New Work. Auf der Suche nach dem Arbeitsplatz der Zukunft

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung und Motivation
1.1 Relevanz des Themas
1.2 Ziel der Untersuchung

2. Theoretischer Hintergrund
2.1 New Work
2.1.1 Definition
2.1.2 Digitale Transformation in der Arbeitswelt
2.1.2.1 Digitalisierung
2.1.2.2 Individualisierung
2.1.2.3 Globalisierung
2.1.3 Zusammenhang New Work und Coworking-Spaces
2.1.4 Bedeutung der physischen Arbeitsumgebung
2.1.5 Chancen und Risiken
2.1.6 Zwischenfazit
2.2 Coworking-Spaces
2.2.1 Definition
2.2.2 Bedeutung der Büroeinrichtung
2.2.3 Alternative Modelle
2.2.4 Aktuelle Situation von Coworking-Spaces
2.2.5 Vor- und Nachteile
2.2.6 Zwischenfazit
2.3 Kollaborative Lebensräume
2.3.1 Bedeutung der Urbanisierung
2.3.2 Coworking in Städten
2.3.3 Smart City
2.3.4 Chancen der Digitalisierung für das Landleben
2.3.5 Zwischenfazit

3. Methodik
3.1 Auswahl der Datenerhebungsmethode
3.2 Leitfaden- und Kurzfragebogenentwicklung
3.3 Datenerhebung und Transkription
3.4 Stichprobe
3.5 Datenauswertung und qualitative Inhaltsanalyse
3.5.1 Qualitative Analyse nach Mayring
3.5.2 Ablauf der induktiven Kategorienbildung nach Mayring
3.5.3 Quantitative Analyse nach Mayring und Kuckartz

4. Auswertung und Interpretation der ExpertInneninterviews
4.1 Kategorie: Soziale Aspekte
4.1.1 Beschreibung
4.1.2 Interpretation
4.2 Kategorie: Physische Aspekte
4.2.1 Beschreibung
4.2.2 Interpretation
4.3 Kategorie: Herausforderungen
4.3.1 Beschreibung
4.3.2 Interpretation
4.4 Zusammenfassung aller Kategorien

5. Diskussion
5.1 Interpretation der Ergebnisse im Hinblick auf die Forschungsfrage
5.2 Limitationen der Studie
5.3 Praktische Implikationen
5.4 Fazit

Literaturverzeichnis

Danksagung

Zusammenfassung

Das Buzzword ‚New Work‘ ist im Kontext des demografischen Wandels, der Globalisierung und des steigenden Bedürfnisses nach einer Work-Life-Balance nicht mehr wegzudenken. Viele junge Menschen ziehen für ein Studium oder Arbeit in Großstädte. Das führt zu einem immer größeren Raummangel, auch in der Arbeitswelt. Modelle wie die der Sharing Economy sind daher notwendig. Coworking-Spaces stellen dabei die Schnittstelle der geteilten Arbeitsräume dar. Doch auch der soziale Aspekt in Großstädten wird immer wichtiger. Das Arbeitsplatzmodell Coworking-Spaces vereint dementsprechend die Teilung von Arbeitsraum und dem gewünschten ‚Community-Aspekt‘. Zur Prüfung des Ist-Zustandes in Coworking-Spaces sowie deren Potential wurden im Rahmen einer qualitativen Befragung fünf ExpertInnen aus der Praxis befragt. Die Ergebnisse zeigen, dass physische und soziale Aspekte von Coworking eng miteinander verknüpft sind und die Vorteile für CoworkerInnen gegenüber Herausforderungen überwiegen. Ziel dieser Masterarbeit ist es herauszufinden, inwiefern Coworking-Spaces der Arbeitsplatz der Zukunft sein können, ob es eine Lösung für kleine sowie große deutsche Städte ist und wie dabei das Innovationspotential ausgeschöpft werden kann.

Schlüsselwörter: New Work, Coworking-Space, Arbeitswelt, CoworkerInnen, Digitalisierung, ExpertInneninterview

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Interviewleitfaden

Anhang 2: Kurzfragebogen

Anhang 3: Anschreiben sowie Fragebogen

Anhang 4: Transkribiertes Interview Nr. 1

Anhang 5: Transkribiertes Interview Nr. 2

Anhang 6: Transkribiertes Interview Nr. 3

Anhang 7: Transkribiertes Interview Nr. 4

Anhang 8: Transkribiertes Interview Nr. 5

Anhang 9: Kategorienbasierte Auswertung und Paraphrasierung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Entwicklungen und Konsequenzen des Arbeitswandels

Abb. 2: Suchanfragen New Work und Coworking der letzten 5 Jahre in Deutschland

Abb. 3: Angebot und Nutzung neuer Arbeitsmethoden und Technologien in 2018

Abb. 4: Typische Einrichtung im bekannten Coworking-Space Unternehmen WeWork

Abb. 5: Anzahl der Coworking-Spaces weltweit von 2007 bis 2016 und Prognose bis 2020

Abb. 6: Anzahl der Coworking-NutzerInnen weltweit von 2010 bis 2018 mit Prognose

Abb. 7: Herausforderungen von Coworking-Spaces im Jahr 2019

Abb. 8: Anteil von Stadt- und LandbewohnerInnen von 1990 bis 2015 und Prognose bis 2050

Abb. 9: Prozessmodell induktiver Kategorienbildung nach Mayring

Abb. 10: Absolute Häufigkeit von Schlagwörtern aus den ExpertInneninterviews Nr. 1-5

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Auswertung der Angaben aus dem Kurzfragebogen

Tab. 2: Haupt- und Unterkategorien nach induktiver Kategorienbildung

Tab. 3: Exemplarische kategorienbasierte Auswertung

Abkürzungsverzeichnis

CEO - Chief Executive Officer

CWS - Coworking-Space(s)

HR - Human Resources

IKT - Informations- und Kommunikationstechnologien

KMU - Kleine und mittlere Unternehmen

1. Einleitung und Motivation

In der folgenden Einleitung wird die Relevanz des Themas verdeutlicht (Kapitel 1.1). Darüber hinaus wird erläutert, wie das Ziel bei der Untersuchung der vorliegenden Masterarbeit definiert ist und mit welchen Forschungs- sowie Subforschungsfragen diesem Ziel nachgegangen wird (Kapitel 1.2).

1.1 Relevanz des Themas

‚New Work‘ scheint ein weiteres, relativ unspezifisches Modewort in der immer moderneren, digitalisierten Arbeitswelt zu sein. Was es bedeutet von der sogenannten ,alten Arbeit‘ zur ,neuen Arbeit‘ zu kommen, welche Methoden dabei zielführend sind und was an dem Megatrend dran ist, soll Thema dieser Masterarbeit sein.

Weitere Schlagwörter wie digitale Innovation, Globalisierung und Fachkräftemangel deuten auf das Aufbrechen von alten Mustern hin. Startups scheinen diesbezüglich regelrecht Vorbilder zu sein, da sie mit flachen Hierarchien, interkulturellen Teams und flexiblen Arbeitszeitmodellen wie Homeoffice, klassische Arbeitsweisen durchbrechen und gerade die junge Generation begeistern. Der Eintritt der neuen Arbeitswelt mit unmittelbaren Folgewirkungen auf die Wirtschaft ist bereits spürbar. (vgl. Hartmann-Wolf, 2017)

Das richtige Einschätzen der eigenen Unternehmenssituation kann überfordernd sein und Ungewissheit mit sich bringen. Innovative Unternehmen sollten sich grundsätzlich fragen, wie der gegenwärtige Zustand ihres Betriebs aussieht und in welche Richtung sich ihre Arbeitsbedingungen in Zukunft verändern sollen. Weiterhin müssen sie die Bedürfnisse ihrer MitarbeiterInnen für flexibles Arbeiten kennen und Handlungsoptionen, die durch ‚New Work‘ möglich sind, analysieren. Dabei scheinen die Möglichkeiten der digitalisierten Arbeitswelt grenzenlos und die Herausforderung besteht darin, den Mut aufzubringen, neue Arbeitsmodelle zu testen und anschließend zu reflektieren. (vgl. Schnell & Schnell, 2019, S. 161)

Wie weit Unternehmensideen gehen können, wird im Bestseller-Roman ‚The Circle‘ von Dave Eggers porträtiert. Dort verschwimmen Arbeit und Freizeit so sehr miteinander, dass die Menschen in einer Welt abseits von Familie und FreundInnen leben. Dabei gibt es bereits ähnliche Konzepte bei realen Großfirmen wie Google und Apple, die ebenso grenzenlose Optionen in Bereichen der innovativen Produktpalette, aber auch zahlreiche MitarbeiterInnen-Angebote von Firmenhandys bis hin zu kostenlosen Apartments auf dem hauseigenen Campus des Unternehmens bieten. (vgl. Eggers, 2015)

Die eigene Identifikation mit der Arbeit stellt bei vielen den sogenannten ,Purpose‘ dar, ein weiteres Modewort, dass in dem Zusammenhang auch kritisch betrachtet werden soll, weil es neben der Arbeit selbstverständlich auch weitere lebenserfüllende Aspekte gibt. Hier stellt sich nun die Frage, welchen Einfluss Coworking auf die Trennung von Privatem und Geschäftlichem hat. Gerade für selbstständige Personen, die aufgrund fehlender KollegInnen einen Bedarf an persönlichem und beruflichem Austausch haben, ist das Coworking-Konzept ideal (vgl. Garrett, Spreitzer & Bacevice, 2017, S. 822). Früher sind diese oft in Cafés gegangen, aber da es dort keine Zutrittsbeschränkungen gibt, sind diese auch ein störendes Umfeld zum Arbeiten. Außerdem empfinden es einige Café-BesitzerInnen als störend, wenn einzelne Plätze mehrere Stunden lang okkupiert und im Laufe des Tages nicht eine Mindestanzahl von Getränken und Speisen bestellt werden. Daher ist Coworking exemplarisch für das bewusste Eintreten in eine arbeitende Community mit einer verschieden hohen Anzahl an Arbeitsplatzmöglichkeiten je nach Coworking-Unternehmen. (vgl. Garrett, Spreitzer & Bacevice, 2017, S. 835)

Das Geschäftskonzept des ‚Nebeneinander-Arbeitens‘ ist ähnlich dem von Fitnessstudios, bei denen eine Mitgliedschaft in einer Fitnessstudiokette abgeschlossen wird und dann innerhalb einer Stadt und in verschiedenen Städten bzw. Ländern die Fitnessstudios besucht werden können, ohne dafür extra bezahlen zu müssen. Des Weiteren sind die Mitglieder eines Coworking-Unternehmens Teil einer Gemeinschaft, in der sie Zusatzleistungen beziehen können und zu Veranstaltungen eingeladen werden. Deswegen ist das vielfältige Angebot gerade für die reisende Arbeitsbevölkerung, die oftmals aus der Ferne für ihr Unternehmen arbeitet, eine flexible Lösung. (vgl. Garrett, Spreitzer & Bacevice, 2017, S. 822)

Coworking-Spaces (CWS) sind in Großstädten wie Berlin mittlerweile nicht mehr wegzudenken. Aufgrund der steigenden Mieten, der hohen Zuzugsrate und der vielfach gelebten Startup-Kultur entsteht ein Raumproblem, sodass Coworking im Sinne der Sharing Economy die naheliegende Lösung für kreative Köpfe, wachsende Startups und Menschen, die an einem regen Austausch beim Arbeiten interessiert sind, zu sein scheint (vgl. Waters-Lynch et al., 2016, S. 22).

Allerdings erfuhr die Coworking-Branche erst im Jahr 2015 regelrecht hochschnellende Zahlen an Neu-Gründungen von Coworking-Spaces, nachdem der Hype um das Thema Coworking 2013 fast schon vorbei war. Das Geschäftsmodell ist aufgrund von Buchungsausfällen sehr krisenanfällig und hatte zu diesem Zeitpunkt noch nicht den Bekanntheitsgrad wie im Vereinigten Königreich oder den Vereinigten Staaten von Amerika (vgl. Müller, 2018, S. 47). Deswegen soll das Modell auch kritisch hinterfragt werden, da es aktuell eher in modernen Großstädten anzufinden ist und es für den Laien den Anschein eines gemütlichen Ortes zum Kaffee-Trinken erweckt, aber als modern eingerichteter Arbeitsort gilt, der zu produktiven und innovativen Arbeiten führen soll. (vgl. Müller, 2018, S. 248-249)

1.2 Ziel der Untersuchung

Im praktischen Teil der Masterarbeit sollen qualitativ ausgewertete Interviewgespräche mit ExpertInnen aus Coworking-Spaces die aktuelle Situation von Coworking aufdecken und gleichzeitig die Forschungsfrage der zugrundeliegenden Masterarbeit beantworten. Diese lautet wie folgt:

„Eignen sich Coworking-Spaces als Arbeitsplatzmodell der Zukunft in Deutschland?“

Die Eingrenzung auf den deutschen Markt ist im Rahmen der Interviews ist dabei ausreichend, um ein ganzheitliches Verständnis über den Trend Coworking-Spaces zu erhalten und ermöglicht begrenzt auch Implikationen für außerdeutsche Märkte. Trotz der geografischen Eingrenzung soll untersucht werden, ob das Coworking-Konzept für kleine bis große Städte, verschiedene Berufsgruppen, Branchen und Persönlichkeiten geeignet ist.

Zur allumfassenden Auseinandersetzung mit der Forschungsfrage ergaben sich folgende Subforschungsfragen, anhand derer die unterschiedlichen Theoriekapitel im Datenmaterial bearbeitet wurden:

1) Wie verändern Flexibilität und Digitalisierung die Arbeitswelt?
2) Welchen Einfluss haben räumliche Gegebenheiten auf die Arbeit?
3) Was charakterisiert CWS?
4) Welchen Chancen und Risiken stehen sich in CWS gegenüber?
5) Welcher Zusammenhang besteht zwischen dem Lebens- und Arbeitsraum?
6) Welcher Wandel ist nötig, um CWS dauerhaft in die Arbeitswelt zu integrieren?

Der Aufbau der Arbeit gliedert sich in vier Hauptkapitel. Dabei sollen in Kapitel 2 die wichtigsten theoretischen Inhalte zu den Themen ‚New Work‘ und Coworking-Spaces erläutert werden, wobei der räumliche Aspekt sowie die Digitalisierung in ihrem gemeinsamen Kontext betrachtet werden. Abgeschlossen wird Kapitel 2 durch die Gegenüberstellung von bedeutsamen Aspekten des Arbeits- und Lebensraums. Daraufhin wird im nächsten Kapitel das methodische Vorgehen sowie die Datengewinnung infolge von ExpertInneninterviews beschrieben. Abschließend soll die Auswertung der Daten sowie die weiterführende Diskussion in den Kapiteln 4 und 5 der Beantwortung der oben genannten Forschungsfrage dienen. Zum besseren Verständnis der theoretischen Inhalte, sollen die Subforschungsfragen in den Zwischenfaziten bereits erste Antworten zur Forschungsfrage liefern. Dabei werden Frage 1 und 2 in Kapitel 2.1.6, Frage 3 und 4 in Kapitel 2.2.6 und Frage 5 und 6 in Kapitel 2.3.5 beantwortet.

2. Theoretischer Hintergrund

Im nachfolgenden Kapitel wird der theoretische Hintergrund der zugrundeliegenden Forschungsarbeit erläutert. Dies dient zum besseren Verständnis der in Kapitel 3 herausgearbeiteten qualitativen Studie. Dabei soll das Buzzword ‚New Work‘ aus der räumlichen Perspektive in Kapitel 2.1 beschrieben werden. Außerdem soll die digitale Transformation in diesem Zusammenhang näher beleuchtet werden, da diese die Arbeitswelt umfassend verändert (vgl. Kapitel 2.1.2). Danach werden Coworking-Spaces als Arbeitsraum mit den besonderen Einrichtungsformen vorgestellt, wobei gleichzeitig ein Vergleich zu alternativen Arbeitsmodellen gegeben wird (vgl. Kapitel 2.2). Als letzter Punkt folgt die Betrachtung von kollaborativen Lebensräumen, da diese die Schnittstelle zwischen ‚New Work‘ und Coworking-Spaces darstellen (vgl. Kapitel 2.3).

2.1 New Work

Die Arbeitswelt verändert sich stetig in Richtung Digitalisierung und Flexibilität. Das Buzzword ‚New Work‘ hat dabei eine tragende Rolle, da der Begriff Raum für mehrere Definitionen und Erklärungen bietet (vgl. Schnell & Schnell, 2019, S. 10). Inwiefern die ,Arbeit von morgen‘ aussieht, in welche Richtung der Trend geht und welche Herausforderungen auf Unternehmen in Zukunft zukommen werden, soll im ersten Abschnitt der theoretischen Betrachtung behandelt werden. Dabei soll vornehmlich auf den räumlichen Aspekt eingegangen werden, sodass stets der Zusammenhang zum Thema Coworking-Spaces erfolgt.

2.1.1 Definition

‚New Work‘ – ein Megatrend, ein Sammelbegriff für die neue Arbeitswelt, ein Buzzword und so vieles mehr. Der Begriff geht auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück, welcher Ende der 1970er Jahre bereits über das Thema sprach. Er sagt:

„New Work ist ein Aufstieg – ein Aufstand – durch intelligenten und fantasievollen Gebrauch einer Flut von überraschend innovativer Technologien, von denen einige sehr einfach sind, andere hingegen den heutigen Computern um Meilen voraus.“ (Bergmann, 2020)

Diese Definition ist, gerade wenn sie im räumlichen Aspekt näher betrachtet wird, interessant. Das Beispiel des Computers zeigt auf, dass es eine ‚innovative Technologie‘ ist, die sich von riesigen Bildschirmen und Prozessoren zu eleganten Laptops und Notebooks entwickelt hat. Inwiefern sich das Format noch verkleinern wird, sodass trotzdem komfortables Arbeiten gesichert ist, bleibt offen. ‚New Work‘ kann also als ‚Aufstand‘ verstanden werden, da Deutschland ein immer größeres Raumproblem hat und technologische Innovationen teilweise ein hohes physisches Volumen verzeichnen. Deswegen bedarf es einem Umdenken und Veränderungen in der Arbeitswelt, sodass in dieser Hinsicht nachhaltig gedacht werden kann. (vgl. Bergmann, 2020)

Neben dem räumlichen Aspekt ist es auch von Bedeutung, sich mit dem Wesen der Arbeit auseinanderzusetzen. Das bedeutet, dass Unternehmen ergründen müssen, aus welchen Motiven Menschen arbeiten. Derzeit geht der Trend immer mehr vom reinen Geldverdienen weg, da Menschen sich mit ihrer Arbeit identifizieren wollen. Des Weiteren beschäftigt sich die Welt vermehrt mit Themen wie Globalisierung sowie Digitalisierung. Trotzdem wird die Definition von Bergmann aktuell bleiben und es wird klar, dass ‚New Work‘ vor allem eine Denkweise ist, die dazu beiträgt, sich mit dem Thema Arbeit kritisch auseinander zu setzen. (vgl. Schnell & Schnell, 2019, S. 9-10)

Eine zentrale Rolle spielt die Frage nach den Zielen der neuen Arbeit. Dabei wird deutlich, dass der Mensch sowie dessen Weiterentwicklung weiterhin im Mittelpunkt der Betrachtung stehen soll. ‚New Work‘ zielt hierbei auf eine direkte, verständliche Kommunikation ab, die dazu führt, dass die Werte und der Zweck der sinnstiftenden Arbeit klar definiert werden müssen. Weiterhin ist die Weitergabe von Wissen sowie die Bereitschaft zum lebenslangen Lernen eine Kernaufgabe der neuen Arbeit. (vgl. Schnell & Schnell, 2019, S. 10-14) Zur Erreichung dieser Ziele spielt auch die digitale Transformation eine tragende Rolle, weswegen diese in Kapitel 2.1.2 näher betrachtet wird.

Da es bei dem Begriff ‚New Work‘ immer wieder zu Meinungsverschiedenheiten kommt, stellt die Verständnisfrage ,Was verbinden Sie mit dem Begriff New Work?‘ ebenfalls einen geeigneten Einstieg in die später aufgezeigten ExpertInneninterviews dar. Darüber hinaus soll diese Frage den ExpertInnen verdeutlichen, dass bei der Untersuchung zum Coworking-Modell das übergeordnete Thema der neuen Arbeit nicht zu vergessen ist.

„Ja, es ist halt auch einfach immer total subjektiv. Genau, für den einen ist New Work eigentlich schon, wenn er in ein neues Bürogebäude einzieht und für den anderen ist es vielleicht eine komplette Umstellung von Arbeitszeit eben.“ (Anhang 8: Transkribiertes Interview Nr. 5)

Diese Antwort steht repräsentativ für die Erklärungen der einzelnen Interview-PartnerInnen, da die Verknüpfung zwischen ‚New Work‘ und dem räumlichen Aspekt, sei es das klassische Büro oder das moderne Coworking-Space, intuitiv bei allen mit einbezogen wurde. Des Weiteren verdeutlicht die Antwort, dass jede Person individuell auf die Frage, unabhängig von der Unternehmensidentität, antwortet. (vgl. Qu & Dumay, 2011, S. 259)

2.1.2 Digitale Transformation in der Arbeitswelt

Wird Digitalisierung im Zusammenhang mit Arbeitsgestaltung betrachtet, ist Flexibilität einer der wesentlichen Leitbegriffe. Dabei ist es interessant, im Rahmen der digitalen Transformation die Entwicklungen des Arbeitswandels im Zusammenhang mit dessen Konsequenzen zu betrachten. (vgl. Gerdenitsch & Korunka, 2019, S. 20) Zum besseren Verständnis sollen wichtige Faktoren der digitalen Transformation in Abb. 1 veranschaulicht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Entwicklungen und Konsequenzen des Arbeitswandels (In Anlehnung an Gerdenitsch & Korunka, 2019, S. 4)

In Abb. 1 wird deutlich, welche konkreten Konsequenzen im Arbeitsmarkt durch weitreichende, internationale Entwicklungen entstehen. Gerade wenn die Thematik auf den Arbeitsraum, also im Rahmen dieser Masterarbeit im Speziellen auf Coworking-Spaces, begrenzt wird, dann können interessante Rückschlüsse auf flexible Arbeitsformen gezogen werden. Die in Abb. 1 aufgezeigten Verknüpfungen werden im Detail in den Kapiteln 2.1.2.1, 2.1.2.2 und 2.1.2.3 erläutert.

2.1.2.1 Digitalisierung

Die folgende Definition von Digitalisierung nach Hess (2020) betrachtet die Veränderung der Arbeit aus technologischer sowie menschlicher Sicht:

„Der Begriff Digitalisierung kann auf unterschiedliche Art und Weise interpretiert werden. Traditionell ist die technische Interpretation. Danach bezeichnet Digitalisierung einerseits die Überführung von Informationen von einer analogen in eine digitale Speicherform und andererseits thematisiert sie die Übertragung von Aufgaben, die bisher vom Menschen übernommen wurden, auf den Computer. Heute wird Digitalisierung häufig - etwas breiter - mit der Einführung digitaler Technologien in Unternehmen und als Treiber der digitalen Transformation gleichgesetzt.“

Hierbei werden mehrere Aspekte angesprochen. So erleichtert die Einführung von digitalen Technologien den Arbeitsalltag von BüromitarbeiterInnen, indem Prozesse automatisiert werden und die Kommunikation verbessert wird. Aktuelle Beispiele zur Kommunikation sind Applikationen wie Slack und Microsoft Teams. Mit diesen kann über verschiedene Kanäle und mit zahlreichen Funktionen wie der @Erwähnung in Kommentaren gezielter Feedback von KollegInnen erhalten werden. (vgl. Zhang & Cranshaw, 2018, S. 7)

Des Weiteren ist die digitale Speicherung von Daten in Zeiten von Big Data nicht mehr wegzudenken und der Trend geht dahin, dass die Nutzung des Internets sowie mobiler Endgeräte, von Smartphones bis Laptops, weiterhin zunimmt (vgl. Gerdenitsch & Korunka, 2019, S. 27-29). Dies ermöglicht darüber hinaus, das Arbeiten von zu Hause und unterwegs, da unternehmensinterne Daten auf einer gemeinsamen Cloud gesichert und aktualisiert werden und zudem von verschiedenen technischen Geräten darauf zugegriffen werden kann.

Hinsichtlich der Konsequenzen ist die Digitalisierung also eine Kernentwicklung für das flexible Arbeiten. Dabei werden die Flexibilität in Zeit und Raum sowie Datennutzung vereint. So können Arbeitsformen wie die Telearbeit entstehen, bei der über Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) aus der Ferne gearbeitet werden kann. (vgl. Gerdenitsch & Korunka, 2019, S. 8-12)

2.1.2.2 Individualisierung

Die Betrachtung des Individuums mit dessen individuellen Bedürfnissen und Wünschen ist ein wichtiger Aspekt bei der Berufswahl. Früher wurde mehr zwischen Berufs- und Privatleben unterschieden, doch in Folge gesellschaftlicher und institutioneller Veränderungen, wie der Emanzipation der Frau sowie dem Wechsel von standardisierten zu individualisierten Qualifikationen, geht der Trend zu selbstbestimmteren ArbeiterInnen, die nicht nur ihren Arbeitsalltag in einem höheren Maß selbst koordinieren können, sondern auch mehr Verantwortung durch projektbezogenere Arbeit übernehmen.

Laut Pongratz & Voß (2003) gibt es drei wesentliche Bereiche, die das selbstbestimmte Handeln von ArbeiterInnen charakterisieren:

1) Selbstkontrolle,
2) Selbstvermarktung und
3) Selbstrationalisierung.

Zum ersten Punkt ist zu sagen, dass der Trend zu Unternehmen mit flacheren Hierarchien, wie in Startups üblich, geht. Dadurch gibt es weniger Kontrolle und die MitarbeiterInnen müssen selbst entscheiden, wie sie effizient Aufgaben erledigen. Es steht ihnen frei, wie sie ihre Woche planen und das wiederum erfordert ein hohes Vertrauen der Führungskräfte. (vgl. Gerdenitsch & Korunka, 2019, S. 6)

Die Selbstvermarktung fängt beim Vorstellungsgespräch an, indem die BewerberInnen nach dem Einreichen des Lebenslaufs in einem persönlichen Gespräch bei den WunscharbeitgeberInnen überzeugen müssen. In den meisten Fällen möchte die InterviewerIn hören, auf welche Weise auf das Unternehmen aufmerksam geworden ist und welche Erfahrungen und Ideen die BewerberIn mitbringt (vgl. Gerdenitsch & Korunka, 2019, S. 6). Doch selbst wenn die ArbeitnehmerIn mehrere Jahre bei derselben Firma tätig war, so ist das kein Garant für ein sicheres Beschäftigungsverhältnis oder Aufstiegschancen. Daher werden Themen wie Persönlichkeitsentwicklung, Auslandserfahrungen und Weiterbildungen immer wichtiger, da sich einzelne Personen nur so von KollegInnen abheben können und als attraktive Arbeitskraft geschätzt werden. (vgl. Gerdenitsch & Korunka, 2019, S. 6-7)

Letztlich schließt der Bereich der Selbstrationalisierung den eingangs erwähnten Aspekt des miteinander verschwimmenden Berufs- und Privatlebens ein. Das bedeutet in diesem Zusammenhang, dass ArbeiterInnen neben den Verpflichtungen im Unternehmen selbstverständlich auch den eigenen, privaten Alltag sowie langfristige Ziele und Pläne für sich selbst definieren müssen. Dabei hängt dieser Aspekt eng mit der Selbstvermarktung zusammen, da jedes Individuum sein eigenes Potential selbst ausschöpfen muss, indem er oder sie sich mit wichtigen Themen über den eigenen Job hinaus auseinander setzt. Das kann beispielsweise für eine Führungskraft von persönlichen Themen wie Ernährung und Sport bis hin zu berufsrelevanten Themen wie Netzwerk-Treffen sowie dem Schreiben eines Blogs zum Thema Führung gehen (vgl. Gerdenitsch & Korunka, 2019, S. 7). Die Selbstrationalisierung bedeutet also, dass jedes Individuum selbst über die eigene freie Zeit bestimmen kann und wie diese effizient gestaltet wird, da sie mehr oder weniger begrenzt ist. Die Möglichkeit der gegenseitigen Motivation und das Einnehmen von Vorbildfunktionen kann dabei ein positives Resultat von gekonnter Selbstrationalisierung sein.

Allgemein ist im Rahmen der Individualisierung zu ergänzen, dass auch das Thema Führung eine zentrale Rolle einnimmt. So stellen sich neue Erwartungen an die Arbeit von Führungskräften ein, die teilweise herausfordernd sind. Beispielsweise wird die Kompetenz des Netzwerkens immer wichtiger. Das bedeutet, dass die Führungskraft persönliche Beziehungen zu den MitarbeiterInnen aufbauen muss, um die Teamarbeit zu stärken, die einzelnen Individuen anhand ihrer Stärken und Schwächen optimal einzubinden und Konflikten vorzubeugen. (vgl. Schwarzmüller et al., 2018, S. 129-131)

2.1.2.3 Globalisierung

Durch die Möglichkeit von virtueller Arbeit können Unternehmen global MitarbeiterInnen rekrutieren. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels können ExpertInnen aus der ganzen Welt auf einfache Art und Weise für kurz- oder langfristige Projekte gewonnen werden. Die Arbeit über große Entfernungen hinweg erfordert neben einem guten Zeitmanagement auch viel Kompetenz der ArbeitgeberInnen, da diese trotzdem gesetzlich für geeignete Arbeitsrahmenbedingungen sorgen müssen. Dazu gehören ergonomische Arbeitsplätze sowie geeignetes Arbeitsequipment und vor allen Dingen stabile Internetbedingungen. (vgl. Gerdenitsch & Korunka, 2019, S. 37)

Die verstärkte Nutzung von IKT ist gerade bei der Zusammenarbeit von Teams, die physisch nicht an einem Ort zusammen arbeiten essentiell. Sie müssen aktiv über Technologien kommunizieren und kollaborieren, da die Teamarbeit sonst nur eingeschränkt möglich ist. Gerade wenn weniger persönlicher Kontakt zwischen KollegInnen herrscht, können Missverständnisse aufgrund von Sprache, fehlender Gestik und Mimik und vielen weiteren Aspekten entstehen (vgl. Gerdenitsch & Korunka, 2019, S. 167). Aufgrund dieser und weiterer Herausforderungen stellt die Thematik des virtuellen Arbeitens eine komplexe Angelegenheit dar.

Coworking-Spaces können dabei die Lösung vieler dieser Probleme sein. So wird dort für moderne, ergonomische Arbeitseinrichtung gesorgt. Des Weiteren ist das Arbeiten in einer Organisation bedeutsam für viele ArbeitnehmerInnen. Der soziale Aspekt wird in Coworking-Spaces durch das Schaffen von Gemeinschaften gedeckt. Große Coworking-Unternehmen wie WeWork sind zudem weltweit an mehreren Standorten vertreten, sodass auch Arbeitsreisen weniger problematisch werden. Je nach Größe des Coworking-Unternehmens sind diese international mit mehreren Standorten, vor allem in Großstädten, zu finden, sodass zumeist ein Coworking-Space zum Arbeiten gefunden werden kann und durch die Mitgliedschaft kein zusätzlicher Platz im Vornhinein gebucht werden muss. (vgl. Schürmann, 2013, S. 54)

2.1.3 Zusammenhang New Work und Coworking-Spaces

Die aufgezeigte Digitalisierung der Arbeitswelt in Kapitel 2.1.2 deutet auf einen strukturellen Wandel in Deutschland hin. Es können rapide Veränderungen bei bestimmten Berufsgruppen und Unternehmen entstehen. Dies birgt Gefahren für Individuen, da Arbeitsplätze gänzlich wegfallen können (vgl. Personalmagazin, 2020a, S. 72). Daher bietet sich ein kurzer Exkurs in die aktuelle rechtliche Lage der Arbeitsgesetze im Sinne von ‚New Work‘ an.

Am 04.11.2019 wurde das Arbeit-von-morgen-Gesetz I (AvmG I) von Bundesarbeitsminister Heil erlassen. Dieses Gesetz soll zum Gelingen des Strukturwandels beitragen und den Wegfall von Arbeitsplätzen durch die Folgen der Digitalisierung verhindern. Außerdem soll dadurch die Förderung beruflicher Weiterbildung und dadurch verbesserte Beschäftigungschancen zum Ziel erklärt werden. Zudem wird der Trend der projektbezogenen Arbeit mit einbezogen, indem Verträge und Entgeltsysteme zur Kurzarbeit erleichtert werden. (vgl. Personalmagazin, 2020)

Die Entstehung von Coworking-Spaces kann als Maßnahme auf den strukturellen Wandel der Arbeitswelt verstanden werden. Die junge Generation von ArbeiterInnen hat sich somit einen räumlichen Ort geschaffen, an dem flexibles Arbeiten möglich ist und der es erlaubt, neue Formen des Arbeitens zu testen. Zudem wird selbstständigen Personen die Möglichkeit geboten, einen Platz in der neuen Arbeitswelt zu finden und die Vorzüge von Coworking zu nutzen, ohne dass dabei existenzielle Sorgen entstehen (vgl. Müller, 2018, S. 43). Welche Vorteile Coworking-Spaces darüber hinaus bieten, wird in Kapitel 2.2.5 beschrieben.

Wird beim Online-Dienst Google Trends eine Suchanfrage zum Thema ‚New Work‘ im Zusammenhang zum Thema Coworking gestartet, dann wird der in Abb. 2 gezeigte Graphenverlauf als Ergebnis dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Suchanfragen New Work und Coworking der letzten 5 Jahre in Deutschland; (Quelle: Google Trends, 2020)

In Abb. 2 werden Werte aus einer Stichprobe für das Suchinteresse zu den Themen ‚New Work‘ und ‚Coworking‘ relativ zum höchsten Punkt im Diagramm für die Region Deutschland in den letzten fünf Jahren dargestellt. Dabei steht der Wert 100 für die höchste Beliebtheit des Suchbegriffs. Die Suchanfragen zu ‚New Work‘ und ‚Coworking‘ weisen ähnlich steigende Verläufe auf, allerdings erhielt das Thema Coworking in den letzten fünf Jahren viel mehr Bedeutung als ‚New Work‘. Dies hat mit dem Entstehen von Coworking-Spaces zu tun. CWS haben ihren Ursprung im Silicon Valley der USA in 2006. Im Jahr 2008 ist der Trend dann nach Deutschland gekommen, hat die Arbeitswelt aber erst ab 2015 revolutioniert, als aus dem Trend ein gutes Geschäftsmodell geworden ist (vgl. Müller, 2018, S. 45-47). Somit ist Coworking ein vertrauterer Begriff für die deutsche Arbeitsbevölkerung geworden und immer mehr Menschen entscheiden sich für das Nebeneinander-Arbeiten.

‚New Work‘ und Coworking stehen eindeutig in wechselseitiger Beziehung und neue Informationstechnologien haben erhebliche Auswirkungen auf die Art und Weise des Arbeitens (vgl. Leclercq-Vandelannoitte & Isaac, 2016, S. 6). Coworking steht für Flexibilität, sowohl für die ArbeitgeberInnen als auch die ArbeitnehmerInnen. MitarbeiterInnen haben je nach Aufgabe unterschiedliche Bedürfnisse an ihren Arbeitsraum und suchen nach individuellen, flexiblen Arbeitsplätzen bei der Jobsuche. Daher haben Unternehmen erkannt, dass sie verschiedene Arbeitsmethoden und Technologien anbieten müssen, um diverse ArbeiterInnen anzuziehen (vgl. Leclercq-Vandelannoitte & Isaac, 2016, S. 7). In Abb. 3 ist dementsprechend aufgezeigt, wie hoch das Angebot und die tatsächliche Nutzung flexibler Arbeitsmöglichkeiten in der DACH-Region ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Angebot und Nutzung neuer Arbeitsmethoden und Technologien in 2018 (In Anlehnung an Statista, 2020a)

Dabei ist in Abb. 3 zu sehen, dass ArbeitgeberInnen der DACH-Region im Rahmen der digitalen Transformation bereits viele digitale, agile und kreative Angebote offerieren. Gerade bei den mobilen Geräten ist das Angebot mit 84% und die Nachfrage mit 83% beinahe deckungsgleich und deutet auf die Wichtigkeit dieser hin. Allerdings ist die tatsächliche Nutzung bei Büroausstattung für kreatives Arbeiten sowie bei Räumen für kreatives Denken deutlich höher als das Angebot, sodass vermutet werden kann, dass das Geschäftskonzept von Coworking-Spaces hier das fehlende Angebot liefern kann. Der Ist-Zustand von flexiblen, agilen sowie digitalen Arbeitsrahmenbedingungen ist zusammenfassend noch nicht ausgereift und in welcher Hinsicht Roboter und Künstliche Intelligenz in Zukunft von ArbeitgeberInnen eingesetzt werden, bleibt Zukunftsmusik, da sich die meisten Unternehmen mit diesen Themen noch nicht auseinander gesetzt haben (vgl. Statista, 2019a).

2.1.4 Bedeutung der physischen Arbeitsumgebung

Bei der gedanklichen Vorstellung eines Büroarbeitsplatzes stellen sich bei den meisten Menschen Bilder der KollegInnen sowie der Einrichtung, also den Möbeln, ein. Die Auswahl von geeigneten Büromöbeln stellt oftmals eine herausfordernde Aufgabe für ArbeitgeberInnen dar, wobei das sogenannte ‚Quality Office Zeichen‘ oftmals einen guten Wegweiser bietet, da es Anforderungen wie Sicherheit, Flexibilität, Funktionalität aber auch Langlebigkeit und Nachhaltigkeit abdeckt (vgl. Industrieverband Büro und Arbeitswelt, 2020). Jedes Büro hat ähnliche Grundelemente wie Bürostühle und -tische, Konferenzräume, private Büroräume und viele weitere. Nichtsdestotrotz unterscheiden sich Arbeitsplätze oft sehr stark voneinander und es wird klar, dass Details den Unterschied machen. (vgl. Papandrea, 2019)

Dabei ist die Kombination der physischen und sozialen Umgebung ein zentrales Merkmal für kreative Arbeit. Im Grunde können Unternehmen dabei auf drei wichtige Bereiche bei der Bürogestaltung Einfluss nehmen. Dazu gehören die Büroelemente, der Bürogrundriss und die Art der Räumlichkeiten. (vgl. Meinel et al., 2017, S. 8)

Bei den Büroelementen ist zwischen immateriellen und materiellen Bürogegenständen zu unterscheiden. Immaterielle Elemente sind Licht, Geruch, Farben, Temperatur und Geräusche. Dabei können ruhige Arbeitsplätze, eine angenehme Raumtemperatur, frische Luft sowie gute Lichtbedingungen die Kreativität fördern. Der Einfluss von Farbdesigns ist jedoch nicht eindeutig in Zusammenhang mit der kognitiven Leistungsfähigkeit zu bringen (vgl. Meinel et al., 2017, S. 5-6). Zu den materiellen Büroelementen gehören Möbel, Pflanzen, Büroausstattung, Fenster, dekorative Elemente sowie Materialien und Oberflächen. Dabei werden Möbel bei den physischen Büroplatzelementen stets als Kernelement untersucht, da diese als freiheitsfördernd empfunden werden und daher das organisatorische Klima für Kreativität verbessern (vgl. Vithayathawornwong, Danko, & Tolbert, 2003, S. 9). Außerdem können ergonomische sowie mobile Möbel ebenfalls einen positiven Einfluss auf die Arbeit sowie Interaktion zwischen KollegInnen haben. Zusätzlich schaffen Pflanzen sowie Fenster und dekorative Elemente eine angenehme Arbeitsatmosphäre, sodass diese Elemente, obwohl sie nicht wie funktionelle Büroausstattung einen direkten Einfluss auf die Arbeitsweise haben, nicht zu vernachlässigen sind. (vgl. Meinel et al., 2017, S. 6-7)

Beim Bürogrundriss ist das Thema Privatsphäre oft eine Frage, da Großraumbüros und private Büros dabei unterschiedliche Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit liefern. So ist Privatsphäre einerseits wichtig für die Konzentration von Individuen, allerdings kann die Sichtbarkeit bei offenen Büroflächen persönliche Interaktionen bei den Teammitgliedern fördern und die Kreativität und Innovationsleistung steigern. Idealerweise sind Arbeitsräume so gestaltet, dass ein Gleichgewicht zu flexiblen Arbeitsmöglichkeiten unter der Berücksichtigung von persönlichen Wünschen und einer Balance zwischen einer privaten und interaktiven Arbeitsumgebung geschaffen wird. Die Größe der Gesamtbürofläche sowie die Unterteilung in kleinere Büros können ebenso einen positiven wie auch negativen Einfluss auf die Arbeit haben. Dabei können informelle Meetings in den privaten Büros gehalten werden, allerdings steigt auch die Hemmschwelle, eine KollegIn bei der Arbeit zu unterbrechen (vgl. Vithayathawornwong, Danko, & Tolbert, 2003, S. 11-12). Letztlich ist die komplexe Gestaltung von Büroflächen ein umstrittenes Thema, da es Studien gibt, die sowohl zeigen, dass einfache aber auch komplexe Bürogrundrisse die Kreativität steigern können. (vgl. Meinel et al., 2017, S. 7)

Letztlich beschreiben Meinel et al. (2017) verschiedene Arten moderner Räumlichkeiten, die die Kreativität von MitarbeiterInnen begünstigen können. Dazu gehören Entspannungsräume, wo kurze Erholungspausen, beispielsweise in Form von Mittagsschläfen, möglich sind. Weiterhin gibt es Räume, die gezielt spaßige Elemente wie Billardtische und Tischkicker anbieten, sodass ArbeitnehmerInnen mentale Pausen zu den eigenen Tätigkeiten einlegen können. Solche untypischen Elemente zum informellen Austausch, aber auch unkonventielle Designelemente können dazu beitragen, dass Individuen sich kurzzeitig von eingefahrenen Denkweisen lösen. Letztlich sind auch auch kreative Räumlichkeiten sowie die passende Büroaustattung, beispielsweise in Form von Flipcharts, hilfreich bei der spontanen Ideenfindung in Teams. (vgl. Meinel et al., 2017, S. 7-8) EntwicklerInnen von Coworking-Spaces haben erkannt, dass sie die oben genannten Grundlagen bei der Einrichtung moderner Arbeitsplätze ganzheitlich umsetzen können und somit die Bedeutung des Arbeitsraums für ihr Geschäftsmodell ausnutzen (vgl. Kapitel 2.2.2).

2.1.5 Chancen und Risiken

Die transformationale Veränderung bestehender Arbeitsräume kann herausfordernd bei der Umsetzung sein. Daher sollen Chancen und Risiken der Denkweise von ‚New Work‘ in diesem Kapitel diskutiert werden.

Bei den Chancen sind vor allen Dingen die Steigerung des Innovations- und Kreativitätspotential zu nennen. Die Kreativität kann durch die moderne Gestaltung des Arbeitsplatzes nachweislich erhöht werden, weswegen ein riesiges Potential darin steckt (vgl. Haynes & Martens, 2011, S. 67). Weiterhin erhalten MitarbeiterInnen vermehrt Möglichkeiten, ihre Verbesserungsideen zu Arbeitsprozessen aktiv vorzustellen und im Team zu diskutieren. Daher kann geschlussfolgert werden, dass kreatives Denken aktiv erwünscht wird.

Bestehende Unternehmenshierarchien können überflüssig werden, wenn Arbeitsplatzrotation als neue Arbeitsmethode eingeführt wird. Wenn MitarbeiterInnen häufiger ihre Aufgabe oder Rolle wechseln, kann ein besseres Verständnis für die Herausforderungen bestimmter Verantwortungsbereiche entstehen und die Kommunikation wird in der Regel im gesamten Unternehmen verbessert, weil alle ein höheres Interesse am Unternehmenserfolg haben. So wird auch der Sinn hinter der eigenen Tätigkeit besser verstanden. Dadurch entsteht wiederum die Chance der Reduktion von Fehltagen, da Stressminderung und Motivationssteigerung zur mentalen Gesundheit beitragen. Allerdings sollten Führungskräfte dabei ein gutes Vorbild sein und auch aktive Pausen während der Arbeit vorleben, sodass die MitarbeiterInnen stets an diese erinnert werden.

In dem Zusammenhang ist auch die transformationale Führung als Chance zu nennen. Diese Führungsmethode kann genutzt werden, um MitarbeiterInnen zu zeigen, wie sie flexibles Arbeiten für sich nutzen können. Die Flexibilität in Zeit und Ort ist eine der größten Veränderungen der neuen Arbeitswelt. Immer und überall arbeiten zu können, ist gerade in einer globalisierten Welt extrem wertvoll. So können MitarbeiterInnen trotz Zeitverschiebung mit KollegInnen zusammenarbeiten und somit ihren Wohnort selbst bestimmen. Auch dem Fachkräftemangel kann entgegengewirkt werden, da die Rekrutierung weltweit vollzogen werden kann und Unternehmen internationale Standorte haben, zu den die MitarbeiterInnen wechseln können. Zusammenfassend ist zu sagen, dass es viele ‚New Work Hack Methoden‘ gibt, die Abwechslung in den Alltag bringen und kreatives Denken anregen. Unternehmen können diese bewährten Methoden testen und dann festhalten, für welches Team welche Methode am besten funktioniert. (vgl. Schwarzmüller et al., 2018, S. 117)

Neben den Chancen gibt es auch eine Vielzahl von Risiken, die bei der Einführung neuer Arbeitsmodelle und -methoden zu beachten sind. Oftmals wird die Umsetzung von neuen Methoden als herausfordernd betrachtet, sowohl für Führungskräfte als auch MitarbeiterInnen. Jedes Individuum stellt sich mehr oder weniger gut auf Veränderung ein und versteht diese nicht immer intuitiv. Daher braucht es die Unterstützung des Teams, weil die Umsetzung neuer Arbeitsmethoden nicht nur von einer Person alleine ausgehen kann. Die ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens kann dabei als Risiko verstanden werden, weil Unternehmen oftmals in Abteilungen untergliedert sind, die größtenteils unabhängig voneinander arbeiten. Die vorherige Diskussion über die Umsetzung neuer Maßnahmen mit allen KollegInnen ist dementsprechend essentiell. Dabei ist das Aufkommen von Kritik sehr wahrscheinlich und es ist eine Herausforderung für Führungskräfte, jede Meinung bei Entscheidungen mit einzubeziehen und jeden Einzelnen zufrieden zu stellen. Doch fehlende Absprachen, mangelnde Kommunikation und zu wenig Transparenz können langfristig zu negativer Stimmung beitragen. ‚New Work‘ muss als ganzheitliche Maßnahme betrachtet werden, wobei es auch wichtig ist, kleine Aufgabenschritte klar herauszustellen, um Zwischenerfolge sichtlich zu machen. Der gesamte Prozess kann sehr langwierig sein und die Motivation auf der einen Seite steigern, aber auf der anderen Seite auch schnell mindern. (vgl. Schnell & Schnell, 2019, S. 164-165) Weiterhin bedeuten digitale New Work-Maßnahmen oft auch zusätzlichen Stress, sogenannter ‚Technostress‘, durch die stärkere Einbindung von Technologie am Arbeitsplatz (vgl. Schwarzmüller et al., 2018, S. 117-118). In Kapitel 2.1.2 wurde auf die Chance der höheren Selbstbestimmung eingegangen, gleichzeitig ist aber durch die Digitalisierung auch die Möglichkeit gegeben, dass Führungskräfte die MitarbeiterInnen verstärkt digital durch computergestützte Überwachungstools kontrollieren, wodurch dann wieder hierarchische Strukturen gestärkt werden (vgl. Schwarzmüller et al., 2018, S. 118). Somit kann die Chance der digitalen Führung, dem e-Leadership, als Chance und Risiko zugleich gesehen werden (vgl. Schwarzmüller et al., 2018, S. 117-118).

2.1.6 Zwischenfazit

In Kapitel 2.1 wurde die digitale Transformation der Arbeitswelt im räumlichen Zusammenhang untersucht. Die physische Arbeitsumgebung wird durch ‚New Work‘ an die moderne Arbeitswelt angepasst, weswegen neue Arbeitsplatzmodelle wie die der Coworking-Spaces entstehen. In diesem ersten Zwischenfazit können nun die ersten zwei Subforschungsfragen des Untersuchungsvorhabens beantwortet werden (vgl. Kapitel 1.2).

1) Wie verändern Flexibilität und Digitalisierung die Arbeitswelt?

Flexibilität und Digitalisierung verändern die Arbeitswelt weitreichend. Dabei wird Digitalisierung als Kernentwicklung für das flexible Arbeiten betrachtet. Die Einführung von digitalen Technologien erleichtern den Arbeitsalltag von BüromitarbeiterInnen, indem Prozesse automatisiert werden und die Kommunikation verbessert wird. Die Zusammenarbeit von virtuellen Teams wird möglich, sodass MitarbeiterInnen nicht mehr an einen festen Büroarbeitsplatz gebunden sind. Flexibilität bedeutet in diesem Zusammenhang, dass ArbeitnehmerInnen jederzeit frei entscheiden können, ob sie von zu Hause, einem Coworking-Space oder auch aus dem Ausland arbeiten wollen. Lange Zeit bestimmte der Arbeitsort auch die private Wohnsituation, doch durch Digitalisierung und flexibles Arbeiten in Zeit und Ort, können freiere Entscheidungen getroffen werden.

2) Welchen Einfluss haben räumliche Gegebenheiten auf die Arbeit?

Räumliche Gegebenheiten haben einen großen Einfluss auf die Arbeit. Die Kreativität kann durch diese nachweislich gesteigert werden. Dabei ist die Kombination zwischen physischer und sozialer Umgebung essentiell. Moderne Räumlichkeiten oder Büroelemente wie Entspannungsräume sowie Tischtennisplatten steigern nicht nur die ArbeitgeberInnenattraktivität, sondern fördern spontane Ideen und notwendige Erholungspausen der MitarbeiterInnen. Außerdem wird das Arbeitsklima in der Unternehmensorganisation durch die materiellen und immateriellen Büroelemente verbessert. Coworking-Spaces setzen neue Ansprüche an den Arbeitsplatz um und schaffen so Orte für kreatives, innovatives und partizipatives Arbeiten.

2.2 Coworking-Spaces

Im zweiten Abschnitt der theoretischen Betrachtungen wird das Thema Coworking-Spaces im Zusammenhang mit der neuen Arbeitswelt von verschiedenen Seiten betrachtet. Es soll auf den Ist-Zustand mit dessen Chancen und Herausforderungen und gleichzeitig auf den Zukunfts-Aspekt eingegangen werden. Dies geschieht im Rahmen der Forschungsfrage, ob Coworking-Spaces das weitverbreitetste, räumliche Arbeitsmodell werden kann. Dabei werden in den nachfolgenden Kapiteln die Bedeutung der Büroeinrichtung, alternative Modelle zu CWS sowie die aktuelle Marktsituation der neu geschaffenen Arbeitsplätze betrachtet.

2.2.1 Definition

Coworking-Spaces sind im Trend auf dem Immobilienmarkt. Häufig werden diese ausschließlich als Arbeitsort betrachtet, obwohl sie sich stark von klassischen Büros unterscheiden. Dennoch wird der Begriff der kollektiven Büros oftmals synonym mit CWS gesetzt. (vgl. Müller, 2018, S. 21-22). Coworking, auf Deutsch das ,Zusammenarbeiten‘ bzw. ‚Kollaborieren‘, ist dabei als Konzept von Arbeitsorganisationen zu verstehen, dass nicht nur zu einer Veränderung der Arbeitsräume führt, sondern auch die Art und Weise, wie Menschen zusammenarbeiten, grundlegend verändert (vgl. Leclercq-Vandelannoitte & Isaac, 2016, S. 3).

Die Entstehung von Coworking-Spaces kann dabei als Bewegung bestimmter Berufsgruppen verstanden werden, die bislang noch keinen geeigneten Platz zum langfristigen Arbeiten gefunden haben. So ist das Mieten klassischer Büroräume oder die Isolation der Telearbeit keine zufriedenstellende Lösung für alle Geschäftskonzepte, weswegen WissensarbeiterInnen, mobile ArbeitnehmerInnen, FreiberuflerInnen, GründerInnen von Startups und kreative Technologiefachleute alle dazu beigetragen haben, neue Arbeitswelten, also auch Coworking-Spaces, zu kreieren. (vgl. Leclercq-Vandelannoitte & Isaac, 2016, S. 6)

Zum besseren Verständnis und zur Abgrenzung anderer Büroformate soll die folgende Definition von Coworking-Spaces zentral betrachtet werden:

„Integriertes und flexibles Geschäfts- und Arbeitsmodell, das sich auf die Bedürfnisse von Entrepreneurs, Kreativ- und Wissensarbeitern fokussiert. Jedem Coworking Space liegen die fünf Kernwerte Zusammenarbeit, Gemeinschaft, Nachhaltigkeit, Offenheit und Zugänglichkeit zugrunde. Neben dem Arbeitsraum steht der Aufbau eines Netzwerks für Wissensaustausch, Innovation und Weiterbildung im Vordergrund, welches die Coworker in ihrer Unternehmertätigkeit weiterbringt.“ (Schürmann, 2013, S. 34)

Obwohl jedes Coworking-Space sich vom anderen unterscheidet, sind die genannten Kernwerte eine Gemeinsamkeit aller CWS. Bei der Zusammenarbeit geht es darum, dass die CoworkerInnen trotz nicht-zusammenhängender Arbeitstätigkeiten durch Kooperationen, Partnerschaften und gegenseitige Hilfestellung bei der Arbeit verbunden sind. Die Gemeinschaft, als zweites Kernelement, ist dabei essentiell für die Entfaltung des vollständigen Potentials von CWS. Denn nur wenn CoworkerInnen sich gegenseitig austauschen und gemeinsame Veranstaltungen wahrnehmen, entsteht ein Netzwerk des Wissensaustausches. Die Coworking-Bewegung ist weiterhin mit dem Prinzip der Nachhaltigkeit verknüpft. Das bedeutet, dass die sparsame und sinnvolle Nutzung von Ressourcen sowie das Umweltbewusstsein als gemeinsamer Wert verstanden wird. Daher ist das Teilen von gemeinsamen Möbeln sowie deren Wiederverwendung eine zentrale Maßnahme. Der vierte Grundwert ist Offenheit, die dadurch gekennzeichnet ist, dass individuelle und diverse Eigenschaften eines Jeden gefördert werden und jede Person Teil der Gemeinschaft werden kann, die offen gegenüber dem Teilungsprinzip mit verschiedenen Menschen ist. Der letzte Kernwert von CWS ist Zugänglichkeit. Neben der attraktiven Preisgestaltung soll das CWS eine gute Lage haben, sodass es jeder CoworkerIn unkompliziert zugänglich ist. (vgl. Schürmann, 2013, S. 32)

2.2.2 Bedeutung der Büroeinrichtung

Wie bereits in Kapitel 2.1.4 diskutiert, kann die Gestaltung des Arbeitsraumes einen großen Einfluss auf die Zufriedenheit und Kreativität von ArbeiterInnen haben.

Da Coworking-Spaces zumeist neugegründete Unternehmen sind, die vor allem seit 2010 in einem hohen Maß entstanden sind, ist deren Einrichtung modernen Standards angepasst. Gerade im Vergleich zu sehr traditionellen, langjährig bestehenden Unternehmen, die weniger Wert auf eine Modernisierung des Arbeitsplatzes legen, wirken diese Coworking-Spaces geradezu futuristisch. Die BetreiberInnen von Coworking-Spaces richten die Bürofläche eigenständig in private und öffentliche Bereiche ein. Der verfügbare Raum wird dabei zielstrebig in arbeitende Bereiche, wie Besprechungsräume, Arbeitsplätze, Schreibtische und Büros sowie soziale Interaktionsbereiche wie Küche, gemütliche Sitzecken und Café-Bereiche unterteilt. Zur Grundausstattung technologischer Infrastruktur von Coworking-Spaces gehören eine stabile Wi-Fi Verbindung, Intranet, spezifische Webinhalte und oftmals eine Software. Zusätzlich zählen zu der bürotypischen Ausstattung Drucker, Telefone, Ordner, Mappen sowie Papier, welche stets für alle Mitglieder zugänglich sind. (vgl. Bouncken & Reuschl, 2018, S. 325)

CoworkerInnen entscheiden sich zu Beginn der Mitgliedschaft dabei, was ihre Bedürfnisse an den Arbeitsplatz im Coworking-Space sind und welches Preismodell für sie am geeignetsten ist. Grundsätzlich bieten alle CWS Flex- bzw. Hotdesks an, welche jeden Tag neu besetzt werden und bei denen ArbeiterInnen ihren eigenen Laptop mitbringen. Im Gegensatz dazu gibt es auch teurere Fixdesks, die CoworkerInnen einen festen Platz sichern, sodass diese nicht täglich nach einem neuen Platz im CWS suchen müssen. Als dritte Variante gibt es private Büroräume, die abschließbar sind und oftmals von Unternehmen genutzt werden, die mehrere Plätze für ihre MitarbeiterInnen buchen. Diese sind vor allem für wachsende Unternehmen wie Startups geeignet. Zusammenfassend ist zu sagen, dass Mitglieder keine langfristigen Verpflichtungen eingehen und bei wechselnden Bedürfnissen ihren Vertrag problemlos ändern oder kündigen können. (vgl. Schürmann, 2013, S. 42)

Aber auch die individuelle Gestaltung von Coworking-Spaces spielt eine wichtige Rolle für die strategische Ausrichtung von Coworking-BetreiberInnen, da sie vor allem auch die Mentalität der Gemeinschaft von CoworkerInnen widerspiegelt. Das US-amerikanische Coworking-Unternehmen WeWork legt beispielsweise großen Wert auf die ästhetische Gestaltung ihrer Büroflächen (vgl. WeWork, 2020). Zum besseren Verständnis sind exemplarisch typische Raumabbildungen von der Webseite des Unternehmens in Abb. 4 aufgezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Typische Einrichtung im bekannten Coworking-Space Unternehmen WeWork (In Anlehnung an WeWork, 2020)

Abb. 4 zeigt vier Kernelemente des Coworking-Betreibers auf. Die erste Anlaufstelle im CWS ist meistens die Rezeption, die durch den Service von Community ManagerInnen gekennzeichnet ist. Der Spruch ‚Do what you love‘ ist an verschiedenen Stellen bei WeWork zu sehen und soll als wiederkehrendes Logo die KundInnen dazu inspirieren, innovativ zu denken und keine Angst vor neuen Ideen zu haben, bei denen sie scheitern können. Die Rezeption als Ankerpunkt zu haben, ist wichtig, um vor allem neue NutzerInnen vor Ort unterstützen zu können. Telefonboxen können neben den fixen und flexiblen Arbeitsplätzen gebucht werden und sollen die Möglichkeit für ruhige Telefonate bieten. Die Küche als Gemeinschaftsraum, soll die Gemeinschaft der CoworkerInnen neben dem Arbeiten durch das gemeinsame Kochen und Essen auch auf privater Ebene stärken. Letztlich zeigt das vierte Bild, dass das Unternehmen auf große Fenster und viele dekorative Elemente in Form von Pflanzen wert legt, da diese die Gesundheit sowie Produktivität der NutzerInnen nachweislich fördert. Insgesamt zeigt WeWork mit dieser einheitlichen Einrichtung auf allen Etagen und an den verschiedenen Standorten weltweit, dass sie verstehen, dass ArbeitnehmerInnen dazu neigen, sich in Arbeitsräumen wohl zu fühlen, in denen die Zusammenarbeit sowie Konzentration gefördert wird, wo Erfrischungen in Form von Kaffee und Wasser zugänglich sind und die zudem ästhetisch ansprechen. (vgl. Papandrea, 2019)

2.2.3 Alternative Modelle

Neben Coworking-Spaces gibt es ähnliche Konzepte für ArbeiterInnen, örtlich flexibel zu arbeiten. Dazu gehört selbstverständlich auch Homeoffice, also das Arbeiten von zu Hause, allerdings soll in diesem Kapitel auf Büroformate abseits der eigenen Räumlichkeiten eingegangen werden. Dabei hat die Bezeichnung von Büroformaten oftmals mit der Zielgruppe zu tun, sodass es teilweise schwierig ist, klare Abgrenzungen durch Definitionen zu finden. Zu den größeren, alternativen Formaten gehören klassische Bürogemeinschaften sowie Business Center und Business Parks. (vgl. Müller, 2018, S. 97)

Klassische Bürogemeinschaften haben schon lange vor dem Bekanntwerden von Coworking-Spaces existiert. Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass vor allem selbstständige Personen diese nutzen, um sich Kosten in Form von Miete, Internet, Telefon, aber auch Putzkräften zu teilen. Die MieterInnen sind also ähnlich wie bei einer Wohngemeinschaft hauptsächlich aus zweckmäßigen aber auch aus privaten oder geschäftlichen Gründen an einen Ort gebunden. Oftmals gibt es einen oder mehrere HauptmieterInnen, die freie Plätze vorzugsweise langfristig vermieten und gezielt aussuchen, mit welchen Geschäftsleuten sie die Büroräume teilen wollen. (vgl. Müller, 2018, S. 97-99) Somit unterscheidet sich dieses Büroformat von Coworking-Spaces, die in der Regel kurzfristige Mietverträge vergeben und wo grundsätzlich jeder einen Platz bekommt, der Teil der Gemeinschaft sein möchte.

Business Center existieren bereits seit 1989 und vermieten in erster Linie flexible Arbeitsplätze an etablierte Unternehmen, die finanziell gut abgesichert sind. Dazu gehören beispielsweise global arbeitende Beratungsunternehmen. Örtlich gesehen sind die Business Center vornehmlich an strategischen Knotenpunkten von Großstädten, wie den Hauptbahnhöfen, gelegen, sodass Geschäftsleute auf Reisen schnell Zugang zu den Räumlichkeiten finden. Im Gegensatz zu Coworking-Spaces sind Business Center wie klassische Büros mit langen Bürofluren und einer Vielzahl von Einzel-Büros und Besprechungsräumen aufgebaut. Dadurch erschaffen diese keine offene Arbeitsatmosphäre. Trotzdem überzeugen sie durch die Lage und die langjährige Erfahrung bei den Buchungsmodalitäten (vgl. Müller, 2018, S. 99-100). Business Parks sind ebenso wie Business Center auf professioneller Ebene angelegt. Allerdings befinden diese sich in Industriegebieten, die oft abseits der Stadt liegen. Dadurch können sie nicht mit der Infrastruktur überzeugen und haben zum Ausgleich oftmals eigene Kantinen, sodass sie Großkonzernen ähneln. Allerdings bieten sie ebenso wie Coworking-Spaces flexible Angebote bei der Buchung von Arbeitsplätzen an. (vgl. Müller, 2018, S. 100)

Ferner existieren auch viele weitere Formate wie Gründerzentren, Thinkfarms und FabLabs, deren Konzepte sehr an spezifische Bedürfnisse angepasst sind. Ein Gründerzentrum unterstützt technologieorientierte Jungunternehmen, die zur Wirtschaftsförderung beitragen sollen. Dahingegen fördern Thinkfarms eine Gemeinschaft von Leuten, die sich vor allem für ökologische Projekte interessieren. Die FabLabs werden tatsächlich oft als Coworking-Space bezeichnet, sind aber vor allem offene Werkstätten, die auf handwerkliche Produktherstellungen ausgelegt sind, weswegen deren Ausrichtung im Gegensatz zu Coworking-Spaces sehr spezialisiert ist. Alle genannten Formate orientieren sich an dem Konzept der Buchung von flexiblen Arbeitsplätzen durch das Schaffen von Büroflächen, die unternehmensunabhängig sind. Dabei gehören zu ihrer Zielgruppe vornehmlich selbstständige Personen sowie die kreative Mittelschicht, wobei sie eine offene Atmosphäre für alle Berufsgruppen schaffen wollen. Letztlich profilieren sich Coworking-Spaces dadurch, dass sie ein Gemeinschaftsgefühl zwischen fremden Personen schaffen, die zwar nicht durch die gemeinsame Arbeit, aber durch den selben Arbeitsort verbunden sind. Coworking-Spaces sind ein Resultat der bestehenden Büroformate, die in diesem Kapitel erläutert wurden. (vgl. Müller, 2018, S. 100-102)

2.2.4 Aktuelle Situation von Coworking-Spaces

Die ersten kollektiv arbeiten Büros wurden in Artikeln zum Thema Coworking in den Jahren 2008 bis 2011 erwähnt. Coworking ist aus der wissenschaftlichen Perspektive gesehen ein relativ unerforschtes Gebiet, wobei neue Formen der Zusammenarbeit bereits intensiv untersucht werden. Coworking-Spaces erfuhren beinahe ein Tief im Jahr 2013, sodass es häufig Kritik zu diesem neuartigen Arbeitsmodell gab (vgl. Müller, 2018, S. 46-47). Inwiefern sich die statistischen Zahlen zu CWS in den nachfolgenden Jahren verändert haben, wird in den Abbildungen 5, 6 und 7 deutlich.

In Abb. 5 wird die weltweit steigende Anzahl von CWS über den anfänglichen Zeitraum von 2007 mit einer Prognose bis 2020 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Anzahl der Coworking-Spaces weltweit von 2007 bis 2016 und Prognose bis 2020 (In Anlehnung an Statista, 2019b)

Im Balkendiagramm von Abb. 5 wird ein nahezu linearer Verlauf ab dem Jahr 2014 bis 2020 aufgezeigt. Wird die CWS-Anzahl von 4.980 im Jahr 2014 mit der Anzahl von CWS in 2020 verglichen, welche sich mit einer Zahl von 26.078 mehr als verfünffachen würde, dann wird deutlich, dass das Geschäftsmodell Coworking-Spaces sehr erfolgreich geworden ist. Weiterhin deutet dieser Trend darauf hin, dass flexible Arbeitsformen im Wandel sind, was zudem damit einhergeht, dass mehr Menschen kreative Berufe wählen. (vgl. Müller, 2018, S. 253-255)

Wie die Statistik in Abb. 6 zeigt, steigt die NutzerInnenzahl von Coworking-Spaces ebenso wie die Anzahl der Coworking-Spaces weltweit, wobei diese eher exponentiell verläuft. Dies kann damit zu tun haben, dass sich der Trend bei CoworkerInnen durch Mundpropaganda rumspricht und wie ein Schneeballsystem, FreiberuflerInnen und andere NutzerInnengruppen für das Zusammenarbeiten im CWS anwirbt.

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Abb. 6: Anzahl der Coworking-NutzerInnen weltweit von 2010 bis 2018 mit Prognose (In Anlehnung an Statista, 2019c)

Bei näherer Betrachtung der Zahlen in Abb. 6 wird deutlich, dass sich die NutzerInnenzahl von 2014 bis 2020 weltweit verneunfachen wird. Dass die Statistik in Abb. 6 erst im Jahr 2010, im Vergleich zu der Statistik in Abb. 5, anfängt, deutet ebenso darauf hin, dass Coworking-Spaces zunächst Bekanntheit und Vertrauen von der arbeitenden Bevölkerung erlangen mussten. Insgesamt kann aufgrund von Abb. 5 und Abb. 6 also der Schluss gezogen werden, dass der ‚Hype‘ um CWS im Jahr 2013 nicht vorbei war und es momentan nach einer aussichtsreichen Zukunft für die Coworking-Branche aussieht. Da auch die Herausforderungen im Rahmen der qualitativen Analyse dieser Arbeit eine wichtige Rolle spielen, wurde letztlich die Statistik in Abb. 7 zu den aktuellen Herausforderungen in CWS aus dem Jahr 2019 herangezogen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Herausforderungen von Coworking-Spaces im Jahr 2019 (In Anlehnung an Statista, 2019d)

In Abb. 7 wird deutlich, dass die Gewinnung neuer NutzerInnen die größte aktuelle Herausforderung darstellt. In der Statistik wurden 1.240 BetreiberInnen oder Beschäftigte aus Coworking-Spaces weltweit im Erhebungszeitraum von Januar bis März 2020 in einer Online-Umfrage befragt. Dass die Anzahl von CWS, wie in Abb. 5 zu sehen ist, stetig steigt, deutet darauf hin, dass der Wettbewerb in der Coworking-Branche ebenso gestiegen ist, wodurch eine NutzerInnenakquise schwieriger wird. Weiterhin werden finanzielle Einschränkungen, die Einschränkung von Arbeitsplätzen für die NutzerInnen sowie die generelle Arbeitslast und administrative Aufgaben als hauptsächliche Herausforderungen genannt. Inwiefern diese Herausforderungen mit denen durch die InterviewpartnerInnen genannten korrelieren, wird in Kapitel 4.3 ausgewertet.

2.2.5 Vor- und Nachteile

In Kapitel 2.2.3 wurden bereits einige Besonderheiten von Coworking-Spaces im Gegensatz zu ähnlichen Alternativmodellen herausgestellt. In diesem Kapitel sollen explizit Vor- und Nachteile von CWS gegenübergestellt werden.

Die Vorteile für KundInnen bestehen darin, dass sie durch vom CWS angebotene Weiterbildungen, aber auch Freizeitveranstaltungen und Hobbyaktivitäten, intensive Kontaktmöglichkeiten zu einem Netzwerk von CoworkerInnen erhalten. Die flexible und hochgradig autonome Nutzung sowohl des Büro- als auch des Sozialraums, erleichtert die direkte persönliche Interaktion zwischen den Coworking-NutzerInnen für soziales Lernen, kulturelle und geschäftliche Interessen. Dadurch wird ein Wissenstransfer möglich, der über digitale Einrichtungen zudem ortsunabhängig sein kann. Weiterhin ist die Chance ein Netzwerk an potenziellen PartnerInnen aufzubauen, ein wichtiger Beweggrund für das Arbeiten in einem Coworking-Space. Somit können die geteilten Büroflächen der ideale Ort zum Wachsen sein, da GründerInnen ihr Vorhaben von Anfang an umsetzen können und die Möglichkeit haben sich weiterzuentwickeln, weil es verschiedene Buchungsoptionen gibt, die kurzfristig kündbar sind. (vgl. Schürmann, 2013, S. 52)

Weiterhin gibt es flexible Mietoptionen, die stets an aktuelle Bedürfnisse der CoworkerInnen angepasst sind. Die günstigen Mietpreise enthalten dabei stets WLAN, Putzkräfte, Kaffee und viele weitere Angebote, unabhängig davon ob ein fixer oder flexibler Arbeitsplatz gebucht wird. Dieses Angebot wird auch von alternativen Modellen zu CWS angeboten, allerdings heben sich CWS durch ihren Standort ab. Diese liegen in Städten an verschiedenen, zumeist gut angebundenen Verkehrspunkten, sodass NutzerInnen flexibel entscheiden können, welcher CWS am besten vom eigenen Wohnort zu erreichen ist. Somit können auch PendlerInnen die Anfahrtszeit verringern und den Arbeitstag produktiver gestalten. (vgl. Schürmann, 2013, S. 56-57)

Das Innovationspotential steigt durch die inspirierende Community und ein individueller Arbeitsrhythmus kann zu einer höheren individuellen Zufriedenheit, einer verbesserten Kommunikationsfähigkeit und Zusammenarbeit sowie effizienteren Arbeitsleistung führen. Weiterhin werden durch das Bilden einer Gemeinschaft Individuen angezogen, die gemeinsame Werte, Regeln und Verhaltensweisen teilen. Somit ist nicht nur das Teilen von physischen Gegenständen sondern auch immaterieller Güter verantwortlich für die Homogenität in CWS. (vgl. Bouncken & Reuschl, 2018, S. 322)

Der letzte wichtige Vorteil ist, dass das Coworking-Konzept sehr nachhaltig und langfristig gedacht ist. Im Gegensatz zu einem Startup, dass sich in Bürogebäude mit dem Wissen einmietet, dass es durch ein mögliches Unternehmenswachstum in den kommenden Jahren mehrmals umziehen wird, mieten Coworking-BetreiberInnen auf mehrere Jahre hinweg, was sowohl für die NutzerInnen als auch die BetreiberInnen Vorteile bringt.

„Also wir mieten auf einen Mindestzeitraum von 15 Jahren. Was natürlich auch der Vorteil ist, weil man dann auch mal 2-3 Jahre geschenkt bekommt.“ (Anhang 5: Transkribiertes Interview Nr. 2)

Das CWS spart also Geld, wodurch die günstigen Preise für die CoworkerInnen möglich werden. Des Weiteren erschließt sich für UnternehmerInnen die Möglichkeit ihr Geschäft zunächst bequem im Heimatland aufzubauen und bei erfolgreicher Umsetzung expandieren zu können. Dies ist oftmals eine wichtige Strategie für diese, wenn auch KonkurrentInnen internationale Standorte haben. Außerdem entsteht dadurch ein internationales Netzwerk, welches die Vernetzung mit Unternehmen, Freunden, Alumni, Hochschulen, Institutionen mit sich bringt und somit wiederum neue Chancen hervorbringt. (vgl. Schürmann, 2013, S. 54-56)

Zusammenfassend sind die größten Vorteile von CWS der Wissenstransfer, die Flexibilität und das Innovationspotential. Coworking-Spaces sind mehr als ein Arbeitsort. Sie verbinden das Bedürfnis nach Flexibilität, der Zugehörigkeit zu einer Gemeinschaft, dem Wissenstransfer und der Netzwerkpflege. Arbeitsräume beziehen sich auf die Idee einer Wirtschaft des Teilens in zwei Dimensionen, die den Zugang zu gemeinsam genutzten physischen Gütern, wie dem Büro, der Cafeteria und der Infrastruktur ermöglichen. Außerdem wird die gemeinsame Nutzung von immateriellen Gütern, also Informationen und Wissen gefördert. (vgl. Bouncken & Reuschl, 2018, S. 322)

Neben der Vielzahl an Vorteilen gibt es auch wichtige Nachteile von Coworking-Spaces zu nennen, da diese definitiv nicht für jede Person, Berufsgruppe und Branche ausgelegt sind. Der erste negative Aspekt ist die Unsicherheit des Arbeitsplatzes beim beliebtesten Preismodell der flexiblen Arbeitsplätze.

„Das heißt, der sitzt heute hier und morgen da, wenn's frei ist und wenn übermorgen der Coworking Space komplett voll ist, dann muss er in einer der Lounge Areas Platz nehmen“ (vgl. Anhang 8: Transkribiertes Interview Nr. 5)

Weiterhin sehen die meisten CoworkerInnen das CWS nur als Übergangsort zum Arbeiten an und so gibt es ArbeiterInnen, die ihren Platz nur über wenige Wochen oder Jahre hinweg nutzen. Da sie das Coworking-Space nicht als längerfristigen Arbeitsort ansehen, machen sie Abstriche bei Wunschvorstellungen an den eigenen Arbeitsplatz. So wird die Lautstärke, geringere Privatsphäre, der Mangel an Rückzugsräumen sowie die Gefahr des Ideendiebstahls gegebenenfalls unterschätzt. Weiterhin ist das CWS-Modell vor allem für introvertierte Menschen eher ungeeignet. (vgl. Müller, 2018, S. 169)

Aus Sicht der BetreiberInnen von CWS bestehen in diesem Zusammenhang die größten Nachteile bzw. Risiken. So haben diese, beispielsweise in Städten wie Berlin, eine hohe Konkurrenz, und können schnell Mietausfällen erliegen, da die flexiblen Arbeitsplätze kurzfristig kündbar sind. Weiterhin können Sie nicht allen Ansprüchen der KundInnen gerecht werden, wenn diese beispielsweise mit ihrer Geschäftsidee schnell wachsen und die Kapazitäten dafür im CWS nicht gegeben sind. Die Sprunghaftigkeit der Startups und die Deckung der eigenen Kosten und für die geteilten Güter, wie Drucker, Kaffee, Papier und vieles mehr, können somit zu einer großen Herausforderung werden (vgl. Statista, 2019d).

2.2.6 Zwischenfazit

In Kapitel 2.2 wurden Coworking-Spaces als neues Arbeitsplatzmodell untersucht. Dies führt zur Beantwortung der nächsten zwei Subforschungsfragen.

3) Was charakterisiert CWS?

Coworking-Spaces charakterisiert, dass sie Besprechungsräume, Arbeitsplätze, Schreibtische und Büros sowie soziale Interaktionsbereiche wie Küchen, gemütliche Sitzecken und Café-Bereiche anbieten. Dabei steht ein Geschäftskonzept hinter den CWS, welches die Räumlichkeiten sowie materiellen Gegenstände zeitlich befristet an die Mitglieder des CWS vermietet. Der größte Unterschied zu klassischen Bürogemeinschaften ist, dass sich verschiedene Berufsgruppen vermischen und dass eine geringe Verbindlichkeit an den Arbeitsplatz durch flexible Buchungsmodalitäten besteht. Außerdem ist das Bilden einer Gemeinschaft zu betonen, da die CoworkerInnen neben dem beruflichen Netzwerk auch ihre Freizeit miteinander verbringen sollen.

4) Welchen Chancen und Risiken stehen sich in CWS gegenüber?

Das neuartige Arbeitsplatzmodell steht dabei mehrerer Chancen und Risiken gegenüber. Es bietet intensive Kontaktmöglichkeiten mit diversen ArbeiterInnen in Form von Weiterbildungen und Freizeitaktivitäten. Außerdem ist es eine Chance für innovative Menschen, um an Geschäftsideen zu arbeiten, für die die finanziellen Mittel sonst knapp bemessen sind. Coworking-Spaces haben überwiegend Vorteile für die NutzerInnen und nur wenige Nachteile. Sie sind jedoch für die BetreiberInnen ebenso mit Risiken verbunden. Da CWS zum Trend in Großstädten geworden sind, sind vor allem gut angebundene CWS oft überlastet. Weiterhin haben KundInnen viele Anforderungen an das Modell und können flexibel kündigen, sodass KundInnenausfälle nicht ungewöhnlich sind. Coworking-Spaces möchten die Arbeitswelt revolutionieren, sind aber noch am Anfang der Einführung von Coworking, sodass zunächst die langfristige Etablierung am deutschen Markt wichtig ist.

2.3 Kollaborative Lebensräume

In Kapitel 2.1 und 2.2 wurde die Verknüpfung zwischen der neuen Arbeit und dem Arbeitsmodell Coworking-Spaces geschaffen. Zusammenfassend beschrieben ist es das örtlich flexiblere Nebeneinander-Arbeiten von Menschen in einer Gemeinschaft. Im dritten Teil der theoretischen Betrachtung soll nun der Zusammenhang zwischen Arbeit und Leben in Bezug auf den Wohnort getroffen werden. Hier wird grundsätzlich zwischen ländlichen und urbanisierten Wohngegenden unterschieden. Inwiefern die digitalisierte Arbeitswelt sowie das Arbeitsmodell Coworking-Spaces zu den Wohnmodellen passen, wird in den Kapiteln 2.3.1 bis 2.3.4 diskutiert. Dabei soll untersucht werden, welche Bedeutung der Lebensraum für CoworkerInnen hat und wie der Ansatz von ‚Smart Cities‘ als gesamtheitliche Lösung für lebenswertere Städte und gleichzeitig nachhaltigere Lebensräume betrachtet werden kann. Letztlich soll im Vergleich zu den Stadtgemeinschaften der ländliche Lebensraum untersucht werden, um dessen Chancen im Zuge der Digitalisierung zu ergründen.

2.3.1 Bedeutung der Urbanisierung

Mit dem Begriff der Urbanisierung wird die Ausbreitung städtischer Lebensformen verstanden. Im Zuge dessen ist der Anteil der in der Stadt lebenden Bevölkerung in den letzten Jahrzehnten enorm gestiegen. (vgl. Niedbal, 2020, S. 382) In Abb. 8 wird zur besseren Veranschaulichung der Anteil der StadtbewohnerInnen mit dem der LandbewohnerInnen in Deutschland gegenübergestellt.

Ein bedeutsamer Aspekt der Urbanisierung ist die Bewegung der ‚Sharing Economy‘, welche die geteilte Nutzung von Ressourcen beschreibt. Sie repräsentiert aufstrebende Märkte für neue Dienstleistungen, die zu einem höheren Maß an wirtschaftlicher Aktivität sowie neuen Möglichkeiten für die Nutzung von Kapital auf verschiedenen Ebenen führen können. Dabei ist in der Wirtschaft kaum eine Dienstleistung kostenlos und somit ist die ‚Sharing Economy‘ nicht mit der ‚Gift Economy‘ zu verwechseln. Trotzdem kann auch das Coworking-Konzept als Teil der ‚Sharing Economy‘ bezeichnet werden, weil Menschen physische Räume und Materialien zum Arbeiten gemeinsam nutzen. Zudem teilen sie sich unter anderem fixe Kosten wie Kaffee, Putzteams und vieles mehr. Im Grunde genommen ist es wie ein Netzwerk von NachbarInnen, KollegInnen oder FreundInnen, die sich gegenseitig durch die räumliche Nähe helfen. (vgl. Sundararajan, 2016, S. 486-489) Auch ‚New Work‘ kann in diesem Zusammenhang betrachtet werden. So ist das Teilen von Wissen sowie die Vereinbarung von Leben und Arbeit, für die Schaffung einer Balance in Städten, die innovative Organisationsstrukturen schaffen, sehr bedeutsam. (vgl. Schnell & Schnell, 2019, S. 13)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Anteil von Stadt- und LandbewohnerInnen von 1990 bis 2015 und Prognose bis 2050 (In Anlehnung an Statista, 2020b)

Die Statistik in Abb. 8 verdeutlicht, dass seit 1990 der Trend zum Leben in der Stadt linear gestiegen ist. Während 1990 noch 26,9 % der deutschen Bevölkerung auf dem Land lebte, sollen in 2050 nur noch 15,7% dort leben. Diese weitreichende Prognose für mehr als 30 Jahre ist wichtig für die Konzeption von Städten, da es zeigt, dass nachhaltige Modelle geschaffen werden müssen, um die Lebensqualität in der Stadt zu sichern.

Bei der Betrachtung des Raummangels in der Stadt spielt das Coworking-Modell eine wichtige Rolle. Die Stadt als Lebensraum ist aktuell das beliebteste Wohnmodell der deutschen Bevölkerung. In Folge der Globalisierung, des demografischen Wandels, der Urbanisierung, der Ressourcenknappheit und des Klimawandels haben sich die Bedürfnisse der BürgerInnen grundlegend verändert. Daher ist es wichtig, die Bedeutung des wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Miteinanders neu zu definieren (vgl. Kaczorowski, 2014, S. 21). Eine verknüpfte Version des modernen Lebensraums ist die sogenannte ‚Smart City‘, auf welche in Kapitel 2.3.3 eingegangen wird.

Neue Trends für Organisationen, flexibleres Arbeiten und Digitalisierung setzen sich in Städten viel schneller durch als im Umland. Dabei erfolgt die Umsetzung in kleineren Städten weniger schnell als in Großstädten und Metropolen. Es ist die Zeit, die im Hinblick auf eine zunehmende Anzahl sozialer Interaktionen mit zunehmender Größe der Städte gemessen werden kann, die größere Städte schnelllebiger macht. Diese zeitliche Selbstähnlichkeit hat tiefgreifende Folgen für das Verständnis von Städten als Organisationen für spontane, menschliche Begegnungen. (vgl. Bettencourt, Lobo & West, 2008, S. 292) „[…] dass wir Kleinstädten helfen wollen und mit kleinen Städten meinen wir so Städte bis 300.000 Einwohner, quasi auf Augenhöhe zu ziehen auch mit Berlin, München, Frankfurt, Köln - da wo es im Grunde genommen das Ganze schon gibt.“ (Anhang 7: Transkribiertes Interview Nr. 4)

Kleinstädten fehlt ein äußerer Anstoß, um Trends nachzukommen. Daher ist es wichtig, dass es auch Coworking-BetreiberInnen wie im ExpertInneninterview Nr. 4 gibt, welche bereit sind, die Akzeptanz für Trends, wie dem Coworking, in kleineren Städten zu schaffen. Nur so können gleiche Bedingungen für Arbeitsmöglichkeiten wie in den Metropolen geschaffen werden. Trotzdem unterscheiden sich Großstädte in ihrer sozialen Dynamik nicht grundlegend von kleineren Städten, sondern sind das Ergebnis einer Beschleunigung des sozialen Lebens. Es kommen mehr Menschen zusammen, sodass auch die beschleunigte Umsetzung des Coworking-Konzepts begünstigt wurde. (vgl. Bettencourt, Lobo, & West, 2008, S. 292)

Coworking-Spaces können in diesem Zusammenhang als Organisationsstruktur in einer Stadt betrachtet werden, welche Flexibilität und Robustheit verbindet und die Identität der Gemeinschaft zur kontinuierlichen Veränderung und Innovation bewahrt. Mit einem Blick in die Zukunft werden die ArbeiterInnen von morgen digitale Nomaden sein, die fast ausschließlich digitale Technologien zum ortsunabhängigen Arbeiten verwenden und ein mutlilokales Leben führen. CoworkerInnen passen ideal in dieses Bild, da sie flexible sowie mobile ComputerarbeiterInnen sind, welche sich weltweit vernetzen und die in Metropolen zentral gelegenen CWS als Ankerpunkte haben. (vgl. Müller, 2018, S. 65)

2.3.2 Coworking in Städten

Coworking-Spaces existieren sowohl in der Stadt als auch auf dem Land, aber zu einem deutlichen höheren Anteil in urbanen Räumen. Oftmals haben diese eine Marketingwirkung für Städte, sodass das mobile Arbeiten ermöglicht wird. In diesem Kapitel soll vornehmlich auf den Aspekt des Lebensraums Stadt eingegangen werden, da dieser die Menschen in Deutschland unter anderem aufgrund der Arbeitsmöglichkeiten immer noch stark anzieht (vgl. Kaczorowski, 2014, S. 15). Inwiefern das Städtemodell zur Verbreitung des Arbeitsmodells Coworking-Spaces beigetragen hat und welcher Zusammenhang von kleineren bis größeren Städten zur Wirtschaft besteht, wird in den folgenden Abschnitten untersucht.

Der Strukturwandel in Deutschland kommt mit gesamtgesellschaftlichen Veränderungen einher. Dazu gehören der demographische Wandel, Migration sowie die Veränderung der Wertevorstellungen der BürgerInnen. Städte werden dabei zugleich als wirtschaftlicher und sozialer Entwicklungsstandort gesehen. Dort finden sich Menschen aus der ganzen Welt zusammen und arbeiten gegebenenfalls kreativ miteinander. Deswegen sind Coworking-Spaces nicht nur für ihr Innovationspotential bekannt sondern auch für interkulturelle Begegnungen. (vgl. Müller, 2018, S. 61)

StadtforscherInnen sehen hierbei einen Zusammenhang vom Standpunkt der Coworking-Spaces im ‚kreativen Milieu‘ der Stadt. Dieses ist durch die notwendige Infrastruktur in einem bestimmten Stadtteil mit Gebäuden gekennzeichnet, so dass Ideen und Innovationen entstehen können. Dabei gibt es das ‚innovative Milieu‘, das ‚Wissensmilieu‘ und das ‚künstlerisch-kulturelle Milieu‘. CoworkerInnen ordnen sich den ersten zwei genannten Milieus zu und entwickeln ein komplexes Netzwerk an einem konkreten Ort, welches sich dann wiederum über diverse Kontakte und Beziehungen deutschlandweit ausbreiten kann. Der persönliche Kontakt der CoworkerInnen ist trotz des digitalen Zeitalters notwendig, da es bestimmte Formen von Wissen gibt, die nur über den persönlichen Kontakt weitergegeben werden können. Die Ortsgebundenheit an ein CWS steht jedoch nicht im Widerspruch mit dem multilokalen Stil von digitalen Nomaden. Diese fördert die digitale, weltweite Vernetzung und CWS haben je nach Coworking-Unternehmen internationale Standorte. Aktuell sind diese vorwiegend in Städten zu finden und spiegeln das innovative und gut vernetzte Milieu der Stadt wider. (vgl. Müller, 2018, S. 63-65)

Die Kreativität erweist sich als weitreichendes Marketingkonzept für Städte. Das Konzept der kreativen Stadt ist zu einem gesellschaftspolitischen Vorbild für die Entwicklung von Städten geworden und trägt zum wachsenden Wirtschaftssektor der Kreativ- und Wissensindustrie in Deutschland bei. Die Leitvorgaben stehen stets mit kulturellen und sozialen Zielen im Einklang und zusätzlichen werden zeitgemäße Leitziele definiert. Diese gehören zu den Leitzielen der Smart City (vgl. Kapitel 2.3.3). Die Metropole Berlin hat diese bereits in ihr Stadtentwicklungskonzept von 2015 mit eingebunden und wirbt mit einem smarten, kraftvollen und kreativen Image. Somit kann die Stadt ihre Beliebtheit für ArbeiterInnen erhöhen. Es werden neue Impulse für die Arbeit gegeben, sodass Gründungsvorhaben sowie die Vereinbarung von Familie und Beruf gefördert werden. (vgl. Müller, 2018, S. 66-68) In Folge der ExpertInneninterviews, wovon 4 mit Berliner CWS geführt wurden, wird deutlich, dass diese ähnlich wie Startups eine Lücke im Markt gesehen haben. Es bestand ein Mangel an kreativen Arbeitsplätzen, die Arbeit- und Privatleben vereint haben. Daher bindet die Stadt Coworking-Spaces mittlerweile als Teilelement der ‚gewollten Arbeitsräume‘ in der Stadtentwicklung mit ein. (vgl. Müller, 2018, S. 175)

2.3.3 Smart City

Moderne Städte haben den Anspruch die einzelnen Bestandteile von Städten, wie deren Infrastruktur, durch die Vernetzung von IKT-Systemen zusammenzuhalten. Dabei stehen die Städte von morgen besonderen Herausforderungen gegenüber. ‚Smart Cities‘, oder auch digitale bzw. intelligente Städte, sind Städte, die systematisch IKT und ressourcenschonende Technologien einsetzen, um Ressourcen zu sparen und gleichzeitig die Lebensqualität der EinwohnerInnen sowie die Wettbewerbsfähigkeit ansässiger Unternehmen zu erhöhen. Durch eine genaue Stadtplanung, die unter anderem Energie und Mobilität mit einbezieht, sollen die ökologischen, aber auch sozialen Potentiale der Stadt verbessert werden. Somit kann das nachhaltige Leben in einer digitalisierten Stadt gesichert werden. (vgl. Kaczorowski, 2014, S. 22)

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