Wie können durch Change Management flexible Arbeitsformen implementiert werden? Maßnahmen und Herausforderungen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Hinführung zur Thematik
1.2 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretischer Teil
2.1 Change Management
2.2 Integratives Modell nach Vahs
2.3 Flexibilisierung der Arbeitswelt

3 Methodischer Teil.
3.1 Bündelung der Change Management Maßnahmen
3.1.1 Auftragsklärung
3.1.2 Open Space Workshop
3.1.3 Mitarbeiterbefragung
3.1.4 Coaching
3.2. Begründung der Maßnahmen
3.2.1 Auftragsklärung als erstes Kommunikationsmittel
3.2.2 Open Space Workshop als zielführende Ergebniserörterung
3.2.3 Mitarbeiterbefragung als Ableitungshilfe für konkrete Handlungsempfehlungen
3.2.4 Coaching als nachhaltige Maßnahme zur Verankerung der Veränderung
3.2.5 Zusammenwirken der Maßnahmen
3.3 Herausforderungen auf der psychologisch-emotionalen Ebene

4 Diskussion

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Hinführung zur Thematik

Dem Thema Flexibilisierung kommt seit einigen Jahren eine immer größer werdende Bedeutung zu. Die Flexibilisierung verändert Organisations-, Arbeits- und ganze Industriesoziologien.¹ Hinzukommt, dass durch die Emanzipierung der Frau und dem Drang zu einer ausgewogenen Work-Life-Balance aufgrund der außerberuflichen Tätigkeiten, steigender Mobilität oder mangelnder Betreuungszeiten in Kindergärten, die Flexibilisierung notwendig wird.² Dadurch hat sich das Bedürfnis der Mitarbeiter vermehrt zu flexiblen, zeitlichen und ortsunabhängigen Arbeitsformen verändert und sich bereits flächendeckend als Normalität in unserer Gesellschaft etabliert.³

Dieser ökonomische Paradigmenwechsel ist vielschichtig und komplex. Denn die Flexibilisierung der Arbeitswelt erfordert ökonomisches und organisatorisches Change Management. Richard Sennet spricht von einem Bild des „flexiblen Menschen“. Eine Kontrastierung der Gegenüberstellung von Vater und Sohn macht diese Komplexität deutlich. Während der Vater nach Routine, Linearität und Sicherheit mit stetigem Erfolg in seinem Arbeitsleben suchte, ist die Erfahrung seines Sohnes anders. Als sozialer Aufsteiger in der IT-Branche, in welcher er Kurzfristigkeit, Risiko und Mobilität erfahren hat, hatte er zusätzlich im Gegensatz zu seinem Vater keinen festen Arbeitsplatz, wechselte oft den Job und ebenso den Wohnort. Der Sohn schätze seine Situation als weniger problematisch ein, da er ein risikofreudiger Mensch sei und auf Veränderungsmöglichkeiten Wert legt.⁴ Damit zeigt sich, flexible Arbeitsbedingungen rücken nicht nur ins Zentrum, sondern werden zunehmend gebraucht, um den neuen Managementmethoden, mit dem Ziel schnell auf Veränderungen reagieren zu können, gerecht zu werden.⁵

Neben der generellen Veränderung des Raum-Zeit-Verhältnisses nimmt dieser Paradigmenwechsel direkt Einfluss auf die Mitarbeiter und Unternehmen. Im Unternehmen verändert sich das Bild der Führungskraft, welches künftig technologisches Verständnis erfordert. Als neue Herausforderung kommt hinzu, dass die räumliche Distanz die Verantwortung der Führung erschwert. Gleichzeitig besteht für das Unternehmen die Notwendigkeit, die nötige Infrastruktur zu besitzen, um flexibles Arbeiten überhaupt zu ermöglichen.⁶ Gleichermaßen entstehen für die Mitarbeiter neue Herausforderungen, insofern das durch die Möglichkeit zur „Verschmelzung“ von Beruf und privatem Umfeld, keine klare Trennung mehr gewährleistet werden kann.⁷

Es zeichnet sich ab, dass die jüngeren Generationen für diesen Paradigmenwechsel gesorgt haben und diesen weiter vorantreiben werden. Eine gesunde Work-Life­Balance wird dem finanziellen Aspekt vorgezogen und die Möglichkeit zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie wird einen höheren Stellenwert erhalten. Dementsprechend müssen Unternehmen diesen Trend prüfen und kritisch diskutieren, inwiefern sie flexible Arbeitsformen für ihr Unternehmen als sinnvoll erachten.⁸

1.2 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Im Kontext dieser aktuellen Veränderungen und dem gegenwärtigen Umfeld sollen in dieser Arbeit Change Management Maßnahmen zur Unterstützung einer Implementierung von flexiblen Arbeitsformen entwickelt werden. Dabei wird untersucht, welche Change Management Maßnahmen geeignet sind und inwiefern diese zu einer organisatorischen Veränderung verhelfen können. Zudem wird untersucht, welche psychologisch-emotionale Herausforderungen mit den Veränderungen einhergehen bzw. aufstoßen könnten.

In dieser Arbeit wird das Ziel verfolgt durch die Klärung der Charakteristik von flexiblen Arbeitsformen, ein geeigneter Change Management Prozess durch ein Bündel von Maßnahmen zu entwickeln.

Inwieweit kann es gelingen, flexible Arbeitsformen nachhaltig und gewinnbringend in einem Unternehmen zu implementieren ohne dabei die Motivation und Leistung der Mitarbeiter zu gefährden?

1.3 Aufbau der Arbeit

Im ersten Teil der Arbeit wird das Thema im Wandel der Arbeitswelt eingeordnet. Der zweite Teil der Arbeit befasst sich mit dem theoretischen Teil auf Basis wissenschaftlicher Literaturquellen. Zunächst wird der Begriff Change Management definitorisch eingeordnet. Darauf aufbauend wird die Flexibilisierung der Arbeitswelt untersucht.

Im dritten Kapitel der Arbeit handelt es sich um den methodischen Teil, in welchem ein Bündel von Change Management Maßnahmen entwickelt wird. Anschließend werden die Maßnahmen einzeln und in ihrem Zusammenwirken kritisch untersucht und bewertet.

Das vierte Kapitel beinhaltet die Diskussion, in welcher der Fokus auf die kritische Reflexion der Studienmethodik gelegt wird. Im selben Abschnitt werden die Herausforderungen des Change Management Prozesses diskutiert sowie die Gütekriterien der Hausarbeit, die als Grundvoraussetzung für wissenschaftliche Standards dienen, überprüft.

Im fünften und letzten Kapitel wird ein Ausblick gegeben und ein Fazit mit den wichtigsten Erkenntnissen gezogen.

2 Theoretischer Teil

2.1 Change Management

Das Change Management weist als Forschungsobjekt einen hohen Praxisbezug auf und beschreibt im Kern Veränderungen in Unternehmen oder sogar ganzen Branchen. Mit Blick auf die internationale Literatur und Studien wird das Change Management oftmals als Veränderungsmanagement angesehen.^{9 10} Rank und Scheinpflug definieren das Change Management als ein geplantes und dauerhaftes Vorgehen, welches das Ziel verfolgt, langfristig und nachhaltig der Unternehmensentwicklung beizutragen.

Eine umfassende Betrachtung des Change Managements liefert die Definition von Vahs und Weiand. Der Change Management Prozess wird unterteilt in Vorbereitung, Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und der laufenden Weiterentwicklung. Der Fokus liegt dabei auf ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen, die dem Unternehmen verhelfen, den Ist-Zustand zum gewünschten Soll-Zustand weiterzuentwickeln. Durch die Ausschöpfung und Erkennung der Potenziale und Fähigkeiten soll die Effizienz sowie Effektivität aller Unternehmensaktivitäten nachhaltig gesteigert werden. Vahs und Weiand beschreiben diesen ganzheitlichen Ansatz des Change Managements, durch die Ableitung vierer Handlungsfelder in

Dieses Modell nach Vahs und Weiand zeigt die Zusammenhänge der unterschiedlichen Felder. Hierbei gilt es die optimale Abstimmung und Koordination der Felder zu verfolgen. Darüber hinaus werden sowohl die Ziel- und Wirkungszusammenhänge als auch die Interdependenzen bei der Vorbereitung bis hin zur Realisierung und folglich der laufenden Weiterentwicklung berücksichtigt.¹¹

Laurer bestärkt dieses Modell von Vahs und Weiand mit seiner Definition von Change Management. Es geht darum, die optimale Ausgestaltung des Weges zu finden, um vom Ausgangspunkt zum Ziel zu gelangen. Hierbei soll der Fokus auf dem Weg zum Ziel liegen und nicht in der Anwendung von Verfahrensweisen oder Methoden der strategischen Zielplanung. In der Vergangenheit wurde sich eher auf die Management Lehre mit strategischen Methoden und Strategien verlassen. Doch die Praxis hat gezeigt, dass ein Change Management Prozess oftmals komplexe Handlungsfelder hervorruft. Demnach ist das kein rein mechanischer Prozess, sondern bedarf einer aktiven Unterstützung durch Mitarbeiter und somit Menschen mit ihren eigenen Vorstellungen, Erfahrungen und Emotionen.¹²

Zusammenfassend beschreiben Gattermayer und Al-Ani das Change Management weniger als einen detaillierten Entwurf von Soll-Zuständen, sondern vielmehr als ein Skizzieren von Visionen und die Erhöhung der Veränderungsbereitschaft, die als Voraussetzung für neue Lösungen und folglich Umsetzungen sind.¹³

Der Begriff von Change Management umfasst eine Vielzahl von möglichen Definitionen. Im Kern geht es wie bereits beschrieben um Veränderung. In der heutigen Zeit sind Veränderungen, aufgrund von Schnelllebigkeit und Ungewissheit des aktuellen Umfeldes schwer umzusetzen. Eine Veränderung bringt nicht immer ein “besser“ mit sich, jedoch immer ein „anders“. Das heutige Umfeld wird auch in einer sog. „VUCA-Welt“ beschrieben. Eine Welt die von Komplexität, Mehrdeutigkeit, Volatilität und Ungewissheit geprägt ist.¹⁴ Gleichermaßen bietet dieses Umfeld auch neue Chancen und Möglichkeiten. Die zentrale Herausforderung ist, dass Veränderungen geplant und gemanaged werden.¹⁵

Neben der definitorischen Einordnung von Vahs und Weiand, die besagt, dass Unternehmen sich von einem bestimmten Ist-Zustand zu einem gewünschten Soll- Zustand entwickeln sollen, betrachtet Steinle diesen Punkt aus betriebswirtschaftlicher Perspektive, indem er die Bewegung von Ausgangs- zum Zielpunkt beschreibt.¹⁶

Die Begrifflichkeiten von „Änderung“ und „Wandel“ werden von Steinle, Egger und Ahlers diskutiert und präzisiert. In der Phase der Änderung, handelt es sich um kleine Änderungen innerhalb der Abteilungen, sprich eher kleine und mittlere Projekte. Eine höhere Intensität ist in der Phase des Wandels. Hierbei verändern abteilungsübergreifende Prozesse spürbar das Unternehmen ohne dabei die Grundkonturen des Unternehmens zu verändern. In der Phase der „Transformation“ wird die stärkste Art der Veränderung beschrieben. Hier werden auch die Grundkonturen verlassen und neu ausgerichtet. Das übergeordnete Ziel des Change Management formulieren Steinle, Egger und Ahlers in der nachhaltigen Steigerung der Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit eines Unternehmens. Daraus lässt sich abschließend ableiten, dass der Fokus der Aktivitäten innerhalb des Change Management Prozesses im angesteuerten End- bzw. Zielzustand liegt.¹⁷

2.2 Integratives Modell nach Vahs

Der integrative Ansatz des Change Management ist ein Modell nach Vah. Die nachfolgende Abbildung beschreibt das Modell, indem das 3-Phasen-Modell von Lewin im Rahmen des Change Management Prozesses mit den einzelnen Phasen (Analyse, Planung, Umsetzung, Kontrolle und Weiterentwicklung) verbunden wird.^{18 19}

Das Modell sieht vor, dass beide Dimensionen im Veränderungsmanagement aktiv und gleichberechtigt sind. Sollte eine Dimension verändert oder vernachlässigt werden, drohen Veränderungsmaßnahmen zu scheitern.²⁰ Zusammenfassend versucht der integrative Ansatz auf Teiloptimierungsversuche zu verzichten und stattdessen die Handlungsfelder des Veränderungsmanagements, als Dimensionen, die sich gegenseitig beeinflussen und die das komplexe und dynamische System begreifen, zu verstehen.²¹

Die Sachebene umfasst in der Abbildung vier Phasen und wird in der Literatur nach Vahs und Weiand um eine fünfte vorgelagerte Phase, der Vorbereitungsphase, ergänzt. Gemäß den Autoren steckt vor allem in dieser Phase ein hohes Fehlerpotential, sofern die notwendigen und relevanten Informationen für die darauffolgende Analysephase nicht im Detail vorbereitet werden.²² Die weiteren Phasen auf der Sachebene beschreiben Aktivitäten, wie bspw. die Erhebung von Hintergrundinformationen oder die detaillierte Definition des Auftrages sowie die Beraterauswahl und letztlich die Beauftragung.²³

Das 3-Phasen-Modell nach Lewin ist ein klassisches Modell für die bewusste Steuerung von Gruppen und Individuen im Veränderungsprozess. Auf Basis einer Gleichgewichtsvorstellung geht Lewin davon aus, dass bei einer Veränderung Kräfte wirksam werden, die den Wandel vorantreiben (driving forces) und auch solche Kräfte, die den Wandel behindern (restraining forces). Sind die verhaltensrelevanten Kräfte in Summe gleich groß, liegt ein Gleichgewicht vor. In Bezug auf die Organisationen ist für einen Zustand zu sorgen, indem ein ausgewogenes Verhältnis zwischen diesen gegenläufigen Kräften gegeben ist. Sollte ein bestehender und ausgewogener Zustand trotzdem geändert werden, müssen in die vom Status Quo vorhandene Kräfteverhältnis zunächst eingegriffen werden und anschließend auf dem neuen Niveau wieder stabilisiert werden. In diesem Kontext beschreibt Lewin in seinem Modell drei Phasen, die des „Auftauens“ (unfreezing), des „Änderns“ (moving, changing) und des „Wiedereinfrierens“ (refreezing):²⁴

Phase 1: Auftauen - Unfreezing: Vorbereitung und Analyse

In der ersten Phase steht die Vorbereitung des neuen Gleichgewichtszustands im Vordergrund. Die Implementierung und letztlich der Erfolg hängen von der Aktivierung und Überzeugung der Organisationsmitglieder ab. Die Notwendigkeit des Wandels und die möglichen negativen Konsequenzen bei Fortführung des Status Quo sind deutlich und nachvollziehbar zu erläutern. Die bisherigen Verhaltensmuster und Vorstellungen müssen „aufgetaut“ werden, mit dem Ziel eine Bereitschaft zur Veränderung zu erhalten. In der Praxis ist ein überspringen dieser Phase meist der Grund für das Scheitern von Change Management Maßnahmen.²⁵

Phase 2: „Verändern“ - Changing: Planung und Umsetzung

In dieser Phase wird das Ziel verfolgt, den Ist-Zustand neu zu gestalten. Die Organisationsmitglieder können durch die lediglich passive Anpassung oder die aktive Teilnahme am Veränderungsprozess Einfluss nehmen. Grundsätzlich ist die Möglichkeit zur Teilnahme (Partizipationsstrategie) notwendig, um Betroffene zu Beteiligten im Change Management Prozess zu machen. Bei Veränderungsmaßnahmen mit zu hohen Konfliktpotenzial kann es im Ausnahmefall sogar Sinn machen, Organisationmitglieder von vorneherein außer vor zu lassen.

[...]

¹ Vgl. Petendra (2015), S. 18

² Vgl. Schobert (2007), S. 23

³ Vgl. Opitz (2010), S. 146

⁴ Vgl. Sennett (1998)

⁵ Vgl. Petendra (2015), S. 24

⁶ Vgl. Negri (2019), S. 4

⁷ Vgl. Landes (2020), S. 22

⁸ Vgl. Landes (2020), S.6

⁹ Vgl. Capgemini Consulting (2008), S. 14-15

¹⁰ Vgl. Vah/Weiand (2010), S.7

¹¹ Vgl. Vah/Weiand (2010), S.7

¹² Vgl. Lauer (2014), S. 4

¹³ Vgl. Gattermayer/Al-Ani (2000), S. 15

¹⁴ Vgl. Lenz (2019), S. 50

¹⁵ Vgl. Schumpeter (1987), S. 128

¹⁶ Vgl. Steinle (2005), S. 679

¹⁷ Vgl. Steinle/Egger/Ahlers ( 2008), S. 12

¹⁸ Vgl. Vahs (2009), S. 395

¹⁹ Vgl. Vahs (2009); Vahs (2015)

²⁰ Vgl. Vahs (2015), S. 373ff.

²¹ Vgl. Vahs (2007), S. 401

²² Vgl. Vahs und Weiand (2010), S.17

²³ Vgl. Vahs und Weiand (2010). S.14

²⁴ Vgl. Vahs (2007), S. 358

²⁵ Vgl. Zirlik (2020), S. 103