Management von Unternehmenskulturen: Kulturelle Integrationskonzepte und internationale Personalpolitik

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Unternehmenskultur – „kollektive mentale Programmierung“ im internationalen Kontext

2. Unternehmenskultur als Fundament einer gemeinsamen Identität in Organisationen
2.1 Konstitutive Merkmale und Funktionen der Unternehmenskultur
2.2 Konzeptionelle Erfassung des Kulturphänomens
2.3 Kulturbetrachtung als empirischer Untersuchungsgegenstand

3. Konzeption kulturzentrierter Integrationsansätze für das Personalmanagement international agierender Unternehmen
3.1 Kulturelle Perspektiven im transnationalen Gefüge
3.1.1 Berücksichtigung der Unternehmenskultur im Rahmen internationaler Unternehmensaktivitäten
3.1.2 Kulturmodelle auf der Basis unterschiedlicher Internationa-lisierungsstrategien
3.2 Modellierungsansätze kulturintegrativer Managementmaßnahmen
3.2.1 Kulturgestaltung und Kulturtransferstrategien
3.2.2 Ausprägungen unterschiedlicher Integrationsinstrumente zur Herstellung eines kulturellen „fits“
3.2.3 Ausgestaltung einer kulturbewussten, internationalen Personalpolitik

4. Kulturelle Vielfalt – Barriere oder Verstärker für eine internationale Unternehmensausrichtung?

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Evaluation von Kulturfunktionen in starken Unternehmens-kulturen

Abbildung 2: Ebenen und ebenenspezifische Inhalte der Unternehmens-kultur

Abbildung 3: Die synergetische Kultur als regulative Idee

Abbildung 4: Vernetzung personalwirtschaftlicher Funktionen zu einem Kulturintegrationsrahmen

1. Unternehmenskultur – „kollektive mentale Programmierung“ im internationalen Kontext

„Es gibt für jedes Unternehmen nur eine gute Strategie, und das ist die, die auf der eigenen Kultur, der eigenen Vergangenheit und Identität basiert.“^[1][2] Diese Aussage untermauert den seit Anfang der achtziger Jahre aus einer kontroversen Grundsatzdiskussion erwachsenen Konsens, der das Unternehmen als ein eigenständiges kulturelles System mit einer unverwechselbaren Identität versteht.^[3] Dabei wird Unternehmenskultur nicht nur aus betriebswirtschaftlicher Sicht beleuchtet, sondern ist darüber hinaus zu einem interdisziplinären Untersuchungsfeld geworden.^[4]

Die Aufmerksamkeit, die der Organisationskultur in den letzten Jahren beigemessen wird, liegt in zwei richtungsweisenden, interdependenten Entwicklungspfaden begründet. Zunächst forciert die zunehmende internationale und unternehmensübergreifende Orientierung von Unternehmen zwangsläufig ein Zusammentreffen unterschiedlicher Landes- und Unternehmenskulturen und der damit verbundenen verschiedenen Beziehungsmuster.^[5] Überdies lässt sich ein parallel zur globalen Ausrichtung verlaufender sozioökonomischer Beschleunigungsprozess konstatieren, der an Systemmitglieder hohe Anforderungen hinsichtlich Wandel- und Anpassungsbereitschaft stellt.^[6] In diesem Umfeld erlangt die Unternehmenskultur als weicher Faktor eine zentrale Bedeutung, indem sie ein fundamentales Set unternehmensspezifischer, gemeinsamer Werte und Überzeugungen versinnbildlicht^[7] und das „soziale Bindemittel für globale [...] Unternehmen“^[8] darstellt.

Vor dem veränderlichen Hintergrund scheint jedoch die vordergründige Stabilität der Organisations-kultur nicht permanent bestehen zu können. Vielmehr sind in diesem Zusammenhang Überlegungen hinsichtlich einer gezielten Kulturveränderung bzw. eines Kulturmanagements anzustellen.^[9]

Aufgrund dieser einleitend zu untersuchenden Einflüsse und Fragestellungen ist demnach zu prüfen, inwieweit eine gemeinsame Kultur und Identität über nationale Grenzen hinweg erhalten werden kann bzw. überhaupt sollte und welche Folgen und Erfordernisse sich für eine kultursensible, internationale Personalpolitik herauskristallisieren. Ziel muss es in jedem Fall sein, ein Gleichgewicht zwischen stabilen und veränderlichen, einheitlichen und differierenden sowie individuumszentrierten und den bereits in der Überschrift aufgegriffenen kollektivierenden Kulturelementen zu generieren.^[10]

2. Unternehmenskultur als Fundament einer gemeinsamen Identität in Organisationen

2.1 Konstitutive Merkmale und Funktionen der Unternehmenskultur

Die Absicht, einer profunden Beschäftigung mit dem Phänomen Kultur eine einheitliche begriffliche Konvention zugrunde zu legen, wird bei genauer Literaturanalyse schnell verworfen. Vielmehr deutet jeder Kultur aus einer eigenen, oftmals differierenden, kulturell gefärbten Perspektive.^[11] Kroeber/Kluckhohn erarbeiteten aus einer Fülle von Kulturdefinitionen folgende Begriffsabgrenzung:

„Culture consists of patterns, explicit and implicit of and for behavior acquired and transmitted by symbols, constituting the distinctive achievement of human groups, including their embodiment in artifacts; the essential core of culture consists of traditional (i.e. historically derived and selected) ideas and especially their attached values…”^[12]

Eindeutig abgegrenzt wird das Konstrukt Kultur jedoch vom Konzept des Betriebsklimas, das die subjektiv empfundene Stimmung und Atmosphäre im Unternehmen untersucht, von der Unternehmensphilosophie, die das normative Fundament der Unternehmensleitung darstellt, und dem Konzept der Corporate Identity, das die Entwicklung einer einheitlichen Unternehmens-persönlichkeit fokussiert.^[13]

Trotz der recht heterogenen Begriffsbestimmung lassen sich zentrale, in unterschiedlichen Definitionen wiederkehrende Merkmale deduzieren.

Zunächst beschreibt Kultur ein Charakteristikum von Personenmehrheiten. Sie fungiert damit als ein Abgrenzungsmerkmal zwischen verschiedenen Gruppen bzw. Organisationen. Essentiell ist ferner die historische Dimension, denn Kultur bedeutet etwas in der Zeit Gewachsenes. Dies impliziert, dass Kultur an neue Gruppenmitglieder weitergegeben werden, folglich also erlernbar sein muss. Diese Transmission erfordert vielschichtige Sozialisationsprozesse.^[14] Überdies ist Kultur ein soziales Phänomen, da sie von Menschen konstruiert, durch Interaktionen und Beiträge der Systemmitglieder geprägt sowie durch permanente Kommunikation und Bräuche untermauert wird.^[15]

Während historische Erfahrungen, die eine Gruppe aus vergangenen Handlungen generiert und daraus handlungsleitende Überzeugungen bildet, die kognitive Dimension der Kultur beschreiben, existieren Werte, Normen und Einstellungen, die affektiv das Verhalten der Gruppenmitglieder beeinflussen. Hinzu treten integrative Symbole als vermittelbare und sichtbare Ausprägungen der jeweiligen Kultur.^[16] Durch die Adaption neuer Erfahrungen handelt es sich zudem um ein dynamisch-

evolutives Phänomen.^[17]

Schließlich ermöglicht Kultur nicht nur eine Umweltanpassung, sondern dient ebenfalls als Problem-

lösungsmechanismus, indem sie Komplexität reduziert und bewältigt.^[18]

Schein erweitert diesen Merkmalskatalog um zwei elementare Bedingungen. So erfordert eine erfolgreich verankerte Kultur eine strukturelle Stabilität und Tiefe sowie eine integrierende Kraft, die einzelne Elemente zu einer übergreifenden Einheit verbindet. Die auf diesem Wege entstehende gemeinsame Quelle von Know-how und Basisprämissen formt spezielle Eigenschaften der Organi-sation aus und stellt damit eine nach außen abgrenzbare, schwer zu imitierende Erscheinung dar.^[19]

Die Tatsache, dass Unternehmenskultur Handlungsabläufe steuert und als ein Orientierungsrahmen fungiert, macht sie ferner zu einem partiellen Kontrollsurrogat, weil verinnerlichte Normen und Werte der Systemmitglieder bürokratische und autoritäre Formen der Überwachung substituieren.^[20]

Aus den bisherigen Ausführungen folgt, dass Kultur in Unternehmen als eine wesentliche intervenierende Variable auf das Unternehmensgeschehen fungiert. Dabei existieren vielfältige Wechselbeziehungen zur organisationalen und strategischen Ausrichtung des Unternehmens. So entscheidet die Unternehmenskultur durch ihren Einfluss auf die Art und Weise der Umsetzungs-aktivitäten über den Erfolg der Strategierealisation. Nur bei einer Übereinstimmung von Strategie und Kultur kann letztere ihre Rolle als Promotor der Implementierung ausfüllen. Gleichzeitig entfaltet sich die Kultur erst durch die gesetzten strategischen Leitplanken.^[21] In analoger Weise gilt diese interdependente Beziehung auch hinsichtlich der Organisationsstruktur. Alternative verhaltens-steuernde Organisationsmodelle führen zu einem unterschiedlichen Unternehmenserfolg, da eine gewachsene Kultur nur innerhalb eines entsprechenden organisationalen Rahmens erfolgs-verstärkend wirkt. Auf der anderen Seite kann eine spezifische Organisationsstruktur ebenso initiierend auf die kulturelle Entwicklung wirken.^[22]

Um positive Auswirkungen einer funktional-systemkompatiblen Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg zu beleuchten, können einzelne Kulturfunktionen identifiziert werden. Im Mittelpunkt steht dabei die bereits oben erwähnte Integrationsfunktion, die der Gefahr von Spartenegoismen, insbesondere bei der Existenz von Auslandsniederlassungen, sowie der damit verbundenen zentrifugalen Tendenzen entgegenwirkt.^[23] Durch die Schaffung einer gemeinsamen Sprache, die Definition der Gruppengrenzen, die Verteilung von Macht und Status, die Entwicklung von geregelten Beziehungsmustern und Sanktions- bzw. Belohnungsmechanismen sowie durch die Gewährleistung von Aufklärung und Erläuterungen können Mitarbeiter kulturell in das Unternehmen integriert werden.^[24] Der Integrationsbeitrag der Unternehmenskultur im Rahmen multinationaler Organisationen wird zu späterem Zeitpunkt (vgl. Abschnitt 3.2) genauer beleuchtet.

[...]

^[1] Hofstede (1983), S. 76.

^[2] Goeudevert (1996), S. 200.

^[3] Vgl. Jacobsen (1996), S. 11; Heinen/Dill (1986), S. 206.

^[4] Vgl. Bungarten (Hrsg., 1994), S. 7; Kaschube (1993), S. 91; Wittel (1996), S. 17ff. In diesem Zusammenhang ist auch

das Cross Cultural Management zu nennen, das verschiedene Kulturen vergleicht. Vgl. Weber et al. (1998), S. 29;

siehe hierzu auch Staehle (1999), S. 501ff.

^[5] Vgl. Schein (1995), S. 10f.; Schmidt-Dorrenbach (1991), S. 232; Torrington/Hall (1995), S. 117.

^[6] Vgl. Wächter (1990), S. 121; Dierkes et al. (1997), S. 15ff.; Hilb (2000), S. 45.

^[7] Vgl. Peters/Waterman (1982), S. 8ff.; Gonschorrek (1997), S. 293; Jansen/Pohlmann (2000), S. 30;

zusammenfassend auch bei Wunderer (2000), S. 195f.

^[8] Fischer/Steffens-Duch (2000), S. 675.

^[9] Vgl. Schreyögg (1991a), S. 201ff.; Schnyder (1989), S. 130ff.

^[10] Vgl. Weinand (1999), S. 7.

^[11] Vgl. Drumm (1991), S. 164ff.; Neuberger/Kompa (1987), S. 17; Ridder (1999), S. 559.

^[12] Kroeber/Kluckhohn (1952), S. 181.

^[13] Vgl. Jacobsen (1995), S. 41ff. und Keller (1990), S. 84ff. sowie die dort angegebene Literatur.

^[14] Vgl. Olie (1995), S. 127f.; Schein (1995), S. 25f.

^[15] Vgl. Gonschorrek (1997), S. 288.

^[16] Vgl. Bleicher (1999), S. 224; siehe auch Abschnitt 2.2 dieser Arbeit.

^[17] Vgl. Schein (1989), S. 8. Hofstede (1991), S. 180 betont jedoch, dass Kultur nur schwer zu verändern ist.

^[18] Vgl. Härle (1992), S. 51; vgl. hierzu auch Luhmann (1989).

^[19] Vgl. Schein (1995), S. 22ff.; Karst/Segler (1996), S. 33ff.

^[20] Vgl. Schreyögg (1991b), S. 22f.; Schein (1995), S. 26.

^[21] Vgl. Voigt (1996), S. 2 ; Bleicher (1991), S. 119; siehe auch Oechsler (2000), S. 151f.

^[22] Vgl. Bleicher (1991), S. 124; Torrington/Hall (1995), S. 101; Wunderer (2000), S. 197.

Wollnik (1991), S. 65ff. sieht in der Kultur die informale und in der Struktur die formale Organisation.

^[23] Vgl. Pfohl et al. (1991), S. 85; Dill/Hügler (1997), S. 152ff.

^[24] Vgl. Schein (1995), S. 75ff.