Was macht eine gute Führungskraft aus? Zur verhaltensorientierten Führung


Studienarbeit, 2020

22 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Hinführung zum Thema

2. Begriffsbestimmungen und Einordnungen
2.1. Führung und Führungsstil
2.2. Führungstheorien im Überblick
2.3. Verhaltensorientierte Führung

3. Verschiedene Führungsstile nach Daniel Goleman
3.1. Visionäre oder autoritative Führung
3.2. Emotionale oder affiliative Führung
3.3. Demokratische Führung
3.4. Coachende Führung
3.5. Fordernde oder leistungsbetonte Führung
3.6. Befehlende oder autoritäre Führung

4. Emotionale Intelligenz als Voraussetzung der verhaltensorientierten Führung
4.1. Selbstreflexion
4.2. Selbstkontrolle
4.3. Motivation
4.4. Empathie
4.5. Soziale Kompetenz
4.6. Emotionale Intelligenz und die Anwendung der Führungsstile

5. Relevanz in der ökonomisierten Welt

6. Schlussbemerkung

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Kategorisierung Führungstheorien

Tabelle 1: Zusammenhang zwischen emotionaler Intelligenz und den Führungsstilen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Hinführung zum Thema

Gute Führungskräfte sind für Unternehmen und Mitarbeiter gleichermaßen wertvoll. Doch was macht eine gute Führungskraft aus? Durch welche Eigenschaften wird man zu einer erfolgreichen Führungskraft? Wie verhält sich eine Führungskraft idealerweise?

Selbstverständlich gibt es keine allgemeingültige Antwort auf diese Fragestellung. Niemand kann den einen, ultimativen Führungsstil proklamieren. Dies ist auch einleuchtend, da eine Vielzahl unterschiedlichster Situationen den Geschäftsalltag prägen und eine gesonderte Herangehens­weise erfordern. Hinzukommen Megatrends wie die Globalisierung, der demografische Wandel, die Individualisierung, aber auch der Strukturwandel und die Technisierung, die allesamt erhebli­chen Einfluss auf die Gesellschaft und somit auch auf die Arbeitswelt haben. Die Anforderungen an Führungskräfte bzw. an die Führung von Mitarbeitern haben sich dadurch in den letzten Jahr­zehnten deutlich gewandelt.1

Eine gute Führungskraft weiß sich in diesem ständig wandelnden Umfeld zu bewegen und ihr Verhalten an die jeweilige Situation und ihren Mitarbeiter anzupassen. Studien haben gezeigt, dass sich diese Gabe selten allein an exzellenten fachlichen Kenntnissen festmachen lässt. Viel­mehr gilt eine Eigenschaft als besonders wertvoll, um erfolgreich zu führen: Die sogenannte emo­tionale Intelligenz.2 Was sich hinter diesem Begriff verbirgt und in welchem Verhältnis die emoti­onale Intelligenz zu den verhaltenstheoretischen Führungskonzepten steht, soll in dieser Arbeit erörtert werden. Verhaltensorientierte Führungstheorien unterscheiden verschiedene Ausprägun­gen bzw. Kategorien des Führungsverhaltens und spiegeln diese dann am jeweils bewirkten Füh­rungserfolg. Ziel ist hierbei, Aussagen über die Effizienz von unterschiedlichen Führungsstilen, also von Verhaltensmustern, zu treffen.3

Vor diesem Hintergrund beschäftigt sich die vorliegende Seminararbeit mit dem Thema der ver­haltensorientierten Führung. Dabei werden zunächst die zentralen Begriffe Führung und Füh­rungsstile definiert und im Anschluss die verschiedenen Führungstheorien vorgestellt. Auf dieser Grundlage wird die Theorie der verhaltensorientieren Führung detaillierter beleuchtet. Im darauf­folgenden Abschnitt werden die verschiedenen Führungsstile nach Goleman erläutert. Weiterhin wir im vierten Kapitel dargestellt, dass die Anwendung einer verhaltensorientieren Führung das Vorhandensein von emotionaler Intelligenz bedingt. Darauf aufbauend wird im nächsten Abschnitt die Relevanz in der ökonomisierten Arbeitswelt erörtert. Abschließend werden die Erkenntnisse dieser Arbeit in der Schlussbemerkung zusammengefasst. Aufgrund der besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit das generische Maskulinum verwendet, gemeint sind dabei jedoch stets alle Geschlechteridentitäten.

2. Begriffsbestimmungen und Einordnungen

2.1. Führung und Führungsstil

Der Begriff Führung wird in der deutschen Sprache in vielschichtiger Art und Weise gebraucht. Auch in der wissenschaftlichen Terminologie existiert keine einheitliche Begriffsbestimmung.4 Führung kann beschrieben werden als durch Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Erfüllung vorgegebener Ziele. Dies beinhaltet asymmetrische soziale Beziehungen der Über- und Unterordnung was wiederum ein Kennzeichnen sozialer Ge­meinschaften ist. Die Ausübung von Führung hat dabei unterschiedliche Funktionen, wie etwa Vermittlung von Sicherheit und Orientierung gegenüber dem Geführtem. In arbeitsteiligen Orga­nisationen verfolgen Führungsbeziehungen darüber hinaus den Zweck, die Koordination und Zie­lerreichung sowie die Motivation der Mitarbeiter und die Sicherung des Gruppenzusammenhalts zu befördern. Die Führungskompetenz ist dabei durch die formelle Organisation definiert und ab­gegrenzt (formelle Führung). Dem gegenüber steht die informelle Führung, diese erfolgt durch Mitarbeiter ohne formelle Führungsposition, die aufgrund ihrer Persönlichkeit, Fachkompetenz und Erfahrung besonders geachtet werden und daher Einfluss ausüben.5 Daher hat Führung im­mer auch etwas mit Machtausübung zu tun.6

Unter dem Begriff Führungsstil ist die typische Art und Weise des Verhaltens einer Führungskraft gegenüber einzelnen Mitarbeitern und Gruppen von Mitarbeiten definiert. Damit sind Führungs­stile als zeitlich überdauernde und wiederkehrende Muster von Führungsverhalten zu verstehen, die situativ in sich konsistent sind.7

2.2. Führungstheorien im Überblick

In der Wissenschaft entwickelten sich unterschiedliche führungstheoretische Ansätze, die als Aussagensystem zur Erklärung des Führungserfolges herangezogen werden. Die verschiedenen Führungstheorien differenzieren sich in der Definition der Einflussfaktoren auf den Führungserfolg und lassen sich in traditionelle und neuere Führungskonzepte einteilen, wie die Abbildung 1 zeigt.8

Die klassischen Führungstheorien sind bereits im 20. Jahrhundert entstanden und fokussieren sich vor allem auf die Faktoren des Führungserfolgs auf der Seite der Vorgesetzten. Der Füh­rungserfolg wird mit Hilfe der Eigenschaftstheorien über die unterschiedlichen Persönlichkeits­merkmalen von Führungskräften erklärt, wohingegen die verhaltensorientierten Theorien das Verhalten der Führungskraft gegenüber Mitarbeitern in den Mittelpunkt ihrer Überlegungen stel­len. Die Verhaltenstheorien werden im nächsten Abschnitt noch deutlicher dargestellt, da diese in der vorliegenden Seminararbeit von zentraler Bedeutung sind. Die Situationstheorien beziehen sich wiederum auf die apersonale Verhaltenssteuerung und verweisen darauf, dass die Effektivi­tät von Führungseigenschaften und Führungsverhalten im hohen Maße situativ bedingt ist, also abhängig vom Kontext ist, in dem Führung stattfindet.9 10

Die neueren Führungstheorien, die überwiegend in den 1990er Jahren entstanden sind, wurden stark von den Erkenntnissen aus den Gehirnwissenschaften beeinflusst. Dabei wurde die Rolle der Emotionen und des Unterbewusstseins für menschliches Handeln neu definiert und erkannt, dass menschliche Entscheidungen und Handlungen nicht rein rational, sondern überwiegend emotional und unbewusst sind. Auf dieser Basis sollen bei den neueren Führungskonzepten Füh­rungskräfte nicht nur auf Argumente und Rationalität setzen, sondern die Mitarbeitenden emotio­nal und unbewusst beeinflussen.11

Das Konzept der symbolischen Führung beruht auf der Annahme, dass es nicht nur darauf an­kommt, was im Führungsprozess geschieht. Entscheidend ist vielmehr, wie die Führung gelebt wird und wie dieses von den Geführten gedeutet wird. Führung wirkt dabei durch Symbolisierung, beispielsweise mit Hilfe von Visionen, Symbolen, Ritualen und Helden. Diese wirken besonders stark, wenn sie in den Traditionen des Unternehmens ihren Ursprung haben. Ebenso leiten Werte und Normen, die in der Unternehmenskultur verankert sind, das Verhalten aller Mitglieder einer Organisation bewusst und unbewusst.12

Der Ansatz der transaktionalen Führung basiert auf dem lerntheoretischen Ansatz der Verstär­kung. Statt der direkten Verhaltenssteuerung des Mitarbeiters durch die Führungskraft steht die extrinsische Motivation im Vordergrund, die aus einem nutzenorientierten Austausch von Leis­tung und Belohnung resultiert. Dies geschieht, indem die Führungskraft ihre Mitarbeiter belohnt oder bestraft in Abhängigkeit von ihrer Zielerreichung. Eine praktische Form der transaktionalen Führung ist Management by Objectives. Im Gegensatz hierzu zielt die transformationale Führung (auch werteorientierte Führung) auf die Gesamtpersönlichkeit des Geführten. Das Konzept der transformationalen Führung stellt die intrinsische Motivation in den Vordergrund. Den Mitarbeitern werden eine aktive Rolle und Fähigkeiten zur Weiterentwicklung zugeschrieben. Deshalb werden sowohl an die Vorgesetzten als auch an die Geführten besondere Anforderungen gestellt. Die werteorientierte Führung basiert auf den vier Komponenten individuelle Behandlung, geistige An­regung, Inspiration und persönliche Ausstrahlung: Eine charismatische, visionäre Führungskraft begeistert ihre intrinsisch motivierten, kreativen und sich immer weiter entwickelnden Mitarbeiter für gemeinsame Zielerreichung sowie überdurchschnittliche Leistungen.13

Beim Ansatz der emotionalen Führung wird die emotionale Intelligenz der Führungskräfte als In­strument der Mitarbeiterbeeinflussung eingesetzt. Durch eine hohe Ausprägung der emotionalen Intelligenz gelingt es der Führungskraft, sich in die Mitarbeiter hineinzuversetzen, Situationen komplex wahrzunehmen und angemessen zu reagieren bzw. den situativ erforderlichen Füh­rungsstil anzuwenden. Führungskräfte benötigen daher ein ausgeprägtes Fingerspitzengefühl im Umgang mit ihren Mitarbeitern und das Wissen über die aktuelle Situation und ihre Bedingungen. Jedoch ist zu beachten, dass nicht jede Führungskraft in der Lage ist, Emotionen der Beschäftig­ten zu verstehen und zu beeinflussen, was der emotionalen Führung in der Praxis Grenzen setzt.14

2.3. Verhaltensorientierte Führung

Die Verhaltenstheorien sind den traditionellen Führungskonzepten zuzuordnen und fokussieren deshalb auf Faktoren auf der Seite der Vorgesetzten.15 Die Ansätze der verhaltensorientierten Führung untersuchen dabei den Zusammenhang zwischen dem Verhalten der Führungskraft und dessen Führungserfolg, da die grundlegende Annahme darin besteht, dass sich unterschiedliche Verhaltensweisen der Führungskräfte auch in unterschiedlichen Ergebnissen niederschlagen. Deshalb versuchen die Verhaltenstheorien zunächst typische Verhaltensweisen von Führungs­kräften darzustellen, um auf dieser Basis Empfehlungen über erfolgreiche und geeignete Füh­rungsverhaltensweisen zu geben.16 Ziel ist es, Aussagen über die Effizienz von Führungsstilen, also von Verhaltensmustern zu treffen.17

In der Regel werden hierbei die drei unabhängigen Dimensionen Aufgaben-, Mitarbeiter- und Partizipationsorientierung betrachtet. Anhand derer können die unterschiedlichen Verhaltenswei­sen von Führungskräften abgeleitet und differenziert werden können. Die Dimension der Aufga­benorientierung bedeutet in diesem Kontext, dass die Aufgabe und Zielerreichung für die Füh­rungskraft im Mittelpunkt stehen, wohingegen persönliche Belange der Mitarbeiter kaum berück­sichtigt werden. Das Ergebnis ist Leistung. Die Dimension der Mitarbeiterorientierung gibt an, dass die Führungskraft die Mitarbeiter wertschätzt und ihre persönlichen Belange und Bedürf­nisse in den Vordergrund stellt sowie sich um sie sorgt. Das Resultat der Mitarbeiterorientierung ist Zufriedenheit. Die Dimension der Partizipationsorientierung drückt aus, dass die Mitarbeiten­den in die Entscheidungsprozesse einbezogen werden, die ihren Arbeitsplatz, ihr Aufgabengebiet oder auch die Rahmenbedingungen betreffen. Die Beschäftigten werden als Mitwirkende betrach­tet. Daraus ergibt sich Identifikation mit der Aufgabe bzw. dem Arbeitgeber. Je nachdem welche Dimensionen betrachtet werden und wie stark jeweils deren Ausprägung im Führungsverhalten ist, lassen sich daraus unterschiedliche Führungsstile ableiten. Da Führung in Unternehmen kein Selbstzweck ist, sondern dazu beitragen soll, die Ziele des Unternehmens zu erreichen, stehen die beiden Dimensionen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung im Einklang mit den ökonomi­schen und sozialen Zielen durch die Förderung von Leistung und Arbeitszufriedenheit. Die Parti­zipationsorientierung erhöht die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und dessen Zielen und begünstigt die Qualifikation der Beschäftigten. Dadurch beeinflusst sie die Arbeitszu­friedenheit und Leistung indirekt. Hieraus lässt sich erkennen, dass alle drei Dimensionen des Führungsverhaltens zum Führungserfolg beitragen und der Führungskraft zur Reflexion des ei­genen Verhaltens dienlich sein können. Kritisch anzumerken ist beim Konzept der verhaltensori­entierten Führung, dass die situativen Bedingungen der Führung, wie zum Beispiel die Arbeitssi­tuation und die Charakteristika von Vorgesetzten und Mitarbeitenden, vollständig außer Acht ge­lassen werden.18

3. Verschiedene Führungsstile nach Daniel Goleman

Vor dem Hintergrund, dass im Rahmen der Verhaltenstheorien der Zusammenhang des Verhal­tens der Führungskraft und des Führungserfolgs analysiert wird, ist es zielführend, zunächst un­terschiedliche Führungsstile darzustellen. In der Literatur finden sich hierfür zahlreiche Beispiele. Da in der vorliegenden Seminararbeit die Relevanz der emotionalen Intelligenz im Zusammen­hang mit der verhaltensorientierten Führung beleuchtet wird, ist es sinnvoll, die Führungsstile nach Daniel Goleman heranzuziehen, da Goleman das Konzept der emotionalen Intelligenz ent­scheidend geprägt hat.

Goleman unterscheidet in seinen Arbeiten sechs Führungsstile. Er zeigt, dass der Führungsstil nicht nur die Arbeitsatmosphäre in einer Einheit beeinflusst, sondern auch deren finanziellen Er­folg. In der Studie von Goleman erweisen sich jene Manager als die erfolgreichsten, welche situ­ationsabhängig zwischen verschiedenen Führungsstilen wechseln können. Die emotionale Intel­ligenz der Führungskraft wird als entscheidende Eigenschaft für das zielgerichtete Anwenden eines bestimmten Stils angesehen. Im Folgenden werden die sechs Führungsstile nach Goleman erläutert und deren Einfluss auf die Mitarbeiter und das Klima in der zu führenden Gruppe bewer­tet. Als Klima bezeichnet Goleman die Summe von sogenannten Schlüsselfaktoren, die die Ar­beitsumgebung beeinflussen. Hierzu zählen Flexibilität, Verantwortungsbewusstsein, Höhe der Leistungsstandards, Belohnung, Klarheit und Engagement.19 Dabei gelten die ersten vier Stile als resonante Führungsstile, die jene Art von Resonanz erzeugen, die die Leistung steigert. Die letzten beiden Führungsstile werden als dissonant eingestuft.20

3.1. Visionäre oder autoritative Führung

Dieser Führungsstil wird als der positivste unter den von Goleman erarbeiteten Stilen angesehen. Hier motiviert die Führungskraft ihre Arbeitskräfte dazu, eine gemeinsame Vision zu verwirkli­chen. Die Aufgaben der Einzelnen werden hierbei zu einem Teil dieser Vision, indem ihnen klar vermittelt wird, welchen Beitrag sie zum Gesamterfolg leisten können. Die Führungskraft zeichnet sich unter anderem durch Selbstvertrauen, Empathie und Begeisterungsfähigkeit, aber auch durch eine hohe Bereitschaft zur Veränderung aus. Eine typische Ansprache an die Mitarbeiter kann zum Beispiel Wendungen wie „Begleiten Sie mich auf meinem Weg.“ beinhalten. Im autori­tativen Stil gibt die Führungskraft zwar das Ziel vor, überlässt dem Einzelnen aber großzügige Freiheiten, um dieses Ziel mit eigenen Methoden zu verfolgen. Dieser Führungsstil verspricht in sehr vielen Geschäftslagen Erfolg. Von speziellem Wert ist dieser Ansatz jedoch in Situationen, in welchen eine gewisse Orientierungslosigkeit in einer Gruppe herrscht. In solchen Fällen kann eine autoritative Führungskraft eine neue Richtung vorgeben und jeden Einzelnen hierfür begeis­tern. Dennoch ist dieser Führungsstil nicht uneingeschränkt zu empfehlen. Zum Beispiel kann diese Herangehensweise bei der Arbeit mit einem Team von Experten und sehr erfahrenen Kol­legen wenig Anklang finden. Möchte eine Führungskraft den autoritativen Stil vorleben, so darf diese keineswegs herrisch wirken und das Gleichheitsprinzip missachten.21

3.2. Emotionale oder affiliative Führung

Den emotionalen Führungsstil zeichnet das Streben nach Wohlfühlatmosphäre und Harmonie aus. Die Führungskraft erzeugt hohen Zusammenhalt in der Gruppe und versucht, die Loyalität ihrer Mitarbeiter durch eine starke emotionale Bindung zu erlangen. Gute Arbeit wird stets mit positivem Feedback belohnt. Kommunikationsstärke, Empathie und eine starke Fähigkeit zum Aufbau von Beziehungen sind wichtige Eigenschaften einer Führungskraft, die diesen Stil anwen­den möchte. Die Führungskraft zeigt gegenüber anderen auch ihre eigenen Gefühle. Im Ge­schäftsalltag wirkt sich die Loyalität zum Beispiel positiv auf die Kommunikation innerhalb des Teams aus. Aussagen wie „Für mich zählen vor allem die Menschen.“ sind charakteristisch für diesen Stil. In dieser Atmosphäre des Vertrauens wird der Ideenaustausch gefördert. Auch in diesem Führungsstil erhält der einzelne Mitarbeiter ein hohes Maß an Freiheit in der Ausgestal­tung seiner Arbeitsweise. In der Auffassung von Goleman wird dieser Stil als positiv für das Klima innerhalb des Teams eingestuft. Somit eignet er sich für sehr viele Situationen. Besonders wert­voll kann dieser jedoch werden, wenn in der Gruppe die Kommunikation verbessert oder der Zusammenhalt gesteigert werden soll. Der Stil ist auch geeignet, um verlorengegangenes Ver­trauen zurückzugewinnen. Seine Grenzen hat dieser Stil durch eine zu starke Ausrichtung auf das Lob als Anerkennung der Arbeitsleistung. Dies kann dazu führen, dass ungenügende Leis­tungen nicht korrigiert werden und stellenweise eine Zufriedenheit mit mittelmäßigen Ergebnissen Einzug hält. Der affiliative Führungsstil spricht Mitarbeiter, die sich klare Handlungsvorgaben wünschen, nur wenig an. Goleman schätzt die Kombination aus autoritativer und affiliativer Füh­rung als sehr wirkungsvoll ein.22

[...]


1 Vgl.: Enste, D.; et. al. (2013): Führung im Wandel.

2 Vgl.: Goleman, D. (1999): Emotionale Intelligenz - zum Führen unerlässlich.

3 Vgl.: Maier, G. et al. (Online-Zugriff am 28.06.2020): Führungsstil.

4 Vgl.: o. V. (Online-Zugriff am 27.06.2020): Führungstheorien.

5 Vgl.: Maier, G., et al. (Online-Zugriff am 27.06.2020): Führung.

6 Vgl.: Steinkamp, T. (1996): Personalführung, S. 3.

7 Vgl.: Maier, G. et al. (Online-Zugriff am 28.06.2020): Führungsstil.

8 Vgl.: Nissen, R., et al. (Online-Zugriff am 27.06.2020): Führungstheorien.

9 Eigene Darstellung in Anlehnung Nissen, R. (Online-Zugriff am 27.06.2020): Führungstheorien.

10 Vgl.: Nissen, R., et al. (Online-Zugriff am 27.06.2020): Führungstheorien.

11 Vgl.: Franken, S. (2019): Verhaltensorientierte Führung, S. 319.

12 Vgl.: Franken, S. (2019): Verhaltensorientierte Führung, S. 320.

13 Vgl.: Franken, S. (2019): Verhaltensorientierte Führung, S. 321 ff.

14 Vgl.: Franken, S. (2019): Verhaltensorientierte Führung, S. 324 f.

15 Vgl.: Franken, S. (2019): Verhaltensorientierte Führung, S. 312.

16 Vgl.: Steinkamp, T. (1996): Personalführung, S. 33.

17 Vgl.: Maier, G. et al. (Online-Zugriff am 28.06.2020): Führungsstil.

18 Vgl.: Franken, S. (2019): Verhaltensorientierte Führung, S. 312 ff.

19 Vgl.: Golemann, D. (2000): Durch flexibles Führen mehr erreichen.

20 Vgl.: . Goleman, D.; et al. (2018): Emotionale Führung, S. 79.

21 Vgl.: Golemann, D. (2000): Durch flexibles Führen mehr erreichen i. V. m. Goleman, D.; et al. (2018): Emotionale Führung, S. 80 ff.

22 Vgl.: Golemann, D. (2000): Durch flexibles Führen mehr erreichen i. V. m. Goleman, D.; et al. (2018): Emotionale Führung, S. 90 ff.

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Was macht eine gute Führungskraft aus? Zur verhaltensorientierten Führung
Hochschule
Hochschule Coburg (FH)
Veranstaltung
Emotionale Führung
Note
1,0
Autor
Jahr
2020
Seiten
22
Katalognummer
V958883
ISBN (eBook)
9783346304438
ISBN (Buch)
9783346304445
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Emotionale Führung, Goleman, Führung, Emotionale Intelligenz, Verhaltenstheorien, situative Führung, situatives Führen, verhaltensorientiertes Führen, verhaltensorientierte Führung, Führungstheorien, Eigenschaftstheorien, Situationstheorien, symbolische Führung, transaktionale Führung, transformationale Führung, Führungsstile, autoritär, autoritativ, demokratisch, affiliativ, leistungsbetont, coachend, Persönliche Kompetenz, Soziale Kompetenz, Selbstreflektion, Selbstkontrolle, Motivation, Empathie, David Goleman, Emotionale Kompetenz
Arbeit zitieren
Monika Herrmann (Autor), 2020, Was macht eine gute Führungskraft aus? Zur verhaltensorientierten Führung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/958883

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Was macht eine gute Führungskraft aus? Zur verhaltensorientierten Führung



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden