Überblick zu Leistungsmanagement in Unternehmen. Controlling als Management- und Führungsfunktion, Kennzahlensysteme und der Deming’sche PDCA-Zyklus

Inhaltsverzeichnis

1. Die Bedeutung des Controlling als Management- und Führungsfunktion
1.1. Unterschiedliche Auffassungen und/oder Definitionen
1.2. Das Controlling als Leitmaxime zur effizienten Lenkung

2. Die Aufgaben der Planung, Kontrolle und Information im Controlling­Kreislauf
2.1. Die Aufgaben der Planung
2.2. Die Aufgaben der Kontrolle
2.3. Die Aufgaben der Information

3. Erläuterung der Inhalte dreier Kennzahlensysteme
3.1. Das Du-Point-Schema
3.2. Das ZVEI-Kennzahlensystem
3.3. Das RL-Kennzahlensystem

4. Der Deming’sche PDCA-Zyklus
4.1. Die Grundlagen
4.2. Allgemeine Beschreibung der einzelnen Phasen
4.3. Fallbeispiel: Uhrenhersteller

5. Das Total Quality Management (TQM) und die DIN EN ISO 9000- Familie
5.1. prägnante Definition des TQM
5.2. kurze Erläuterung der DIN EN ISO 9000-Familie
5.3. Darstellung der Unterschiede im tabellarischen Vergleich

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich des Total Quality Management mit DIN EN ISO 9000- Familie

1. Die Bedeutung des Controllings als Management- und Führungsfunktion

1.1. unterschiedliche Auffassungen und/oder Definitionen des Controllings

Laut Weber gäbe es einen Teilbereich der Unternehmensführung, nämlich, das Controlling. Dieses ermöglicht die integrierende Übernahme und die Unterstüt­zung von Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozessen. (Weber & Schäffer, 1998; zitiert nach Berger, Schäfer, Steinhübel, 2006, S. 13)

Diese Aussage ist ähnlich mit der von Preissler. Dieser definiert Controlling wie folgt: „Controlling ist ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument, das den unternehmerischen Entscheidungs- und Steue­rungsprozess durch zielgerichtete Informationser- und -verarbeitung unter­stützt.“ (Preissler, 1974)

Nach den Vorstellungen von Serfling, Reimann und Peemöller hat das Control­ling eine große Informationsfunktion. Es unterstützt die Unternehmensführung, indem es die Kontrolle behält, plant und Analysen durchführt. Dadurch wird das Betriebsgeschehen unterstützt. (Reichmann, 1988; Peemöller & Geiger, 1990; zitiert nach Berger, Schäfer, Steinhübel, 2009, S. 13)

Zusammenfassend entwickelt ein Controller Planungs- und Kontrollsysteme. Damit möchte er die Führungskräfte unterstützen, da er als „Erfinder“ von Con­trollingsystemen agiert. Bei Notwendigkeit greift er ein und entwickelt Systeme des Controllings, die durch die Führungspersonen und durch die Mitarbeiter verwirklicht werden. Diese können sich immer darauf verlassen, dass der Con­troller bei Problemen behilflich ist. Somit übernimmt die Controllingebene Auf­gaben der „internen Unternehmensberatung“. Die Management- und Führungs­funktion wird, wenn es sich um Aufgaben der Planung, der Information und der Kontrolle handelt, unterstützt. (Berger, Schäfer, Steinhübel, 2006, S. 12-18)

1.2. Das Controlling als Leitmaxime zur effizienten Lenkung

Zudem spricht man von einem systemischen Unterbau und von einem mentalen Überbau, wodurch das Controlling zur Leitmaxime einer effizienten Lenkung wird. Folgend wird dieses Modell näher beschrieben.

Beim mentalen Überbau geht es darum, durch die Planung, durch die Kontrolle und durch die Information, die Steuerung zu beherrschen. Somit versucht die Management- und Führungsposition, sich durch neue Prozesse Wissen anzu­eignen und neue Inhalte und Kulturen zu integrieren. Daraus muss dann ein strategisches und operatives System entwickelt werden, indem sich mit unter anderem der Kostenrechnung, der Potenzbilanz und der Budgetierung ausei­nandergesetzt wird. Es soll ein spezielles Konzept nach Geschäftsbereichen aufgebaut werden. Diesen Prozess nennt man den systemischen Unterbau. Die Aufgabe des Controllers ist es, ein Controllingsystem aus der geschaffenen Ba­sis aufzubauen. (Ebert & Steinhübel, 1997; zitiert nach Berger, Schäfer, Stein­hübel, 2006, S. 18)

2. Die Aufgaben der Planung, Kontrolle und Information im Controlling-Kreislauf

Folgend wird beschrieben, inwiefern die Planung, die Kontrolle und die Informa­tion im Controlling-Kreislauf agieren.

2.1. Die Aufgaben der Planung

Zunächst wird die SMART-Regel aufgezeigt, wodurch Ziele definiert werden. Ziele müssen spezifisch, somit definiert sein. Auch müssen sie messbar, akzep­tabel und realistisch sein. Zudem kommt noch die Terminiertheit, die besagt, dass Ziele einen bestimmten Bezug zu der Zeit, beziehungsweise zum Zeit­punkt haben müssen. (Berger, Schäfer, Steinhübel, 2006, S. 22)

Ein Ziel ist ein zukünftiger Zustand, den man erreichen will. Um diesen zu erzie­len, muss entschieden werden, welche Handlungen sinnvoll und notwendig sind. Somit werden Maßnahmen geplant, indem Handlungen beurteilt und se­lektiert werden. Folgend werden die Merkmale des „Planens“ dargelegt. Da es ein Versuch ist, kann es auch dazu kommen, dass man sich irrt, obwohl die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung erhöht wird. Die Planung ist zudem eine kreative geistige Anstrengung und dient als Mittel zum Zweck der zukunftsorien­tierten Zielerreichung. (Berger, Schäfer, Steinhübel, 2006, S. 22-23)

Im Vorgang der Planung muss somit nach der Ermittlung des Ziels nach der Planungshandlung gesucht werden, indem die Ausgangssituation beschrieben wird. Dabei unterscheidet man zwischen Prognose- und Erwartungsalternati­ven. Somit kann die Wahrscheinlichkeit entweder anhand von Werten statis­tisch gesehen zur Wirklichkeit werden, oder nur eingeschätzt werden. Nun wird die Entscheidung über die Festlegung der Planungsalternativen getroffen. (Ber­ger, Schäfer, Steinhübel, 2006, S. 23-26)

2.2. Die Aufgaben der Kontrolle

Die Kontrolle überprüft permanent aktiv, ob die Ziel- und Planungsvorstellungen real sind. Dadurch wird festgestellt, ob Unternehmensziele erreicht wurden und, ob Abweichungen aufgetreten sind. Hierfür werden mindestens zwei Größen festgelegt und gegenübergestellt. Entweder stimmen sie überein oder weichen voneinander ab. Bei Abweichungen ist nun eine Gegenreaktion erforderlich, um künftig Schwachstellen zu vermeiden. Folgend wird die allgemeine Struktur des Kontrollprozesses dargestellt. Zuerst werden Kontrollgrößen gebildet, indem die Soll-Werte mit den Ist-Werten gegenübergestellt werden. Die Ist-Werte müssen hierbei die eingetretene Situation genau berücksichtigen. Anschließend werden die Kontrollen ausgewertet. Hierfür wird die Abweichungsdifferenz ermittelt, in­dem zwei Größen verglichen werden. Wenn das Resultat der Abweichungsana­lyse zeigt, dass Soll und Ist übereinstimmen, muss nicht in den Planungspro­zess eingeschritten werden. Jedoch ist dies im Falle der Abweichung notwen­dig, indem eine Steuerung eingeleitet wird. Zuletzt findet eine Phase statt, in dieser entschieden wird, welche Abweichungen ermittelt wurden und welche Korrekturmaßnahmen tatsächlich vorgenommen werden müssen, indem eine ordentliche Untersuchung und Begründung vorgenommen wird. Somit möchte verhindert werden, dass Unwirtschaftlichkeit entsteht. (Berger, Schäfer, Stein­hübel, 2006, S. 27-32)

2.3. Die Aufgaben der Information

Um Informationen zu übermitteln, gibt es immer einen Informationssender und - empfänger. Auch im Controlling geht es um die Informationsgewinnung und um die Informationsverarbeitung. Für jeden Controllingprozess ist ein Informations­system das Kernstück und unumgänglich. Um bestimmte Ziele zu erreichen, muss der Controller dafür sorgen, dass die erforderlichen Informationen recht­zeitig zur Verfügung gestellt werden können. Zudem kann die Information so- wohl Sicherheit, als auch Risiko oder Unsicherheit für eine betriebswirtschaftli­che Entscheidung bedeuten. Somit dient die Information als zweckorientiertes oder entscheidungsrelevantes Wissen. Informationen werden durch die Kom­munikation zur Rückmeldung an die Planung.

Die erste Phase des Informationsprozesses ist die Abgrenzung des Kommuni­kationsproblems. Hierbei geht es darum, ob eine Nachricht relevant ist, um ein bestimmtes Verhalten zu beeinflussen. Ebenso bestehen Kommunikationsalter­nativen. Es gibt drei Kriterien. Eines dieser ist die Informationsflussrichtung, also in welche Richtung die Information geht. An dieser Stelle wird der Sender und Empfänger ermittelt. Weitere Kriterien sind die Informationswege und die Schichtung des Informationsflusses. Bei diesem unterscheidet man die horizon­talen und die vertikalen Informationswege, abhängig von dem Rang der ent­sprechenden Personen. Zuletzt wird die Kommunikationsalternative, die das Kommunikationsproblem bestmöglich löst, ausgewählt. (Berger, Schäfer, Stein­hübel, 2006, S. 32-36)

Zusammenfassend ist die Planung der Soll-Zustand, der jedoch realisiert wer­den muss. Hierfür werden neue Informationen gesammelt. Wenn dann der ist­Zustand erreicht wurde, muss dieser überprüft werden, indem ein Soll-Ist- Vergleich durchgeführt wird. Dies ist die Aufgabe der Kontrolle. Demnach kön­nen Abweichungen festgestellt werden. Und deren Ursachen ermittelt werden. Zuletzt werden Maßnahmen getroffen, um den Soll-Zustand zu erreichen. (Ber­ger, Schäfer, Steinhübel, 2006, S. 15-17)

3. Erläuterung der Inhalte dreier Kennzahlensysteme

Im Folgenden werden die wesentlichen Inhalte der drei Kennzahlensysteme Du-Point, ZVEI und RL erläutert.

3.1. Das Du-Point-Schema

„Das Du-Point-Schema erfüllt in erster Linie Kontrollaufgaben im Finanzbereich, umschließt aber gleichzeitig eine periodenbezogene Planung der Umsatzerlöse und der umsatzbezogenen Kosten sowie der Working Capital- Inanspruchnahme, der Liquiditätsreserven, des Investitionsbudgets und des Working Capital-Standards.“ (Berger, Schäfer, Steinhübel, 2006, S.55)

Das System ermöglicht es, Ursachen für die Änderung der Rentabilität zu be­stimmen, da alle Kennzahlen aus einer Spitzenkennzahl abgeleitet werden und diese somit rechnerisch in einer Beziehung stehen. Es lassen sich durch die betriebswirtschaftlichen Größen die oberste Zielgröße erschließen. Die Haupt­messgröße ist der ROI, dieser steht für Return on Investment. Dieser ist eine Rentabilitätskennzahl. Durch die Untersuchung des ROI werden die Schwach­stellen systematisch analysiert, um anschließend Gegenmaßnahmen ergreifen zu können. Dadurch, dass sich eben weitere Kennzahlen auf die oberste Ziel­größe ermitteln lassen, kann der Controller die Ansatzpunkte feststellen, um eine jeweilige Größe zu verbessern. (Berger, Schäfer, Steinhübel, 2006, S.55­56)

3.2. Das ZVEI-Kennzahlensystem

Das System dient zur Ermittlung der Effizienz eines Unternehmens. Es wird die Planung in quantitative Zielgrößen überprüft. Ein weiteres Ziel sind die Verglei­che in Betrieb und Zeit. Es werden grundsätzlich zwei Bereiche unterschieden. Bei der Wachstumsanalyse vergleicht man Größen, wie das Geschäftsvolumen, das Personal und den Erfolg. Wohingegen bei der Strukturanalyse auch relative Kennzahlen gegenübergestellt werden. Es bestehen mehrere Kennzahlengrup­pen, beispielsweise die Rentabilität, die Liquidität, das Vermögen, die Kosten, der Aufwand, der Umsatz, die Beschäftigung und die Produktivität. Es können demnach die Rentabilität und die Liquidität gleichzeitig berücksichtigt werden. Somit werden verschiedene Aspekte abgedeckt. (Berger, Schäfer, Steinhübel, 2006, S. 56-59)

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