,7 Millionen in 2016 gestiegen ist (Statista, 2019b, o.S.), das Konzept Work-Life-Balance entstanden. Das Ziel dieses Konzepts ist es, ein ausgewogenes Gleichgewicht zwischen Beruf und Privatleben zu finden und Konflikte zwischen beiden Bereichen zu vermeiden, welche die Leistung, Fluktuationsabsichten und Fehlzeiten der Mitarbeiter beeinflussen können (Caillier, 2016, S. 295f.; Ganiyu, Fields & Atiku, 2017, S. 63). Unternehmen können ihren Mitarbeitern durch verschiedene Work-Life-Initiativen ermöglichen Privatleben, Arbeit, Familiengründung und die Pflege von Angehörigen gleichzeitig wahrzunehmen (IG Metall Vorstand, 2014, S. 22). Zu diesen Initiativen gehören z.B. eine Kinderbetreuung vor Ort, Gesundheitsprogramme, ein Stressmanagement für Mitarbeiter oder mehr Freiräume in Bezug auf die Elternzeit sowie mehr bezahlte Tage Elternurlaub (Caillier, 2016, S. 298).

Eine weitere Initiative ist die Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort, welche eine Lösung für vier externe Veränderungen bieten soll. Erstens soll dadurch als Reaktion auf den demografischen Wandel sowie häufigere Arbeitsplatzwechsel, auf die Bedürfnisse derArbeit- nehmer eingegangen werden. Denn bei diesen Bedürfnissen stehen nach einer Umfrage nicht etwa ein Firmenwagen oder eine Kantine an erster Stelle, sondern flexible Arbeitszeiten (Statista, 2019e, o.S.). Außerdem versuchen sich Unternehmen dadurch als attraktiver Arbeit­geberzu bewähren, um in Zeiten des Fachkräftemangels Mitarbeiter zu gewinnen und zu bin­den (Väth, 2016, S. 8).

Zweitens werden durch diese Flexibilisierung neue Arbeitszeitmodelle möglich, die aufgrund der Globalisierung benötigt werden. Ein mögliches Modell ist die „Gleitzeit“, bei der der Arbeit­geber nur einen Teil der Kontrolle aufgibt, indem er den Mitarbeitern ermöglicht Start- und Endzeiten bei gleichzeitig vorgegebener Stundenanzahl flexibel zu gestalten. Ein anderes Mo­dell ist die „vertrauensbasierte Arbeitszeit“, wobei der Arbeitgeber die Kontrolle über die Ar­beitszeit vollständig aufgibt und lediglich die Leistung kontrolliert. Arbeitnehmer können ihre Arbeitszeit dann frei nach ihren Bedürfnissen gestalten. Es findet also eine Verschiebung von einem zeit- zu einem ergebnisorientierten Arbeitsvertrag statt. Zwischen beiden Extremen gibt es eine Reihe weiterer Modelle, wie z.B. das „Arbeitszeitkonto“, bei dem Über- und Unterstun­den in das Konto übernommen werden. Dieses muss nach einer vorgegebenen Zeitspanne wieder ausgeglichen werden (Godart, Görg & Hanley, 2016, S. 895).

Drittens soll durch diese Initiative dem Klimawandel entgegengewirkt werden. Denn eine Form der Flexibilisierung des Arbeitsortes, auch mobiles Arbeiten genannt, ist das Home-Office, bei dem die Mitarbeiter von dem eigenen Zuhause aus arbeiten (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2017, S. 201). Hierdurch könnte der Kraftstoffverbrauch durch das Vermeiden von Pendeln reduziert werden. Besonders hilfreich wäre diese Maßnahme in städtischen Regionen mit Stauproblemen (Aguilera, Lethiais, Rallet & Proulhac, 2016, S. 22). Eine weitere Form des mobilen Arbeitens ist die Arbeit von unterwegs, bei der z.B. Reisezeiten zum Arbeiten genutzt werden (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2017, S. 201). Auch kann in sogenannten „Coworking Spaces“ gearbeitet werden. „Coworking Spaces“ sind externe Räumlichkeiten, in denen sich Mitarbeiter aus unterschiedlichen Unternehmen oder Freiberufler einen temporä­ren Arbeitsplatz anmieten können (Bouncken, Laudien, Fredrich & Görmar, 2017, S. 391-402).

Viertens kann die Einführung flexibler Arbeitsregelungen dazu beitragen, dass Mitarbeiter durch folglich mehr Freiheit und Selbstkontrolle stärker befähigt werden, effizienter und effek­tiver zu arbeiten, was durch den Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft notwendig wird. Außerdem wird den Angestellten Freiraum zum innovativen Arbeiten gegeben (Blök et al., 2012, S. 2605; lchniowski et al., 2000, S. 25).

2.3.2 Soziale Dimension

Der sozialen Dimension können zwei Arten von Neuerungen in der Arbeitswelt zugeordnet werden. Erstens entstehen unter anderem als Reaktion auf den Wandel von einer Industrie- zu einer Wissensgesellschaft neue Arbeitsformen. Diese führen weg von der strengen Ar­beitsteilung, bei derjeder Mitarbeiter dauerhaft für eine bestimmte Aufgabe verantwortlich ist, hin zu autonomen oder teilautonomen Teams (Hess, 2015, S. 91f.; Kirkman & Rosen, 1999, S. 69). Eine der neuen Arbeitsformen ist somit die vermehrte Teamarbeit. Da die Teams größ­tenteils nur kurzfristig existieren, sind Mitarbeiter an mehreren Aufgaben, anstatt nur an einer einzigen Aufgabe beteiligt (Kirkman & Rosen, 1999, S. 69; Snower, Brown & Merkl, 2009, S. 143). Eine weitere neue Arbeitsform ist Jobrotation, wodurch Monotonie und einseitige Belas­tung vermieden werden sollen. Hierbei durchlaufen Mitarbeiter verschiedene Arbeitsplätze in einem Unternehmen, wobei diese befähigt werden sollen mehrere Aktivitäten durchzuführen sowie ihre Fachkenntnisse und Erfahrungen zu erweitern (Freitas, Freitas, Gomes de Menezes & Odorczyk, 2018, S. 1034).

Zweitens entstehen neue Bürokonzepte, um die neuen Arbeitsformen und die stärkere Team­arbeit optimal umsetzen zu können. Starre Großraum- und Einzelbüros werden dabei durch flexiblere und offenere Bürokonzepte ersetzt. So können z.B. gruppierte Arbeitsplätze in einem offenen Raum lediglich durch Trennwände und Abschirmungen voneinander getrennt sein. Der Arbeitsplatz kann so an verschiedene Arbeitsmodi flexibel angepasst werden (Hoff & Öberg, 2014, S. 1895-1897). Oftmals haben die Mitarbeiter dabei keinen festen Arbeitsplatz mehr, sondern können sich diesen täglich neu aussuchen, was auch als „Desk-Sharing“ be­zeichnet wird (De Croon, Sluiter, Kuijer & Frings-Dresen, 2005, S. 120f.). Begründet wird dies unter anderem durch die Möglichkeit des Home-Office, da die Gesamtanzahl der Mitarbeiter im Bürogebäude geringer ist. Eine Vielzahl an Unternehmen senkt deshalb außerdem die Ge­samtfläche der Bürogebäude, wodurch Kosten für die Miete gespart werden sollen (Blök et al., 2012, S. 2606). Des Weiteren gibt es eine Vielzahl an neuen Ideen für Bereiche oder Räume, die in das Bürokonzept integriert werden können. Beispiele hierfür sind der „Chill-Out-Bereich“ mit Sofas und wohnlicher Umgebung zum entspannen und Stress abbauen, der „freie Raum“ für nicht arbeitsbezogene Aktivitäten zur sozialen Interaktion oder „Doodle-Spaces“ mit inspi­rierenden Artefakten zur Ideengenerierung. Bei einem gut gestalteten Arbeitsplatz spielt je­doch nicht nur die Gesamtanordnung der einzelnen Arbeitsplätze und Räume eine Rolle, son­dern auch die physische Arbeitsumgebung (Gkiontsi & Karanika-Murray, 2016, S. 30). So hat z.B. eine sterile Umgebung ohne Farben einen negativen Einfluss auf die Mitarbeiter, während Pflanzen eine positive Wirkung haben (Hoff& Oberg, 2014, S. 1899f.).

2.3.3 Organisatorische Dimension

Aufgrund bereits aufgeführter Änderungen in der Arbeitswelt würden auch eine neue Art von Arbeitsorganisation, neue Strukturen und innovative Führungskonzepte notwendig werden. Im Folgenden werden deshalb fünfVeränderungen aufgezeigt.

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