Change-Management in Non-Profit-Organisationen. Effizienzdruck als Auslöser für Veränderung

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation zum Thema
1.2 Forschungsfrage und Zielsetzung
1.3 Prämisse
1.4 Aufbau der Arbeit

2 Organisationsform Non Profit
2.1 Zweck- und Zielbestimmung NPO
2.2 Kernauftrag integrativer Betriebe

3 Effizienzkonzept
3.1 Eigenschaften von funktionsorientierten Arbeitsabläufen
3.2 Eigenschaften von prozessorientierten Arbeitsabläufen
3.3 Funktionale vs. prozessorientierter Organisation
3.4 Methode Lean Management als Ansatz zur Prozessoptimierung
3.4.1 Marktkonformität und Kundenmehrwert
3.4.2 Identifikation des Wertstroms des Produkts oder der Dienstleistung
3.4.3 Strom (Flow) des Wertes ohne Unterbrechung
3.4.4 Ziehen (Pull) des Wertes durch den Kunden
3.4.5 Streben nach Perfektion
3.5 Wertstromanalyse
3.6 Kanban System
3.7 C-Teil Management

4 Veränderung der Organisation - Changemanagement
4.1 Beteiligung der Mitarbeitenden
4.2 Beschreibung der Interessengruppen
4.2.1 Kunden
4.2.2 Geschäftsführung
4.2.3 Mittleres Management
4.2.4 Mitarbeitende
4.2.5 Meinungsführer/ Betriebsrat
4.2.6 Interne Kunden
4.3 Change Team
4.3.1 Fachliche Kompetenz
4.3.2 Soziale Kompetenz
4.3.3 Mut zur Veränderung
4.3.4 Motivation
4.3.5 Verfügbarkeit
4.4 Teambuilding unter dem Aspekt der Effizienz
4.4.1 Die optimale Größe von Teams
4.4.2 Demographische Zusammensetzung von Teams
4.4.3 Kompetenzen für Teamarbeit
4.5 Modelle aus dem Changemanagement
4.5.1 3-Phasen Modell nach Lewin
4.5.2 Der Acht-Stufen-Prozess nach Kotter
4.5.3 Der Bottom up Ansatz
4.6 Unternehmenskultur
4.6.1 Schlüsselfaktoren zur Veränderung der Unternehmenskultur
4.6.2 Das Unternehmen als soziales System
4.6.3 Mechanischer Ansatz versus soziales System
4.7 Widerstände
4.7.1 Definition von Widerstand und die Ursachen
4.7.2 Ausdrucksformen des Widerstandes
4.7.3 Überwindung des Widerstandes
4.8 Resümee des theoretischen Teils

5 Effiziente Fertigung von Haushaltsgetreidemühlen Analyse und Entscheidungsfindung
5.1 Die Geschützte Werkstätte Tirol
5.2 Analyse und interne Betrachtung des Produktes Getreidemühle
5.3 Analyse und externe Betrachtung des Produktes Getreidemühle
5.4 Prognose zur Marktentwicklung
5.5 Risikobetrachtung zum Veränderungsvorhaben
5.6 Risikoanalyse
5.7 Risikobewertung
5.8 Vorprojekt Rollenbahn
5.8.1 Versuchsaufbau
5.8.2 Taktung der Arbeitsschritte
5.8.3 Versuchsergebnis
5.8.4 Fazit aus dem Vorprojekt
5.9 Entscheidungsfindung
5.9.1 Beschreibung der Zielkriterien
5.9.2 Varianten der Projekt Umsetzung
5.9.3 Gewichtung der Zielkriterien
5.9.4 Entscheidungsmatrix
5.10 Entscheidungsfindung

6 Umsetzung des Veränderungsvorhabens
6.1 Beschreibung des Ist - Zustandes
6.2 Beschreibung des Soll - Zustandes
6.3 Kanban System
6.4 C-Teil Management
6.5 Realisierung des neuen Effizienzmodells
6.5.1 Ist - Stand (vor dem Change)
6.5.2 Soll - Zustand (neuer Ist - Zustand)
6.5.3 Methoden
6.5.4 Umsetzung

7 Resümee und Beantwortung der Forschungsfragen

8 Schlussbetrachtung

Widmung

Meine Frau Doris hat mir in den vergangenen drei Jahre den Rücken freigehalten und somit mein Studium und die Erstellung dieser Master Thesis, neben Beruf und Familie erst möglich gemacht. Meine Zuversicht mich, im fortgeschrittenen Alter, dieser Herausforderung zu stellen, basiert auf dem besonderen Zusammenhalt in unserer großen Familie wofür ich außerordentlich dankbar bin.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Effizienzmodell

Abbildung 2: Organisationsformen

Abbildung 3: Wertstrommanagement strukturierter Ablauf

Abbildung 4: Klassische Wert-Mengen-Relation

Abbildung 5: 3-Pahsen-Model nach Lewin

Abbildung 6: Acht-Stufen-Prozess nach Kotter

Abbildung 7: Ursache für Widerstände

Abbildung 8: Allgemeine Symptome für Widerstand

Abbildung 9: Einfluss des Organisationsverständnisses auf den Change-Ansatz und dessen Resultate

Abbildung 10: Umsatzverteilung Standort Vomp 2018

Abbildung 11: Vergleich Anzahl Geräte zu Lohnfertigung GWT

Abbildung 12: Umsatzentwicklung des Biomarktes in Österreich

Abbildung 13: SWOT Analyse

Abbildung 14: Chancen - Risiko Matrix

Abbildung 15: Arbeitsablauf und Wege des Ist-Zustandes

Abbildung 16: Arbeitsablauf und Wege des Ist-Zustandes

Abbildung 17: Effizienzmodell

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich mechanisches versus soziales System

Tabelle 2: Verbrauch von Getreide und Ölsaaten in Österreich

Tabelle 3: Umsätze ohne Außer-Haus-Verzehr in Mrd. Euro

Tabelle 4: Umsätze 2016 am europäischen Bio Markt

Tabelle 5: durchschnittliche Bearbeitungszeiten

Tabelle 6: Bewertung der Zielkriterien

Tabelle 7: Gewichtung der Zielkriterien

Tabelle 8: Entscheidungsmatrix

Tabelle 9: Daten aus Wertstromanalyse des Ist-Zustandes

Tabelle 10: Daten aus Wertstromanalyse des Soll-Zustandes

Tabelle 11: Berechnung Anzahl Kanban Karten Fertigware

Tabelle 12: Beschriftung Anzahl Kanban Karten Holzbausätze

Tabelle 13: Datenbasis zur Berechnung des Einsparungspotentials

Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft

AK Anzahl Kanbankarten

AS Arbeitsschritte

Bew Bewertung

BZ Bearbeitungszeit

CE Conformite Europeenne / Europäische Konformität

CNC Computerized Numerical Control

EDV Elektronische datenverarbeitung

ERP Enterprise Resource Planning

FMEA Fehlermöglichkeits und Einflussanalyse

Gew Gewichtung

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GWT Geschützte Werkstätte Tirol

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

LEH Lebensmitteleinzelhandel

LZ Liegezeit

MA Mitarbeiter

NPO Non Profit Organisation

Out Output

ÖVE Österreichischer Verband für Elektrotechnik

PAT Planarbeitstag

RFID Radio Frequency Identification

RPZ Risiko Prioritätszahl

SB Stückzahl pro Behälter

SM Sammelmenge

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

SZ Sicherheitszuschlag

TÜV Technischer Überwachungsverein

TV T agesverbrauch

vgl Vergleich

WBZ Wiederbeschaffungszeit

z.B zum Beispiel

ZV Zuverlässigkeitsfaktor

ZZ Zykluszeit

1 Einleitung

Veränderungen des wirtschaftlichen, sozialen oder politischen Umfeldes, die Austauschbarkeit von Waren oder Dienstleistungen in einem globalem Umfeld stellen Non­Profit-Organisationen im Allgemeinen und Non-Profit-Organisationen mit integrativen Auftrag im speziellen vor die Herausforderung den notwendigen Wandel unter Berücksichtigung ihres Kernauftrages voranzutreiben. Der Fokus integrativer Betriebe liegt dabei darauf, Menschen mit physischen oder psychischen Einschränkungen einen Arbeitsplatz zu bieten und ihnen damit ein selbstbestimmtes Leben zu ermöglichen. Um diese Arbeitsplätze zu schaffen bzw. zu erhalten darf der Gedanke zur wirtschaftlichen Unternehmensführung nicht im Widerspruch zu dieser Grundidee stehen.

Da Non-Profit-Organisationen mit integrativem Auftrag meist als Lohnfertiger tätig sind und naturgemäß nur einen sehr geringen Anteil an Eigenprodukten erzeugen, besteht eine nicht unerhebliche Abhängigkeit zu den Lohnfertigungskunden, die wiederum selbst auf konstant veränderte Märkte, Technologien und Konkurrenz reagieren müssen um wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Vermarktung von Dienstleistungen, Produkten bzw. Eigenprodukten und die Markt- und Wettbewerbsorientierung rücken daher immer stärker in den Fokus der Unternehmensstrategie. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen machen einen Wandel, der sowohl die effiziente Herstellung von Produkten, als auch administrative und organisatorische Maßnahmen beinhaltet, notwendig.

1.1 Motivation zum Thema

In den vergangenen 29 Jahren war ich vorwiegend in einem privatwirtschaftlich geführten Unternehmen tätig und habe dort eine Reihe von Veränderungsprojekten miterlebt bzw. mitgestalten dürfen. Das Hauptaugenmerk lag dabei meist darauf, ob die getätigten Investitionen zum Unternehmenserfolg beitrugen und eine Amortisation innerhalb der Nutzungsdauer gegeben war. Der Wechsel in die Führungsetage einer NPO, mit sozialintegrativem Hintergrund, hat mich vor die Herausforderung gestellt dringend notwendige Veränderungsvorhaben im Kontext zum Kernauftrag der Organisation umzusetzen. Der Fokus lag dabei auf der Auswahl der geeigneten Methoden, der Analyse bestehender Prozesse, Findung geeigneter Konzepte für das Veränderungsvorhaben und Umsetzungsstrategien die von den Beschäftigten mitgetragen werden. Das Übernehmen von ursprünglich für den Sektor der Privatwirtschaft entwickelten Management Ansätzen und die Einführung von Instrumenten des Qualitätsmanagements waren die Grundvoraussetzung für das Veränderungsvorhaben in der Montage Abteilung. Die Weiterentwicklung bestehender Prozesse, die Einführung neuer Technologien und Arbeitsweisen waren und sind die Triebfeder meines Handelns und Denkens.

1.2 Forschungsfrage und Zielsetzung

Die Arbeit beschäftigt sich damit, wie ein ganzheitliches und beständiges Veränderungsvorhaben gestaltet werden kann, um bei einem kontinuierlichen Wandel sowohl dem sozialintegrativen Auftrag als auch dem wirtschaftlichen Aspekt gerecht zu werden.

Die richtigen Dinge tun: Welche Methoden sind für NPO geeignet, funktionsorientierte Abläufe in prozessorientierte Handlungsweisen nachhaltig zu transferieren?

Die Dinge richtig tun: Wie kann die Wertehaltung der Mitarbeitenden einer NPO positiv für das Veränderungsvorhaben wirken?

Ziel der Arbeit ist festzustellen, wie eine Veränderung einer NPO in eine effiziente und kundenorientierte Haltung erfolgen kann und welche Führungsgrundsätze dabei berücksichtig werden müssen.

1.3 Prämisse

Das Veränderungsvorhaben soll nachhaltig das operative Verhalten der Organisation effizienter gestaltet, Synergien nutzten und Wertschöpfungsprozesse optimieren. Die erfolgreiche Veränderung soll auch einen positiven Nutzen, sowohl für interne als auch externe Kunden generieren. Bei der Umsetzung des Veränderungsvorhabens sind die besonderen Rahmenbedingungen eines integrativen Betriebes zu berücksichtigen. Die Prämisse lautet die soziale Organisation, nämlich die Menschen in ihrer Arbeitsweise und operativem Verhalten für die „Change-Idee“ zu gewinnen um so langfristige Wandel Projekte zu ermöglichen. Gewohnheiten, Ängste, persönliche Befindlichkeiten oder Glaubenssätze der Belegschaft stehen hier rein rationalen Argumenten gegenüber.

„Wenn jemand lernen oder sich verändern will, muss er den Ruhezustand verlassen“ (Lewin 1890 - 1947 US Sozialpsychologe)

1.4 Aufbau der Arbeit

Aus methodischer Sicht werden die Hypothesen deduktiv anhand Literaturrecherchen und induktiv in einem praxisorientierten Fall beschrieben und beantwortet. Zu Beginn werden die Besonderheiten von Non-Profit-Organisationen, im Speziellen der integrativen Betriebe, im Kontext zu den gesetzlichen Rahmenbedingungen erläutert. Dabei werden sowohl der Entstehungsgrund als auch die wirtschaftliche Bedeutung integrativer Betriebe beleuchtet. Ein aus dem Sachzwang entstandenes Effizienzkonzept und die daraus resultierende Maßnahmen stellen die Basis für das Veränderungsvorhaben dar. Danach widmet sich die Arbeit dem Thema Change-Management. In diesem Kontext werden unterschiedliche Change Modelle erläutert und miteinander verglichen. Die Unternehmenskultur und die Schlüsselfaktoren zur Veränderung derselben, werden in Zusammenhang mit Ursprung und Umgang von Widerständen betrachtet. Ein Resümee beendet den theoretischen Teil der Arbeit. Die Case Study beschreibt das Veränderungsprojekt in der Montageabteilung, die angewandten Methoden und die daraus resultierenden organisatorischen Änderungen. Im speziellen werden die Ablauforganisation und das Kerngeschäft des Unternehmens „Geschützte Werkstätte Tirol“ betrachtet. Die Erkenntnisse welche aus der Beobachtung stattfinden, münden folglich in der Hypothese.

2 Organisationsform Non Profit

Die allgemeine Charakterisierung, der nicht gewinnorientierten Organisation, reicht für eine klare Begriffsbestimmung nicht aus. Der Sektor NPO zeichnet sich durch seine große Vielfalt und unterschiedlichste Tätigkeitsbereiche aus. Die Gruppe dieser Organisationsform ist sehr heterogen, sie umfasst z.B. Vereine, Institutionen, gesellschaftliche und kulturelle Vereinigungen gleichermaßen wie, soziale Dienstleistungsbetriebe, politische Organisationen, Interessensvertretungen, oder kirchliche bzw. religiöse Vereinigungen um nur einige Beispiele zu nennen. (vgl. Simsa/ Patak 2016 S.7) In Österreich stellen Vereine die quantitativ größte Gruppe der NPO dar, da die Rechtsform Verein ihren Anforderungen entgegenkommt. Auch einer Kapitalgesellschaft kann der Status der Gemeinnützigkeit durch die zuständige Finanzbehörde zuerkannt werden. Voraussetzung dafür ist, dass der Sachverhalt der Gemeinnützigkeit tatsächlich vorliegt und dieser in der Satzung der jeweiligen GmbH oder AG festgeschrieben ist. (vgl. Simsa/ Meyer/ Badelt 2013 S.62ff) NPO leisten Dienste für ihre Träger, Mitglieder, für dritte oder die Allgemeinheit indem sie einerseits ihre Dienstleistung zu Verfügung stellen und andererseits marktfähige Güter produzieren. (vgl. Schauer 2001 S.18ff) Werden bei der Ausübung der Tätigkeit Gewinne erzielt, so dürfen diese nicht an Eigentümer oder Mitglieder ausgeschüttet werden. Die Art der Mittelherkunft ist ein weiteres konstitutives Merkmal einer NPO. Neben Eigen- und Fremdkapital bzw. Umsatzerlöse dienen öffentliche Förderungen, Mitgliedsbeiträge, Spenden, usw. als zusätzliche Finanzquelle. Um die beschriebene Vielfalt und Besonderheiten der einzelnen Organisationstypen zu beschreiben clustern die Autoren Simsa und Patak die NPOs in drei Gruppen. Die Orientierung an gesellschaftlichen Subsystemen als relevanten Faktor lässt eine Unterscheidung in basisnahe, verwaltungsnahe und wirtschaftsnahe NPO zu. (vgl. Simsa/ Patak 2016 S.15)

Die basisnahen NPO sind Bewegungen oder Interessensgruppen die ideologische Ziele verfolgen. Aufgrund des meist hohen Anteils an freiwilliger Arbeitsleistung ist die Organisationskultur wertgeladen und Mitarbeiterorientiert. Es besteht eine solidarische Bindung zur Basis.

Verwaltungsnahe NPO erfüllen Aufgaben der öffentlichen Verwaltung. Die oftmals enge rechtliche Regulierung bringt formal ausgeprägte Strukturen mit sich. Die Organisation orientiert sich an Entscheidungen der Politik oder ist teilweise unmittelbar davon abhängig.

In wirtschaftsnahen NPO finden sich tendenziell klarere Strukturen, ökonomische Entscheidungen überwiegen und die Mitarbeiterorientierung ist tendenziell schwächer. Die Freiwilligkeit spielt hier eine geringe Rolle. (vgl. Simsa/ Patak 2016 S.16ff)

2.1 Zweck- und Zielbestimmung NPO

Der wohl markanteste Unterschied zwischen Non-Profit/ und profitorientierten Organisationen liegt in ihrer Zielbestimmung. Verfolgen profitorientierte Unternehmen Formalziele wie die Gewinnerzielung bzw. Gewinnmaximierung so ist die Ausrichtung auf Sachziele ein konstitutives Merkmal einer NPO. Die Sachziele unterscheiden sich in zwei Arten, nämlich die eigentlichen Sachziele die den Zweck des Unternehmens verkörpern und die wirtschaftlichen Sachziele die notwendig sind um am Wirtschaftsverkehr teilzunehmen. (vgl. Eichhorn 2001 S.46) Die vereinfachte Beschreibung lässt keine detaillierte Aussage über die präferierten Ziele der beiden Organisationsformen zu. Üblicherweise kann aber gesagt werden, dass eine NPO die Kostendeckung und ein profitorientiertes Unternehmen eine Kostenüberdeckung anstrebt. Um eine NPO langfristig kostendeckend zu führen besteht auch bei dieser Organisationsform die Dringlichkeit, auf betriebswirtschaftliche Instrumente zu setzen, um eine rationale Betriebsführung sicherzustellen. Sollten Gewinne erzielt werden steht auch dies in keinem Widerspruch zum Unternehmenszweck, solange der erzielte Überschuss ausschließLlich den Sachzielen zugutekommt. (vgl. Eichhorn 2001 S.50) Daraus lässt sich schließen, dass je nach Art der NPO ein wirtschaftliches Denken und Handeln notwendig ist um zumindest das Ziel der Kostendeckung zu erreichen. Die wirtschaftliche Denkweise darf dabei aber nicht im Widerspruch zum Kernauftrag der jeweiligen NPO stehen. Ein weiterer Unterschied zwischen profitorientierten Unternehmen und einer NPO liegt in der Flexibilität der Unternehmenssteuerung. Da Unternehmensziele oftmals durch finanzielle oder politische Abhängigkeiten determiniert werden und auch der Zweck einer NPO stärker mit der Art der Leistungserbringung verknüpft ist als dies in einem erwerbswirtschaftlichen Unternehmen der Fall ist, ist die Neuausrichtung von Zielen oder Strategien aufgrund geänderter Rahmenbedingungen schwerfälliger oder nur eingeschränkt möglich. (vgl. Simsa/ Meyer/ Badelt 2001 S.163) Auch lässt sich die wirtschaftliche Bedeutung von NPO nicht klar definieren, da nicht alle NPO diversen Meldepflichten unterliegen und/ oder von der amtlichen Statistik nicht gesondert erfasst werden, ist die Datenlage zu ökonomischen Bedeutung von NPO unzureichend. (Simsa/ Patak 2016 S.10)

2.2 Kernauftrag integrativer Betriebe

Die Integrativen Betriebe wurden österreichweit, zur Bekämpfung der Arbeitslosigkeit von behinderten Menschen, Ende 1970 gegründet. Ziel war, gemeinnützige GmbH's zu schaffen die betriebswirtschaftlich orientiert, Menschen mit Handicap kollektivvertraglich entlohnen. Der Auszug aus dem Gesetzestext lautet wie folgt:

„Beschäftigung begünstigter Behinderter, die wegen Art und Schwere der Behinderung noch nicht oder nicht wieder auf dem allgemeinen Arbeitsmarkt tätig sein können, bei denen aber eine wirtschaftlich verwertbare Minderleistung vorliegt.“ (Behinderteneinstellungsgesetz §11,2003 S.1)

Unter Behinderung im Sinne der Einschätzungsverordnung ist „die Auswirkung einer nicht nur vorübergehenden körperlichen, geistigen oder psychischen Funktionsbeeinträchtigung oder Beeinträchtigung der Sinnesfunktionen zu verstehen, die geeignet ist, die Teilhabe am Leben in der Gesellschaft, insbesondere am allgemeinen Erwerbsleben, zu erschweren. Als nicht nur vorübergehend gilt ein Zeitraum von mehr als voraussichtlich sechs Monaten.“ (vgl. Sozialministerium, 2018 S9) Laut Weltbehindertenbericht 2011 leben ca. 1 Milliarde Menschen, das entspricht ca. 15% der Weltbevölkerung mit einer Behinderung. Diese Menschen, deren Angehörige und Bezugspersonen bilden in Summe eine große Gruppe und sind damit auch ein wichtiger politischer und wirtschaftlicher Faktor. (vgl. Weltbehindertenbericht, 2011 S.44) In Österreich liegt der Prozentsatz behinderter, in privaten Haushalten lebenden Menschen ab 15 Jahre, mit dauerhafter Beeinträchtigung bei 18,4%. Das entspricht, laut Mikrozensus Erhebung der Statistik Austria ca. 1,3 Millionen Menschen der Wohnbevölkerung Österreichs. (vgl. Sozialministerium, 2018 S.6)

Die Integrativen Betriebe bieten vollwertige Arbeitsplätze und ein optimales Arbeitsumfeld für Menschen mit Behinderung, die Aufgrund ihrer besonderen Bedürfnisse in privatwirtschaftlichen Unternehmen keinen Arbeitsplatz finden. Die Mitarbeitenden erwirtschaften ihr Einkommen durch persönlichen Einsatz, erlangen dadurch ein selbstbestimmtes Leben und gesellschaftliche Anerkennung.

3 Effizienzkonzept

Der Begriff Effizienz stammt vom lateinischen Wort efficere und bedeutet so viel wie hervorbringen/ bewirken. „Effizienz ist der Wirkungsgrad der eingesetzten Energie (z.B. Zeit, Arbeitsaufwand oder Geld) im Verhältnis zum erzielten Ergebnis, und zwar in Bezug auf ein vorgegebenes Ziel“ (Zimmermann, 2003 S.12)

Kürzere Produktlebenszyklen und rasanter technologischer Wandel erfordern es neue Produkte und Leistungen schneller auf den Markt zu bringen bzw. bestehende Produkte oder Dienstleistungen bedarfsorientiert zur Verfügung zu stellen. (vgl. Schultheiß 1995 S.5) Oftmals liegt der Fokus dabei darauf „die richtigen Dinge zu tun“ (Effektivität) und damit auf der Zielsetzung selbst und nicht darauf „die Dinge richtig zu tun“ (Effizienz) und damit auf der Art und Weise der Zielerreichung. Eine ressourcenschonende und rationelle Vorgangsweise in Verbindung mit dem nötigen Fachwissen und der richtigen Strategie, hilft den Wirkungsgrad zu erhöhen und damit die Effizienz zu steigern.

Ziel ist eine Ergebnisverbesserung oder zumindest ein gleichbleibendes Ergebnis mit weniger Aufwand zu erreichen. (vgl. Zimmermann, 2003 S. 13) Zur Erstellung eines Effizienzkonzeptes ist es notwendig vorab die Rahmenbedingungen abzustecken und den Ist-Stand zu erheben, sich auf eine Produktfamilie, den Produktionsfluss derselben und die einzelnen Prozessschritte zu fokussieren. Als Produktfamilie werden ähnliche Produkte oder Produktgruppen die vergleichbare Verarbeitungsschritte oder Maschinenausrüstung benötigen bezeichnet. (Rother/ Shook, 2006 S.6ff) Da Produktfamilien bis zur endgültigen Fertigstellung meist Abteilungsgrenzen überschreiten wird es notwendig sein, Werkzeuge zu finden und Methoden auszuarbeiten die eine Beurteilung der gesamten Wertschöpfungskette zulassen.

Abbildung 1: Effizienzmodell Quelle: eigene Darstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Abbildung zeigt die Eckdaten des ausgearbeiteten Effizienzmodells dessen Methoden nachfolgend beschrieben und die Auswahl derselben begründet werden.

3.1 Eigenschaften von funktionsorientierten Arbeitsabläufen

Der funktionsorientierte Ansatz beschreibt die Grundkonfiguration, also den Aufbau der Stellen, Funktionen und Abteilungen der Organisation. Man spricht daher auch von der Aufbauorganisation des Unternehmens. (vgl. Weber, 2012 S.6) Die in einer vertikalen (von Oben nach Unten), hierarchische Sichtweise koordiniert die Abläufe durch fachlich disziplinäre Befugnisse. Durch den abteilungsgeprägten Wertschöpfungsprozess entstehen viele Schnittstellen woraus Kommunikationsprobleme resultieren, die zu Reibungsverlusten führen können. Gemäß dem Grundsatz „process follows structure“ erschwert das hierarchisch-funktionale Denken eine abteilungsübergreifende Prozessverantwortung. Funktionsorientierte Arbeitsabläufe trennen oftmals die eigentliche Leistungserstellung von der Entscheidungsbefugnis. Dies führt zwar zu fachlich fundierten und verrichtungsorientierten Lösungen die von der spezialisierten Stelle auch effizient bearbeitet werden, entfremdet aber die Mitarbeitenden vom Ergebnis bzw. der Entscheidung. Ist der eigene Arbeitsschritt erledigt, wird die Tätigkeitsverantwortung an die nächste Abteilung abgegeben. Dies führt neben längeren Durchlaufzeiten auch zu dem Phänomen, dass bei Misserfolg zuerst nach einem „Schuldigen“ gesucht wird anstatt sich der Problemlösung zu widmen. Der Druck auf die Führungskräfte steigt, da diese bei Problemen oftmals dazu neigen so viele Dinge wie möglich selbst zu übernehmen. (vgl. Weber, 2012 S.18)

3.2 Eigenschaften von prozessorientierten Arbeitsabläufen

Der prozessorientierte Ansatz beschreibt die konsequente Ausrichtung aller Aufgaben an die Anforderungen des Produkts und der Produktherstellung. Man spricht daher auch von der Ablauforganisation des Unternehmens. Die horizontale, ablauforientierte Sichtweise erfordert von den Mitarbeitenden nicht nur die richtigen Dinge zu tun (Effektivität) sondern auch die Dinge richtig zu tun (Effizienz). (vgl. Weber, 2012 S.22) Man unterscheidet zwischen primären, der Wertschöpfung dienenden, Prozessen und sekundären Prozessen (Support-Prozessen) die nur indirekt zur Wertschöpfung beitragen. Charakteristisch dabei ist, dass jeder Prozess einen Input, quasi den Anstoß zur Handlung, und einen Output, quasi die Leistungserbringung oder das Ergebnis des Prozesses hat und dadurch messbar wird. (vgl. Weber, 2012 S.23) Prozessorientierte Arbeitsabläufe bieten die Möglichkeit den Wertschöpfungsprozess funktionsübergreifend zu optimieren und dabei die Reibungsverluste vieler Schnittstellen zu minimieren. Der Gedanke möglichst einfache und schlanke Prozesse in einer flachen Hierarchie zu schaffen birgt aber auch einige Gefahren. Ebenso ist die rein analytische und zahlenbasierte Betrachtung zur Prozessgestaltung meist nicht ausreichend. Abläufe sind oft komplexer als dargestellt, Zuständigkeiten verschwimmen was zur Folge haben kann, dass angedachte Synergien nicht genutzt oder bestehende Synergien sogar verloren gehen. Dies führt wiederum dazu, dass Führungskräfte regulatorisch eingreifen müssen. (vgl. Weber, 2012 S.42)

3.3 Funktionale vs. prozessorientierter Organisation

Beide Organisationsmodelle stellen keine sich ausschließenden Organisationsstrukturen dar. Es gilt funktionale mit prozessorientierten Kompetenzen zu verknüpfen umso einerseits die Vorteile des hohen spezialisierungsgrades der funktionsorientierten Organisationsform und andererseits die Kundennähe und effiziente Abwicklung der prozessorientierten Organisationsform zu nutzen. (vgl. Hohmann, 2015 S.1)

Das untenstehende Abbildung 2 stellt beide Organisationsformen gegenüber und zeigt die Ausprägung der einzelnen Faktoren.

Der Denkansatz des Lean Managements umfasst alle Maßnahmen und Methoden um einen schlanken Zustand über alle Wertschöpfungsprozesse und organisatorischen Abläufe zu bewirken. (vgl. Schultheiß 1995 S.18) Ziel ist die Erreichung bestmöglicher Qualität unter der Prämisse jede Art von Verschwendung der vorhandenen Ressourcen zu vermeiden. Dazu müssen alle der Wertschöpfung dienenden Aktivitäten aufeinander abgestimmt und alle überflüssigen Tätigkeiten vermieden werden. Die Betrachtung einzelner Prozesse oder Tätigkeitsfelder reicht dabei aber nicht aus, denn jeder Prozess kann für sich als „isolierte Insel“ funktionieren. Doch wenn der produzierte Materialoutput noch nicht benötigt wird entstehen Bestände die gezählt, gelagert und wieder bewegt werden müssen. Produktionsfehler werden erst beim nachgelagerten Arbeitsschritt erkannt dies macht eine Kontrolle bzw. Reparatur des bis dahin angehäuften Bestandes notwendig. Als Ergebnis dieser Verschwendung von Material und Arbeitszeit verlängert sich die gesamte Durchlaufzeit des Produktes bzw. der Tätigkeit. (vgl. Rother/ Shook 2018 S.38) Um einen kontinuierlichen und geglätteten Produktionsfluss zu erreichen müssen Pufferbestände vermieden, Zwischenlager reduziert und möglichst kleine Fertigungslose mit dem Produktionsfluss harmonisiert werden. Damit Lean Methoden - und Werkzeuge ihre volle Wirksamkeit entfalten können, müssen sowohl vorgelagerte als auch nachgelagerte Prozesse in einem Lean Gesamtkonzept eingebunden sein. (vgl. Gorecki/ Pautsch 2018 S.10) Lean Methoden - und Werkzeuge sind zur Umsetzung von Optimierungsprojekten zwar unerlässlich, die Lean-Philosophie, welche laut den Autoren Gorecki und Pautsch auf fünf wesentlichen Prinzipien basiert, stellt für die Autoren aber den wahren Wert für das Unternehmen dar. (Gorecki/ Pautsch 2018 S.27)

3.4.1 Marktkonformität und Kundenmehrwert

Der Markt bzw. der Kunde bestimmten den Wert eines Produkts oder einer Dienstleistung. Die konsekutive Anpassung der Geschäftsprozesse ist als Reaktion auf volatile Märkte zu sehen. Um für den Kunden einen tatsächlichen Mehrwert zu erzielen liegt der Fokus auf den Anforderungen des Kunden, dazu ist eine präzise Beschreibung des Produktes oder der Dienstleistung notwendig. Ziel ist, ein auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnittenes Produkt in bestmöglicher Qualität zur vereinbarten Lieferzeit- Adresse zum vereinbarten Preis. (Gorecki/ Pautsch 2018 S.27)

3.4.2 Identifikation des Wertstroms des Produkts oder der Dienstleistung

Hierbei werden alle Abläufe und Aufwände des Unternehmens, sowohl wertschöpfende als auch nicht wertschöpfende, betrachtet umso die Gesamtheit der Aufgaben die zur Herstellung eines Produkts oder zur Erbringung einer Dienstleistung notwendig sind zu erfassen. Bei genauerer Analyse wird neben den wertschöpfenden und nicht wertschöpfenden T ätigkeiten auch die Verschwendung (keinerlei Mehrwert für den Kunden) sichtbar die es zu vermeiden gilt. (Gorecki/ Pautsch 2018 S.27)

3.4.3 Strom (Flow) des Wertes ohne Unterbrechung

Ziel ist ein Wertschöpfungsprozess der Liegezeiten während des Produktionsprozesses vermeidet und die Lagerung von Halb -oder Fertigprodukten minimiert. Dabei gilt es Prozessschritte in eine optimale Abfolge zu bringen und diese zu synchronisieren um einen kontinuierlichen Fluss herzustellen. (Gorecki/ Pautsch 2018 S.27)

3.4.4 Ziehen (Pull) des Wertes durch den Kunden

Der Planungsprozess wir durch den Bedarf des Kunden (interner/ externer Kunden) gesteuert. Damit Waren oder Dienstleistungen bedarfsorientiert zur Verfügung gestellt werden können müssen Durchlaufzeiten und Losgrößen reduziert, die Produktpalette differenziert (Standard/ Sonderfertigung) und Schnittstellen klar definiert werden. Ein Prozessschritt einer Wertschöpfungskette erfolgt erst dann, wenn dieser von einem nachfolgenden Schritt (interner Kunde) oder einem externen Kunden angefordert wird. (Gorecki/ Pautsch 2018 S.28)

3.4.5 Streben nach Perfektion

Es gilt die vier vorangegangenen Prinzipien zu hinterfragen um somit einen stetigen Kreislauf an Verbesserungen in Gang zu halten. Dieser sich ständig wiederholende Prozess der Planung, Umsetzung, Prüfung und erneuter Verbesserung resultiert in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess kurz KVP. (Gorecki/ Pautsch 2018 S.28)

Eine ganzheitliche Betrachtung, einerseits extern aus Kundensicht, andererseits intern aus Sicht des Unternehmens stellt die Basis zur Gestaltung effiziente Prozesse dar. Die Erfüllung der Kundenwüsche wie geringer Preis, rasche Verfügbarkeit, beste Qualität usw. dürfen dabei in keinem Widerspruch zur Ausrichtung der Prozesse des Unternehmens stehen.

3.5 Wertstromanalyse

Zur Optimierung von Produktionsprozessen gilt die Wertstromanalyse als zentrales Werkzeug des Lean Konzeptes, um Abläufe in der Wertschöpfungskette vollständig zu erfassen. Unter Wertstrom versteht man alle Aktivitäten, sowohl wertschöpfende als auch nicht wertschöpfende, die zur Herstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung notwendig sind. (vgl. Rother/ Shook 2018 S.3) Durch die Analyse der einzelnen Arbeitsschritte während des Herstellungsprozesses lässt sich Ressourcenverschwendung an einzelnen Punkten der Wertschöpfungskette erkennen. Dies bildet zwar die Grundlage für die Entwicklung eines Optimierungsplans, ist aber für eine aussagekräftige Analyse des Produktionsflusses nicht ausreichend. Vielmehr ist es notwendig ein Gesamtbild jedes Material- und Informationsflusses von der Kundenanforderung zurück bis zum Rohmaterial zu erarbeiten. (vgl. Rother/ Shook 2018 S.4) Die Wertstromanalyse orientiert sich an der Grundidee die Sicht des Kunden (interner/ externer Kunde) einzunehmen und aufgrund dessen Bedürfnisse zwischen wertschöpfender und nicht wertschöpfender Tätigkeit bzw.

Verschwendung zu unterscheiden. Hierzu ist es notwendig alle relevanten Zahlen, Daten und Fakten des Material- und Informationsflusses sowie des Produktionsprozesses aufzunehmen.

Im ersten Schritt wird die Verantwortlichkeit (1) festgelegt, indem die Prozesseigner definiert werden. Nach Auswahl des zu bewertenden Produkts oder Produktfamilie (2) folgt in der Wertstromanalyse (3) die Darstellung des Ist - Zustandes um Verständnis für die aktuelle Produktionssituation und vom Fluss der Abfolge der Prozesse zu erhalten. Da aus Sicht des Kunden vorgegangen wird, beginnt man bei der Schnittstelle die dem Kunden am nächsten ist, dem Warenausgang, und betrachtet dann „flussaufwärts“ liegende Prozesse bis zum Wareneingang des Rohmaterials. (Gorecki/ Pautsch 2018 S.113) Nach graphischer Darstellung des Ist - Zustandes in Form des Wertstromdiagramms wird mit derselben Methodik der Soll Zustand im Wertstomdesign (4) erarbeitet. Bei der Erstellung des Soll Zustandes wird versucht alle Prozesse im Verbund zu sehen und in jedem Prozessschritt nur das herzustellen, was der nachfolgende Prozess benötigt um Überproduktion und daraus folgende Bestände zu vermeiden oder zumindest zu reduzieren. In der Umsetzungsphase (5) gilt es die Prozesse vom Kunden „flussaufwärts“ zu synchronisieren um in einem gleichmäßigen Fluss ohne Umwege kurze Durchlaufzeiten und geringe Produktionskosten zu erreichen und dabei die Qualitätsanforderungen des Kunden zu erfüllen. (vgl. Rother/ Shook, 2018 S.39) Die Standardisierung (6) des neuen Soll Zustandes muss bis zur endgültigen Konsolidierung durch Controlling Maßnahmen begleitet werden.

Es gilt aussagekräftige und über den gesamten Wertstrom hin vergleichbare Prozessgrößen zu definieren die in weiterer Folge auch für die Ableitung des Soll - Zustandes im Wertstromdesign Gültigkeit haben.

Die Durchlaufzeit, die Zeit bis ein Werkstück den Fertigungsprozess vollständig durchlaufen hat, nimmt hierbei einen bedeutenden Stellenwert ein, da sich diese unmittelbar auf die Kosten auswirkt.

„Eine Reduzierung der Durchlaufzeit auf ein Viertel steigert die Produktivität um ca. 50% und reduziert die Kosten um ca. 20%“ (James P. Womack, 1994)

Zu weiteren typische Prozessgrößen die zur Erstellung eines Wertstromdiagrams notwendig sind gehören die Zykluszeit, die den Zeitabstand von der Fertigstellung eines Teiles bis zur Fertigstellung des nächsten Teiles, beschreibt. Die Rüstzeit, die den Zeitabstand definiert um die Produktion von einem Produkttyp auf den nächsten Produkttyp umzustellen. Die Zahl der Mitarbeiter, die für die Durchführung des Prozessschrittes notwendig sind sowie die verfügbare Arbeitszeit pro Schicht. (vgl. Rother/ Shook, 2018 S.17)

3.6 Kanban System

Betrachtet man die gesamte Wertschöpfungskette wird es Prozesse geben, bei denen keine kontinuierliche Fließfertigung möglich ist. Instabile Fertigungsprozesse, hohe Rüstzeiten, Qualitätsmängel oder ein volatiles Abrufverhalten des Kunden können Gründe dafür sein. Damit die Versorgungssicherheit mit Material und letztendlich die Lieferfähigkeit zum Kunden gewährleistet wird, ist die Kanban Methode ein adäquates Mittel um Überproduktion zu vermeiden und Bestände auf die tatsächlich benötigten Mengen zu reduzieren. (vgl. Gorecki/ Pautsch 2018, S.241ff) Ein Kanban System verknüpft mehrstufige Produktionsprozesse die nicht in einer kontinuierlichen Fließfertigung abgearbeitet werden können durch selbststeuernde Regelkreise. Jeder Regelkreis bedient sich aus einem vorgelagerten Materiallager aus dem, für den Fertigungsprozess, nur die momentan benötigte Materialmenge entnommen wird. Der daraus resultierende Fehlbestand im Materiallager wird wiederum vom vorgelagerten Produktionsprozess selbständig, also dezentral, aufgefüllt. (vgl. Rother/ Shook 2018 S.42ff)

Die Kanban Steuerung kann sowohl durch ein EDV-gestütztes System als auch durch die klassischen Kanban Karten erfolgen. Grundsätzlich gilt, dass nur gefertigt oder Ware bereitgestellt werden darf, wenn eine Kanban Karte vorliegt. Auf der Karte ist Art und Menge des geforderten Materials angeführt. Ist die geforderte Losgröße erreicht wird diese mit der Kanban Karte zum Verbraucher gesandt. Ist das Material dort verbraucht, wird die Kanban Karte wieder an den vorgelagerten Prozess zurückgeführt und der Kreislauf beginnt von neuem. Durch den sich selbst steuernden Regelkreis werden Überproduktion und Wartezeiten vermieden bzw. verringert und damit der Verschwendung von Ressourcen entgegengewirkt.

3.7 C-Teil Management

Beim Beschaffungsprozess und in der Materialwirtschaft gilt die ABC - Analyse als Entscheidungshilfe zur Klassifizierung der eingesetzten Materialien. Dabei wird in sehr wichtige/ kostenintensive (A-Material), wichtige/ kostenintensive (B-Material) und weniger wichtige/ kostenintensive Artikel (C-Material) unterschieden. (vgl. Gabler 2000 S.3) Beispielhaft für Produktionsmaterialien sowie Betriebs - oder Hilfsstoffe die als C-Teile deklariert werden sind Schrauben, Schmiermittel, Schleifmittel, Büro oder Hygieneartikel. Der Beschaffungsprozess von Bedarfsermittlung über die Anfrage und Bestellabwicklung ausgehend, beinhaltet auch die Terminüberwachung, Warenannahme und Überprüfung und endet bei der Bestandsführung und Rechnungskontrolle der Teile. Der administrative Aufwand zur Beschaffung von C-Teilen ist trotz divergierendem Warenwert somit gleich hoch wie bei A- oder B-Teilen.

Die untenstehende Darstellung zeigt die klassische wert- und mengenmäßige Verteilung von Zukaufteilen.

Abbildung 4: Klassische Wert-Mengen-Relation Quelle: Sackstetter/ Schottmüller, 2001 S. 75

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Einsparungspotential liegt, aufgrund der Kostenzusammensetzung bei C-Teilen, in einem effizientem Beschaffungsprozess. Ein Lösungsansatz ist das Outsourcing bei der Beschaffung von C-Teilen. Hierbei werden die Beschaffung, Lagerhaltung und Bevorratung sowie die Logistik einem Dienstleister übertragen. Durch die Reduktion der Schnittstellen und des administrativen Aufwandes sinken die Transaktionskosten. Durch die Bündelung der Bedarfe und größerer Nachfragemengen erreicht die Beschaffung eine vorteilhafte Position bei Preisverhandlungen. Ein weiterer Nutzen liegt in der hohen Verfügbarkeitsrate trotz minimalem Bestand. Dies wird durch das Supermarkt-Prinzip (Kanban Methode) möglich, bei dem mehrere Behältnisse (je nach Wiederbeschaffungszeit) mit demselben Artikel zur Verfügung stehen. Ist der erste Behälter leer wird dieser nach dem Kanban- Prinzip zurück an die vorgelagerte Stelle, in diesem Fall dem externen Dienstleister, gesandt um wieder befüllt zu werden. Ein weiterer Vorteil des Outsourcings liegt in der Bestandführung die vom externen Dienstleister übernommen wird. Bei der Inventur entfällt somit aufwändiges Zählen oder Wiegen der C-Teile, wodurch weitere administrative Kosten eingespart werden können.

4 Veränderung der Organisation - Changemanagement

Changemanagement oder Veränderungsmanagement beinhaltet alle Aktivitäten die eine strukturelle, bereichsübergreifende, grundlegende Änderung der Verhaltensweisen innerhalb des Unternehmens bewirken. (vgl. Frei, 2018 S.8) Verschiedene Theorien und Konzepte bieten Ideen und Instrumente, die einen Wandel, eine Organisationsentwicklung oder eine Neuausrichtung der Unternehmenskultur unterstützen.

Das wesentliche Ziel des Changemanagement Vorhabens in der GWT war eine Optimierung der Aufbau- und Ablaufstruktur, eine Überarbeitung aller wesentlichen Prozesse und die Nutzung von Synergien an beiden Standorten, sowie die Vermeidung von Verschwendung. Die Geschäftsführung leitete ein Change Projekt ein und übertrug mir, in meiner Funktion als Qualitätsmanager, die Leitung des Change-Vorhabens. Ein Change­Projekt unterscheidet sich von einem rein technischen Projekt, z.B. der Prozessfreigabe einer neuen Maschine, wesentlichen denn es geht darum, dass die Menschen die der Organisation angehören ihre Glaubenssätze, Gewohnheiten sprich ihr ganzes Verhalten verändern. Das bedeutet aber nicht, dass die Instrumente des klassischen Projektmanagements zur Bewältigung des Vorhabens ungeeignet wären. Ein Change­Projekt, das auf die gesteuerte Veränderung von Teilbereichen des Unternehmens bzw. auf das Unternehmen selbst zielt, muss geplant werden. Die prozessorientierte und systematische Vorgangsweise des Projektmanagements kann als „roter Faden“ zur Abarbeitung der Arbeitspakete sehr hilfreich sein. Dabei darf aber nicht vergessen werden, dass jede Aktivität im Projekt eine Intervention bedeutet die sich auf die betroffenen Personen auswirkt. Um Irritationen oder Widerstände zu vermeiden, muss der Projektmanagement Ansatz dem Change-Gedanken dienen umso die Voraussetzungen für eine nachhaltige Veränderung zu schaffen.

4.1 Beteiligung der Mitarbeitenden

Die Schlussfolgerung der oben angeführten Überlegungen ist alle Betroffenen, so früh als möglich, in den Veränderungsprozess einzubinden um die Idee bzw. Gründe des Veränderungsvorhabens zu vermitteln, die Motivation dafür zu wecken und in letzter Konsequenz auch die Akzeptanz dafür zu steigern. Michael Frei beschreibt dies als „Führen einer zielgerichteten Veränderung von Arbeitsweisen und Verhalten einer Organisation - von einem bestehendem zu einem neuen Zustand - ausgehend von der Idee bis zur Realisierung dieser Idee - unter Beteiligung aller Mitarbeitenden über den gesamten Veränderungsprozess.“ (vgl. Frei, 2018 S.8) Nach Lewin vollzieht sich der Wandelprozess zyklisch d.h. bevor sich die Unternehmenskultur verändert, verharrt die Organisation in einem „quasi stationärem Gleichgewicht“ (vgl. Lewin, 1947 S.13) zwischen systembewahrenden bzw. veränderungshemmenden und den systemverändernden bzw. veränderungstreibenden Kräften. Es muss also ein Ungleichgewicht zu Gunsten der Veränderungswilligen hergestellt werden, damit der Veränderungsprozess starten kann. Da die Wahrnehmung des aktuellen Veränderungsstatus bei den Mitarbeitenden teilweise stark auseinanderdriften kann, ist es in erster Instanz wichtig positive Beeinflusser, also Menschen die die Fähigkeit besitzen andere Menschen zu etwas bewegen, für die Veränderungsidee zu gewinnen. Im Idealfall sind dies nicht nur passive Befürworter der Idee, sondern aktive Unterstützer derselben. Eine nicht geringere Rolle nehmen aber auch die negativen Beeinflusser ein, die sich aktiv oder passiv gegen die Veränderung stemmen. Hier gilt es die Gründe für die ablehnende Haltung zu eruieren und zu versuchen die Person oder Gruppe „ins Boot zu holen“ Gelingt dies nicht ist es wichtig ihren negativen Einfluss, die Veränderung betreffend, zu minimieren. (vgl. Frei, 2018 S.143)

4.2 Beschreibung der Interessengruppen

Betroffene sind all jene, die direkt oder indirekt vom Veränderungsvorhaben beeinflusst werden. Dies bedeutet im Umkehrschluss, dass alle Betroffenen gleichzeitig Stakeholder der Veränderung sind, also zu jener Personengruppe gehören die positiven oder negativen Einfluss auf die Veränderung nehmen möchten. Um das Ziel des Veränderungsvorhabens, das operative Verhalten der Menschen nachhaltig zu verändern, zu erreichen und zu verstehen welche Interessensgruppen direkt oder indirekt davon betroffen sind, werden die wichtigsten nachfolgend beschrieben. (vgl. Frei, 2018 S. 57)

4.2.1 Kunden

Die Berücksichtigung des Kunden als Stakeholder bei internen Veränderungsprozessen scheint im ersten Ansatz nicht unbedingt erforderlich. Bei genauerer Betrachtung lohnt es sich jedoch Kunden über das Veränderungsvorhaben zu informieren. Einerseits um den Kunden zu suggerieren Teilhaber dieses Prozesses zu sein und andererseits als Motivator für die Organisation dem Zwecke der Kundenzufriedenheit zu dienen. (vgl. Frei, 2018 S. 57) Im Falle des Change-Prozesses der GWT war es sogar unbedingt erforderlich, weil sich hausintern die Ansprechpartner für die Kundenbetreuung änderten und Abläufe so verändert wurden, dass dies Auswirkung auf Art der Kommissionierung und Versand der Ware hatte.

4.2.2 Geschäftsführung

Die Berücksichtigung der Geschäftsführung als Stakeholder ist essentiell, da diese nicht nur die nötigen Mittel und Ressourcen zur Verfügung stellt und Entscheidungen über Prioritäten fällt, sondern durch ihr Verhalten dem Veränderungsvorhaben gegenüber maßgeblichen Einfluss auf die Organisation nimmt. Präferenz für das Projekt hat intern wie extern Signalwirkung, so werden auch die nachrangigen Führungskräfte oder das mittlere Management dem Wandel eher positiv begegnen. (vgl. Frei, 2018 S. 57) Im Falle des Change-Prozesses der GWT war die Geschäftsführung Initiator des Veränderungsvorhabens mit dem Ziel das Unternehmen effizienter zu machen und in eine sichere und erfolgreiche Zukunft zu führen.

4.2.3 Mittleres Management

Bei der GWT sind es die Bereichsleiter bzw. Teamleiter die, als unmittelbare Schnittstelle zu den Mitarbeitenden in der Produktion, einen entscheidenden Einfluss auf die Umsetzung des Change-Prozesses haben. Auf dieser Hierarchieebene entsteht das wichtigste Momentum für den Tiefgang der Veränderung, da hier in das gewohnte „Tagesgeschäft“ eingegriffen wird. Das mittlere Management hat somit einen wesentlichen Einfluss auf das Gelingen oder Scheitern des Veränderungsvorhabens und ist unbedingt, so früh als möglich, in den Prozess einzubinden. In weiterer Folge macht es Sinn Mitarbeitende des mittleren Managements in das Change-Team zu kooptieren, da diese auch die Probleme des „alten“ Systems am besten kennen und, wenn positiv für das Veränderungsvorhaben gestimmt, ein wahrer Quell für Ideen sein können. (vgl. Frei, 2018 S. 58)

4.2.4 Mitarbeitende

Die Berücksichtigung der Mitarbeitenden, als größte Stakeholdergruppe, ist essentiell, da diese unmittelbar von der Veränderung betroffen sind. Diese Gruppe entscheidet durch ihr operatives Verhalten ob das Veränderungsvorhaben erfolgreich ist oder nicht. Da diese Gruppe am meisten Menschen beinhaltet ist ein direkter Dialog oft nur schwer bzw. beschränkt möglich. Umso wichtiger ist es, wie oben beschrieben, das mittlere Management als Sprachrohr für das Veränderungsvorhaben zu gewinnen. (vgl. Frei, 2018 S. 58)

4.2.5 Meinungsführer/ Betriebsrat

In der GWT hat Betriebsrat und der Fachbegleitende Dienst aufgrund unseres Kernauftrages, Menschen mit Behinderung einen Arbeitsplatz zu bieten, seit jeher einen großen Stellenwert. Für die Mitarbeitenden ist dies eine Anlaufstelle wo Sorgen, Unverständnis oder auch Ängste deponiert werden.

Unabhängig von der Hierarchieebene sind es diese Meinungsführer die durch ihre informelle, soziale Position einen großen Einfluss auf die Gefühlsebene der Menschen haben können. (vgl. Frei, 2018 S. 58) Daher ist es auch im Interesse des Changemanagements diese Gruppe über das Vorhaben zu informieren - gleichzeitig aber klarzustellen, dass sie keinen operativen Einfluss auf das Veränderungsvorhaben nehmen können.

4.2.6 Interne Kunden

Bei dieser Gruppe handelt es sich um Mitarbeitende die in ihrem täglichen Tun nicht, oder nur teilweise vom Change-Prozess betroffen sind. In der GWT sind dies autarke oder indirekte Geschäftsbereiche bzw. Mitarbeitende die zwar im Veränderungsprozess keinen unmittelbaren Handlungsbedarf haben, dennoch aber interne Kunden desselben sein können. Obwohl diese Stakeholdergruppe nicht operativ am Wandel beteiligt ist, ist sie zu informieren, da ansonsten das Gefühl des „übergangen werden“ entstehen kann und sich dies negativ auf das Image des Veränderungsvorhabens auswirkt. (vgl. Frei, 2018 S. 58)

4.3 Change Team

Jim Collins, ein US-amerikanischer Management Experte, schreibt frei übersetzt: „zuerst müssen die richtigen Leute in den Bus einsteigen und die falschen Leute aus dem Bus aussteigen. Danach müssen sich die richtigen Leute auf den richtigen Sitzplatz setzen.“ (Collins, 2001 S.59) Nicht jedes Gremium ist automatisch ein Team, deshalb ist die Auswahl der Teammitglieder für das Veränderungsvorhaben genau zu prüfen. Dabei ist eine Selektion nach rein fachlicher Kompetenz oder Berufserfahrung nicht ausreichend. Gerade bei Changemanagement Projekten spielen Faktoren wie Menschlichkeit, Sozialkompetenz sowie das Ansehen der Person innerhalb der Organisation eine Rolle. Da Auftraggeber und Projektleiter per se als Promotoren des Wandels angesehen werden, können die Teammitglieder als wichtige Botschafter des Projekts auftreten und durch ihren persönlichen Kontakt mit Kollegen zur Akzeptanz des Vorhabens beitragen. Das Change­Team wirkt als treibende Kraft des Wandels, es koordiniert und kooperiert mit der Organisation damit sich die Veränderung in Bewegung setzt. Die Erwartungshaltung an das Change-Team ist sehr groß, so wäre es z.B. zu wenig einzelne Arbeitspakete nur durchzudrücken, es muss die Energie der Organisation in die richtige Richtung, nämlich die der Veränderung, leiten. Somit sind die Kriterien für die Selektion der Mitarbeiter zu eruieren und zu beschreiben um bei der Zusammenstellung des Change-Teams die geeignetsten „Leute in den Bus zu setzen“. Wohlwissend, dass diese Idealbesetzung aus vielerlei Gründen nur sehr schwer zu finden sein wird, sind nachfolgend die Kriterien die den Idealfall beschreiben angeführt. (vgl. Frei, 2018 S.38)

4.3.1 Fachliche Kompetenz

Ohne fachspezifisches Wissen ist die Optimierung von Arbeitsabläufen oder Prozessen die das grundlegende Handwerk betreffen nicht möglich. Die Experten genießen, aufgrund ihres Know-hows, meist auch bei den Mitarbeitenden großes Ansehen. Dies kann sich sowohl vorteilhaft auswirken was die Akzeptanz der Veränderung betrifft, kann aber auch hemmend sein, wenn bei der Belegschaft das Gefühl entsteht, dass einzig und allein die Sachkunde der Experten zählt und die Ideen der Mitarbeitenden nicht gehört werden. Das Einholen einer Expertise, durch Berater oder ein Benchmark zu anderen Unternehmen ist oftmals hilfreich, da auch bei den hauseigenen Experten durch die Routine des Ablaufes eine gewisse Betriebsblindheit entstehen kann. (vgl. Frei, 2018 S.39)

4.3.2 Soziale Kompetenz

Damit sich eine Gruppe von Menschen zu einem Team entwickeln kann, ist das Sozialverhalten jedes einzelnen von Bedeutung. Um Arbeitsinteresse und Einsatzbereitschaft zu wecken, muss ein gesundes Arbeitsklima innerhalb des Teams vorherrschen. Da die Teammitglieder in ihrer beruflichen Laufbahn meist unterschiedliche Werdegänge oder Erfahrungen gemacht haben, werden sie innerhalb des Teams auch unterschiedlich wahrgenommen. Damit die gemeinsamen Ziele erreicht werden, ist eine emotional entspannte Kommunikation notwendig in der alle Teammitglieder den selben Respekt bzw. Stellenwert innerhalb der Gruppe genießen. (vgl. Frei, 2018 S.39)

Der zweite wesentliche Aspekt warum die Sozialkompetenz der Gruppe stark ausgeprägt sein soll, ist die Außenwirkung auf die Organisation. Für die Interaktion zu den einzelnen Schnittstellen und den sich verändernden Bereichen ist in den meisten Fällen ein gewisses Fingerspitzengefühl über die Dauer des gesamten Transformationsprozesses von Nöten.

4.3.3 Mut zur Veränderung

Damit alte Denk- und Verhaltensmuster abgelegt werden können, sollte im Team der Innovationsgedanke vorherrschen. Querdenken beim Brainstorming und Offenheit für andere Ansichten sind genauso wesentliche Charaktereigenschaften wie Kritikfähigkeit und Durchhaltevermögen. Die Freude an Veränderung darf aber den realitätsbezogenen Blick nicht trüben, da nicht alles was „alt“ scheint per se schlecht ist und es meinst einen Grund gibt warum sich das „Bewährte“ etabliert hat. Es gilt also neue Ideen aufzunehmen und diese zu hinterfragen. (vgl. Frei, 2018 S.39)

4.3.4 Motivation

Nur wer vom Change-Projekt überzeugt ist wird den Veränderungsgedanken auch ausreichend motiviert verfolgen. Ist ein Teammitglied von der Aufgabe inhaltlich nicht überzeugt, versteht den Sinn der Veränderung nicht oder misst dieser nur geringe Bedeutung bei, hat dies unmittelbar Auswirkung auf die Teamdynamik und die Gesamtleistung des Teams. Dies kann zur Verzögerung oder im schlechtesten Fall sogar zum Scheitern des Vorhabens führen. Gelingt es nicht die Person in ihrer Auffassung oder Denkweise dem Veränderungsgedanken entsprechend als Teammitglied zu entwickeln, ist diese aus dem Team zu entfernen. Dieser Gedanke klingt zwar radikal ist aber langfristig der einzig sinnvolle, da nur motivierte Teammitglieder den Transformationsgedanken resultatorientiert vorantreiben und als Promotoren für das Veränderungsvorhaben wirken können. (vgl. Frei, 2018 S.39)

4.3.5 Verfügbarkeit

Da Veränderungsvorhaben meist bereichsübergreifende, komplexe, auf der Gefühlsebene der Menschen stattfindende Vorgänge sind, ist der Faktor Zeit ein wesentlicher. Damit die Teammitglieder neben ihrer ursprünglichen Aufgabe die Arbeit im Change-Team ausüben können ist der dafür nötige Zeitaufwand mit den unmittelbaren Vorgesetzten abzustimmen. Da speziell bei größeren Transformationsvorhaben der genaue Zeitaufwand im Vorfeld meist nicht abgeschätzt werden kann, ist die Unterstützung der obersten Leitung, die nötigen Ressourcen dafür bereit zu stellen, umso wichtiger. (vgl. Frei, 2018 S.39)

4.4 Teambuilding unter dem Aspekt der Effizienz

Einzelpersonen können oftmals komplexe und umfangreiche Aufgaben nicht, oder nicht in vollem Umfang zufriedenstellend lösen. Ein entscheidendes Merkmal eines Teams ist, dass es um eine Aufgabe herum aufgebaut wird um ein Ziel zu erreichen. (vgl. Becker 2016 S.20) Die Effizienz eines Teams wird maßgeblich durch die Organisation selbst bestimmt. Eine funktionsorientiere Organisation mit starren Abteilungsgrenzen und steiler Hierarchie erschwert die Teamarbeit, da Teamziele meist an übergeordneten Aufgaben ausgerichtet sind und einzelne Abteilungen oftmals unterschiedliche Zielvorgaben haben. Die flacheren Hierarchien und durlässigeren Abteilungsgrenzen der prozessorientierten Organisation ermöglichen flexiblere, leistungsfähigere Teams die eine effiziente Abarbeitung der Aufgaben erleichtern. (vgl. Becker 2016 21ff) Die Leistungsfähigkeit eines Teams ist auch stark von der Aufgabe selbst abhängig. Die sinnvolle Auswahl und Gestaltung der Aufgabe, die Klärung welche fachlichen Perspektiven aufgrund der Komplexität und des Arbeitsumfangs notwendig sind und die Möglichkeit ein ausgereiftes und verbindendes Ziel zu schaffen sind für die Teamleistung entscheidend. (vgl. Becker 2016 S.43) Ein weiterer wesentlicher Faktor für die Teamleistung ist das Team selbst. Die Größe des Teams, die demografische Zusammensetzung, die fachliche und soziale Kompetenz der einzelnen Teammitglieder sind für eine effiziente Umsetzung der Aufgabe entscheidend. (vgl. Becker 2016 S.62ff)

4.4.1 Die optimale Größe von Teams

Ein zentraler Aspekt für ein effizientes Team ist die Anzahl der Mitglieder die in einer Gruppe zusammenarbeiten. Zusätzliche Teammitglieder fügen der Gruppe zwar Kapazität und Fähigkeiten hinzu, erschweren aber den Koordinationsaufwand. In größeren Teams besteht ein höherer Kommunikations - und Interarktionsaufwand der die Entscheidungsfindung langwieriger macht und auch zu qualitativ schlechteren Entscheidungen führen kann. (vgl. Becker 2016 S.47) Eine klare Rollenverteilung innerhalb des Teams wird mit zunehmender Gruppengröße schwerer was dazu führt, dass der Zusammenhalt im Team sinkt. Das Engagement des Einzelnen wird weniger wahrgenommen was in weitere Folge zur Verantwortungsdiffusion und sozialem Trittbrettfahren führen kann. (vgl. Becker 2016 S.63) Größere Teams bieten Vorteile bei disjunktiven Aufgaben, deren Unteraufgaben sich nicht oder nicht stark gegenseitig bedingen. Jedes Teammitglied kann einen Teil der Aufgabe parallel, ohne großen Interaktionsbedarf zu anderen Teammitgliedern, selbständig abarbeiten. Eine größere Gruppe kann sich auch positiv auf das Ergebnis eines Brainstormings auswirken, wenn es um das Sammeln neuer Ideen geht. (vgl. Becker 2016 S.31) Bei konjunktiven Aufgaben, bei denen die Verdichtung von Ideen, deren praktische Ableitung und Koordination im Vordergrund steht, bieten hingegen kleinere Teams Vorteile.

4.4.2 Demographische Zusammensetzung von Teams

Die kulturelle Herkunft, das Geschlecht, Alter und die Zeit der Organisationszugehörigkeit von Teammitgliedern gelten als relevante demographische Merkmale bei der Zusammensetzung von Teams. (vgl. Becker 2016 S.50) So profitieren Teams mit hoher Diversität von unterschiedlichem Wissen, intensiveren Diskussionen und verschiedenerlei Ideen bei der Entscheidungsfindung. Die Stärke dieser heterogenen Gruppe liegt in der verschiedenen Sichtweise zur Problemlösung. Die höhere Kreativität birgt aber auch ein höheres Konfliktpotential das den Zusammenhalt der Gruppe schwächen und eine geringere Leistung bei der konkreten Umsetzung der Aufgabe zur Folge haben kann. Bei zwischenmenschlichen Problemen führt die geringe Gruppenkohäsion zu höherer Abwesenheit oder Fluktuation, woraus letztendlich die Dysfunktionalität des gesamten Teams resultieren kann. (vgl. Becker 2016 S.53) Teams mit geringer Diversität profitieren von einer effektiveren Kommunikation und weniger Beziehungskonflikten wodurch der Zusammenhalt in der Gruppe gefestigt wird. Die Stärke von homogenen Teams liegt in der effizienten Umsetzung von Routine Aufgaben. Gilt es Probleme neu zu überdenken oder innovative Aufgabenstellungen zu lösen, sind Teams mit geringerer Diversität meist weniger erfolgreich.

Die Zusammensetzung eines Teams ist nicht statisch und kann bedarfsorientiert je nach Einsatzspektrum angepasst werden. Sollen neue Ideen entwickelt und Entscheidungen möglichst vielseitig betrachtet werden, bietet eine Gruppe die sich in kulturellem Denken, Alter, Geschlecht und Berufserfahrung unterscheidet Vorteile. Bei Routine Aufgaben mit kürzeren Zeithorizonten sind homogenere Gruppen in der Umsetzung effizienter. Die Leistungsfähigkeit eines Teams kann, je nach Aufgabenstellung, durch seine demographische Zusammensetzung beeinflusst und durch bedarfsorientierten Wechsel der Team Mitglieder optimiert werden. (vgl. Becker 2016 S.63)

4.4.3 Kompetenzen für Teamarbeit

Neben Größe und demographischer Zusammensetzung stellen die, durch die Teammitglieder vereinten Fähigkeiten und Fertigkeiten zur Problemlösung die Grundlage für ein effizientes Team dar. Die Leistungsfähigkeit eines Teams ist aber nicht automatisch die Summe aus den individuellen Kompetenzen einzelner Teammitglieder. (vgl. Becker 2016 S.55) Die Qualifikation einzelner Teammitglieder kann, je nach Aufgabenstellung, sehr unterschiedlich sein. Um sich innerhalb des Teams über wesentliche Aspekte der gemeinsamen Arbeit auszutauschen und bei Abarbeitung der Aufgabe zu kooperieren, ist es notwendig, neben der eigenen Fachkompetenz, auch die fachlichen Perspektiven anderer Teammitglieder zu verstehen. (vgl. Becker 2016 S.63) Fehlt dieses crossfunktionale Grundverständnis erschwert dies die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern und erhöht die Konfliktwahrscheinlichkeit. Sind generelle Teamkompetenzen wie Kommunikation- und Konfliktfähigkeit oder selbständiges Arbeiten schwach ausgeprägt, können zwischenmenschliche Probleme die effiziente Erledigung der Aufgabe erschweren. Bei der Konfiguration eines Teams ist deshalb neben der fachlichen Qualifikation im Besonderen auf soziale und kommunikative Fähigkeiten der Teammitglieder zu achten. (vgl. Becker 2016 S.64)

4.5 Modelle aus dem Changemanagement

Verschiedene Modelle beschreiben wiederkehrenden Muster und Gemeinsamkeiten in Organisationen bzw. des menschlichen Verhaltens während Veränderungsvorhaben. Daraus lassen sich Rückschlüsse ziehen, wie Transformationsprozesse angelegt, begleitet und gesteuert werden können, um Change-Projekte zum Erfolg zu führen. (vgl. Gebler, 2017 S.21) Nachfolgend werden Modelle beschrieben die den top-down bzw. bottom-up Ansatz verfolgen. Als Referenz wird das bereits 1947 von Kurt Lewin entwickelte 3-Phasen- Modell herangezogen. Lewin gilt als einer der Begründer der Theorie der Organisationsentwicklung aus der sich der heutige Change Management Ansatz entwickelt hat. (vgl. Frei, 2018 S.5)

4.5.1 3-Phasen Modell nach Lewin

Nach Lewin durchläuft jeder Veränderungsprozess drei Phasen, unfreeze - Auftauen, move - Bewegen und freeze - Einfrieren/ Stabilisieren die auf die Organisation und die Gruppen wirken. (vgl. Gebler, 2017 S.22) Nach seinem Modell vollziehen sich diese Phasen nicht linear sondern zyklisch und bedürfen einer kulturellen Änderung des Unternehmens, um die einzelnen Phasen erfolgreich zu festigen. (vgl. Prezworski 2011 S.10) Lewin bezeichnet dies als organisatorisches Änderungsgesetz, welches jedem erfolgreichem Wandelprozess zugrunde liegt. (vgl. Gebler, 2017 S.27)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: 3-Pahsen-Model nach Lewin Quelle: Frei 2018, S. 6

Unfreeze - Auftauen

In dieser Phase muss die Veränderungsbereitschaft hergestellt werden um die gegenwärtige Organisationsstruktur zu verändern. Es muss das Bewusstsein für die Dringlichkeit der Veränderung geschaffen werden, damit die Phase des Auftauens beginnen kann. Bereits in dieser Phase ist mit Widerstand zu rechen. Lewin beschreibt dies 1951 in seinem Kraftfelddiagram als „treibende“ oder „hemmende“ Kräfte, die den Wandel unterstützen oder blockieren können. (vgl. Gebler, 2017 S.22)

Move - Bewegen

In dieser Phase werden geplante Veränderungen in Bewegung gesetzt. Bestehende Abläufe, Gewohnheiten oder Gruppenstandards werden durch neue Verhaltensweisen und organisatorisch-strukturelle Änderungen ersetzt. Die neuen, optimierten Methoden und Techniken dienen dazu die angestrebte Zielvorstellung zu erreichen. (vgl. Gebler, 2017 S.23) In dieser Phase ist mit dem größten Widerstand zu rechnen, da hier in das operative Handeln der Mitarbeiter eingegriffen wird. Die Veränderungen betreffen sowohl ihr aktuelles Tagesgeschäft als auch systematische Änderungen im organisatorischen Ablauf. Da in dieser Phase oft Unverständnis herrscht bzw. liebgewonnene Gewohnheiten nur sehr ungern aufgegeben werden, bedarf dieses Stadium des Veränderungsvorhabens erhöhten Betreuungsbedarf.

Freeze - Einfrieren/ Stabilisieren

Damit die erreichten Veränderungen als Normalzustand wahrgenommen werden können, müssen die neuen Verhaltensweisen zum standardisiertem „Alltag“ werden. Die Mitarbeitenden leben sich in die neue Situation ein und es bildet sich eine neue Denk- und Verhaltensweise. (vgl. Frei, 2018 S.5) Entscheidend ist zu prüfen, ob der neue Ablauf oder die neue Struktur tatsächlich passend integriert ist, oder ob gegebenenfalls sogar Korrekturmaßnahmen gesetzt werden müssen. Ein nicht, oder schlecht funktionierender Prozess gibt den Mitarbeitenden Anlass, zu einem Rückfall in alt gewohnte Verhaltensweisen und verleiht Kritikern Rückenwind. (vgl. Gebler, 2017 S.23)

4.5.2 Der Acht-Stufen-Prozess nach Kotter

Auch wenn objektiv betrachtet klar ist, dass sich z.B. Kundenanforderungen geändert, die Kosten zu hoch, oder die Qualität der Produkte nicht gut genug ist, kann das Verständnis für die Notwendigkeit des Wandels innerhalb der Organisation nicht vorausgesetzt werden. John P. Kotter, Professor für Veränderungsmanagement an der Harvard Business School nennt die nach innengewandte Unternehmenskultur, Bürokratie, geringes Vertrauen, schlechte Zusammenarbeit und die grundsätzliche Angst vor dem Neuen als häufigste Gründe für das Scheitern von Change-Projekten. (vgl. Kotter, 2011 S.17)

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