Führungskräfte in visuellen Teams. Kriterien für eine erfolgreiche Personalführung

Aufgabe A1 visuelles Team

Unter einem Team wird eine Gruppe von Menschen verstanden, welche ein gemeinsames Ziel verfolgen. Teams sind dadurch gekennzeichnet, dass sie sich einen Arbeitsansatz teilen und leistungsorientiert arbeiten. Die Teammit­gliederlnnen besitzen Fähigkeiten und Kompetenzen, welche sich ergänzen und teilen sich die Verantwortung für die gemeinsam erarbeiteten Ergebnisse. (Prof. Dr. Arenberg, 2016)

Eine allgemeingültige Definition von visuellen Teams liegt in der aktuellen Fach­literatur nicht vor. Allerdings sind Gemeinsamkeiten zwischen real Teams und visuellen Teams vorhanden, welche in vielen Definitionen enthalten sind. Dies wäre zum einen, dass die Teammitgliederlnnen eines visuellen Teams in räum­licher Distanz zueinander arbeiten. Häufig auch aufgrund der Zeitverschiebung in den unterschiedlichen Ländern, arbeitet ein visuelles Team nicht in festste­henden Zeiten zusammen. Der Fokus in einem visuellen Team ist sehr Aufga­benorientiert. Da jede(r) Mitarbeiterin stärker die Verantwortung für die eigenen Aufgaben übernimmt, als es in einem realen Team der Fall ist, herrschen weni­ge Hierarchieebenen, (ebd., 20016)

Definition eines visuellen Teams:

Ein visuelles Team ist eine immer zunehmender aktuelle Erscheinung, welche durch Globalisierung und die gewünschte Flexibilisierung der Arbeitnehmerin­nen geprägt ist. Unternehmen versuchen durch den Einsatz visueller Teams geographisch verteilte Ressourcen möglichst komprimiert für sich zu nutzen. Als Vorteile visueller Teams sind sowohl die niedrigen Lohnkosten, welche oft im Ausland vorhanden sind, als auch die gut qualifizierten Arbeitsgruppen zu nennen. (Koppel, 2007)

Visuelle Teams sind für die Expansion des Unternehmens im Ausland hilfreich. Als weiterer Grund ist die Kundennähe bei Tätigkeiten, welche sich am Markt orientieren. Mitarbeiterinnen vor Ort schaffen bei Kundinnen in der Regel mehr Vertrauen. Durch den Einbezug der global verteilten Entwicklung und der Pro­duktion spielen sowohl Prozessorientierungen als auch der Einbezug der loka­len Mitarbeiterinnen und Partnerinnen eine große Rolle. Die Verantwortlichen rekrutieren sich aus den Verantwortlichen der verschiedenen Teams, (ebd., 2007)

Eine ausgeprägte Feedbackkultur ist in jedem Unternehmen wichtig. Alleedings kann diese oft durch die räumliche Trennung in Vergessenheit geraten. Daher ist es besonders in visuellen Teams wichtig, sich untereinander regelmäßiges Feedback zu geben. Dies gilt sowohl für die Mitarbeiterinnen untereinander als für die Führungsperson. Die Verantwortlichkeit der einzelnen Teammitgliederln- nen sollte genau festgelegt werden, so dass jede/r die zu erledigenden Aufga­ben kennt. Unklarheiten über die Aufgabenverteilung führt dazu, dass sich die Arbeit im visuellen Team verlangsamt. Alle Mitgliederlnnen sollten untereinan­der so vernetzt sein, dass sie genau wissen, wie und wann sie andere Mitarbei­terinnen erreichen können. Des Weiteren sind feststehende wöchentliche oder monatliche Termine wichtig, bei denen sich das gesamte visuelle Team trifft. Dies hilft dabei die Arbeit zu strukturieren. (Becker, 2016)

Auswahl der richtigen Mitarbeiterinnen:

Es liegt in der Verantwortung der Führungskräfte die richtigen Mitarbeiterinnen für ein visuelles Team zu finden, denn nicht jede/r ist für die Arbeit in einem vi­suellen Team gleichermaßen geeignet. Für die Mitarbeit in einem solchen Team ist ein ausgeprägtes Wissen und Affinität im digitalen Bereich als Grundvoraus­setzung anzusehen. Es ist unabdingbar in einem solchen Team, sich mit Web­konferenzen und Projektmanagement-Tools auseinanderzusetzen. Daher soll­ten Mitarbeiterinnen für ein visuelles Team ausgewählt werden, welche diese Voraussetzung erfüllen, (ebd., 2016)

Höhere Verantwortlichkeit des Einzelnen:

Des Weiteren müssen Führungskräfte in einem visuellen Team in höherem Maße dafür Sorge tragen, dass die Technik einwandfrei und zu jeder Zeit funk­tioniert, denn die Mitarbeiterinnen sind auf die funktionierende Technik und die digitale Kommunikation weitaus mehr angewiesen, als Mitarbeiterinnen in ei­nem normalen Team. Gibt es in diesem Bereich häufig Schwierigkeiten, so dass die Kommunikation innerhalb des Teams eingeschränkt ist, führt dies zu Frustration und Ärger unter den Mitarbeiterinnen. (Harramach, et. al., 2019)

Klare Regeln und Vorschriften:

Führungskräfte eines visuellen Teams sind dazu angehalten klare Regeln, Ab­sprachen und Ziele zu vereinbaren. Termine, Deadlines und Absprachen müs­sen unbedingt schriftlich und für die betreffenden Personen zur Einsicht festge­halten werden, da diese nicht spontan besprochen werden können, wie es oft in einem normalen Team der Fall ist. (Becker, 2016) Bei Teammitgliederlnnen welche einen unterschiedlichen kulturellen Hintergrund haben, kann bereits die Festlegung der Ziele zu Schwierigkeiten führen. Daher sind klare Absprachen innerhalb des Teams besonders wichtig. Andernfalls besteht die Gefahr, dass Mitarbeiterinnen Zusagen geben, die sie später nicht einhalten wollen oder können. Eine Sensibilisierung der Führungskräfte und Mitarbeiterinnen für die unterschiedlichen, kulturellen Bedingungen sowie Unterschiede in der Bedeu­tung von Beziehungen in interkulturell zusammengesetzte Teams ist unum­gänglich und sehr wichtig, um erfolgreich Zusammenarbeiten zu können und, um die Handlungskompetenz im interkulturellen Arbeitskontext gewährleisten zu können, (ebd., 2019)

Mögliche Herausforderungen:

Vertrauen:

Das gegenseitige Vertrauen entwickelt sich in Teams über gemeinsame Erfah­rungen, erreichte Ziele und persönliche Kontakte. Kommunikation spielt dabei eine herausragende Rolle. In visuellen Teams herrscht allerdings oftmals nur eine eingeschränkte Kommunikation, welche in der Regel über Telefonate oder E-Mails stattfindet. Durch diese Art zu kommunizieren gehen para-verbale Sig­nale verloren. (Arenberg, 2016)

Bei para-verbalen Signalen geht es um die Art und Weise wie gesprochen wird. Beispielsweise die Stimmlage, der Tonfall oder Schweigen. Dies ist kulturell geprägt und unterschiedlich. (Watzlawick et. al., 2000) Dies erschwert nach Arenberg (2016) den Prozess derVertrauensbildung.

Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiterinnen:

Führungskräfte müssen ihren Mitarbeiterinnen in einem visuellen Team deutlich mehr Vertrauen entgegenbringen. Menschen, welche in einem visuellen Team arbeiten, müssen in höherem Maße eigenverantwortlich und selbstständig ar­beiten, als Mitarbeiterinnen in einem normalen Team. Sie entscheiden ihre Ar­beitszeiten und den Ablauf der Arbeit im Home- Office größtenteils selbst. Da­her ist das Vertrauen besonders dann, wenn Mitarbeiterinnen von unterschied­lichen Orten aus arbeiten unabdingbar. (Harramach, et. al., 2019)

Gleiche Zielvorstellungen:

Um gemeinsam die Ziele des Unternehmens zu verfolgen ist es wichtig, dass alle Mitarbeiterinnen an den unterschiedlichen Standorten die gleichen Ansätze verfolgen. Damit ist gemeint, dass Projekte zielorientiert angegangen werden müssen. Hierfür wird eine gewisse Analytik genutzt. Es ist sehr hilfreich und zielführend, wenn alle Mitarbeiterinnen des Unternehmens, egal wo auf der Welt sie sich befinden, das gleiche Verständnis von Prozesssteuerung haben. Ist die gleiche Ausgangsbasis vorhanden, werden die eigenen Aufgaben der einzelnen Mitarbeiterinnen klarer und jede(r) weiß, wie es zu funktionieren hat. Die Umsetzung kann dabei allerdings von Kulturkreis zu Kulturkreis unter­schiedlich sein. Werden die Ziele oder die Prozesssteuerung nicht ausreichend kommuniziert oder werden an den einzelnen Standorten nicht gleichermaßen aufgefasst und somit umgesetzt, kann es zu Konflikten innerhalb eines Teams kommen. Deshalb ist eine gewisse Standardisierung von Prozessen und (Teil-) Produkten von großer Bedeutung. Ohne diese kann eine erfolgreiche interkultu­relle und globale Zusammenarbeit kaum stattfinden. Oft werden solche Stan­dards wie der Grad der Verbindlichkeit oder die Bedeutung kulturell oder lokal unterschiedlich eingeschätzt. Infolgedessen werden dann die Ergebnisse der Arbeiten auch unterschiedlich bewertet. Um Konflikte zu vermeiden ist es auch hier wichtig, eine enge und offene Kommunikation innerhalb des Teams aufzu­bauen. (ebd., 2019)

Transparente und offene Kommunikation:

In visuellen Teams ist eine transparente und offene Kommunikation besonders wichtig. Diese verläuft nicht wie in einem normalen Team, in dem alle Mitgliede- rlnnen in einem Büro oder Gebäude zusammen sitzen, durch persönliche Ge­spräche, sondern durch Medien wie E-Mail, Chats, Videokonferenzen und das Smartphone. Menschen, die in einem visuellen Team arbeiten, sollten Freude daran haben, sich mithilfe dieser Medien mit ihren Kolleginnen an den anderen Standorten auszutauschen. Mitliederlnnen eines visuellen Teams haben dadurch, dass sie keinen direkten und persönlichen Ansprechpartnerinnen in der Nähe haben, häufig mit Einsamkeit zu kämpfen. Um das Gefühl der Isolati­on und der Einsamkeit zu vermeiden, ist es wichtig, dass alle Teammitgliede- rlnnen viel miteinander kommunizieren. Denn je weniger kommuniziert wird, desto größer werden die Missverständnisse und Schwierigkeiten. Oft werden dann an den einzelnen Standorten nicht die selben Ziele verfolgt, oder Dinge vorangetrieben, welche nicht mit den obersten Zielen des Unternehmens über­einstimmen. Durch die fehlende Kommunikation wird das oft gar nicht bemerkt. (Becker, 2016)

Teambildung:

Gelegentliche persönliche Meetings können sehr nützlich sein, um Gefühle der Isolation zu vermeiden und Teambuilding zu ermöglichen. Des Weiteren bauen solche Treffen auch gegenseitiges Vertrauen auf. Denn es fällt Menschen grundsätzlich leichter, Vertrauen in eine Person zu fassen, deren Gesicht be­kannt ist und das man zuordnen kann. Weniger Vertrauen kann hingegen ge­fasst werden, wenn lediglich der Kontakt in einer E-Mail Liste erscheint und so­mit der Anonymität unterliegt. Um den Grundstein für das Vertrauen innerhalb des Teams zu legen, sollte zu Beginn eines Projektes ein sogenanntes Kick-Off Meeting stattfinden, bei dem sich die Teammitgliederlnnen untereinander ken­nenlernen können. Solche gemeinsamen Teamevents, sind mitunter kosten- und zeitintensiv, besonders dann, wenn die unterschiedlichen Mitarbeiterinnen aus unterschiedlichen Ländern zusammengeführt werden müssen. Dennoch lohnen sich solche Events, denn gemeinsame Aktivitäten stärken den Zusam­menhalt, das Vertrauen und das Teamgefühl. Sobald das Vertrauen innerhalb des Teams ausgebaut ist, funktioniert die Kommunikation auch über eine große räumliche Entfernung gut. (ebd., 2016) Der Prozess des Vertrauensaufbaus hängt allerdings auch von der kulturellen Situation eines Menschen ab. In man­chen Kulturen entsteht Vertrauen durch sachlich korrekte Ausführung der Ar­beit. Es ist üblich, zu Beginn der Arbeit einen Vertrauensvorschuss zu leisten, damit das Projekt starten kann. Bis Erfolge in der Zusammenarbeit erreicht werden, kann in kollektivistischen Gesellschaften viel Zeit vergehen, da Ver­trauen nur über persönliche Beziehungen aufgebaut wird. In Bezug auf die Kommunikation zwischen den Mitarbeiterinnen und deren Arbeitsweise wird festgelegt, welche Aufgaben erledigt werden müssen, um die gesetzten Ziele zu erreichen und auf welche Art und Weise miteinander kommuniziert werden soll. (Harramach, et. al., 2019)

Trennung von Berufs- und Privatleben:

Durch die ständige Verfügbarkeit und Erreichbarkeit stehen Personen, welche in einem visuellen Team arbeiten, vermehrt unter Druck. Daher ist es beson­ders wichtig, das berufliche und das private Leben voneinander abzutrennen. Auch hier ist eine klare Vertretung der Grenzen wichtig. Alle Teammitglieder sollten darüber informiert sein, wie und wann sie Kolleginnen und Vorgesetzte erreichen können. Zu beachten ist bei interkulturell zusammengesetzten Teams auch die Zeitverschiebung an den unterschiedlichen Standorten, (ebd., 2019) Die Führungskräfte müssen als Entscheidungsträger sicherstellen, dass sie über ausreichende und wichtige Informationen verfügen. Dies stellt in visuellen Teams eine Herausforderung dar. Denn gerade über die Distanz müssen Chefs auch Informationen zwischen den Zeilen lesen und richtig deuten können. Je unterschiedlicher die kulturellen Bedingungen sind, desto schwieriger ist es, diese Informationen über E-Mail und Telefon zu bekommen und richtig zu inter­pretieren. (Becker, 2016)

Um diesen Herausforderungen entgegenzuwirken benötigt es neue Kommuni­kationswege. Nur mit modernsten Kommunikationsmedien kann eine gute Kommunikation in visuellen Teams gelingen. Auf der anderen Seite müssen Mitarbeiterinnen in visuellen Teams lernen, mit diesen neuen Kommunikations­werkzeugen sicher umzugehen und sie sowohl richtig einzusetzen als auch zu interpretieren. Das bedeutet, dass diese neuen Medien und technischen Mög­lichkeiten an die spezifischen Situationen der Mitarbeiterinnen und des Unter­nehmens angepasst werden müssen, (ebd., 2016)

Zusammenfassung:

Als Führungskraft einen Teams ist es wichtig gewisse Schlüsselkompetenzen zu besitzen. Es ist es wichtig, sich den gegebenen Bedingungen vor Ort immer wieder neu anzupassen. In den meisten Situationen bedeutet das, aktiver, mu­tiger, aber auch zugleich sensibler zu kommunizieren. Besonders das eigene Schriftsprachliche Geschick nimmt einen viel größeren Raum ein, als in einem normalen Team. Eine offene und transparente Kommunikation innerhalb des Teams ist ebenso wichtig wie eine klar strukturierte Prozesssteuerung. Des Weiteren ist eine hohe Bereitschaft den Mitarbeiterinnen Vertrauen entgegen­zubringen und eine niedriges Kontrollbedürfnis eine wichtige Eigenschaft einer Führungskraft in visuellen Teams. Führungskräfte stellen Modelle für neue Ar­beitsformen dar und sind zugleich Anleiterinnen, um sicherzustellen, dass das Team ausreichend in Kontakt miteinander tritt und die Beziehungen untereinan­der auch pflegen. Klare Regeln und Absprachen, welche schriftlich festgehalten werden, müssen stetig offen und transparent kommuniziert werden, damit ein Bewusstsein für die gemeinsamen Aufgaben und Ziele für alle Mitarbeiterinnen deutlich sichtbar wird. Führungskräfte haben auch dafür Sorge zu tragen, dass das Team von der Heterogenität, welche unter den Teammitgliederlnnen ent­steht, profitiert. Das eigene Handeln wird durch Reflexion und Metakommunika­tion immer wieder geprüft und angepasst. Dadurch gelingt es allen Beteiligten die Kompetenzen beständig auszubauen.

A2) Kommunikation zur Konfliktlösung

Konflikte werden von den meisten Menschen mit Streit, Ärger, Problemen, Schwierigkeiten und Auseinandersetzungen assoziiert. Der Begriff ist also weit­gehend negativ konnotiert. Seltener werden Konflikte als Chance und Möglich­keit der Weiterentwicklung verstanden, um Schwierigkeiten untereinander zu erkennen und zu lösen. Konflikte gehören zum Arbeitsleben dazu und entste­hen zwangsläufig in der Zusammenarbeit mit anderen Menschen. (Arenberg, 2016)

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