Arbeit im Wandel. Chancen und Risiken von ortsunabhängigem Arbeiten für Unternehmen und Mitarbeiter


Bachelorarbeit, 2020

113 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

I Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Tabellenverzeichnis

IV Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Arbeit im Wandel
2.2 New Work
2.2.1 Gesellschaftliche Veränderungen
2.2.2 Veränderungen im Unternehmensumfeld
2.3 Ortsunabhängiges Arbeiten
2.3.1 Formen ortsunabhängiger Arbeit
2.3.2 Ortsunabhängiges Arbeiten im Angestelltenverhältnis
2.3.3 Bedeutung von ortsunabhängiger Arbeit für Mitarbeiter
2.3.4 Ortsunabhängiges Arbeiten aus Unternehmenssicht
2.4 Aktueller Forschungsstand

3 Befragung der Mitarbeiter zu ortsunabhängiger Arbeit
3.1 Zielsetzung, Fragestellungen und Annahmen der Forschung
3.2 Methodisches Vorgehen
3.2.1 Forschungsdesign
3.2.2 Erhebungsinstrument
3.2.3 Stichprobe
3.2.4 Vorgehensweise bei der Auswertung

4 Ergebnisse der Marktforschung
4.1 Darstellung der Ergebnisse
4.1.1 Darstellung der Stichprobe anhand der unabhängigen Variablen
4.1.2 Status Quo: Möglichkeiten ortsunabhängiger Arbeit
4.1.3 Items im Überblick
4.1.4 Detaillierte Betrachtung der Skalen
4.1.5 Überprüfung der Hypothesen
4.1.6 Auswertung offener Fragestellungen
4.2 Diskussion der Ergebnisse
4.2.1 Einflussfaktoren auf die Bewertung ortsunabhängiger Arbeit
4.2.2 Chancen und Risiken ortsunabhängiger Arbeit aus Mitarbeitersicht
4.2.3 Praktische Implikationen

5 Ortsunabhängiges Arbeiten aus Unternehmenssicht
5.1 Chancen und Risiken ortsunabhängiger Arbeit aus Unternehmenssicht
5.1.1 Chancen
5.1.2 Risiken
5.2 Rahmenbedingungen für ortsunabhängiges Arbeiten
5.2.1 Soft- und Hardware-Ausstattung
5.2.2 Virtuelle Zusammenarbeit: Kommunikation und Erreichbarkeit
5.2.3 Unternehmenskultur: Vertrauen anstatt Kontrolle
5.2.4 Teambuilding-Maßnahmen

6 Arbeitsmodell für ortsunabhängiges Arbeiten

7 Fazit

V Literaturverzeichnis

VI Anhangsverzeichnis

VII Anhang

II Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Grundprinzipien für die Arbeit in virtuellen Teams (Eigene Darstellung in Anlehnung an Watkins, 2013, o. S.)

Abb. 2: Probanden nach Altersgruppen und Geschlecht

Abb. 3: Probanden nach Unternehmensgröße und Führungsverantwortung

Abb. 4: Sonstige Gründe aus Sicht der Arbeitgeber, angegeben von den Probanden

Abb. 5: Items zum ortsunabhängigen Arbeiten im Überblick

Abb. 6: Items zum Kernaspekt "Räumliche Unabhängigkeit" im Überblick

Abb. 7: Items zum Kernaspekt "Selbstbestimmtes Arbeiten" im Überblick

Abb. 8: Items zum Kernaspekt "Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben" im Überblick

Abb. 9: Items zum Kernaspekt "Virtuelle Zusammenarbeit" im Überblick

Abb. 10: Vergleich der Skalen anhand des Mittelwertes in Abhängigkeit von UV1 und UV2

Abb. 11: Globaleinschätzung in Abhängigkeit der Wertewelten

Abb. 12: Globaleinschätzung in Abhängigkeit der Haltung gegenüber der Digitalisierung

Abb. 13: Vergleich der Skalen anhand des Mittelwertes in Abhängigkeit von UV3

Abb. 14: Signifikante Gruppenunterschiede durch die UV1 (Wertewelt)

Abb. 15: Signifikante Gruppenunterschiede durch die UV2 (Digitalisierung)

Abb. 16: Arbeitsmodell ortsunabhängiger Arbeit: zentrale Faktoren im Überblick.

Zusammenfassung

Die Arbeitswelt befindet sich im Wandel. Durch Veränderungsprozesse wie bspw. die digitale Transformation ergeben sich neue Möglichkeiten zur Kommunikation und auch die Art und Weise der Zusammenarbeit entwickelt sich weiter. Während neue Technologien im privaten Umfeld häufig als Chance erkannt und selbstverständlich in den Alltag integriert werden, zeigen sich Unternehmen beim diesem Veränderungsprozess noch zögerlich – Potentiale bleiben ungenutzt. Mitarbeiter wünschen sich im Arbeitsalltag mehr Flexibilität und moderne Arbeitsformen wie bspw. das ortsunabhängige Arbeiten. Ziel dieser wissenschaftliche Arbeit ist es, Chancen und Risiken der ortsunabhängigen Arbeitsform aus unterschiedlichen Perspektiven sichtbar zu machen. Folglich wird in einem Arbeitsmodell aufgezeigt, wie eine erfolgreiche Umsetzung dieser Arbeitsform funktionieren kann. Unternehmen sollen hierdurch ermutigt werden, ihren Mitarbeitern das ortsunabhängige Arbeiten anzubieten.

Grundlage für das zu entwickelnde Arbeitsmodell stellt eine empirische Forschung in Form einer Online-Befragung dar. Diese quantitative Forschung richtet sich an die erwerbstätige Bevölkerung mit Wohnsitz in Deutschland und erforscht somit die Perspektive der Mitarbeiter bzgl. der Bewertung der ortsunabhängigen Arbeit: Welche Chancen und Risiken sehen Mitarbeiter in der ortsunabhängigen Arbeitsform? Hängt diese Bewertung von Einflussfaktoren wie der Wertewelt, der Haltung gegenüber der Digitalisierung oder der Altersgruppe ab? Die Ergebnisse des Fragebogens zeigen, dass Mitarbeiter die ortsunabhängige Arbeit eher als Chance und weniger als Risiko verstehen. Insbesondere die Aspekte der räumlichen Unabhängigkeit und das selbstbestimmte Arbeiten werden als chancenreich wahrgenommen. Die Bewertung hängt zudem von unterschiedlichen Faktoren ab: Mitarbeiter, die nach individuellen Werten streben und der Digitalisierung positiv entgegnen, bewerten die ortsunabhängige Arbeitsform insgesamt besser. Die Altersgruppe nimmt nur in Teilen Einfluss auf die Bewertung. Da die Aspekte der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben sowie die virtuelle Zusammenarbeit als weniger chancenreich beschrieben werden, ist diesbezüglich das Aufzeigen bestimmter Gestaltungsmöglichkeiten bedeutsam.

Dies bestätigen auch durchgeführte Experteninterviews, welche das Setzen bestimmter Rahmenbedingungen als wichtig für die erfolgreiche Umsetzung der ortsunabhängigen Arbeitsform beschreiben. Neben dem Festlegen gemeinsamer Regeln und Werte im Team und der Umsetzung verschiedener Teambuilding-Maßnahmen, muss das Unternehmen durch flexible Organisationsstrukturen, virtuelle Führungskompetenzen, eine technische Ausstattung der Mitarbeiter und eine offene Unternehmenskultur notwendige Rahmenbedingungen schaffen.

Abstract

The world of work is changing. Change processes such as the digital transformation are creating new opportunities for communication and the way we work together is also evolving. While new technologies in the private sphere are often recognized as a chance and integrated into everyday life as a matter of course, companies are still hesitant about this change process – potential remains unused. Employees wish for more flexibility and modern forms of work in their everyday work, such as remote work. The aim of this thesis is to make the chances and risks of location-independent working forms visible from different perspectives. Consequently, a work model will show how a successful implementation of remote work can work. Companies should be encouraged to offer their employees the opportunity to work wherever they like to.

The work model, which has been developed, is based on empirical research in the form of an online survey. This quantitative research is aimed at the economically active population resident in Germany and thus investigates the employees' perspectives regarding the evaluation of location-independent work: What chances and risks do employees see in remote work? Does this evaluation depend on influencing factors such as the world of values, the attitude towards digitization or the age group? The results of the questionnaire show that employees see location-independent work more as a chance than as a risk. Especially the aspects of spatial independence and self-determined work are perceived as promising. The evaluation also depends on various factors: Employees who strive for individual values and respond positively to digitization rate the location-independent form of work better overall. The age group only has a partial influence on the evaluation. As the aspects of work-life balance and virtual collaboration are described as less promising, it is important to point out certain design options in this respect.

This is also confirmed by interviews with experts, who describe the setting of certain framework conditions as important for the successful implementation of remote work. In addition to defining common rules and values in the team and implementing various team-building measures, the company has to create the necessary framework conditions through flexible organizational structures, virtual leadership skills, technical equipment and an open corporate culture.

Gender-Hinweis

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Bachelorarbeit die Sprachform des generischen Maskulinums angewandt. Es wird an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die Verwendung der männlichen Sprachform geschlechtsunabhängig verstanden werden soll.

III Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Gemeinsamkeiten und Unterschiede der sieben Wertewelten 4.0 (Eigene Darstellung in Anlehnung an Neufeind, 2018, S. 238-240)

Tab. 2: Reliabilität je Skala: Cronbachs Alpha

Tab. 3: Die Probanden nach UV1 (Wertewelt) und UV2 (Digitalisierung)

Tab. 4: Status Quo – Möglichkeiten ortsunabhängiger Arbeit

Tab. 5: Vergleich der Skalen-Mittelwerte in Abhängigkeit der UV1 und UV2

Tab. 6: Vergleich der Skalen-Mittelwerte in Abhängigkeit der UV3

Tab. 7: Mann-Whitney-U Test (Gruppenvariable: UV1 Wertewelt)

Tab. 8: Mann-Whitney-U Test (Gruppenvariable: UV2 Digitalisierung)

Tab. 9: Kruskal-Wallis-H Test (Gruppenvariable: UV3 Altersgruppen)

Tab. 10: Weitere Chancen und Risiken aus Mitarbeitersicht

IV Abkürzungsverzeichnis

BP Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben

CR Chance vs. Risiko ortsunabhängiger Arbeit

OKR Objectives and Key Results

RU Räumliche Unabhängigkeit

SA Selbstbestimmtes Arbeiten

UV Unabhängige Variable

VZ Virtuelle Zusammenarbeit

1 Einleitung

Die Kommunikation hat durch die digitale Transformation und den technologischen Wandel einen extremen Umbruch erlebt, welchen die meisten Menschen auf privater Ebene als Vorteil empfinden. Dennoch fürchten viele die Auswirkungen des technologischen Fortschritts auf der unternehmerischen Ebene: Branchen verlieren in der neuen Welt der Arbeit an Bedeutung, der Mensch wird an immer mehr Schnittstellen von Maschinen ersetzt und die Anforderungen sowie die notwendigen Kompetenzen der Arbeitnehmer verändern sich in vielerlei Hinsicht. Neue technische Möglichkeiten lassen die Mitarbeiter einerseits ortsunabhängig kommunizieren und arbeiten, führen aber auf der anderen Seite dazu, dass kurzfristig auf Veränderungen reagiert werden muss. Mit diesen Aspekten sind auch die Arbeitgeber konfrontiert, welche sich intensiv mit dem Wandel auseinandersetzen müssen, um für eine erfolgreiche Transformation in die neue Arbeitswelt zu sorgen (Fortmann & Kolocek, 2018). Oft wagen Unternehmen sich nicht aus ihrer Komfortzone heraus und beschäftigen sich nicht intensiv genug mit den offensichtlichen Veränderungen, die durch den digitalen Wandel entstehen. Zeitgemäße Methoden und Ideen werden hingegen als zu gefährlich oder unrealistisch empfunden (Hackl, Wagner, Attmer & Baumann, 2017). Doch wie kann der Wandel der Arbeitswelt positiv für Unternehmen und deren Mitarbeiter genutzt werden? Wie kann der digitale Wandel auch im beruflichen Kontext nicht als Bedrohung, sondern als Chance begriffen werden?

„Einige der wichtigsten Innovationen entstehen nicht durch neue Technologien, sondern durch andere Arten zusammenzuarbeiten und Arbeit zu organisieren.“ (Hackl et al., 2017, zitiert nach Malone, 2004, o. S.) Die (Zusammen-)Arbeit muss somit neu organisiert werden. Malone beschreibt mit seiner Aussage bereits im Jahr 2004, dass der Impuls für die neue Organisation der Zusammenarbeit nicht durch Technologien, sondern durch die eigenen Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter entstehen wird. Genauer beschreibt er einerseits den Wunsch nach wirtschaftlicher Effizient und Flexibilität und andererseits das Erreichen weniger wirtschaftlicher Ziele, welche sich bspw. durch die Freiheit und die Zufriedenheit eines jeden einzelnen Mitarbeiters auszeichnen. So gestaltet jeder Einzelne mit seinen eigenen Bedürfnissen die Arbeitswelt von morgen mit. Arbeitnehmer haben dabei unterschiedliche Werte, Wünsche und Ansprüche an den eigenen Arbeitsplatz (Malone, 2004).

Kann die Arbeitsform des ortsunabhängigen Arbeitens eine Lösung für den Wunsch nach mehr Flexibilität darstellen und somit zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit beitragen? Welche Teilnehmer des Arbeitsmarktes haben das Bedürfnis, ortsunabhängig zu arbeiten? Welche Chancen und Risiken sehen diese in der ortsunabhängigen Arbeitsform? Wie kann ein solches Arbeitsmodell ausgestaltet sein?

Diese wissenschaftliche Arbeit soll Unternehmern sowie Mitarbeitern Impulse liefern und Mut machen, die nächsten Schritte in die Arbeitswelt von Morgen zu wagen. Genauer wird hierzu das ortsunabhängige Arbeiten als ein Aspekt der zukünftigen Arbeitswelt betrachtet. Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit ist es daher zu untersuchen, welche Chancen und Risiken sich durch ortsunabhängiges Arbeiten für sowohl Unternehmen als auch deren Mitarbeiter ergeben. Darauf aufbauend soll ein Arbeitsmodell entwickelt werden, welches die erarbeiteten Chancen weitestgehend integriert und gleichzeitig die Risiken möglichst minimiert. Dieses Modell soll schließlich Unternehmen dazu ermutigen, Maßnahmen zu ergreifen, welche den Mitarbeitern ein ortsunabhängiges Arbeiten ermöglichen und somit zu einer flexibleren Arbeitsplatzgestaltung beitragen.

Um dieses Ziel zu erreichen, ist es zunächst notwendig, sich mit den theoretischen Grundlagen des Begriffes „Arbeit“ zu beschäftigen. Hierbei steht insbesondere der Wandel der Arbeit im Vordergrund. Auch der Begriff „New Work“ wird genauer definiert, indem die daraus resultierenden Veränderungen sowohl gesellschaftlicher als auch unternehmerischer Art beschrieben werden. Ein Einblick in die Kernaspekte des ortsunabhängigen Arbeitens runden den theoretischen Teil ab.

Mit diesem grundlegenden Verständnis kann in dem darauffolgenden Kapitel die Befragung der Zielgruppe „Mitarbeiter“ hergeleitet werden, welche als empirische Grundlage dieser Arbeit dient. Ziel dieser Forschung ist es zu erkennen, welche Chancen und Risiken sich aus Sicht der Mitarbeiter durch ortsunabhängiges Arbeiten ergeben. Gleichzeitig soll festgestellt werden, von welchen Werten und Eigenschaften unterschiedliche Meinungen und Bewertungen abhängig sind. Anlehnend daran kann schließlich eine Zielgruppe definiert werden, für welche das ortsunabhängige Arbeiten eine zukunftsfähige Art der Zusammenarbeit darstellen kann. Die Ergebnisse dieser empirischen Forschung werden im vierten Kapitel zusammengefasst, genauer erläutert und diskutiert.

Um die Chancen und Risiken von ortsunabhängigem Arbeiten auch aus Unternehmenssicht verstehen und einordnen zu können, wird diese Thematik im fünften Kapitel genauer betrachtet. Insbesondere durch Interviews mit mehreren Experten wird die Zielgruppe zu Chancen und Risiken befragt sowie eine Grundlage für das zu entwickelnde Arbeitsmodell geschaffen. Nachdem in Kapitel 6 die verschiedenen Untersuchungsergebnisse in ein mögliches Arbeitsmodell zusammengeführt werden, folgt im Rahmen des siebten und letzten Kapitels das Fazit, ein Ausblick auf weitere mögliche Forschungsansätze sowie eine kritische Würdigung dieser Arbeit.

2 Theoretische Grundlagen

Um eine theoretische Grundlage für die durchzuführende Studie zu schaffen, ist es Ziel dieses Kapitels, relevante Begriffe zu definieren und herzuleiten. Hierfür wird zunächst ein Einblick in den Wandel der Arbeitswelt gegeben. Anschließend werden Aspekte zum Thema New Work und die damit verbundenen Trends und Veränderungen beschrieben. Nach der Beschreibung des ortsunabhängigen Arbeitens als Kern dieser Arbeit, wird auf den aktuellen Forschungsstand eingegangen. Im Anschluss folgt eine Zusammenfassung aller bedeutsamen theoretischen Grundlagen.

2.1 Arbeit im Wandel

Sobald man von beruflicher Arbeit spricht, wird oft der Ort der Tätigkeit mit dem Begriff Arbeit gleichgesetzt (Hackl et al., 2017). Doch war das immer schon so? Und welches Verständnis von Arbeit lässt sich in der zukünftigen Arbeitswelt erwarten? „Die Art und Weise, wie Arbeit stattfindet, ist einem permanenten Wandel ausgesetzt“ (Gerdenitsch & Korunka, 2019, S. 3). Dieses Kapitel beschreibt diesen permanenten Wandel und gibt einen Überblick über den Wandel der Arbeit, beginnend mit der Industrialisierung.

Mit der Industrialisierung änderte sich das Bild der Arbeit grundlegend: Nachdem die Arbeit zuvor handwerklich geprägt war, die Menschen selbstständig, dezentral und nur mit geringem Produktionsumfang arbeiteten, wurden nun erstmalig Arbeit und Privates voneinander getrennt. In Zeiten der Zentralisierung und Mechanisierung wurden Fabriken und Fließbänder zum Ort der Arbeit. Hierdurch entstand der heute bekannte „Arbeitsplatz“. Diese Entkopplung von räumlicher und zeitlicher Selbstbestimmung hielt und hält auch bis heute weiterhin an. Dennoch erlebt die Gesellschaft, genauer der Arbeitsmarkt, diesen disruptiven Wandel nun erneut – und zwar genau in die andere Richtung. In Zeiten der Dienstleistungsgesellschaft wird die Tendenz zum Individualismus, hin zum dezentralen Arbeiten wieder erkennbar. Das Verständnis von Arbeit wird erneut hinterfragt. Arbeit wird nicht mehr als Arbeitsort definiert, sondern als das, was man tatsächlich tut. Zeit und Raum werden zunehmend wieder entkoppelt (Hackl et al., 2017).

Diese Entkopplung von Zeit und Raum führt ebenso zur Veränderung von Unternehmenskulturen und Arbeitsweisen. Der klassische Arbeitsplatz wandelt sich zum modernen, bei welchem unterschiedlichen Arbeitstypen durch flexible Arbeitsplatzkonzepte individuelle Büroformen ermöglicht werden. Der Arbeitsplatz wird nicht mehr länger mit einem Standort, sondern mit einem „Device“ in Verbindung gesetzt. Dies ermöglicht den Mitarbeitern, nicht mehr nur im Büro, sondern auch im Home-Office oder bspw. in einem Co-Working-Space zu arbeiten (Wörwag & Cloots, 2020a). Die Arbeitsanforderungen haben sich somit insgesamt verändert: Nicht mehr die körperliche Kraft steht im Vordergrund, sondern die Geisteskraft nimmt immer mehr an Bedeutung zu (Väth, 2016). Berichte aus der Praxis zeigen es bereits heute: Die physische Präsenz der Mitarbeiter kann durch eine Onlinepräsenz abgelöst werden, bei welcher die Anwesenheit im Büro durch den Status bei bspw. Skype ersetzt wird und Meetings über digitale Plattformen per Videokonferenz stattfinden (Escher & Mayer, 2020). Dieser Wandel wird durch neue Technologien und Innovationen der sogenannten vierten industriellen Revolution ermöglicht, welche durch allgegenwärtiges mobiles Internet sowie weitere digitale Technologien wie bspw. die künstliche Intelligenz oder maschinelles Lernen gekennzeichnet ist (Schwab, 2016).

Neben der Entkopplung von Zeit und Raum gibt es viele weitere Facetten, welche den Wandel der Arbeit beschreiben. Somit ist klar: die Arbeitswelt wird immer komplexer und verändert sich ständig. Diese komplexen Veränderungsprozesse, welche den aktuellen Wandel der Arbeitswelt beschreiben, werden durch den sogenannten „New Work“ Begriff beschrieben, welcher daher im folgenden Kapitel genauer erläutert wird.

2.2 New Work

Nachdem in Kapitel 2.1 der disruptive Wandel der Arbeit beschrieben wurde, gilt es nun den Begriff New Work herzuleiten und die damit verbundenen Veränderungen in der Gesellschaft sowie im Unternehmensumfeld zu erläutern. Der Begriff New Work geht auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück, welcher sich bereits vor 20 Jahren intensiv mit der Beziehung zwischen Mensch und Arbeit beschäftigte. Unter dem Begriff „Neue Arbeit“ entwickelte er ein alternatives Modell zur Lohnarbeit und begründete somit eine Bewegung, die bis heute unter dem Begriff „New Work“ bekannt ist. Auch wenn Bergmann damals eine spezielle Form der Arbeit beschrieb, gilt der Begriff New Work heute für grundlegende und nachhaltige Entwicklungen in der Arbeitswelt. Durch den großen Interpretationsspielraum des Begriffes New Work, gibt es viele komplexe und facettenreiche Weiterführungen sowie unterschiedlichste Definitionen von New Work. New Work scheint für fast alle Führungskräfte und Unternehmenslenker bekannt, allerdings nicht greifbar zu sein, weshalb im Folgenden die Veränderungen auf sowohl gesellschaftlicher Ebene als auch im Unternehmensumfeld genau aufgeführt und erläutert werden (Hackl et al., 2017). Die Struktur der folgenden Unterkapitel orientiert sich an den Ausarbeitungen von Hackl, Wagner, Attmer und Baumann (2017), da diese einen sehr guten Überblick über das Umfeld der New Work und den Wandel der Arbeitswelt auf den unterschiedlichen Ebenen geben.

2.2.1 Gesellschaftliche Veränderungen

Die Gesellschaft befindet sich aktuell in einem schleichenden Veränderungsprozess und gleichzeitig in einer Zeit von grundlegenden Veränderungen. Hierbei lassen sich vier große Veränderungen auf gesellschaftlicher Ebene feststellen, die einen tiefgreifenden Wandel auslösen und somit auch als Treiber für den Weg in die neue Arbeitswelt bezeichnet werden können. Die Veränderungen, die auf der gesellschaftlichen Ebene (= Makroebene) stattfinden, sind die Globalisierung, der demografische Wandel, der Wertewandel und die Digitalisierung (Hackl et al., 2017). Im Folgenden werden diese vier Aspekte der Makroebene näher erläutert.

2.2.1.1 Globalisierung

Der Begriff der Globalisierung beschreibt „die zunehmende, grenzüberschreitende Verflechtung von wirtschaftlichen, politischen und kulturellen Zusammenhängen“ (Hackl et al., 2017, S. 15), welche zu vermehrten internationalen Aktivitäten in der Arbeitswelt führen (Wörwag & Cloots, 2020b). Durch die Digitalisierung, die permanente Erreichbarkeit sowie neue Mobilitätsanforderungen ist eine Entgrenzung zu erkennen, wodurch sich neue Chancen und Risiken für den Arbeitsmarkt ergeben. So werden Job- und Ortswechsel immer mehr zur Normalität. Mitarbeiter können flexibler agieren und sich stetig neu ausrichten. Gleichzeitig ist die Zu- und Abwanderung von Fachkräften eine erkennbare Folge der zunehmenden internationalen Konkurrenz, welche durch die wachsende Globalisierung entsteht (Hackl et al., 2017).

2.2.1.2 Demografischer Wandel

Auch der demografische Wandel sorgt dafür, dass der Fachkräftemangel, welcher in Kapitel 2.2.2.3 nochmals ausführlicher betrachtet wird, weiter vorangetrieben wird. Die Zusammensetzung der Bevölkerung hat Auswirkungen auf die Arbeitswelt: Obwohl die Zahl der Gesamtbevölkerung bis etwa 2030 konstant bleiben wird, geht die Zahl der Erwerbsbevölkerung bereits heute bei gleichzeitig steigendem Durchschnittsalter zurück. Dies hat zur Folge, dass das Angebot an qualifizierten Arbeitskräften der Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt nicht gerecht werden kann, was wiederum zu einem Fachkräftemangel führt. Qualifizierte Mitarbeiter werden demnach zu einer „hart umkämpften Ressource“ (Hackl et al., 2017, S. 13). Neben dem Fachkräftemangel spielen auch Generationenunterschiede eine bedeutsame Rolle für den Wandel der Arbeitswelt. Unterschiedliche Generationen haben unterschiedliche Anforderungen an die Arbeit sowie grundlegend verschiedene Einstellungen und Werte, welche nicht unterschätzt werden dürfen. Insbesondere in den Bereichen Personal und Führung gilt es, für unterschiedliche Milieus individuelle Lösungen zu erarbeiten, welche dem einzelnen Mitarbeiter entsprechen können (Hackl et al., 2017). Die Unternehmen sollten insgesamt darauf achten, dass (ältere) Mitarbeiter sich ihren Aufgaben gewachsen fühlen. Bspw. durch den Einsatz generationsübergreifender, heterogener Teams können die Chancen des demografischen Wandels genutzt und Risiken minimiert werden (Wörwag & Cloots, 2020b).

2.2.1.3 Wertewandel

Dass unsere Gesellschaft sich nicht nur durch Generationenunterschiede in Milieus teilen und beschreiben lässt, sondern sich insbesondere auch die Wertvorstellungen im Wandel befinden, beschreibt die Studie „Wertewelten Arbeiten 4.0“, welche vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales gefördert wurde. Die Studie arbeitet heraus, dass Menschen die ideale Arbeitswelt höchst unterschiedlich wahrnehmen und verschiedenste Anforderungen an diese stellen. Im Ergebnis stellt die Studie sieben Wertewelten heraus, wobei diese als „in sich konsistente und für sich beschreibbare Sichtweisen auf ein Thema“ (Neufeind, 2018, S. 236) definiert werden (Neufeind, 2018).

Tab. 1: Gemeinsamkeiten und Unterschiede der sieben Wertewelten 4.0 (Eigene Darstellung in Anlehnung an Neufeind, 2018, S. 238-240)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie in Tabelle 1 ersichtlich, stehen sich die Wertewelten teilweise diametral gegenüber, weisen aber auch einige Gemeinsamkeiten auf. Insbesondere die Wertewelten 4, 5 und 6 streben nach individueller Arbeitszeitgestaltung, wünschen sich mehr Flexibilität, sind eher ergebnisorientiert und fordern weniger Präsenzzwang. Dementgegen stehen die Wertewelten 1, 2 und 7, bei welchen das Arbeitsideal eher von Verlässlichkeit und dem starken Wunsch nach klar abgegrenzten Arbeitszeiten geprägt ist. Auch bezüglich der Digitalisierung lassen sich verschiedene Haltungen erkennen. Während die Welten 4 und 5 die Digitalisierung als positiven Treiber von Entwicklungen wahrnehmen, die Welten 3 und 6 die Digitalisierung als Mittel zum Zweck und somit neutral verstehen, so empfinden die Gruppen der Wertewelten 1 und 7 die Digitalisierung eher als Treiber negativer Entwicklungen. Das Fazit dieser Studie macht deutlich, dass die Zielbilder unserer zukünftigen Arbeitswelt höchst individuell und unterschiedlich sind. Die Arbeit sollte daher nicht ausschließlich in eine Richtung gestaltet werden, da man so den verschiedenen Ansprüchen und Bedürfnissen nicht gerecht werden könnte. Den Mitarbeitern müssen zukünftig flexible Arbeitsmodelle geschaffen werden, welche individuelle Entscheidungen bzgl. der Gestaltung von Arbeitszeiten, Weiterbildung und Führung ermöglichen (Neufeind, 2018).

2.2.1.4 Digitalisierung

Um den Einfluss der Digitalisierung auf die Arbeitswelt zu beschreiben, gilt es diese in einem ersten Schritt zu definieren. Hier gibt es verschiedene Ansätze. Hess beschreibt im Jahr 2019 demnach zwei unterschiedliche Arten der Digitalisierung: Zum einen werden rein technisch analoge Informationen in eine digitale Speicherform übertragen. Zum anderen werden durch die Digitalisierung Aufgaben vom Menschen an den Computer übertragen und somit (teil-)automatisiert. Dass diese Effekte der Digitalisierung sowohl positiv als auch negativ wahrgenommen werden, beschreiben bereits die im vorherigen Kapitel dargestellten Wertewelten. Auch wenn die Empfindungen bezüglich der Auswirkungen der Digitalisierung in der Gesellschaft nicht klar in eine Richtung gehen, so wird die Digitalisierung von der Mehrheit der Erwerbstätigen als einer der größten Einflussfaktoren für den Wandel der Arbeitswelt erkannt (Wörwag & Cloots, 2020b).

Dieser gesellschaftliche Veränderungsprozess, oftmals auch digitale Transformation genannt, ist bereits heute – insbesondere für Organisationen – in vielen Bereichen erkennbar (Hess, 2019). Während die Digitalisierung und die Schnelligkeit dieser Veränderungen im privaten Umfeld bereits über fast alle Lebensbereiche als selbstverständlich gelten, so sind die Veränderungen im unternehmerischen Umfeld noch stark von Branche, Unternehmensgröße und der Belegschaft sowie deren Berufsbildern abhängig. Doch die Potentiale werden erkannt: Unternehmen begreifen die Digitalisierung als Chance und erarbeiten Digitalstrategien, welche die digitale Transformation nach sich ziehen sollen: Produkte, Prozesse und Geschäftsmodelle werden somit nach und nach angepasst (Hackl et al., 2017).

Diese Veränderungen wirken sich auch auf die Arbeitswelt aus: die Art und Weise wie Arbeit gestaltet ist, verändert sich durch die digitale Transformation. Nicht nur im Bereich der Wissensarbeit, sondern auch im Industriebereich arbeitet der Mensch digital und flexibel. Diese Flexibilität der Arbeit erfordert neue technologische Kompetenzen der Mitarbeiter. So erfolgt bspw. die Kommunikation im digitalen Büro immer mehr in virtuellen Teams – und das nicht mehr nur zwischen den Menschen, sondern auch zwischen Mensch und Maschine (Gerdenitsch & Korunka, 2019).

2.2.2 Veränderungen im Unternehmensumfeld

Die in Kapitel 2.2.1 beschriebenen Veränderungen auf gesellschaftlicher Ebene führen weitergehend auch zu Veränderungen im Unternehmensumfeld (= Mesoebene). Auch auf dieser Ebene lassen sich vier Veränderungen erkennen. Diese werden im Folgenden näher erläutert: Industrie 4.0, Arbeit 4.0, der Fachkräftemangel und die Dezentralisierung.

2.2.2.1 Industrie 4.0

Wie bereits in Kapitel 2.1 angedeutet, „steht die deutsche Industrie (…) an der Schwelle zu einer vierten industriellen Revolution“ (Hackl et al., 2017, S. 27), welche seit etwa 2010 stattfindet und im Allgemeinen die Digitalisierung der Produktion und den Wandel hin zu einer sogenannten Smart Factory beschreibt. Die Smart Factory ist gekennzeichnet durch automatisierte und vernetzte Produktionsabläufe, welche auf Grundlage von cyber-physischen Systemen funktioniert. Dabei rücken neugestaltete und intelligente Wertschöpfungsketten in den Fokus, welche individualisierte Produkte in Großserie ohne menschlichen Zugriff ermöglichen und gleichzeitig Effizienzsteigerungen von bis zu 30 Prozent vermuten lassen. Als weitere Vorteile sind die Arbeitsentlastung sowie die Zeitersparnis in der Produktion zu nennen (Hackl et al., 2017). Bruckner, Werther, Hämmerle, Pokorni und Berthold formulierten in 2018 drei übergeordnete Ziele der Industrie 4.0: die horizontale Integration, die digitale Durchgängigkeit des Engineerings und die vertikale Integration. Die horizontale Integration beschreibt neu entstehende Wertschöpfungsnetzwerke, in welchen alle Teilnehmer des Marktes gleichermaßen angebunden sind. Nicht nur Hersteller und Lieferanten, sondern auch die Kunden profitieren durch einen Informationsfluss in Echtzeit. Die digitale Durchgängigkeit des Engineerings beschreibt die bedarfsgerechte Produktion, welche aufgrund von gesammelten Kundendaten exakt auf die Anforderungen des Kunden abgestimmt ist. Die vertikale Integration beschreibt die vernetzte Kommunikation der Produkte und Ressourcen, welche in Echtzeit erfolgt (Bruckner et al., 2018).

Mit Blick auf die Industrie 4.0 wird klar: es warten neue Technologiefelder auf die Gesellschaft, welche auch für den Wandel der Arbeit eine große Rolle spielen. Begriffe wie 3D-Druck, künstliche Intelligenz, Internet der Dinge oder Smart Workspace sind nennenswerte Technologien, durch die sich neue Fragen bzgl. der zukünftigen Arbeitswelt ergeben. Es wird erneut erkennbar, dass durch intelligente Systeme neue Formen der Arbeitsteilung zwischen Mensch und Maschine entstehen. Hierbei ist es wichtig, die Mitarbeiter in die Gestaltung der digitalen Welt mit einzubeziehen sowie diese hierfür zu qualifizieren (Bruckner et al., 2018).

2.2.2.2 Arbeit 4.0

„Arbeit 4.0 wird vernetzter, digitaler und flexibler sein. Wie die zukünftige Arbeitswelt im Einzelnen aussehen wird, ist noch offen“ (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2015, S. 35). Das Thema Arbeit 4.0 weist weder ein festes Konzept noch klare Definitionen auf. In diesem Kapitel werden daher Merkmale und Trends dargelegt, welche immer wieder im Zusammenhang mit dem Begriff Arbeit 4.0 auftreten. Grundsätzlich versuchen Beschreibungen rund um die Arbeit 4.0 die zukünftige Arbeitswelt zu charakterisieren und somit den Wandel zu gestalten (Bruckner et al., 2018).

Nach Werther und Jacobs (2014) sowie Schuldt und Ehret (2015) ist die Flexibilisierung auf nahezu allen Ebenen der Arbeitswelt ein zentrales Merkmal der Arbeit 4.0. Ein Beispiel für diese Flexibilisierung lässt sich durch die Mobilität beschreiben: Ermöglicht durch den technologischen Fortschritt besteht bereits heute die Möglichkeit, ortsunabhängig zu arbeiten. So wurde die Voraussetzung für die sogenannte Telearbeit, welche in Kapitel 2.3.1.2 genauer definiert wird, bereits in den 90er Jahren geschaffen (Heuer & Lorenz, 2016). Diese Entwicklung zeigt erneut auf, dass unsere Gesellschaft sich bereits mitten im Wandel der Arbeitswelt befindet und diesen dauerhaft gestalten kann (Hackl et al., 2017). Ein weiteres Merkmal der Arbeit 4.0 ist der Wandel von Organisationsstrukturen. Die Herausforderungen der sogenannten VUCA-Welt1 erfordern flache Hierarchien und agile Unternehmensstrukturen. Durch die Bildung von Netzwerken können Unternehmen schneller auf Veränderungen reagieren und den Ansprüchen der neuen Arbeitswelt gerecht werden (Bruckner et al., 2018).

Zuletzt gilt es den Trend der veränderten Arbeitsbeziehungen zu beschreiben. Wie bereits in Kapitel 2.2.1.4 beschrieben, sorgt die digitale Transformation dafür, dass nicht mehr nur zwischen Personen, sondern auch zwischen Mensch und Maschine kommuniziert wird. Darüber hinaus kann bei der Entwicklung der Arbeitsbeziehungen ebenfalls eine Vernetzung der Tätigkeiten festgestellt werden, welche dafür sorgt, dass Organisationen offener werden und der Tätigkeit selbst wieder eine wichtigere Bedeutung zukommt: Der Sinn der Arbeit wird wieder stärker hinterfragt (Bruckner et al., 2018). Zudem muss die Definition des Arbeitnehmers hinterfragt werden: Kann eine Arbeitnehmerbeziehung diesen komplexen und flexiblen Veränderungen der Arbeitswelt gerecht werden? Am Beispiel neuer Arbeitsformen wie den Cloud-, Crowd- und Clickworkern wird schnell und klar deutlich, dass die Gesellschaft in der zukünftigen Arbeitswelt Platz für neue Arbeitsformen schafft und somit immer mehr Abstand vom heutigen normalen Arbeitsverhältnis nimmt (Hackl et al., 2017).

2.2.2.3 Fachkräftemangel

Wie bereits in Kapitel 2.2.1.2 angedeutet, bedingen sich der demografische Wandel und der Fachkräftemangel gegenseitig. Auch wenn es unternehmerisch gedacht durch Digitalisierung sowie Dezentralisierung begünstigte Trends bzgl. des Fachkräftemangels gibt, so wird dieser dennoch weiterhin eine Herausforderung für Unternehmen bleiben. Neben den genannten begünstigenden Faktoren müssen folglich weitere Lösungen gefunden werden, um dem Fachkräftemangel bei wachsender Konkurrenz entgegenzuwirken (Hackl et al., 2017). Hier ist bspw. das Employer Branding als mögliches Themenfeld zu nennen, welches im Zuge der Gestaltung der neuen Arbeitswelt einem Perspektivwechsel bevorsteht. Das erfolgreiche Generieren einer starken Arbeitgebermarke wird zur unverzichtbaren Maßnahme für Unternehmen (Hesse, Mayer, Rose & Fellinger, 2019). Doch wie ist dies zukünftig möglich? Welche Maßnahmen können Unternehmen ergreifen, um sich gegenüber potenziellen Arbeitnehmern attraktiv zu positionieren? Beschäftigt man sich mit den unterschiedlichen Werten der Gesellschaft (vgl. Kapitel 2.2.1.3), so scheint klar, „dass Unternehmen sich mehr um die Entwicklung leistungs- und lebensphasenbezogener Konzepte bemühen müssen“ (Hackl et al., 2017, S. 37). Individuelle Ansprüche unterschiedlicher Milieus und Generationen sollten dabei unbedingt beachtet werden (Hackl et al., 2017).

2.2.2.4 Dezentralisierung

Ein weiterer Aspekt der New Work ist die Dezentralisierung, welche sich organisational durch agile Unternehmenssteuerung und räumlich durch die Entkopplung von Zeit und Raum ausdrückt. Letztere Form der Dezentralisierung wird durch den digitalen Wandel ermöglicht, da dieser unabhängig vom Ort eine Kommunikation in Echtzeit ermöglicht (Hackl et al., 2017). Durch die Dezentralisierung kann ein Arbeiten ohne Grenzen stattfinden: Unternehmen können digital und kurzfristig Spezialisten beauftragen, welche die definierte Arbeitsleistung ortsunabhängig durchführen. Insbesondere die sogenannte Wissensarbeit kann aufgrund des Internets ortsunabhängig erledigt werden. Insgesamt führen der digitale Wandel sowie die daraus folgende Dezentralisierung dazu, dass der klassische „Nine-to-Five-Job“ mitsamt dem Büro als Arbeitsort sich immer mehr auflöst und die Menschen zukünftig mehr in Co-Working Spaces zusammenfinden (Appel, 2019). Dies unterstreicht eine aktuelle Erhebung des Bundesverbandes Coworking Spaces Deutschland: Mit einem Anstieg von 300 auf 1268 Co-Working Spaces innerhalb von zwei Jahren, hat sich die Anzahl der Büroalternative mehr als vervierfacht. Die Co-Working-Branche wird durch die Etablierung von Remote Work weiter wachsen. Auch in ländlichen Regionen unterstützt diese Möglichkeit Pendler im Arbeitsalltag und trägt positiv zur Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben bei (Grevenstein, o. J.).

Wird es also in Zukunft überhaupt keinen festen Arbeitsplatz im klassischen Büro mehr geben? Betrachtet man die Grundbedürfnisse des Menschen etwas genauer so fällt auf, dass sich unterschiedliche Bedürfnisse bei dieser Frage gegenüberstehen. Einerseits strebt der Mensch nach Autonomie, möchte also möglichst frei entscheiden können, wo und auf welche Art und Weise die Arbeitsergebnisse erzielt werden. Andererseits sind auch Strukturen und Routinen für den Menschen unabdingbar. Co-Working Spaces scheinen diesen Konflikt zu lösen, indem diese ein dezentrales Arbeiten ermöglichen und gleichzeitig ein soziales Arbeitsumfeld schaffen (Gerdenitsch & Korunka, 2019).

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass sich durch die New Work und den Wandel der Arbeitswelt Chancen und Risiken ergeben, welche sich sowohl auf gesellschaftlicher als auch unternehmerischer Ebene bemerkbar machen. Die Veränderungen auf der Makroebene zeichnen sich durch vermehrte internationale Aktivitäten, den Rückgang der Erwerbsbevölkerung, wodurch Mitarbeiter zur hart umkämpften Ressource werden, unterschiedliche Wertewelten der Mitarbeiter, welche auf dem Arbeitsmarkt höchst individuelle Lösungen fordern sowie die digitale Transformation, welche als einer der größten Einflussfaktoren grundlegend für die Veränderung der Arbeitswelt gilt, aus. Auf der Mesoebene wird der Wandel ebenfalls bemerkbar. Die Industrie 4.0 beschreibt smarte Fabriken, in welchen die Kommunikation zwischen Mensch und Maschine ermöglicht wird, während der Begriff Arbeit 4.0 die Aspekte Flexibilisierung der Arbeit, den Wandel von Organisationsstrukturen sowie die Weiterentwicklung von Arbeitsbeziehungen hin zu neuen Arbeitsformen zusammenfasst. Auch der Fachkräftemangel fordert unternehmerische Lösungen in Form von individuellen Konzepten für die Mitarbeiter. Die Dezentralisierung ermöglicht ortsunabhängiges Arbeiten und sorgt zunehmend dafür, dass Raum und Zeit entkoppelt werden. Die Arbeitswelt befindet sich mitten im Wandel und kann von allen Teilnehmern mitgestaltet werden. Da diese wissenschaftliche Arbeit sich insbesondere mit dem Thema des ortsunabhängigen Arbeitens beschäftigt, wird im Folgenden ebendies als Instrument der New Work beschrieben.

2.3 Ortsunabhängiges Arbeiten

Wie bereits in Kapitel 2.2 deutlich geworden ist, hat jeder Mitarbeiter unterschiedliche Bedürfnisse und Anforderungen an seinen Arbeitsplatz. Doch wodurch zeichnet sich ein vom Ort unabhängiger Arbeitsplatz aus? In diesem Kapitel wird genau dies erläutert, indem zunächst verschiedene Formen von ortsunabhängiger Arbeit beschrieben werden. Im Anschluss daran erfolgt eine Definition der ortsabhängigen Arbeit, indem schließlich die Kernaspekte dessen sowohl aus Sicht des einzelnen Mitarbeiters als auch aus Unternehmenssicht erläutert werden.

Bevor näher auf die unterschiedlichen Formen von ortsunabhängigem Arbeiten eingegangen wird, ist es wichtig festzuhalten, auf welche Berufsgruppen sich diese wissenschaftliche Arbeit bezieht. Der Wandel der Arbeit macht die vom Ort unabhängige Form des Arbeitens bisher nicht für alle Tätigkeiten möglich. So gibt es weiterhin Tätigkeiten, bei welchen der Arbeitnehmer zwingend vor Ort sein muss (Heuer & Lorenz, 2016). Berufsfelder dieser meist handwerklichen Tätigkeiten werden in dieser wissenschaftlichen Arbeit nicht betrachtet. Der Fokus liegt somit auf Berufsfeldern und Tätigkeiten, die sich durch die steigende Mobilität revolutionieren lassen. Hierzu gehören nichthandwerkliche Tätigkeiten, wie bspw. die Wissensarbeit (Appel, 2019).

2.3.1 Formen ortsunabhängiger Arbeit

Wenn man das ortsunabhängige Arbeiten als ein Instrument der New Work in den Wandel der Arbeitswelt einordnen will, so lässt sich dieses Themenfeld im Bereich der Flexibilisierung von Arbeitsraum bzw. Arbeitsort wiederfinden. Ortsunabhängiges Arbeiten gilt somit als Lösung für flexiblere Arbeitsraumgestaltung (Hackl et al., 2017). Doch welche Möglichkeiten gibt es für die Gestaltung des Arbeitsraumes? Bestehende Arbeitsformen – insbesondere aus dem Bereich der Selbstständigkeit – liefern Beispiele aus der Praxis. In diesem Kapitel werden unterschiedliche Formen von ortsunabhängig gestalteter Arbeit aufgezeigt, indem sowohl die Solo-Selbstständigkeit als auch der Begriff der Telearbeit definiert wird. Letzteres bezieht sich auf ortsunabhängiges Arbeiten im Angestelltenverhältnis und liefert somit die Grundlage für diese Arbeit.

2.3.1.1 Solo-Selbstständigkeit

„Solo-Selbstständige sind Selbstständige, die keine Mitarbeiter beschäftigen.“ (Statistisches Bundesamt, o. J.) Sie zeichnen sich durch ein hohes Maß an Mobilität sowie häufige Statuswechsel aus (Schulze Buschoff & Schmidt, 2006). Die Solo-Selbstständigkeit ermöglicht unter anderem Formen der ortsunabhängigen Arbeit, wie die freie Mitarbeit, das Crowdworking oder das digitale Nomadentum. Diese Formen werden nun detailliert beschrieben, um einen praxisnahen Einblick in das Thema des ortsunabhängigen Arbeitens zu geben. Die wohl bekannteste der drei aufgeführten Formen der Solo-Selbstständigkeit, stellt die freie Mitarbeit dar, welche häufig mit dem englischen Begriff Freelancer gleichgesetzt wird. Freie Mitarbeiter arbeiten für mehrere Auftraggeber, bei denen es sich meist um unterschiedliche Unternehmen handelt. Die Aufgaben, die dabei übertragen werden, gelten meist nicht als originäre Unternehmensaufgabe und lassen sich eigenständig durch den freien Mitarbeiter bearbeiten (Wilcken, 2008). Die Zusammenarbeit zwischen Betrieb und Mitarbeiter kann durch einen Dienst- oder Werkvertrag geregelt werden. Dies erfolgt ohne eine Anstellung des freien Mitarbeiters, sodass keine Weisungsbefugnis besteht. Meist werden freie Mitarbeiter für Projektarbeiten, bspw.im Bereich Werbung oder Journalismus beauftragt. Da zunehmend auch in den technischen Berufen projektbezogene Unterstützung nachgefragt wird, scheint auch das ortsunabhängige Arbeiten von freien Mitarbeitern immer besser möglich zu sein (Heberlein & Thurm, 2020).

Eine weitere Arbeitsform, die erst durch die Ortsunabhängigkeit der Arbeit ermöglicht wurde, ist das sogenannte Crowdworking. Bei dieser Arbeitsform machen sich Solo-Selbstständige die Plattformökonomie zu Nutze. Basierend auf dem Prinzip des Crowdsourcing, können Unternehmen ihre Aufträge an die sogenannte „Crowd“ vergeben. Dies geschieht vollkommen ortsunabhängig und über das Internet. Nun können diese Aufträge entweder von einer einzelnen Person oder aber zusammenarbeitsbasiert erledigt werden. Letztere Form des Crowdworkings rückt insbesondere das gemeinsame Finden von Lösungen sowie den fachlichen Austausch in den Fokus. Von den Crowdworkern unterscheidet man die sogenannten Clickworker, welche eher kleinteilige Aufgaben übernehmen, die häufig in Form der Nebentätigkeit ausgeführt werden. Auch wenn Crowdworking heute noch eine kleine Rolle spielt, so ist insbesondere aufgrund der flexiblen Arbeitsgestaltung und der Möglichkeit des selbstbestimmten Arbeitens, davon auszugehen, dass diese Arbeitsform zukünftig deutlich zunehmen wird und ggf. auch als Hauptertragsquelle für Solo-Selbstständige dienen kann (Eichhorst & Linckh, 2017).

Das digitale Nomadentum stellt eine weitere Arbeitsform bzw. Lebensweise dar. Fest definiert ist der Begriff des digitalen Nomadentums nicht. Aus dem Altgriechischen hergeleitet bedeutet das Wort Nomade „auf der Weide umherschweifend“ oder „umherziehend“ (DWDS, o. J.). Bezogen auf die Arbeitswelt machen sich die sogenannten digitale Nomaden den Wandel der Arbeit zu Nutze, indem sie neue Technologien für ihre alltägliche Arbeit anwenden und zur Bearbeitung ihrer Aufgaben vollständig ortsunabhängig einsetzen. Somit können digitale Nomaden durch moderne Informations- und Kommunikationstools vollständig aus der Ferne arbeiten und von Ort zu Ort auf der ganzen Welt „umherziehen“. So trifft man digitale Nomaden weltweit in Cafés, Co-Working-Spaces oder sogar am Strand. Meist zeichnen sich digitale Nomaden dadurch aus, dass sie jung, technikbegeistert und ehrgeizig sind (Noack, 2019). Auch wenn eine Selbstständigkeit die bekannteren Formen des digitalen Nomadentums darstellt, ist es nicht zwangsläufig notwendig, sich für diesen Lebensstil eine eigene Selbstständigkeit aufzubauen. Einige wenige Unternehmen bieten bereits heute ortsunabhängige Jobs im Angestelltenverhältnis an (Eser & Felsing, 2020).

2.3.1.2 Telearbeit

Unter Telearbeit versteht man dezentralisierte Bürotätigkeiten, welche durch die Nutzung geeigneter Informations- und Kommunikationstechniken möglich werden. Sie lässt sich in die Tele-Heimarbeit und die mobile Telearbeit unterteilen (Lackes, Siepermann, Kollmann & Wichert, 2018). Der Begriff Tele-Heimarbeit bezeichnet Arbeitsformen, bei welchen der Arbeitnehmer zu fest vereinbarten Arbeitszeiten an fest eingerichteten Arbeitsplätzen im Privatbereich arbeiten kann. Die Tele-Heimarbeit muss arbeitsvertraglich oder im Rahmen einer zusätzlichen Vereinbarung festgelegt werden. Wichtig ist hierbei, dass der Arbeitgeber alle notwendigen Arbeitsmittel bereitstellt und den Beschäftigten technisch mit der Betriebsstätte verbindet. Zu diesen Arbeitsmitteln gehören bspw. Mobiliar oder Kommunikationseinrichtungen. Zusätzlich wird zwischen der Tele-Heimarbeit und der alternierenden Telearbeit unterschieden. Bei der Tele-Heimarbeit arbeitet der Beschäftigte durchgehend im Privatbereich. Im alternierenden Modell findet gelegentlich ein Wechsel zwischen dem im Betrieb und dem zu Hause eingerichteten Arbeitsplatz statt (Deutscher Bundestag, 2017). Betrachtet man die Teleheimarbeit mit Blick auf die Ortsunabhängigkeit der Arbeit, so lässt sich festhalten, dass der Beschäftigte seinen Arbeitsort zwar flexibel zwischen der eigenen Wohnung oder dem Betrieb wählen kann, dieser allerdings von beiden Orten abhängig ist und den Arbeitsraum nicht vollständig frei wählen kann. Diese freie Gestaltung wird durch die mobile Telearbeit ermöglicht, welche folgend beschrieben wird.

Auch bei der mobilen Telearbeit wird per Informations- und Kommunikationstechnik eine Verbindung zum Betrieb aufgebaut. Jedoch ist diese Form der Arbeit nicht an einen fest installierten Arbeitsplatz gebunden – weder im Büro noch in der eigenen Wohnung. Dank leistungsfähiger Soft- und Hardware können Mitarbeiter ihrer Arbeit komplett ortsunabhängig nachgehen. Mobiles Arbeiten ist somit unabhängig von festen Arbeitszeiten oder -plätzen möglich und liefert die Grundlage für ortsunabhängiges Arbeiten im Angestelltenverhältnis. Im Gegensatz zur Tele-Heimarbeit ist mobiles Arbeiten bisher nicht gesetzlich geregelt (Deutscher Bundestag, 2017).

2.3.2 Ortsunabhängiges Arbeiten im Angestelltenverhältnis

Wie bereits im vorherigen Kapitel erwähnt, wird in dieser wissenschaftlichen Arbeit ein Modell erarbeitet, welches im Angestelltenverhältnis eingesetzt werden kann. Selbstständige, die ortsunabhängig arbeiten, werden daher nicht weiter betrachtet. Grundlage für das ortsunabhängige Arbeiten im Angestelltenverhältnis stellt die Form des mobilen Arbeitens dar (vgl. Kapitel 2.3.1.2). Beim ortsunabhängigen Arbeiten, welches auch als Remote Work bezeichnet wird, zeichnet sich die Arbeitsraumgestaltung dadurch aus, dass die Kommunikation mit dem Unternehmen bzw. mit dem Arbeitgeber online und telefonisch stattfindet. Alle Arbeitspakete und Aufgaben können ortsunabhängig erledigt und digital übertragen werden. So kann die Arbeit an jedem beliebigen Ort der Welt stattfinden, indem sich der Arbeitnehmer bspw. online über den Server der Firma in dessen Netzwerk einloggt. Die einzige Voraussetzung hierfür? Ein Internetanschluss (Luippold, o. J.).

Somit hat ein Remote Worker die Möglichkeit, sich seinen Arbeitsplatz jeden Tag neu zu gestalten: entweder Zuhause, im Co-Working Space oder sogar im Ausland. Es wird deutlich: ortsunabhängiges Arbeiten geht weit über das Thema Tele-Heimarbeit hinaus. Während die mobile Arbeitsform in den USA bereits als wachsender Trend beschrieben werden kann, findet man ortsunabhängige Jobangebote in Deutschland bislang nur selten. Die Kultur deutscher Unternehmen scheint diese neue Arbeitsform (noch) nicht zu begrüßen: die persönliche Kommunikation wird im Vergleich zur virtuellen als optimal bezeichnet, verschiedene Arbeitsorte würden die Umsetzungsgeschwindigkeit laufender Projekte senken sowie schnelle Entscheidungen gefährden (Adämmer, 2019).

Dass es genau an diesem Punkt ein fundamentales Problem im menschlichen bzw. unternehmerischen Verstand gibt, beschreiben Jason Fried und David Heinemeier Hansson bereits 2013: „The technology is here; it’s never been easier to communicate and collaborate with people anywhere, any time. But that still leaves a fundamental problem. The missing upgrade is for the human mind” (S. 3). Insbesondere aus diesem Grund ist es Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit, praxisnahe Ergebnisse zu liefern, welche die Unternehmen in Deutschland dazu ermutigen sollen, das ortsunabhängige Arbeiten mehr und mehr als Arbeitsform zu integrieren und ihren Arbeitnehmern anzubieten. Klar ist, dass die Implementierung der Arbeitsform des ortsunabhängigen Arbeitens einige Veränderungen und radikale Umbrüche in Unternehmen bedeuten. Doch jede Veränderung bringt nicht nur Herausforderungen, sondern immer auch neue Möglichkeiten mit sich (Gant, 2020). Welche Bedeutung die Umsetzung von Remote Work sowohl für den einzelnen Mitarbeiter als auch für das gesamte Unternehmen hat, wird anhand der Kernaspekte von ortsunabhängiger Arbeit in den folgenden Kapiteln zusammengefasst.

2.3.3 Bedeutung von ortsunabhängiger Arbeit für Mitarbeiter

Ortsunabhängiges Arbeiten verändert den Arbeitsalltag eines Mitarbeiters enorm. Neben den offensichtlichen Vorteilen, die sich durch Remote Work ergeben, wird in diesem Kapitel auf bedeutsame Aspekte eingegangen, die es aus Mitarbeitersicht zu berücksichtigen gilt. Genauer werden die räumliche Unabhängigkeit, das selbstbestimmte Arbeiten, die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben sowie die virtuelle Zusammenarbeit detailliert beschrieben.

2.3.3.1 Räumliche Unabhängigkeit

Der wohl bemerkenswerteste Vorteil von ortsunabhängiger Arbeit stellt die räumliche Unabhängigkeit dar. Neben der Möglichkeit, von jedem Ort dieser Welt zu arbeiten, werden gleichzeitig Kosten gesenkt sowie Zeit gespart. Dadurch, dass die Fahrt ins Büro entfällt und man nicht zur Arbeit pendeln muss, werden nicht nur die Kraftstoff- oder Parkkosten bzw. die Kosten für öffentliche Verkehrsmittel gespart. Auch für auswärtiges Essen im Restaurant sowie die gehobene Business-Kleidung wird weniger Geld ausgegeben. Neben diesen offensichtlichen Einsparungen sind zudem die entfallenden Opportunitätskosten zu nennen, welche bei der Arbeit im Büro durch das Pendeln entstehen. So ergibt sich für den Mitarbeiter durch Remote Work eine Zeitersparnis, welche bspw. dafür genutzt werden kann, einem Hobby nachzugehen, einen kleinen Internet-Blog aufzubauen, eine Sprache zu lernen oder ein Buch zu schreiben. Betrachtet man diese ersparte Zeit auf einen längeren Zeitraum, so lassen sich trotz Vollzeitjob persönliche Ziele und Visionen in den Alltag und das Leben eines Mitarbeiters integrieren. Weitere unerwartete Einsparungen können, je nach persönlicher Situation, auch weniger Ausgaben für die Kinderbetreuung darstellen. So ist es bei älteren Kindern ggf. gar nicht mehr notwendig, eine Betreuung zu engagieren, wenn ein Elternteil zu Hause arbeiten kann (Gant, 2020). Weiterhin ergeben sich durch den Wegfall des täglichen Pendelns auch gesundheitliche Vorteile. So zeigt eine schwedische Studie, dass durch das Pendeln häufig gesundheitliche oder psychische Folgen wie Fettleibigkeit, Nackenschmerzen, Einsamkeit, Scheidung, Stress oder Schlaflosigkeit auftreten (Lowrey, 2011).

Auch wenn es für den Mitarbeiter durch die räumliche Unabhängigkeit enorme Freiheiten gibt und neue Möglichkeiten entstehen, sollte unbedingt darauf geachtet werden, soziale Isolation zu vermeiden. Zwar sind ortsunabhängige Mitarbeiter den ganzen Arbeitstag per Chat oder Email mit den Kollegen in Kontakt, allerdings sind reale Interaktionen von Mensch zu Mensch hierdurch nicht zu ersetzen. Es ist daher wichtig, sich als ortsunabhängig arbeitender Mitarbeiter aktiv um sein Sozialleben zu kümmern und sich neben der Arbeit verschiedenste Aktivitäten zur Gewohnheit zu machen. Die Zeit mit Freunden und Familie verbringen, mit den Kindern spielen oder zum Sport gehen – all dies sind Beispiele, durch welche die Interaktion zu anderen Menschen gefördert werden kann. Sollten Freunde und Familie nicht in der Nähe wohnen, gibt es unterschiedlichste Angebote, welche die sozialen Aktivitäten fördern können: sei es der Besuch einer Sportveranstaltung oder das Schachspielen im Stadtpark. Weiterhin gibt es auch während der Arbeitszeit Möglichkeiten, die soziale Isolation zu vermeiden. Mitarbeiter können sich bspw. in Co-Working Spaces aufhalten und sich dort mit anderen ortsunabhängig Arbeitenden vernetzen (Fried & Heinemeier Hansson, 2013).

2.3.3.2 Selbstbestimmtes Arbeiten

Dadurch, dass die Mitarbeiter nicht mehr länger dazu gezwungen sind, im System „Büro“ zu arbeiten, ergibt sich eine hohe Flexibilität für die Gestaltung des Arbeitsalltags. Durch selbstbestimmtes Arbeiten ist der Mitarbeiter insgesamt produktiver: Nicht mehr nur die Anwesenheit im Büro, welche häufig nur den Anschein von Produktivität erweckt, sondern die wirklich erzielten Arbeitsergebnisse rücken in den Vordergrund. Dadurch kann die Arbeitszeit auch aufgrund von weniger Unterbrechungen viel effizienter gestaltet werden (Gant, 2020). Und dies bei gleichzeitig viel höherer Flexibilität und Freiheit für den Mitarbeiter, wann und wie, welche Aufgaben erledigt werden. Nicht mehr das Leben muss sich die Arbeit anpassen, sondern die Arbeit passt sich dem Lifestyle eines einzelnen Mitarbeiters an. Dadurch haben Mitarbeiter die Freiheit, ihr Leben mehr nach ihren eigenen Visionen und Leidenschaften zu leben – oder auch einfach mal die Möglichkeit, in kurzen Pausen die Waschmaschine anzustellen (Fried & Heinemeier Hansson, 2013). Um bei diesem hohen Maß an individuellen und flexiblen Möglichkeiten eine Struktur in den Alltag zu integrieren, sollten Mitarbeiter sich gute Gewohnheiten für das ortsunabhängige Arbeiten aneignen. So kann bspw. ein idealer wöchentlicher Zeitplan zur Orientierung erstellt werden. Dieser Zeitplan sollte auf individuelle Bedürfnisse ausgerichtet sein und Ziele unterschiedlicher Ebenen einbeziehen. Nicht nur Karriereziele, sondern auch Familien- und Beziehungs- sowie gesundheitliche Ziele sollten bei der Erstellung unbedingt berücksichtigt werden. Insgesamt kann ein solcher Zeitplan wichtige Impulse liefern, die sowohl zur Produktivität als auch zur Lebensqualität beitragen (Gant, 2020).

2.3.3.3 Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben

Wie bereits in Kapitel 2.3.3.1 erwähnt, ergibt sich durch ortsunabhängiges Arbeiten ein Zeitgewinn, welcher direkt in das Privatleben investiert werden kann. So hat der Mitarbeiter mehr Zeit, um bspw. die Kinder aufwachsen zu sehen, sich um die Pflege kranker Familienmitglieder zu kümmern oder auch den Besuch beim Hausarzt zu planen. Eigene private Ziele werden für den Mitarbeiter wieder in den Vordergrund gerückt und nicht mehr länger durch die starren Strukturen des Arbeitgebers verhindert. Das Arbeiten kann durch die Ortsunabhängigkeit sogar durchaus auch mit längeren Reisen verbunden werden (Fried & Heinemeier Hansson, 2013; Gant, 2020). „It’s about making a life that works for you rather than against you” (Gant, 2020, S. 50).

Doch es kann durchaus passieren, dass die Grenzen zwischen Beruf und Privatleben durch ortsunabhängiges Arbeiten mehr und mehr verschwimmen (Fried & Heinemeier Hansson, 2013). Es ist daher besonders wichtig, sowohl dem beruflichen als auch dem privaten Umfeld deutlich zu machen, wann man arbeitet bzw. nicht arbeitet und wann man für wen erreichbar ist. Eine klare Kommunikation sorgt dafür, dass man einerseits während der Arbeitszeit die Unterbrechungen durch das private Umfeld unter Kontrolle hat und andererseits während der Freizeit nicht vom beruflichen Umfeld gestört wird. An- und Abwesenheiten sollten immer zielgerecht signalisiert werden, bspw. durch eine geschlossene Bürotür in der Heimarbeit oder durch einen aktivierten Abwesenheitsassistenten beim Mail-Client (Gant, 2020).

2.3.3.4 Virtuelle Zusammenarbeit

Eine der größten Unterschiede zwischen der Arbeit im typischen Büro und der ortsunabhängigen Arbeit ist die veränderte Art und Weise der Zusammenarbeit im Team. „Als virtuelle Teams werden flexible Arbeitsgruppen standortverteilter und ortsunabhängiger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bezeichnet, die auf der Grundlage von gemeinsamen Zielen bzw. Arbeitsaufträgen ergebnisorientiert geschaffen werden und informationstechnisch vernetzt sind“ (Konradt & Hertel, 2002, S. 18). Die Teammitglieder kommunizieren demnach virtuell miteinander. Dies erfolgt entweder mündlich, bspw. per Telefon, oder aber schriftlich per E-Mail oder Messenger. Letztere Art der Kommunikation lässt die Mitarbeiter noch flexibler miteinander interagieren, da moderne Kommunikationstechnologien einen sowohl von Zeit als auch von Raum unabhängigen Austausch ermöglichen (Gerdenitsch & Korunka, 2019). Diese ungleichzeitige Kommunikation, bei welcher die Teilnehmer zwischenzeitlich anderen Aufgaben nachgehen können, wird auch als asynchrone Kommunikation bezeichnet (Beck & Jünger, 2019).

Im Folgenden werden die Prinzipien einer erfolgreichen Zusammenarbeit in virtuellen Teams nach Watkins (2013) zusammenfassend dargestellt. Die ursprünglich zehn Prinzipien wurden hierfür zu einem Prozess bestehend aus fünf Schritten zusammengefasst, um diesen vereinfacht darzustellen. Die Einhaltung dieser Prinzipien sorgt für eine gewisse Struktur, welche die Leistung und Motivation der Mitarbeiter langfristig aufrechterhalten wird (Watkins, 2013).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Grundprinzipien für die Arbeit in virtuellen Teams (Eigene Darstellung in Anlehnung an Watkins, 2013, o. S.).

Bevor eine virtuelle Zusammenarbeit gelingen kann, ist es im ersten Schritt notwendig, dass sich das Team kennen lernt. Dies schafft eine vertraute Basis und erste Beziehungen zwischen den Teammitgliedern. Teambuilding-Maßnahmen sorgen in diesem Schritt dafür, dass die Mitarbeiter sich auf professioneller und persönlicher Ebene besser kennenlernen. Bestenfalls findet dieses erste Treffen persönlich statt, alternativ kann dieser erste Schritt auch virtuell umgesetzt werden (Watkins, 2013).

Das Team hat sich kennen gelernt. Nun ist es wichtig, nicht nur die Aufgaben und die Prozesse des Teams, sondern auch die Ziele und Rollen eines jeden Einzelnen zu definieren. Dabei sollten unbedingt von Anfang an auch Details besprochen werden. Insbesondere Kleinigkeiten können bei einem ortsunabhängig arbeitenden Team nicht in einem kurzen Gespräch im Büro geklärt werden. Die Gestaltung einer klaren und effizienten Zusammenarbeit ist Ziel dieser Phase (Watkins, 2013).

Nachdem auch Ziele, Rollen sowie Verantwortlichkeiten des Teams definiert sind, gilt es Regeln rund um die gemeinsame Kommunikation festzulegen. Zu welchen Einhaltungen verpflichten sich die Teammitglieder? Über welche Kommunikationskanäle wird kommuniziert und wie schnell wird auf welchem Kanal eine Reaktion erwartet? Auf all diese Fragen soll das Team in dieser Phase gemeinsame Antworten finden und somit die Regeln der Zusammenarbeit selbst gestalten. Wichtig ist hierbei, dass jedes Teammitglied die gleichen technischen Möglichkeiten hat und jeder die notwendigen Programme in vollem Umfang nutzen kann (Watkins, 2013).

Sobald auch die Kommunikation geregelt ist, gilt es im vierten Schritt festzulegen, welche Besprechungen in welchen regelmäßigen Abständen stattfinden. Ein gemeinsamer Arbeitsrhythmus mit fest geplanten Terminen sorgt für eine klare Struktur im Team. Beim Terminieren sollte unbedingt beachtet werden, dass keiner der Mitarbeiter benachteiligt wird, bspw. aufgrund einer anderen Zeitzone. Spontane Verlängerungen oder Verschiebungen sollten bestenfalls vermieden werden. Auch sollte vorab definiert werden, in welcher Sprache die Besprechungen stattfinden. Neben den geplanten Besprechungen ist es ebenfalls wichtig, einen (virtuellen) Raum für sozialen Austausch zu schaffen, welcher den Teamzusammenhalt fördert und die soziale Bindung zwischen den Mitarbeitern stärkt (Watkins, 2013).

In der letzten Phase gilt es, den Status der Arbeitsprozesse aller Mitarbeiter im Blick zu haben, zu koordinieren und diesen auch transparent für alle Mitarbeiter zugänglich zu machen. Hierzu sollte ein akzeptiertes Instrument, wie bspw. ein Dashboard, welches den Status der jeweiligen Prozesse aufzeigt, eingesetzt werden. Diese Vorgehensweise stellt sicher, dass alle Verpflichtungen auch erfüllt werden. In virtuellen Teams ist darüber hinaus eine geteilte Führung vorteilhaft, bei welcher gewisse Führungstätigkeiten von der Führungskraft an einzelne Teammitglieder übertragen werden. So hat die Führungskraft selbst mehr Freiräume, um regelmäßige Einzelgespräche mit den Mitarbeitern zu führen und sowohl alltägliche Ziele als auch die langfristige Personalentwicklung zur besprechen (Watkins, 2013).

Zum Abschluss dieses Kapitels lassen sich die Aspekte räumliche Unabhängigkeit, selbstbestimmtes Arbeiten, Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben sowie die virtuelle Zusammenarbeit als zentrale Faktoren ortsunabhängiger Arbeit festhalten. Insgesamt sorgen diese für eine enorme Flexibilität bei der Arbeitsplatzgestaltung eines jeden einzelnen Mitarbeiters und bieten individuelle Lebensstile. Damit ein Mitarbeiter alle Vorteile genießen kann und der ortsunabhängigen Arbeit positiv gegenübersteht, ist es wichtig einigen kritischen Punkten von Beginn an durch das Schaffen von Rahmenbedingungen, gesunden Gewohnheiten sowie klarer Kommunikation bewusst entgegenzuwirken.

2.3.4 Ortsunabhängiges Arbeiten aus Unternehmenssicht

In diesem Kapitel gilt es nun die Perspektive der Unternehmen einzunehmen. Demnach werden zunächst unternehmerische Vorteile beschrieben, um im Anschluss daran wichtige Rahmenbedingungen festzuhalten, welche für die erfolgreiche Umsetzung eines ortsunabhängig arbeitenden Teams erfüllt sein müssen. Nur bei gegebenen Rahmenbedingungen kann ein Unternehmen von den Vorteilen profitieren.

2.3.4.1 Vorteile im Bereich Personal

Insbesondere im Bereich Personal sind aus Unternehmenssicht einige Vorteile zu nennen, welche in Zeiten des Fachkräftemangels nicht unterschätzt werden dürfen. So verbessert sich nicht nur die Rekrutierung und Haltung von Mitarbeitern, sondern auch die Arbeitgeberattraktivität steigt und drückt sich durch zufriedenere Mitarbeiter aus. Unternehmen, die ihre Mitarbeiter ortsunabhängig beschäftigen, können freie Stellen meist schneller besetzen. Da die Anzahl der potentiellen Bewerber sich nicht auf einen Wohnraum begrenzt, sondern je nach sprachlichen Voraussetzungen sogar eine internationale Besetzung stattfinden kann, profitieren Unternehmen insgesamt von einem größeren Talentpool. Aufgrund der Chance, das Leben mehr nach den eigenen Vorstellungen zu gestalten, sind die Mitarbeiter insgesamt glücklicher und stolz auf ihren flexiblen Arbeitgeber. Diese Mitarbeiterzufriedenheit wirkt sich durch einen durchschnittlich längeren Verbleib eines Mitarbeiters im Unternehmen positiv aus. Hier können zudem enorme Wiedereinstellungskosten eingespart werden (Gant, 2020).

2.3.4.2 Kosteneinsparung

Doch nicht nur durch die geringeren Wiedereinstellungskosten können Kosten aufgrund der Ortsunabhängigkeit eingespart werden. So hat bspw. IBM mit ihrer ortsunabhängigen Telearbeit-Strategie seit 1995 die Bürofläche so sehr reduziert, dass durch den Verkauf dieser Flächen Einnahmen von 1,9 Milliarden Dollar generiert werden konnten. Auch ergaben sich regelmäßige Einnahmen durch die Untervermietung der nicht benötigten Flächen. Jährlich spart das Unternehmen IBM durch die eingesparte Bürofläche enorme Kosten ein (Institute for Electronic Government & IBM Corporation, 2009). Weiterhin können Unternehmen erhebliche Reisekosten einsparen. Dadurch, dass in virtuellen Teams gearbeitet und kommuniziert wird, müssen Mitarbeiter nicht mehr für Meetings anreisen. Dies spart nicht nur Geld, sondern mindert gleichzeitig auch die CO2-Bilanz des Unternehmens (Fried & Heinemeier Hansson, 2013).

2.3.4.3 Organisatorische Flexibilität

“Remote work is about setting your team free to be the best it can be, wherever that might be” (Fried & Heinemeier Hansson, 2013, S. 34). So gibt es viele unterschiedliche Möglichkeiten, wie ein Unternehmen das ortsunabhängige Arbeiten in die eigene Strategie integrieren kann – immer mit dem Ziel, das beste Arbeitsumfeld für den einzelnen Mitarbeiter und somit die maximale Produktivität im gesamten Unternehmen zu erreichen. Es muss demnach nicht zwangsläufig bedeuten, dass es gar kein Büro oder persönliche Besprechungen mehr gibt. Wichtig ist, dass die Organisation flexibel auf die unterschiedlichen Wünsche zur Arbeitsplatzgestaltung reagieren kann (Fried & Heinemeier Hansson, 2013). Ortsunabhängiges Arbeiten erhöht die Flexibilität des Unternehmens durch den Fakt, dass nicht mehr alle Mitarbeiter für die Arbeit im Büro anwesend sein müssen. Dies lässt sich an folgendem Beispiel verdeutlichen: Der Weg ins Büro kann bei nicht vorhersehbaren äußeren Einflüssen problematisch werden. So ist es bei umweltbedingten Unruhen wie Schneestürmen oder Waldbränden ggf. gar nicht für jeden Mitarbeiter möglich, das Büro zu erreichen. Beruht die Organisationsstruktur auf ortsunabhängiger Arbeit, so fällt es dem Unternehmen leichter, die notwendigen Systeme auch in kritischen Situationen weiter aufrecht zu erhalten – und das ohne besonderen Mehraufwand (Gant, 2020).

2.3.4.4 Rahmenbedingungen schaffen

Durch das Schaffen von Rahmenbedingungen liefert das Unternehmen grundlegende Strukturen. Diese sind für ein effizientes Arbeiten der Mitarbeiter sehr bedeutsam und zwingend notwendig. Das Unternehmen muss dafür sorgen, dass die notwendige Soft- und Hardware angeschafft, Regeln zur Kommunikation und Erreichbarkeit aufgestellt sowie Teambuilding-Maßnahmen angeboten werden (vgl. Kapitel 2.3.3.4).

Bezüglich der Soft- und Hardwareausstattung sollte das Unternehmen dafür sorgen, dass der Mitarbeiter einen guten, leistungsfähigen Computer gestellt bekommt, bei welchem eine belastbare Internetverbindung sichergestellt ist. Weiterhin sollte der Mitarbeiter mit einer Webkamera und einem Headset inklusive gutem Mikrofon ausgestattet sein – dies erhöht die Qualität der Kommunikation in gemeinsamen Meetings. Für die telefonische Erreichbarkeit kann ein IP-Tischtelefon sorgen, welches ans Netzwerk angeschlossen wird. Als Software dienen unterschiedlichste Kommunikationstools, die das Chatten untereinander und die Organisation verschiedener Projekte ermöglichen, cloudbasierte Lösungen für den Zugriff auf Dokumente und Informationen sowie weitere individuelle Tools wie bspw. Tools zur Zeiterfassung (Gant, 2020).

Welche Fragen werden im sogenannten Chatroom gestellt, wofür wird eine Besprechung per Videokonferenz einberufen und wie oft gibt es Mitarbeitergespräche? Finden Mitarbeitergespräche persönlich oder virtuell statt? Um auf diese Fragen Antworten zu finden, sollten auch für die Themen Kommunikation und Erreichbarkeit Grundlagen durch das Unternehmen geschaffen werden, an denen sich die Mitarbeiter orientieren können. In einem ersten Schritt sollte hierzu überprüft werden, ob wirklich alle Mitarbeiter im Team die notwendige Medienkompetenz besitzen und virtuell kommunizieren können. Zudem gilt es zu definieren, welche Kommunikationskanäle für welche Arten der Kommunikation genutzt werden bzw. welche Reaktionsgeschwindigkeit auf welchem Kanal erwartet wird. Für unterschiedliche Dringlichkeiten kann das Unternehmen klare Dringlichkeitsstufen definieren, sodass die Prioritäten einzelner Aufgaben klar sind. Mitarbeiter sollten die Fähigkeit besitzen, strukturiert und klar kommunizieren zu können, damit diese eindeutig verstanden werden und es nicht zu Missverständnissen innerhalb des Teams kommt. Besonders wichtig ist es auch, Raum für informellen Austausch zu schaffen. Dieser wirkt sich positiv auf das Vertrauensverhältnis innerhalb des Teams aus, weil zwischenmenschliche Beziehungen aufgebaut werden können. So kann das Unternehmen bspw. wöchentlich eine feste Webkonferenz planen, bei welcher die Mitarbeiter zu einem virtuellen Kaffee zusammenkommen und sich offen zu unterschiedlichsten Themen austauschen können (Soyez, 2020).

Teambuilding-Maßnahmen können somit auch virtuell stattfinden. Neben dem Beispiel der geplanten Webkonferenzen gibt es weitere Möglichkeiten, eine Unternehmenskultur digital zu gestalten. So kann bspw. mit dem Tool „Donut“ ein zufälliger Austausch untereinander ermöglicht werden. Hierzu werden zufällig zwei Mitarbeiter miteinander vernetzt, damit diese sich untereinander besser kennen lernen und das Team sich insgesamt vertrauter wird. Grundsätzlich sollte bei Besprechungen immer die Webkamera angeschaltet werden, denn hierdurch werden die Gesten des Gegenüber viel besser wahrgenommen und es kommt seltener zu Kommunikationsschwierigkeiten. Darüber hinaus gibt es die Möglichkeit, bestimmte Chaträume ausschließlich für den sozialen Austausch einzurichten, in welchem sich Platz für Urlaubsbilder, lustige Tweets oder der aus dem Büro bekannte Flurfunk findet. Neben virtuellen Teambuilding-Maßnahmen sind auch persönliche Teamevents eine sehr wertvolle und empfehlenswerte Methode, die das Team näher zusammenbringt und die Unternehmenskultur stärkt. Diese finden je nach Unternehmen meist ein- bis dreimal jährlich statt und werden oft mit Besuchen von spannenden Konferenzen verbunden (Frison, 2019). Häufig werden diese Teamevents auch als sogenannte „Workation“ bezeichnet. Der Begriff Workation setzt sich zusammen aus den englischen Begriffen Work und Vacation und beschreibt einen freiwilligen gemeinsamen Ausflug mit den Mitarbeitern des Unternehmens, bei welchem berufliche Projekte mit gemeinschaftlichem Ausflugsprogramm verbunden werden (Schulze-Siebert, o. J.).

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass es für ortsunabhängig arbeitende Unternehmen viele unterschiedliche Methoden und digitale Tools gibt, die die Zusammenarbeit im Team vereinfachen und somit dazu führen, dass effizient und produktiv gearbeitet werden kann. Gleichzeitig kann auch digital eine Unternehmenskultur aufgebaut und gestärkt werden. Wichtig ist es, dass ein Unternehmen die passenden Tools für die verschiedenen Abläufe auswählt und gemeinsam mit den Mitarbeitern passende Rahmenbedingungen bzw. Verhaltensregeln für den Umgang mit diesen definiert.

In sowohl diesem als auch dem vorherigen Kapitel wurde die Bedeutung ortsunabhängiger Arbeit aus der Perspektive der Mitarbeiter und der Unternehmen beschrieben. Neben diesen beiden Sichtweisen gibt es auch aus gesellschaftlicher Perspektive einige Vorteile, die durch ortsunabhängiges Arbeiten entstehen können. So ist bspw. der positive Einfluss auf die Umwelt zu nennen, welcher durch den erhöhten Einsatz von Videokonferenzen und folglich weniger Flugverkehr bemerkbar wird (Meier-Hahasvili, 2020). Auch auf den Arbeitsmarkt nimmt das ortsunabhängige Arbeiten positiven Einfluss. Durch die Flexibilität dieser Arbeitsform steigen die Möglichkeiten für jeden einzelnen Teilnehmer auf dem Arbeitsmarkt (Hackl et al., 2017). So kann insgesamt mehr Menschen Zugang zur Arbeit verschafft werden: Personen, die keine Chance haben einen Job mit verpflichtender Anwesenheit im Büro wahrzunehmen, weil sie bspw. keinen Führerschein oder mobilitätseinschränkende gesundheitliche Probleme haben, bekommen durch das ortsunabhängige Arbeiten neue Perspektiven aufgezeigt (Gant, 2020).

2.4 Aktueller Forschungsstand

Um neben den theoretischen Grundlagen auch einen Einblick in den aktuellen Forschungsstand zum Thema der ortsunabhängigen Arbeit zu geben, werden in diesem Kapitel vergangene Forschungsergebnisse dargestellt. Grundsätzlich ist festzustellen, dass es in Deutschland kaum Literatur und nur wenige Studien zum Thema der ortsunabhängigen Arbeit vorzufinden gibt. Weiter ist es auffällig, dass nur wenige empirische Daten und diese mit geringer Verlässlichkeit zum Themenfeld New Work existieren (Hackl et al., 2017).

Insbesondere ein Blick in die USA zeigt: im deutschen Raum besteht Nachholbedarf. So gibt es eher weltweite Studien wie „die Zukunft der Belegschaft“ des Unternehmens Fuze, welche zwar die Themen flexibler Arbeitszeit und ortsunabhängiger Arbeit als Schlüsselfaktoren erkennen, hier aber eher einen breiten globalen Überblick möglicher Trends für die Zukunft der Arbeit liefern, indem die Wünsche von Arbeitnehmern dargestellt und nicht der Arbeitsraum selbst gestaltet wird (Langer, 2018). Pessimistische Studien zur digitalen Transformation suchen häufig Antworten auf die Frage, bei welchen Tätigkeiten der Mensch durch die Maschine ausgetauscht wird – ohne den technologischen Fortschritt einzubeziehen. Betrachtet man bestehende Studien zum Thema Arbeit im Wandel, beeinflusst durch die Digitalisierung, so zeigt sich, dass die Ergebnisse häufig vom Standpunkt des Autors sowie der Methodik abhängig sind und somit nicht als Grundlage für aussagekräftige Prognosen dienen können (Appel, 2019).

Bestehende Studien zum Thema Telearbeit beschäftigen sich häufig mit dem Umsetzungsstand verschiedener Arbeitsformen, weniger mit der Gestaltung eines konkreten Zielbildes für den Wandel der Arbeitswelt. So gibt bspw. eine Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) und des Leibniz-Zentrums für Europäische Wirtschaftsforderung Auskunft über den aktuellen Status von mobiler Arbeit und Homeoffice in Deutschland (Amerland, 2019). Gezielte Studien zur Gestaltung ortsunabhängiger Arbeit bzw. mobiler Arbeit sind dagegen nur selten zu finden. Findet man Studien, welche sich gezielt auf das rein ortsunabhängige Arbeiten beziehen, so wird hier der Fokus entweder auf bestimmte Sichtweisen (bspw. Mitarbeiter oder Unternehmen) oder aber auf bestimmte Wirtschaftszweige gelegt. So führten Christan Piele und Alexander Piele in ihrer Studie „Mobile Arbeit“ in 2017 eine Analyse des verarbeitenden Gewerbes, gezielt auf Basis der IG Metall-Beschäftigtenbefragung durch (Fraunhofer IAO, 2017).

Insgesamt ist es auffällig, dass der Bereich des ortsunabhängigen Arbeitens als Lösung für flexibleres Arbeiten zwar schon oft Teil größerer Studien unter dem New Work Begriff oder der Teil einer Zukunftsforschung gewesen ist, allerdings nur selten ausführlich und in die Tiefe branchenübergreifend als eigenständiges Themenfeld betrachtet und erforscht wurde. Diese Forschungslücke lässt sich insbesondere auf den deutschsprachigen Raum beziehen und bietet Ansatz für die Forschung dieser Arbeit, in welcher konkrete Ideen für die Gestaltung eines Arbeitsmodelles entwickelt werden, indem sowohl die Sichtweise der Mitarbeiter als auch die der Unternehmen berücksichtigt werden.

3 Befragung der Mitarbeiter zu ortsunabhängiger Arbeit

Nachdem die theoretischen Grundlagen im vorherigen Kapitel näher erläutert wurden, widmet sich das dritte Kapitel der empirischen Forschung, welche in Form einer Befragung stattfindet. Hierzu wird in Kapitel 3.1 zunächst beschrieben, welche Zielsetzungen und Fragestellungen mit der Forschung verbunden sind. Es werden darüber hinaus drei Hypothesen aufgestellt sowie zugehörige Variablen definiert. Im Anschluss daran wird in Kapitel 3.2 das methodische Vorgehen genauer erläutert.

3.1 Zielsetzung, Fragestellungen und Annahmen der Forschung

Durch die Befragung sollen Chancen und Risiken von ortsunabhängigem Arbeiten aus Mitarbeitersicht erforscht werden. Neben allgemeinen Fragen bzgl. der ortsunabhängigen Arbeit werden die Aspekte der räumlichen Unabhängigkeit, das selbstbestimmte Arbeiten, die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben sowie die virtuelle Zusammenarbeit in den Fokus der Befragung gestellt. Dies hat zum Ziel einen differenzierten Blick auf die Chancen und Risiken aus Mitarbeitersicht zu gewinnen, damit bei der Erstellung des Arbeitsmodells in Kapitel 6 auf diese Besonderheiten eingegangen werden kann. Neben den grundsätzlichen Chancen und Risiken ist es ebenfalls Ziel dieser Befragung herauszufinden, inwiefern die Bewertung von ortsunabhängigem Arbeiten von unterschiedlichen Werten, Einstellungen oder der Altersgruppe eines Probanden abhängig ist. Weiter kann hierdurch eine Zielgruppe definiert werden, für welche ortsunabhängiges Arbeiten eine wertvolle Methode zur Gestaltung des Arbeitsortes darstellen kann. Die Ergebnisse dieser Forschung sollen schließlich in ein Arbeitsmodell fließen, welches Unternehmen anwenden und ihren Mitarbeitern zur Flexibilisierung des Arbeitsplatzes anbieten können.

Aus den beschriebenen Zielsetzungen ergeben sich folgende Fragestellungen für den empirischen Teil dieser wissenschaftlichen Arbeit: Welche Chancen und Risiken sehen Mitarbeiter in der Arbeitsform des ortsunabhängigen Arbeitens? Hängt diese Bewertung von der Wertewelt eines Mitarbeiters ab? Spielt die Haltung gegenüber der Digitalisierung eine Rolle für die Bewertung von ortsunabhängiger Arbeit? Welchen Einfluss nimmt die Altersgruppe eines Mitarbeiters auf die Bewertung von ortsunabhängigem Arbeiten?

Um diese Fragestellungen genauer untersuchen zu können, wurden drei Hypothesen gebildet, anhand derer sich ermitteln lässt, in welchem Maß unterschiedliche Wertewelten, die Haltung gegenüber der Digitalisierung oder die Altersgruppe, Einfluss auf die Bewertung ortsunabhängiger Arbeit nehmen:

- H1. Die Wertewelt eines Mitarbeiters hat Auswirkungen auf seine Einstellung gegenüber ortsunabhängigem Arbeiten. Mitarbeiter, die nach dem Wert „Individualisierung“ streben, beschreiben ortsunabhängiges Arbeiten eher als Chance, weniger als Risiko. Mitarbeiter, die nach dem Wert „Verlässlichkeit“ streben, beschreiben ortsunabhängiges Arbeiten eher als Risiko, weniger als Chance. Die unabhängige Variable ist hierbei die Wertewelt (Individualisierung vs. Verlässlichkeit). Die abhängige Variable ist die Bewertung der ortsunabhängigen Arbeit.
- H2. Die Haltung eines Mitarbeiters gegenüber der digitalen Transformation hat Auswirkungen auf seine Einstellung gegenüber ortsunabhängigem Arbeiten. Mitarbeiter, die den digitalen Wandel als Treiber positiver Entwicklungen sehen, beschreiben ortsunabhängiges Arbeiten eher als Chance, weniger als Risiko. Mitarbeiter, die den digitalen Wandel als Treiber negativer Entwicklungen sehen, beschreiben ortsunabhängiges Arbeiten eher als Risiko, weniger als Chance. Die unabhängige Variable ist hierbei die Haltung gegenüber der Digitalisierung (Digitalisierung als positiver vs. negativer Treiber). Die abhängige Variable ist die Bewertung der ortsunabhängigen Arbeit.
- H3. Die Altersgruppe eines Mitarbeiters hat Auswirkungen auf seine Einstellung gegenüber ortsunabhängigem Arbeiten. Mitarbeiter, die einer jüngeren Altersgruppe (bis 35 Jahre) angehören, beschreiben ortsunabhängiges Arbeiten eher als Chance, weniger als Risiko. Mitarbeiter, die einer älteren Altersgruppe (ab 36 Jahre) angehören, beschreiben ortsunabhängiges Arbeiten eher als Risiko, weniger als Chance. Die unabhängige Variable ist hierbei die Altersgruppe (16-25, 25-35, 35-45, 45-55, 55+). Die abhängige Variable ist die Bewertung der ortsunabhängigen Arbeit.

3.2 Methodisches Vorgehen

Nachdem im Kapitel 3.1 die Zielsetzungen, Fragestellungen sowie Hypothesen dieser empirischen Forschungsarbeit aufgeführt wurden, gilt es in diesem Kapitel das methodische Vorgehen detailliert zu beschreiben. Hierzu wird das Forschungsdesign, die Befragung als Erhebungsinstrument, die zugrundeliegende Stichprobe sowie die Durchführung der Forschung dargestellt. Im letzten Schritt wird auch die Vorgehensweise der Auswertung konkretisiert.

3.2.1 Forschungsdesign

Da die Wahl des Forschungsdesigns wesentlich für die Aussagekraft der wissenschaftlichen Befunde dieser Arbeit ist, wird in diesem Kapitel die exakte methodische Vorgehensweise und somit das Untersuchungsdesign beschrieben. Nachdem hierzu unterschiedliche Klassifikationskriterien herangezogen werden, folgt eine Darstellung der Vor- und Nachteile des konkreten Untersuchungsdesigns. Eine Kenntnis dessen ist für die Beurteilung der Studie unumgänglich (Döring & Bortz, 2016).

3.2.1.1 Klassifikation des Forschungsdesigns

Der wissenschaftstheoretische Ansatz dieser Studie entspricht einem quantitativem Forschungsdesign. Dies bedeutet, dass ein Fragebogen konstruiert wurde, welcher als strukturierte Datenerhebungsmethode dient und die Einstellung der Probanden zum Thema des ortsunabhängigen Arbeitens untersucht. Die erhobenen Daten werden im Anschluss ausgewertet. Zur Vertiefung der numerischen Daten wurde der Fragebogen auch mit qualitativen Methoden kombiniert. So haben die Probanden zum Abschluss des Fragebogens die Möglichkeit, auch auf offene Fragen zu antworten und somit qualitative Daten in Bezug auf Chancen und Risiken von ortsunabhängiger Arbeit zu liefern. Aus diesem Grund kann der Ansatz dieser Studie auch als Mixed-Method-Design bezeichnet werden. Wichtig ist es an diesem Punkt festzuhalten, dass der quantitative Ansatz den deutlich größeren Teil dieser Studie einnimmt. Bei der Untersuchung handelt es sich um eine empirisch angelegte Forschung, welche aufgrund der Auswertung selbst erhobener Daten als Primäranalyse sowie aufgrund des eigen erstellten Fragebogens als Originalstudie gilt. Da die Forschung praxisrelevante Ergebnisse für das Thema Remote Work zum Ziel hat, wird die Studie als anwendungswissenschaftlich beschrieben. Gleichzeitig ist die Studie akademisch, nichtkommerziell und kann daher als unabhängig bezeichnet werden (Döring & Bortz, 2016).

Da die aufgestellten Hypothesen durch das Forschungsdesign überprüft werden sollen, kann die Studie weiter als explanativ und somit hypothesen- und theorieprüfend bezeichnet werden, wobei der Nachweis von Effekten im Vordergrund steht. So sollen in dieser Arbeit die Effekte der unabhängigen Variablen (Wertewelt, Einstellung zum digitalen Wandel, Altersgruppe) auf die abhängige Variable, der Bewertung von ortsunabhängigem Arbeiten, getestet werden. Darüber hinaus gilt es diese Bewertung inhaltlich weiter auszuführen, um ein klares Bild von Chancen und Risiken aus Mitarbeitersicht bzgl. der ortsunabhängigen Arbeit zu erarbeiten. Da die Studie vorgefundene Gruppen lediglich auf Unterschiede in Bezug auf die abhängige Variable vergleicht und nicht mit exakt vergleichbaren Gruppen gearbeitet wird, handelt es sich um eine nicht-experimentelle Studie. So findet weder eine Randomisierung noch eine aktive Manipulation der abhängigen Variablen statt. Insbesondere der Umstand, dass sowohl die unabhängigen Variablen als auch die abhängige Variable personengebunden sind und sich nicht experimentell zuweisen lassen, muss auf ein experimentelles bzw. quasi-experimentelles Design verzichtet werden (Döring & Bortz, 2016).

Der Fragebogen wurde online erstellt und über das Internet an die Probanden verteilt, weshalb es sich um eine Feldstudie unter natürlichen Bedingungen handelt. Diese wurde als Querschnittstudie ohne Messwiederholungen konzipiert, sodass die Versuchsteilnehmer nur einmalig befragt wurden. Es ist eine Gruppenuntersuchung mit einer Stichprobe geplant, welche die Gruppe von angestellten Mitarbeitern repräsentieren soll (Döring & Bortz, 2016). Ziel dieser Arbeit ist es, möglichst generalisierbare Erkenntnisse über die Grundgesamtheit aller angestellten Mitarbeiter zu erarbeiten.

3.2.1.2 Vor- und Nachteile des Forschungsdesigns

Da neben der Ausgestaltung des Forschungsdesigns auch die Vor- und Nachteile dessen, wichtig für die Auswertung sowie die Bewertung der Befunde sind, werden diese in diesem Kapitel erläutert. Somit wird eine wichtige Grundlage für die Beurteilung dieser empirischen Studie geschaffen. Zunächst werden die kritischen Punkte nicht-experimenteller Studien genauer betrachtet, um die Grenzen dieses Untersuchungsdesigns transparent darzustellen.

So sind die Ergebnisse nicht-experimenteller Studien nur sehr bedingt für die Prüfung von Kausalhypothesen geeignet und auch die interne Validität ist geringer als bspw. bei quasi-experimentellen Studien. Die schwierige Prüfung der Kausalzusammenhänge zeichnet sich weiter dadurch aus, dass bei belegten hypothesenkonformen Gruppenunterschieden oder Variablenzusammenhängen kein Ursache-Wirkungs-Mechanismus nachgewiesen werden kann. Dies wird dadurch begründet, dass die beschriebene Wirkung auch andere Ursachen haben kann. Um die kausale Wirkung verschiedener Variablen dennoch zu erkennen, ist eine gründliche theoretische Vorarbeit, welche in Kapitel 2 erfolgt ist, eine breite Erfassung möglicher Störvariablen sowie eine komplexe statistische Auswertung wichtig. Störvariablen sollten möglichst kontrolliert werden, indem diese mit erhoben und bei der Analyse berücksichtigt werden. Der Vorteil nicht-experimenteller Studien stellt die Berücksichtigung eines breiten Variablen-Spektrums und Untersuchungseinheiten dar (Döring & Bortz, 2016).

Darüber hinaus gibt es weitere Klassifikationen des Forschungsdesigns, welche eine kritische Betrachtung der Ergebnisse fordern. So gilt es bei Querschnittsstudien den Kohorteneffekt im Zusammenhang mit Rückschlüssen auf Altersunterschiede zu beachten. Die Klassifikation der Originalstudie bietet dem Autor viele kreative Möglichkeiten bei der Erstellung des Fragebogens. Bei geringer Forschungserfahrung kann dies allerdings zu langwierigen Prozessen führen, die wenig ertragreich sind. Die Primäranalyse erlaubt es, die Details des Designs, die Stichprobenart sowie die genauen Erhebungsmethoden selbst festzulegen. Dieser Vorteil führt zur Verbesserung des zu erhebenden Datensatzes, da dieser genau auf die Forschungsfragen zugeschnitten werden kann. Nachteilig bei der Primäranalyse kann dementgegen ein kleiner Datensatz sein. Da es sich um eine Gruppenstudie handelt, werden die Ergebnisse einzelner Probanden zusammenfassend betrachtet und gleichzeitig die Aussagekraft einzigartiger Einzelfälle minimiert (Döring & Bortz, 2016).

3.2.2 Erhebungsinstrument

Wie bereits angedeutet, handelt es sich bei dieser empirischen Studie um einen Fragebogen, welcher die Chancen und Risiken aus Sicht von Mitarbeitern erfassen soll. Im Folgenden wird zunächst das Fragebogen-Format beschrieben, um daraufhin die Gestaltung des Fragebogens dieser Studie zu beschreiben. Zuletzt wird genauer auf die Gütekriterien des Fragebogens eingegangen.

3.2.2.1 Format Fragebogen

Ziel des Fragebogens ist es zu messen, welche Chancen und Risiken die Mitarbeiter in den verschiedenen Kernaspekten und grundsätzlich in der Arbeitsform des ortsunabhängigen Arbeitens sehen. Darüber hinaus werden die Auswirkungen unterschiedlicher unabhängiger Variablen auf die Bewertung des ortsunabhängigen Arbeitens erfasst. Die Gründe, weshalb das Format Fragebogen für diese Datenerhebung gewählt wurde, werden im Folgenden aufgeführt.

Unter der wissenschaftlichen Fragebogenmethode wird „die zielgerichtete, systematische, und regelgeleitete Generierung und Erfassung von verbalen und numerischen Selbstauskünften von Befragungspersonen zu ausgewählten Aspekten ihres Erlebens und Verhaltens in schriftlicher Form“ (Döring & Bortz, 2016, S. 398) verstanden. Die Fragebogenmethode schafft es, das Erleben und Verhalten der Probanden sehr effizient zu erfassen: Aufgrund der Selbstadministration des Fragebogens können von vielen Befragten viele Antworten zu diversen Merkmalen als Daten gesammelt werden – so im Falle dieser Arbeit zu Chancen und Risiken von ortsunabhängiger Arbeit. Die Rekrutierung ist beim Fragebogenformat einfacher, da keine konkreten Interviewteilnehmer benötigt, bzw. Termine mit diesen geplant werden müssen. Die befragten Personen sind grundsätzlich eher dazu bereit, einen Online-Fragebogen auszufüllen, anstatt einen Interviewtermin zu vereinbaren. Insgesamt ist ein Fragebogen zudem anonymer als eine Interviewsituation. Beachten sollte man bei der Nutzung des Fragebogens, dass zum selbstständigen Ausfüllen sowohl Lese- als auch Schreibkompetenzen erforderlich sind. Zudem können meist keine ausführlichen Antworten erwartet werden. Da der Versuchsleiter beim Ausfüllen des Fragebogens nicht anwesend ist, kann dieser den Probanden weder individuelle Fragen beantworten, noch bekommt er einen Eindruck von der Situation des Probanden. Der Versuchsleiter hat keine Chancen, während der Datenerhebung zu unterstützen bzw. den Verlauf der Erhebung zu gestalten. Gleichzeitig wird hierdurch ein Interviewereffekt vermieden (Döring & Bortz, 2016).

Grundlage dieser Arbeit stellt eine quantitative schriftliche Befragung dar, welche weitestgehend aus geschlossenen Fragen besteht und darüber hinaus am Ende des Fragebogens durch zwei offene, freiwillige Fragestellungen auch um die qualitative Erhebungsmethode ergänzt wird. Es handelt sich um einen in Unipark erstellten elektronischen Fragebogen, welcher digital verteilt wird und bei welchem auch die Antworten digital erfasst werden. Der Fragebogen wird einerseits über das Internet, insbesondere über die sozialen Medien verteilt, andererseits werden gezielt Unternehmen per E-Mail angeschrieben und gebeten, die Befragung zum Thema „Arbeit im Wandel“ mit den Mitarbeitern des Unternehmens zu teilen. Insgesamt handelt es sich um eine passive Stichprobenziehung, da die Probanden, die aufgrund der persönlichen Situation nicht in die Stichprobe passen, automatisch aussortiert werden. Die Befragung richtet sich an Einzelpersonen, welche den Fragebogen unabhängig voneinander und bezugnehmend auf die eigene Situation ausfüllen können (Döring & Bortz, 2016).

[...]


1 Die VUCA-Welt beschreibt die Begriffe Volatility (Volatilität), Uncertainty (Ungewissheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit) als Merkmale der modernen Welt (Bruckner et al., 2018).

Ende der Leseprobe aus 113 Seiten

Details

Titel
Arbeit im Wandel. Chancen und Risiken von ortsunabhängigem Arbeiten für Unternehmen und Mitarbeiter
Hochschule
Hochschule Fresenius; Köln
Note
1,3
Autor
Jahr
2020
Seiten
113
Katalognummer
V956480
ISBN (eBook)
9783346337405
ISBN (Buch)
9783346337412
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Remote Work, New Work, Ortsunabhängiges Arbeiten, Digitale Nomaden, Freelancer, Remote, Work remotely, Telearbeit, Mobiles Arbeiten, Arbeit im Wandel, Digitalisierung, Virtual Work, Virtuelle Zusammenarbeit, Virtuelle Führung, Ortsunabhängige Arbeit, Hybride Arbeit, Arbeitsmodelle, Arbeitsmodell, Digitales Nomadentum, Future of Work, Arbeitswelt, Arbeit 4.0
Arbeit zitieren
Sarah Gatzka (Autor), 2020, Arbeit im Wandel. Chancen und Risiken von ortsunabhängigem Arbeiten für Unternehmen und Mitarbeiter, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/956480

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