Der Strategieentwicklungsprozess anhand eines international agierenden Familienunternehmens


Hausarbeit, 2020

28 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau derwissenschaftlichen Arbeit

2 Theoretische Grundlagen des strategischen Managements
2.1 Strategie
2.2 Strategisches Management
2.3 Identifizierung der strategischen Position
2.3.1 Umweltanalyse
2.3.2 Unternehmensanalyse
2.3.3SWOT-Analyse
2.3.4 Wachstumsstrategien als strategische Handlungsvariante
2.4 Zusammenfassung dertheoretischen Erkenntnisse

3 Methodische Anwendung der theoretischen Erkenntnisse
3.1 Vorstellung der Baumann AG
3.2 Unternehmensanalyse der Baumann AG
3.3 Wachstumsstrategie der Baumann AG
3.4 Zusammenfassung und kritische Betrachtung

4 Diskussion und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Objekte des strategischen Managements

Abbildung 2: Ebenen des strategischen Managements

Abbildung 3: Prozess derStrategieentwicklung

Abbildung 4: Five-Forces-Modell nach Porter

Abbildung 5: Wertschöpfungskette

Abbildung 6: Modell SWOT-Analyse

Abbildung 7: Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

Abbildung 8: SWOT-Analyse der Baumann AG

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Besonders in der heutigen Zeit ist der Grad der Internationalisierung, Digitalisierung und Globalisierung außerordentlich hoch. Die Folge sind direkte Auswirkungen auf eine Vielzahl wirtschaftlicher und sozialer Prozesse. Diese grundlegenden Änderungen spiegeln sich sowohl in der Gesellschaft, aber auch in dem Großteil der Unternehmen wider. Im Hinblick auf die Aktivitäten national und international agierender Unternehmen ergeben sich im Endeffekt vielfältige Chancen und Möglichkeiten. Nichtsdestotrotz bringen diese auch eine Fülle an Risiken und Herausforderungen mit sich (Lochmahr, Müller, Planing & Popovic, 2019, S. 1).

Unternehmen streben nach Wachstum, langfristigem Erfolg und eine starke Position auf dem entsprechenden Markt im Vergleich zu den Wettbewerbern. Aufgrund der genannten Wandlungsprozesse ergeben sich jedoch erhöhte und differente Anforderungen an die unternehmerischen Entscheidungen, um die jeweiligen Ziele zu erreichen. Hieraus ergibt sich eine immer stärker werdende Bedeutung der unternehmerischen Managementfunktion des strategischen Managements. Nur mit einer adäquaten Strategie und den dazugehörigen strategischen Entscheidungen sind Unternehmen in der Lage, die genannten Ziel zu erreichen sowie die Wettbewerbsposition langfristig zu festigen und weiterhin zu verbessern (Matzler, Müller &Mooradian,2013, S. 11-12).

In einer 2020 veröffentlichten Studie der United Nations Conference on Trade and Development wurde die Entwicklung der weltweiten Exporte im Warenhandel zwischen 1948 und 2019 erforscht. Die Erhebung symbolisiert den stetigen Anstieg der internationalen Wirtschaftsaktivitäten. Allein in den Jahren zwischen 2000 bis 2019 konnte das weltweite Handelsvolumen von ca. 6.500 Milliarden US-Dollar auf ca. 19.000 Milliarden US-Dollar gesteigert werden. Demnach ergibt sich eine Steigerung des weltweiten Handelsvolumens um rund 200 Prozent. Diese rasante Entwicklung in einem derart kurzen Zeitraum verdeutlich die zunehmende Aktivität und Dynamik in der weltweiten Wirtschaft und dementsprechend auch in den einzelnen international agierenden Unternehmen (UNCTAD, 2020).

Bereits diese grobe Darstellung der steigenden Dynamik im wirtschaftlichen Bereich ist ein guter Indikator für die zunehmende Bedeutung unternehmensbezogener Entscheidungen. Daraus resultiert auch die Relevanz der Thematik rund um das strategische Management, welches das Fundament für den langfristigen Erfolg global und national agierender Unternehmen bildet.

1.2 Zielsetzung

In der vorliegenden wissenschaftlichen Arbeit wird das strategische Management eines international agierenden Familienunternehmens, der Baumann AG, analysiert. Dabei sollen die wesentlichen Kernelemente des strategischen Managements ermittelt und auf die Situation der Baumann AG angewendet werden. Grundsätzlich liegt das Hauptziel dieser wissenschaftlichen Arbeit in der Durchführung einer geeigneten Variante zur Unternehmensanalyse. Basierend auf den Ergebnissen der Analyse, soll im nachfolgenden Schritt eine adäquate Wachstumsstrategie erörtert werden, um die Ziele der Baumann AG langfristig sicherzustellen. Das Ziel des strategischen Konzepts bestehend aus Unternehmensanalyse und Strategieentwicklung ist es, die Geschäftsführung von den strategischen Handlungsoptionen zu überzeugen.

1.3 Aufbau derwissenschaftlichen Arbeit

Zur Erreichung der zuvor beschriebenen Ziele dieser wissenschaftlichen Arbeit werden in Kapitel 2 die grundlegenden theoretischen Schwerpunkte bezüglich des strategischen Managements erläutert. In Folge dessen wird eine Erörterung des Strategiebegriffs, sowie den wesentlichen Kernelementen des strategischen Managements vorgenommen. Anschließend wird der Strategieentwicklungsprozess innerhalb eines Unternehmens literarisch aufgearbeitet. Weiterhin werden über eine Analyse der relevanten Literatur differente Varianten der Unternehmensanalyse erfasst, wobei der Schwerpunkt auf ein Instrument gelegt wird. Ausgehend vom Ziel eine effektive Wachstumsstrategie festzulegen, werden auch hier unterschiedliche Varianten theoretisch aufgearbeitet. Das Kapitel schließt mit einer Zusammenfassung der theoretischen Erkenntnisse.

Kapitel 3 beginnt mit einer detaillierteren Betrachtung der Baumann AG. Anschließend werden die theoretische Überlegung auf die Ausgangssituation der Baumann AG angewandt. Demnach wird eine entsprechende Unternehmensanalyse gefolgt von der Konzeptionierung einer passenden Wachstumsstrategie durchgeführt.

Die wissenschaftliche Arbeit schließt mit einer Diskussion über die behandelte Thematik des strategischen Managements ab. Folglich werden die theoretischen und methodischen Ergebnisse zusammengefasst und kritisch reflektiert. Abschließend wird ein Ausblick über den möglichen weiteren Verlauf aus Perspektive der Baumann AG gegeben.

2 Theoretische Grundlagen des strategischen Managements

In dem nachfolgenden Kapitel wird sowohl der Strategiebegriff als auch das strategische Management definiert und näher erläutert. Anschließend wird der Themenbereich des Strategieentwicklungsprozesses einschließlich der Unternehmensanalyse und unterschiedlichen Wachstumsstrategien dargelegt.

2.1 Strategie

Ursprünglich stammt der Strategiebegriff aus dem militärischen Bereich. In diesem Zusammenhang wurde der Begriff als die Lehre der höheren Heeresführung verstanden. Hinsichtlich des wirtschaftlichen Kontexts gestaltet sich die Suche nach einer universell gültigen Definition als komplex. Der amerikanische Wirtschaftshistoriker und Ökonom Alfred Chandler lieferte eine der ersten und auch bekanntesten Definitionen einer Strategie im wirtschaftlichen Gebiet. Chandler verstand Strategie als „the determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources for carrying out these goals“ (Chandler, 1962, S. 13). Strategie beinhaltet demnach die fundamentale Festlegung von Zielen und Vorgaben eines Unternehmens sowie die entsprechende Allokation der verfügbaren Ressourcen zur Erreichung der festgelegten Ziele. Prof. Dr. Aloys Gälweiler, ein deutscher Wissenschaftler und Autor, versteht Strategie wiederum als die priorisierte Ausrichtung des Denkens, Handelns und Entscheidens an den obersten Zielen, wobei kurzfristige Augenblicksvorteile untergeordnet werden (Gälweiler, 1987, S. 59). Der bekannte kanadische Professor für Betriebswirtschaftslehre und Management Henry Mintzberg entwickelte über eine Fallstudienforschung ein Konzept bestehend aus fünf Strategiedefinitionen, welche als „5 P's“ bezeichnet werden. Nach Mintzberg kann die Strategie als Plan (plan) verstanden werden, welcher ähnlich wie bei Chandler eine langfristige Orientierung an einem Sollzustand beinhaltet. Die zweite Definition betrachtet die Strategie als eine List (ploy), um die Konkurrenz taktisch zu vertreiben. Die Strategie als Muster (pattern) umfasst eindeutige unternehmerische Aktivitäten inklusive einer klaren Zielsetzung, welche einer realisierten Strategie entspricht. Weiterhin kann die Strategie als Mittel zur positiven Marktpositionierung (position) gegenüber der Unternehmensumwelt aufgefasst werden. Als letztes kann die Strategie nach Mintzberg als Perspektive (perspective) und somit als ein Leitbild verankert in den Köpfen der Geschäftsleitung beschrieben werden (Dörfer, 2018, S. 73-74).

Die aufgeführten Definitionsansätze verdeutlichen die Komplexität des Themengebietes „Strategie“ und gleichermaßen auch die Vielzahl der unterschiedlichen Aspekte, welche unter einer Strategie zusammengefasst werden. Abgesehen von einer eindeutigen Definition können jedoch die unterschiedlichen Elemente einer Strategie, anhand der aufgezeigten Definitionen ermittelt werden. Demnach beinhaltet der Strategiebegriff unter anderem die Festlegung von langfristigen Zielen und Vorgaben (Sollzustand), die Allokation der unternehmerischen Ressourcen, die Ausrichtung des Denkens und Handelns (Leitbild) sowie das Verhältnis zum Wettbewerb einschließlich der eigenen Positionierung auf dem Markt.

2.2 Strategisches Management

Ähnlich wie bei dem vorangegangenen Abschnitt der „Strategie“ zeigt sich bezüglich der Suche nach einer Definition des „strategischen Managements“ ein ähnlich vielfältiges Bild. Trotz der vergleichsweise jungen Historie der Thematik beginnend in den 1970er Jahren, haben sich eine Vielzahl unterschiedlicher Wissenschaftler mit der Thematik des strategischen Managements beschäftigt. Ähnlich wie bei dem Strategiebegriffzeigt sich eine außerordentliche Vielfalt unterschiedlicher inhaltlicher Meinungen und Ansätze. Unabhängig von den verschiedenen literarischen Perspektiven lässt sich bezüglich grundlegender Merkmale des strategischen Managements ein Konsens identifizieren, welcher ein besseres Verständnis für die Thematik ermöglicht, anstatt eine universell gültige Definition zu ermitteln, welche das Gros der inhaltlichen Aspekte vernachlässigt und zudem kaum erfolgreich zu finden sein wird. Demnach werden im Folgenden die Merkmale, Objekte, Ansätze und Ebenen des strategischen Managements erläutert (Hungenberg, 2014, S. 3-4).

In der Literatur gibt es grundsätzlich verschiedene Merkmale, welche mit dem Begriff „strategisch“ verknüpft sind, wodurch im Zusammenhang mit einem wirtschaftlichen Kontext unterschiedliche Aspekte des strategischen Managements entstehen. Das erste Merkmal betrifft den Einfluss auf die langfristige Unternehmensentwicklung. Strategische Entscheidungen beinhalten die grundsätzliche Neuausrichtung mit einer langfristigen Gültigkeit, beispielsweise länger als drei Jahre. Weiterhin ist die Absicherung des Unternehmenserfolges ein übergeordnetes Ziel der strategischen Ausrichtung. In der freien Wirtschaft stehen Unternehmen im Wettbewerb, weshalb strategische Entscheidungen darauf abzielen, Vorteile gegenüber der Konkurrenz zu erzielen. Die Positionierung des Unternehmens kann sowohl aus einer internen als auch einer externen Perspektive betrachtet werden.

Wie schon im Zuge des Strategiebegriffs erwähnt, spielen die Ressourcenverteilung und Marktpositionierung eine entscheidende Rolle. Letzteres ist in diesem Zusammenhang die externe Perspektive, während die Allokation der Ressourcen die interne Ausrichtung symbolisiert. Erfolgspotenziale sind ein weiterer wichtiger Faktor innerhalb des strategischen Managements. Demnach liegt der Fokus nicht auf explizite bzw. einzelne Handlungen, sondern auf der fundamentalen Ausrichtung des Unternehmens, um vorhandene Chancen erfolgreich nutzbar zu machen. Abschließend ist das strategische Management eine betriebliche Funktion des Top-Managements eines Unternehmens, denn die getroffenen Entscheidungen beeinflussen keine separaten Unternehmensbereiche, sondern die gesamte Organisation (Hungenberg, 2014, S. 4-6; Freyberg, Schmidt & Zeugfang, 2019, S. 21; Ant, 2018, S. 35-36).

Die Entscheidungen innerhalb des strategischen Managements beziehen sich auf differente Gegenstände. Diese können über entsprechende Entscheidungsbereiche, auch Objekte bezeichnet, kategorisiert werden. Aus dieser Überlegung sind in der Literatur die drei Objekte Strategien, Strukturen und Systeme entstanden, welche in Abbildung 1 dargestellt sind. Strategien sind das Kernelement des strategischen Managements und beinhalten die langfristigen Unternehmensziele, die Positionierung auf dem Markt und die Verteilung bzw. Aufbau relevanter Ressourcen. Demnach beinhalten Strategien die Aktivitäten, mit denen das Unternehmen langfristig gegenüber den Konkurrenten bestehen will. Strategische Aspekte bezüglich der Automobilhersteller BMW und Audi können demnach die Einführung neuer Produkte oder auch eine Preissenkung sein, um Wettbewerbsvorteile zu erschaffen. Strategische Strukturen beziehen sich hingegen auf die Zusammenarbeit im Unternehmen. Demnach spielen hier die organisationstheoretischen Disziplinen Ablauf- und Aufbauorganisation eine tragende Rolle. Deshalb beinhaltet die Kategorie Struktur die Art und Weise der Arbeitsabläufe und Aufgabenerfüllung. Das dritte und letzte Objekt sind die Systeme als Teilbereich strategischer Entscheidungen. Fürdie erfolgreiche Unternehmensführung muss das Management über ausreichende Informationen zur Planung und Kontrolle verfügen. Hierzu kommen Management-Informationssystem zum Einsatz. Zusätzlich existieren so genannte Personalführungssysteme, welche die Mitarbeiter entsprechend der strategischen Ausrichtung beeinflussen sollen. Die Objekte des strategischen Managements sind im Endeffekt Arten von Entscheidungen, welche die Ausrichtung der Unternehmensentwicklung beeinflussen und zudem Instrumente beinhalten, um die vorhandenen Ressourcen abhängig von der Zielrichtung des Unternehmens einzusetzen. Demnach beinhaltet die Strategie den Zielzustand des Unternehmens, während Systeme und Strukturen unterstützende Aktivitäten und Maßnahmen umfassen, um Mitarbeiter in Richtung des gewünschten Zustandes zu beeinflussen (Hungenberg, 2014, S. 7-8; Hutzschenreuter, 2015, S. 383-385).

Der nächste wichtige Aspekt betrifft die strategischen Vorteile, welche durch ein geeignetes strategisches Management erzielt werden können. In diesem Zusammenhang existieren in der Literatur drei grundlegende Ansätze zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen und Differenzierung von der Konkurrenz. Ziel dieser Ansätze ist die Identifikation von Erfolgspotenzialen, um die genannten Ziele zu erreichen. Der marktorientierte Ansatz basiert auf dem Structure-Conduct-Performance-Paradigma nach Mason und Bain. Dabei sind die Branchenstruktur und das strategische Verhalten eines Unternehmens ausschlaggebend für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen. Eine Eigenschaft dieses Ansatzes liegt in der Betrachtungsperspektive aus Sicht des Absatzmarktes. Demnach leiten sich die Erfolgspotenziale aus den Marktanforderungen ab. Gleichzeitig werden Produkt-Markt-Strategien entwickelt, um auf die Chancen und Bedrohungen der Umwelt zu reagieren. Der anerkannte Harvard-Professor Michael Porter gilt Vorreiter des marktorientierten Ansatzes. Das berühmte Modell von Porters fünf Wettbewerbskräften ist hierbei essenziell für die Intensität der Branchenaktivitäten. Die Wettbewerbskräfte sind die Anbieter, Lieferanten, Abnehmer, Bedrohung durch Ersatzprodukte und Rivalität innerhalb der Branche. Eine starke Ausprägung der Kräfte geht mit erhöhter Wettbewerbsintensität und schrumpfenden Erfolgsaussichten einher. Nach Porter existieren dabei die zwei Grundstrategien Kostenführerschaft und Differenzierung zur Erfüllung der Kundenanforderungen. Die Kritik des marktorientierten Ansatzes liegt in der defensiv-reaktiven Grundhaltung. Aufgrund des Basierens auf der Branchenattraktivität orientiert sich dieses Modell an etablierten Branchen. Innovative Trends und neue Märkte werden in diesem Ansatz vernachlässigt, was dazu führt, dass der marktorientierte Ansatz dem heutigen digitalen Zeitalter nicht gerecht wird (Freyberg, Schmidt & Zeugfang, 2019, S. 21; Ant, 2018, S. 9; Bea & Haas, 2016, S. 29-30). Innerhalb des ressourcenorientierten Ansatzes steht die Inside-out-Perspektive im Vordergrund, also eine aktivere Positionierung. Demnach basiert der langfristige Erfolg eines Unternehmens auf der Qualität der Ressourcen und den aktiven Aufbau und Weiterentwicklung dieser. Edith Penrose gilt als Begründer des ressourcenorientierten Ansatzes. Nach Penrose werden Wettbewerbsvorteile durch die Entwicklung neuer Innovationen geschaffen. Dieser Vorgang wird durch das Vorhandensein neuartiger Ressourcen ermöglicht. Der Ökonom R. Μ. Grant klassifiziert Ressourcen in drei Gebiete. Tangible Ressourcen gelten als greifbar und sind körperliche Bestände, wie z.B. Produktionsmaschinen. Gegenteilig davon existieren die intangiblen Ressourcen. Diese sind nicht fassbar, also immateriell. Beispiele sind die Unternehmenskultur und das Image. Human-Ressourcen sind das dritte Teilgebiet und umfassen das Know How und die Erfahrung der Mitarbeiter. Der strategische Erfolg hängt von dem Einsatz und der passenden Kombination der Ressourcen ab (Freyberg, Schmidt & Zeugfang, 2019, S. 21; Ant, 2018, S. 10; Bea & Haas, 2016, S. 30-31). Der evolutionstheoretische Ansatz ist das dritte Konzept zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen. Der Kern dieses Ansatzes liegt in der hohen Dynamik und Komplexität des Unternehmens, aber auch der Umwelt. Hierbei steht weniger die konkrete Planung im Vordergrund, sondern vielmehr die Implementierung von Selbstorganisationsprozessen. Die Entwicklung des Unternehmens basiert demnach auf der Erzielung neuer Erfahrungen und einem iterativen Prozess der ständigen Neuorganisation. Der St. Galier Ansatz und die evolutionäre Führungslehre nach Kirsch sind zwei hervorzuhebende Forschungsrichtungen. Malik und Probst sind zwei Vertreter des St. Galier Ansatzes. Beide betrachten Unternehmen als soziale Systeme, welche in der Lage sind, eine Selbstorganisation durchzuführen. In diesem Zusammenhang lösen Mitarbeiter bestehende Probleme selbst und das Unternehmen profitiert durch die Selbstorganisation und den lernenden Charakter als wesentliche Erfolgsfaktoren gegenüber dem Wettbewerb. Die Führungslehre nach Kirsch besagt, dass Organisationsentwicklung offen ist und dieser Prozess durch Metakompetenzen optimiert werden kann. Diese sind beispielsweise das Vorhandensein ausreichender Ressourcen sowie die Fähigkeit des Wissensaufbaus. Der evolutionstheoretische Ansatz stellt demnach die Weiterentwicklung und das Lernen in den Vordergrund (Bea &Haas,2016,S.34-35).

Die Disziplin des strategischen Managements lässt sich in Abhängigkeit des organisationalen Aufbaus, entweder als Aufgabe der Geschäftsführung oder einzelner Geschäftsfelder betrachten. Unternehmen mit einem funktionalen Aufbau unterhalb der Geschäftsführung in Form von Funktionsbereichen lassen das strategische Management von der Geschäftsführung durchführen. Die Grundidee ist die Erzielung des dauerhaften Erfolgs durch die Generierung von Vorteilen des gesamten Unternehmens. Kernaufgaben des strategischen Managements sind in diesem Fall die Allokation der Ressourcen sowie Entscheidungen über das Geschäftsfeldportfolio. Ist die Organisationsstruktur jedoch in differente Geschäftsfelder gegliedert, so ist das strategische Management meist innerhalb der einzelnen Geschäftsfelder vorzufinden. Der Grundgedanke der Geschäftsfeld-Perspektive liegt in der Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen, um den Erfolg der einzelnen Geschäftsfelder zu gewährleisten. Die Erfolgspotenziale liegen hierbei in der Position am Markt und der Ressourcenbasis. Demnach erörtert das strategische Management in den unterschiedlichen Geschäftsfeldern die jeweils passende Wettbewerbsstrategie zur Erreichung der Ziele. Abbildung zwei zeigt eine grobe Gegenüberstellung beider betrachteten Ebenen (Hungenberg, 2014, S. 15-17; Börner, Maser & Schulz, 2005, S. 34-35).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ebenen des strategischen Managements (Hungenberg, 2014, S. 16)

Nachdem unterschiedliche Aspekte des Themengebietes strategisches Management näher beleuchtet wurden, ist an dieser Stelle zu erwähnen, dass aus Platzgründen nur ausgewählte Gesichtspunkte betrachtet wurden und in der Literatur noch eine Vielzahl weiterer Merkmale zur Beschreibung dieser Disziplin existieren. Abschließend wird das strategische Management innerhalb der vorliegenden wissenschaftlichen Arbeit allgemein definiert als „Prozess, in dessen Mittelpunkt die Formulierung und Umsetzung von Strategien und Unternehmungen steht“ (Al-Laham, Eulerich & Welge, 2017, S. 24).

2.3 Identifizierung der strategischen Position

Nachdem die Grundlagen des strategischen Managements erläutert wurden, bedarf es nun der Entwicklung einer adäquaten Strategie. In der Literatur sind hierzu differente Ansätze existent, welche den Entwicklungsvorgang einer Strategie als Prozess betrachten. Dieser Strategieentwicklungsprozess umfasst verschiedene aufeinanderfolgende Phasen, welche im Ergebnis eine geeignete situationsspezifische Strategie hervorbringen. Ein typischer Aufbau der Strategieentwicklung ist der Abbildung drei zu entnehmen (Sternad, 2015, S. 4-5).

Der Entwicklungsprozess startet mit einer Vision, welche das strategische Ziel beinhaltet. Hier treffen mehrere Aspekte wie die Unternehmenspolitik und Leitbilder zusammen, um im Endeffekt ein strategisches Ziel zu ermitteln. Im nachfolgenden Schritt muss eine Informationsbasis geschaffen werden, damit im weiteren Verlauf eine unternehmensspezifische Strategie entwickelt werden kann. In der Analysephase wird deshalb sowohl eine externe sowie eine interne Analyse vorgenommen. Die externe Analyse, auch Umweltanalyse genannt, dient zur Erforschung von Chancen und Risiken, während die interne Analyse das eigene Unternehmen fokussiert, um vorhandene Stärken und Schwächen zu charakterisieren. Die Kombination aus der Umwelt- und Unternehmensanalyse mündet in der Methode der SWOT-Analyse, welche im weiteren Verlauf näher beleuchtet wird. In Folge der Analyse werden verschiedene strategische Optionen und Varianten aufgestellt, welche als Teil der Strategieformulierungsphase zu betrachten sind. Anschließend werden die Strategien bewertet und es findet die Auswahl der geeigneten Strategie statt. Im letzten Schritt wird das ausgewählte Konzept in das Unternehmenskonstrukt implementiert und die Umsetzung entsprechend kontrolliert. Aufgrund der expliziten Ausgangssituation der Baumann AG werden im Folgenden nicht alle Schritte des Strategieentwicklungsprozesses theoretisch erörtert. Es werden im weiteren Verlauf die Analyse- und Strategieformulierungsphase als Grundlage für den methodischen Teil fokussiert (Matzler, Mooradian & Müller, 2013, S. 17-19).

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Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Der Strategieentwicklungsprozess anhand eines international agierenden Familienunternehmens
Hochschule
SRH Fernhochschule
Veranstaltung
Strategisches Management
Note
1,7
Autor
Jahr
2020
Seiten
28
Katalognummer
V951238
ISBN (eBook)
9783346312488
ISBN (Buch)
9783346312495
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Strategie, Familienunternehmen, Strategisches Management
Arbeit zitieren
André Sonnenberg (Autor), 2020, Der Strategieentwicklungsprozess anhand eines international agierenden Familienunternehmens, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/951238

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