Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Einführung – Die Rolle von Führungskräften in betrieblichen Veränderungsprozessen
2. Den Wandel gestalten – Change Management
3. Führung und Führungskräfte
4. Veränderungsprozesse und Rolle von Führungskräften
5. Einfluss auf Erfolg und Misserfolg von Führungskräfterollen in Veränderungsprozessen
6. Fazit und Ausblick
7. Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Handlungsfelder des Veränderungsmanagements nach Vahs
Abbildung 2: Managementpyramide
Abbildung 3: Rollenerwartungen an Führungskräfte
Abbildung 4: Erwartungen an Führungskräfte im Change Management
Abbildung 5: Ursachen mangelnder Veränderungsbereitschaft bei Führungskräften
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Phasen von Veränderungsprozessen (eigene Darstellung)
Tabelle 2: Erfolgsfaktoren für das Change Management (eigene Darstellung)
Tabelle 3: Erwartungen und Rollen in Veränderungsprojekten (eigene Darstellung)
Tabelle 4: Veränderungsphasen, Rollen, Erfolgsfaktoren (eigene Darstellung)
1. Einführung – Die Rolle von Führungskräften in betrieblichen Veränderungsprozessen
„Büros – Das Ende einer Ära“1 betitelt das Magazin Harvard Business manager seine Septemberausgabe im Jahr 2020, die sich im Schwerpunkt mit den Auswirkungen der aktuellen Coronakrise auf das Büro der Zukunft beschäftigt.2 Die aktuelle Coronakrise hat teilweise drastische und andauernde gesellschaftliche und wirtschaftliche Konsequenzen und ist ein starker Treiber von Veränderungen.3
Der Umgang mit Veränderung wird nicht nur durch Krisen evident – Unternehmen unterliegen permanentem Veränderungsdruck.4 So gewinnt das Change Management als gezielter Umgang mit Veränderungen stark an Bedeutung für Unternehmen: „Damit rückte Change Management – als das aktive planvolle Management stetiger Veränderungen – in den Fokus. Change Management beinhaltet neben der gezielten Veränderung von Strategien, Strukturen und Prozessen vor allem auch die aktive Veränderung von Menschen mit ihren Einstellungen und Verhaltensmustern”.5 Diese angesprochene aktive Veränderung von Menschen ist gemäß der von Nerdinger, Blickle und Schaper übernommenen Definition durch von Rosenstiel Führung: „Führung ist die bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen (von Rosenstiel, 2009)“.6 Führung wird von Führungskräften ausgeübt und sie hat den Zweck, positiv auf den Erfolg eines Unternehmens einzuwirken: „Führung soll zum Erfolg des Unternehmens beitragen, sie nutzt dem Unternehmen“.7 So stellt sich die Frage, welche Rolle Führungskräfte in Veränderungsprozessen einnehmen. Implizit stellt diese Fragestellung den Erfolgsbeitrag von Führungskräften in Veränderungsprozesses in den Mittelpunkt. Vor dem Hintergrund einer Aussage in der Sonderausgabe des Harvard Business managers zum Thema Change Management, die ein Scheitern von bis drei Vierteln aller Veränderungsprojekten aufzeigt, ist diese Fragestellung insbesondere in Zeiten von umfassenden Veränderungen wie der aktuellen Coronakrise hochrelevant.8
Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Identifikation und Systematisierung des Beitrags von Führungskräften zum Erfolg von betrieblichen Veränderungsprozessen vor dem Hintergrund ihrer unterschiedlichen Rollen in derartigen Prozessen. Hierzu sollen Auslöser und Wirkungen betrieblicher Veränderungsprozesse identifiziert sowie Erfolgskriterien betrieblicher Veränderung definiert werden. Ein weiteres Ziel ist das Aufzeigen verschiedener Rollen von Führungskräften sowie die für erfolgreiche Veränderung vorausgesetzten Eigenschaften von Führungskräften, die sie für ihre Rollen befähigen. Die Kategorisierung von Veränderungsprozessen, Erfolgskriterien und Führungsrollen beschreibt das letzte Ziel der vorliegenden Arbeit.
Nach einer Beschreibung der Grundlagen betrieblicher Veränderungsprozesse sowie der Erfolgskriterien für Transformationen werden betriebliche Führung und Führungskräfte betrachtet, gefolgt von einer Analyse der unterschiedlichen Rollen von Führungskräften. Darauf schließt sich eine Kategorisierung von Führungskräfterollen und Erfolgsfaktoren in Veränderungsprojekten an. In der Zusammenfassung werden die Ergebnisse kritisch beleuchtet und vor dem Hintergrund der möglichen Weiterentwicklung diskutiert.
2. Den Wandel gestalten – Change Management
Unbestritten wirkt die Coronakrise als Katalysator für rasche und einschneidende Veränderungen, wie sich beispielhaft an der Büroarbeit zeigt: nachdem viele Mitarbeiter im Home-Office arbeiten, hat der Einsatz digitaler Kommunikationstools einen massiven Aufschwung erlebt, was beispielsweise sichtbar wird an der sprunghaften Steigung der Nutzerzahlen des Internettelefoniedienstes Zoom im März 2020.9 Auch stellen viele Unternehmen Überlegungen zu Veränderungen am Bedarf permanenter Präsenzarbeitsplätze durch den vermehrten Einsatz von Arbeit im Homeoffice an: „Sie werden sich vermutlich stärker auf die Standorte dezentraler Organisationen, verbesserte Co-Working-Spaces oder Serviced Offices […] aufteilen“.10 Die aktuelle Krise ist jedoch nicht die einzige auf Unternehmen einwirkende Veränderung. Mit Veränderungen sind Unternehmen schon länger und mit zunehmenden Druck konfrontiert, wie Kotter bemerkt: „Objektiv betrachtet, hat die Menge an bedeutenden, oft traumatischen Veränderungen in Organisationen besonders in den vergangenen zwei Jahrzehnten enorm zugenommen“.11 Kotter schätzt eine weitere Zunahme des Veränderungsdrucks durch starke externe Ursachen als wahrscheinlich ein.12 So wie die Digitalisierung die Werkzeuge zur Befähigung von Organisationen im Umgang mit den Auswirkungen der Coronakrise auf Organisationen zur Verfügung stellt, wirkt sie selber auch als Treiber des beschleunigten Wandels: „Die Digitalisierung ändert die Spielregeln […] Die Digitalisierung verändert die Wirtschaft, die Gesellschaft und das Umfeld jedes Einzelnen gravierend“.13 Diesen durch Technologie und Innovation induzierten Wandel haben ebenfalls Doppler und Lauterburg identifiziert14 und zwei weitere Rahmenbedingungen aufgeführt, die den Wandel in Organisationen und Unternehmen vorantreiben. Zum einen werden die finanziellen Mittel zur Bewältigung und Gestaltung des Wandels knapper15, zum anderen beschleunigt der technologische Wandel die Geschwindigkeit der Veränderungen mit starken Konsequenzen auf Gesellschaft, Organisationen und Unternehmen.16 Die sich daraus ergebenden Folgen für die Planbarkeit und Vorhersagbarkeit definieren Autoren in der Literatur zunehmend mit dem Begriff VUKA: „Das Akronym „VUKA” steht für die vier Wörter Volatilität und Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz […]“17. Neben diesen externen Ursachen lösen interne unternehmensimmanente Prozesse oder Gegebenheiten Veränderungen aus. Vahs nennt als typische interne Auslöser von Veränderungen die Korrektur von Fehlentscheidungen der Vergangenheit, Veränderungen in der Unternehmensstrategie, neue Arten von Führung sowie die Mitglieder von Organisationen – also Mitarbeiter und Führungskräfte.18
Die Notwendigkeit von Veränderungen löst einen Handlungsdruck aus, der sich in unterschiedlichen Geschwindigkeiten und mit unterschiedlicher Dringlichkeit auswirkt: findet eine kontinuierliche Weiterentwicklung bestehender Strukturen, Prozesse und Normen statt, wird der Wandel als evolutionär bezeichnet.19 Verändern sich Geschäftsmodelle, Organisationen, Prozesse, Strukturen und Unternehmenswerte radikal und rasch, handelt es sich um einen revolutionären, von hohem Handlungsdruck begleiteten Wandel: „Der Wandel ist von grundlegender, komplexer und vor allem qualitativer Natur (Paradigmenwechsel). Er umfasst die gesamte Organisation mit all ihren Ebenen und erfolgt diskontinuierlich, revolutionär und gewissermaßen ‚von heute auf morgen‘“20. Wie geht eine Organisation mit Veränderungen um, seien sie evolutionär im Sinne einer Weiterentwicklung oder revolutionär im Sinne einer tiefgreifenden, rapiden Veränderung?
In seinem Werk „Leading Change“ erläutert Kotter, dass der Wandel von Organisationen erfolgreich durch einen mehrstufigen Prozess gestaltet wird, der die Organisation mit Veränderungsenergie erfüllt: „Zum einen scheint sinnvoller Wandel mit einem mehrstufigen Prozess zusammenzuhängen, der genügend Kraft und Motivation freisetzt, um sämtliche Trägheit zu überwinden“.21 Mit diesem mehrstufigen Prozess ist das Change Management angesprochen. Doppler definiert Change Management als die Gestaltung und das Management von Veränderung: „Change Management bedeutet ganz generell und zunächst ohne weitere Spezifikation: das Management von Veränderung beziehungsweise den Wandel gestalten“22. Change Management wirkt in vielfältiger Weise auf Unternehmen und Organisationen ein und eröffnet nach Vahs vier wesentliche Handlungsfelder:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Handlungsfelder des Veränderungsmanagements nach Vahs23
In ähnlicher Weise definiert Freyth die Handlungsfelder des Change Management und ergänzt: „Change Management beinhaltet neben der gezielten Veränderung von Strategien, Strukturen und Prozessen vor allem auch die aktive Veränderung von Menschen mit ihren Einstellungen und Verhaltensmustern”24. Die Handlungsfelder Strategie, Kultur mit der Ergänzung um aktives Verändern von Einstellungen und Verhalten, Technologie und Organisation sind nicht voneinander zu trennen und beeinflussen sich gegenseitig, was Vahs am Beispiel der Strategie und deren Wirkung auf das Handlungsfeld Organisation ausführt.25
Veränderungsprozesse vollziehen sich in Phasen, wie Kotter in seiner Definition eines mehrstufigen Prozesses andeutet. Diese lassen sich aufteilen in Vorbereitung, Durchführung und Verfestigung des Veränderungsvorhabens, wie im Folgenden anhand des 3-Phasen-Modells von Lewin und dem 8 Stufen Prozess von Kotter exemplarisch dargestellt werden soll:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Phasen von Veränderungsprozessen (eigene Darstellung)
Wie entscheidet sich, ob Veränderungsprozesse erfolgreich sind oder zu der erwähnten großen Zahl von Projekten zählen, die nicht oder nur teilweise ihre Ziele erreichen? Dazu werden Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen mittels einer Gegenüberstellung von Aussagen zu Schlüsselerfolgsfaktoren in Kategorien des Wandels von Freyth, Doppler / Lauterburg sowie der Ergebnisse der Change Management Studie von Capgemini aus dem Jahr 2012 identifiziert:
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Tabelle 2: Erfolgsfaktoren für das Change Management (eigene Darstellung)
In der Zusammenfassung lassen sich trotz der leicht unterschiedlichen Perspektiven Gemeinsamkeiten herausarbeiten. Bei der Zusammenfassung von Erfolgsfaktoren sind mit Visionsgestaltung31 und Zielsetzung32, Top-Management-Committment33 und explizit mit wirksamer Führung34 Elemente angesprochen, die Führungsaufgaben darstellen. Wie Führungsaufgaben, Führung und die damit beauftragen Personen – die Führungskräfte – definiert sind, wird im folgenden Kapitel betrachtet.
3. Führung und Führungskräfte
Was bedeutet Führung im Kontext einer Organisation, im Kontext einer Unternehmung? Dazu hilft ein Blick auf die Definition des Erfolgs in Unternehmen: Unternehmenserfolg ist in der Erreichung oder im Übertreffen eigener Ziele zu sehen.35 Um den Unternehmenserfolg zu gewährleisten, bedienen sich Unternehmen der Führung, die sich als Einflussnahme auf die im Unternehmen tätigen Mitarbeiter manifestiert: „Führung ist der - wenn nicht wichtigste, so doch - für den Beobachter beeindruckendste Einflussfaktor auf das Verhalten der Mitarbeiter von Organisationen”36.
Die Art und Weise, wie Führung ausgeübt wird, geschieht nicht auf statische Weise, sondern entsteht und entwickelt sich im gesellschaftlichen sowie zeitlichen Zusammenhang: „Die Führungsformen, die in der Wirtschaft Anwendung finden, sind nicht, wie man fälschlicherweise vielfach annimmt, speziell für die Unternehmen in Industrie und Handel entwickelt worden. Sie sind vielmehr durch die historische und soziologische Gesamtsituation der Zeit bestimmt, in der sie entstanden“37. Aus der historischen Perspektive heraus lässt sich die Entwicklung unterschiedlicher Arten von Führungsstilen erklären. Zunächst entwickelte sich Führung durch die Entstehung von Fabriken im ersten Drittel des 19. Jahrhunderts aus dem Führungsverständnis des absolutistischen Staates.38 Die daraus entstehende Menschenführung und das ihr zugrunde liegende Menschenbild ist autoritär geprägt.39 Gesellschaften und die wissenschaftliche Entwicklung unterliegen jedoch einem stetigen Wandel, so dass Veränderungen im Umfeld von Unternehmen eine Rückwirkung auf die Entwicklung von Führung und damit auf das Verhalten von Führungskräften ausüben: „Von innen heraus wird die Umgebung betrachtet und beeinflusst”40. So hat die gesellschaftliche Entwicklung – gemeinhin als Wertewandel41 bezeichnet – nach dem 2. Weltkrieg und zunehmend ab den 1960er Jahren die Entwicklung neuer Arten von Führung erwirkt.42 Der Wertewandel in der Gesellschaft führt dazu, dass Mitarbeiter andere Anforderungen an Führung stellen, als dies vormals der Fall war: „Die früher weit gehend akzeptierten Pflichtwerte wie Pünktlichkeit oder Fleiß, verlieren durch Selbstentfaltungswerte abgelöst […] Die Organisationsstrukturen der Unternehmen müssen hierfür die geeigneten Voraussetzungen schaffen, wenn die Leistungspotenziale der Mitarbeiter umfassend genutzt werden sollen“43. Das führt zu einer Veränderung von Führung und erweitert sie neben der Erreichung von Unternehmenszielen um den Nutzen für Mitarbeiter.44
Führung wird durch Führungskräfte ausgeübt, was die Frage nach der Definition einer Führungskraft aufwirft. Für Malik ist das keine Frage von Titel und Hierarchien, sondern der Aufgabe: „Wer de facto Führungsaufgaben erfüllt, ist eine Führungskraft“45. Aufgabe von Führungskräften ist es, im Sinne des Unternehmens auf die Mitarbeiter zur Zielerreichung einzuwirken.46 Hanschke ergänzt: „Die Aufgabe von Führungskräften ist es […], die Motivation und Kreativität der eigenen Mitarbeiter anzuregen, zu Höchstleistungen anzuregen und das Potential der Mitarbeiter wirklich zu nutzen“47. Somit definiert sich der Erfolg einer Führung in den Ergebnissen, die durch die Mitarbeiter erreicht werden: „Führungserfolg zeigt sich also an der Leistung der Mitarbeiter“48.
Um effizient führen zu können, müssen Führungskräfte über entsprechende Kompetenz verfügen: „Kompetenz wird als Grundlage für Performance (Leistung) angesehen“49. Dazu benötigen Führungskräfte unterschiedliche Kompetenzen, die sich in Fachkompetenz, Prozess- und Methodenkompetenz, sozial-kommunikative Kompetenz, integrative Kompetenz sowie die Selbstkompetenz unterteilen lassen.50
Das Verhalten einer Führungskraft ist neben den Kompetenzen ein weiteres wichtiges Element der Führung: „Was die Mitarbeiter beobachten, ist das Verhalten der Führungskraft. Verhalten wirkt direkt auf andere Menschen ein, d.h. im Verhalten des Vorgesetzten realisiert sich die Führung“51.
Für das Verhalten einer Führungskraft ursächlich ist die Persönlichkeit, die Nerlinger, Blickle und Schaper mit Hilfe des Fünf-Faktoren-Modells nach Borkenau und Ostendorf mit persönlichkeitsbildenden Eigenschaften beschreiben: Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Neurotizismus, Verträglichkeit und Offenheit für Erfahrung.52
Im Rahmen der Führungstätigkeit ergeben sich unterschiedliche Erwartungen an die Führungskraft, die als Rolle der Führungskraft bezeichnet wird.53 Die Rolle ist geprägt durch die Erwartungen der Umwelt.54 Die Stellung der Führungskraft im Unternehmen, also der Umfang, in welchem sie über Umsetzungs- und Leitungskompetenzen verfügt55, wirkt ebenfalls auf die Rolle ein. Mit Umsetzungskompetenz wird ein Mitarbeiter befähigt, die Aufgaben seiner Stelle auszuführen.56 Beeinflussung ihr untergeordneter Stellen mit Entscheidungen, Weisungen, Richtlinien zur Ausführung und Überwachung der Ausführung vollzieht die Führungskraft über ihre Leitungskompetenz.57 Sichtbar wird die Stellung im Unternehmen anhand der Managementpyramide, die unterschiedliche Ebenen der Führung in einem Unternehmen darstellt:
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Abbildung 2: Managementpyramide58
Das Top-Management ist die oberste Führungsebene des Unternehmens: „ Obere Instanzen sind die Geschäftsführung und der Vorstand“59. Aufgaben des Top-Managements sind Richtungsentscheidungen in Bezug auf Strategie und Unternehmensziele, Infrastrukturentscheidungen zu Organisation und Koordination der Teilbereiche eines Unternehmens sowie Einzelentscheidungen mit starken Konsequenzen für das Unternehmen.60 Die mittleren Instanzen (oben Middle-Management genannt) fungieren als Bindeglied zwischen Top-Management und operativem Management: „Das Mittlere Management übersetzt demnach die Unternehmensziele für diejenigen Führungskräfte und Mitarbeiter, die schließlich die operative Arbeit ausführen“61. Das operative Management, oben als Lower-Management bezeichnet, stellt die Führungsebene direkt über den ausführenden Mitarbeitern dar: „ Untere Instanzen (Lower-Management, Operatives Management) haben lediglich gegenüber den ihnen unterstellten Ausführungsstellen Weisungsbefugnisse […] Beispiele für untere Instanzen sind Gruppenleiter, Meister oder Kolonnenführer“62. Die Ausführungsebene befasst sich mit der Umsetzung von Arbeitsaufgaben und verfügt über keinerlei Weisungsbefugnis: „ Stellen ohne Leitungskompetenzen werden als Ausführungsstellen bezeichnet. Sie besitzen lediglich Umsetzungsbefugnisse und dürfen keine verbindlichen Weisungen an andere Stellen geben“63. Je nach Ebene ergeben sich für Führungskräfte durch ihre hierarchische Stellung unterschiedliche Erwartungen an ihre Rollen, da verschiedene inner- und außerorganisatorische Einflüsse sowie Vorgesetzte und Mitarbeiter auf sie einwirken:
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Abbildung 3: Rollenerwartungen an Führungskräfte64
Von der Linde und von der Heyde zeigen im Ergebnis die aus den Erwartungen resultierenden Rollen für Führungskräfte auf: „Die Position einer Führungskraft ist äußerst facettenreich und mit ihr sind zahlreiche verschiedene Begriffe verbunden: Moderator, Kommunikator, Coach, Supporter, Förderer, Motivator, Visionär, Supervisor, Controller, Facilitator, Informator […]“65.
[...]
1 Harvard Business manager 2020a, S. 1.
2 Harvard Business manager 2020a, S. 19–49.
3 Scherer 2020, S. 34.
4 Freyth 2019, S. 25.
5 Freyth 2019, S. 31.
6 Nerdinger et al. 2011, S. 82.
7 Nerdinger et al. 2011, S. 82.
8 Harvard Business manager 2020b, S. 16.
9 Scherer 2020, S. 38.
10 Harvard Business manager 2020a, S. 23.
11 Kotter 2018, S. 3.
12 Kotter 2018, S. 3.
13 Hanschke 2018, S. 51.
14 Doppler und Lauterburg 2008, S. 26.
15 Doppler und Lauterburg 2008, S. 32.
16 Doppler und Lauterburg 2008, S. 26.
17 Groß 2018, S. 59.
18 Vahs 2015, S. 297.
19 Vahs 2015, S. 265.
20 Vahs 2015, S. 265.
21 Kotter 2018, S. 17.
22 Doppler 2011, S. 11.
23 Vahs 2015, S. 317.
24 Freyth 2019, S. 31.
25 Vahs 2015, S. 318.
26 Vahs 2015, S. 356.
27 Kotter 2018, S. 18.
28 Freyth 2019, S. 38.
29 Doppler und Lauterburg 2008, S. 168–169.
30 Keicher et al. 2012, S. 26.
31 Kotter 2018, S. 59.
32 Malik 2013, S. 117–118.
33 Vahs 2015, S. 404.
34 Malik 2013, S. 36.
35 Nerdinger et al. 2011, S. 82.
36 Nerdinger et al. 2011, S. 82.
37 Höhn und Böhme 1976, S. 2.
38 Höhn und Böhme 1976, S. 2.
39 Höhn und Böhme 1976, S. 2.
40 Groß 2018, S. 23.
41 Vahs 2015, S. 295.
42 Höhn und Böhme 1976, S. 2.
43 Vahs 2015, S. 295.
44 Nerdinger et al. 2011, S. 82.
45 Malik 2013, S. 50.
46 Nerdinger et al. 2011, S. 82.
47 Hanschke 2018, S. 185.
48 Nerdinger et al. 2011, S. 82.
49 Enaux und Henrich 2011, S. 20.
50 Daigeler 2007, S. 9–12.
51 Nerdinger et al. 2011, S. 83.
52 Nerdinger et al. 2011, S. 86.
53 Walter 2016, S. 13.
54 Linde und Heyde 2010, S. 40.
55 Vahs 2015, S. 63–64.
56 Vahs 2015, S. 63.
57 Vahs 2015, S. 63–64.
58 Vahs 2015, S. 74.
59 Vahs 2015, S. 74.
60 Vahs 2015, S. 74.
61 Walter 2016, S. 11.
62 Vahs 2015, S. 75.
63 Vahs 2015, S. 75.
64 Walter 2016, S. 13.
65 Linde und Heyde 2010, S. 43.