Wechselbeziehung zwischen Führungskräftetrainings und Mitarbeiterzufriedenheit. Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen in der stationären Pflege

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3. Aufbau der Arbeit und Abgrenzung
1.4 Stand der Forschung

2. Theoretischer Teil: Personal-/Organisationsentwicklung
2.1 Definition und Abgrenzung Personal-/Organisationsentwicklung
2.2 Ziele und Maßnahmen der Personalentwicklung
2.3 Personalentwicklung in der Pflegebranche

3. Theoretischer Teil: Führung- und Personalführung
3.1 Definition und Abgrenzung
3.2 Art und Aufgabe der Personalführung
3.3 Führungsmodelle und -stile
3.4 Die Bedeutung von Personalführung in der Pflegebranche

4. Theoretischer Teil: Führungskräfte-(trainings)
4.1 Definition und Beschreibung
4.2 Chancen und Grenzen
4.3 Messbarkeit von Wissensvermittlung im Trainingsbereich

5. Theoretischer Teil: Evaluation
5.1 Definition und Erläuterung
5.2 Arten und Gütekriterien von Evaluationen
5.3 Zweck und Funktionen der Evaluation
5.4 Evaluationshindernisse
5.5 Erhebungsinstrumente und Evaluationsdesign
5.6 Evaluationsmodelle und -ansätze, Schwerpunkt Bildung

6. Vorgehen und Ablauf der Untersuchung
6.1 Vorstellung des Unternehmens und der Teilnehmergruppe
6.2 Ablauf der Untersuchung
6.2.1 Planungsphase
6.2.1.1 Die Untersuchungsfrage
6.2.1.2 Das Untersuchungsdesign
6.2.1.3 Hypothesen und Subhypothesen
6.2.1.4 Operationalisierung der Trainingsinhalte des FKT
6.2.1.5 Das Messinstrument - der Fragebogen
6.2.2 Durchführungsphase
6.2.3 Bewertungsphase
6.2.3.1 Bewertungen aus Teil A
6.2.3.2 Bewertungen aus Teil B

7. Ergebnisse und Schlussfolgerungen
7.1 Ergebnisse der Evaluation
7.2 Schlussbetrachtung
7.3 Handlungsbedarf

8. Resümee und Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis, Internetquellen

Anhang

Widmung

Ich möchte mich an dieser Stelle bei allen Personen bedanken, die mich im Rahmen meiner Bachelor-Thesis unterstützt und so zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben.

Herrn Prof. Dr. R.F. danke ich besonders für die Ermöglichung der Bachelor-Thesis im Arbeitsbereich Wirtschaftspsychologie mit Schwerpunkt PE/OE sowie die hervorragende Betreuung. Er stand mir mit Rat und Tat bei inhaltlichen sowie methodischen Fragen zur Seite und verstand es, mich zu motivieren. Herrn Prof. Dr. J.M. danke ich ebenso für die Unterstützung auch in schwierigen Phasen meines Studiums.

Mein besonderer Dank gilt Herrn Dr. H.G. und dem Führungskräfte-Team der R GmbH. Die Zusammenarbeit war und ist mit Herrn Dr. H.G und seinem Team großartig und ganz besonders bedanke ich mich für die Unterstützung zum Entstehen dieser Bachelor-Thesis mit den wertvollen Anregungen und der Hilfsbereitschaft, die wesentlich zum Erfolg dieser Arbeit beigetragen haben.

Die Arbeit war nur durch die zahlreichen Teilnehmer*innen, die sich an der Studie beteiligt haben, möglich. Daher sei an dieser Stelle den Mitarbeitern der Firma R GmbH MUC herzlich für das Ausfüllen des Fragebogens gedankt.

Ich danke meinen Eltern, die mir stets Mut zugesprochen und mir Rückhalt gegeben haben. Auch möchte ich mich bei meinen Freunden bedanken, die mich in meiner Arbeit bestärkten und für die erforderliche Abwechslung sorgten.

Abstract

In Zeiten von Fach- und Führungskräftemangel ist es besonders im Gesundheits- und Sozialwesen und speziell in dem Fachbereich Altenpflege relevant, gute Mitarbeiter im Unternehmen zu halten und zu fördern. Der Mangel an qualifiziertem Pflegepersonal, bedingt durch den demografischen Wandel und die steigende Anzahl von pflegebedürftigen Menschen, stellt ein ernstzunehmendes gesellschaftliches Problem dar. Motivierte und zufriedene Mitarbeiter erbringen gute Leistungen. Mitarbeiter, die unzufrieden sind, bleiben auf ihrem Leistungsniveau, erbringen Dienst nach Vorschrift und verlassen über kurz oder lang das Unternehmen.

Diese Arbeit konzentriert sich auf die Evaluation von Führungskräftetrainings mit den Schwerpunkten Führungsstil, -grundsätze und -instrumente, die mit 15 Führungskräften der privaten Pflegeeinrichtung R GMBH MUC durchgeführt wurden. Das primäre Ziel dieser Arbeit war es, durch eine quasi-indirekte Veränderungsmessung die Veränderungen bzw. Differenzen der Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation und der Personalführung zu zwei Zeitfaktoren zu erheben. Das Unternehmen stellte sich die Frage, ob die PE-Maßnahme mit Führungskräften eine Auswirkung auf das Verhalten der Mitarbeiter hinsichtlich der Zufriedenheit und Bindungsbereitschaft haben kann. Dazu wurden Hypothesen und Subhypothesen formuliert, die anhand unterschiedlicher deskriptiver und inferentieller statistischen Verfahren verifiziert bzw. walsifiziert wurden. Die erstmalige Mitarbeiterbefragung mit 94 Mitarbeitern hatte eine Rücklaufquote von 100%.

Die Annahme, dass die retrospektiv durchgeführte Mitarbeiterbefragung das Zusammenwirken zwischen Führungstraining und der Zufriedenzeit und Motivation von den Beschäftigten aufzeigt, konnte nicht bestätigt werden. Die Auswertung ergab, dass sich die Bewertung der Mitarbeiter zu den jeweiligen Messkriterien in fast allen Fragestellungen zwischen den beiden Messzeitpunkten um einen Wert differenzieren. Es gab jedoch signifikante Verbesserungen nach dem Führungskräftetraining, und zwar in dem Bereich der sozialen Beziehungen im Team und der Zusammenarbeit hinsichtlich Problembesprechung und Klärung von Fragestellungen mit dem direkten Vorgesetzten.

Durch die Analyse der Befragung haben sich Nebeneffekte ergeben, die das Unternehmen als Anlass nimmt, weitere PE-Maßnahmen durchzuführen und Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitsumgebung und des Leistungskatalogs umzusetzen.

Anm. v.V.: Gebrauch der männlichen/weiblichen Schreibweise:

Zur besseren Lesbarkeit wurde auf die doppelte Bezeichnung durch weibliche und männliche Form verzichtet. Die Verwendung einer geschlechtsspezifischen Form schließt immer auch das andere Geschlecht mit ein.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Bereiche und Maßnahmen der PE

Abb. 2: A Theory of Human Motivation. Fünf-Stufen-Modell, Maslow

Abb. 3: Weiterbildung in Unternehmen, IW Köln

Abb. 4: Ablauf der Evaluation für das Beispielunternehmen

Abb. 5: Überblick der Evaluation von der PE-Maßnahme FKT

Abb. 6: Operationalisierung der Indikatoren

Abb. 7: Nationalitäten der beschäftigten Fachkräfte in der R GMBH

Abb. 8: Nationalitäten der beschäftigten Hilfskräfte in der R GMBH

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Grenzen und Hindernisse ebei Evaluationen

Tab. 2: Überblick über Evaluationsmodelle nach Orientierung

Tab. 3: Überblick zu angrenzenden wissenschaftlichen Untersuchungen

Tab. 4: Hypothesen zu Teil A.1 des Fragebogens

Tab. 5: Auszug aus dem Gesamtfragebogen, Teil A.1

Tab. 6: Auszug aus dem Gesamtfragebogen, Teil B

Tab. 7: Einladungsschreiben und erste Seite des Fragebogens.

Tab. 8: Analyseübersicht Frage a, Teil A.1 des Fragebogens inkl. Hypothesen

Tab. 9 a,b: Auswertung Wilcoxon-Tests zu Frage a, Teil A.1

Tab. 10 a,b: Auswertung Binomialtests und McNemar-Tests Frage a, Teil A.1

Tab. 11 a,b,c: Darstellung der a) Beschäftigungsart, b) Qualifikation und c) Geschlechterverteilung von Mitarbeitern der R GMBH

Tab. 12 a: Ergebnis Teil A.1 Führungsstil aus dem Gesamtergebnis der Befragung

Abkürzungsverzeichnis

AltPflG Altenpflegegesetz vom 25.08.2003 (vgl. BGBl I Nr.44 vom 04.09.2003, S. 1690

AOK Allgemeine Ortskrankenkasse

AU Arbeitsunfähigkeit

BGBl Bundesgesetzblatt

DACH Deutschland, Österreich, Schweiz (Kunstwort)

DIN Deutsches Institut für Normung e.V.

dip Deutsches Institut für angewandte Pflegeforschung e.V.

EN Europäische Normen

FK Führungskraft

FKT Führungskräftetraining

GfbWbG Gesetz über die Weiterbildung in den Gesundheitsfachberufen

HR Human Resources

HRM Human-Resource-Management

IAB Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung

IW Institut der deutschen Wirtschaft Köln e.V.

IKT Informations- und Kommunikationstechnologie

ISO International Organisation for Standardisation: Internationale Organisation für Normung

KrPflG Krankenpflegegesetz vom 16.07.2003 (vgl. BGBl I Nr.36 vom 21.03.2003, S.1442)

KMU kleine und mittlere Unternehmen

OE Organisationsentwicklung

PE Personalentwicklung

PflWeG Pflegeweiterbildungsgesetz

PfleWoqG Pflegewohnqualitätsgesetz

SGB XI Sozialgesetzbuch (Elftes Buch Soziale Pflegeversicherung zuletzt geändert durch Art. 5 G vom 19.05.2020, S.1018)

VJ Versicherungsjahre

1. Einleitung

Das Thema Evaluation von Maßnahmen in der PE ist weder eine Modeerscheinung noch ein wissenschaftlich unerforschter Bereich. Die Bewertung beispielsweise von Trainings wird vielfach diskutiert und die PE, als Teilgebiet des Personalwesens, fand vorwiegend in betriebswirtschaftlicher Literatur in den Achtzigerjahren Beachtung, wobei die Ansätze aus der amerikanischen Forschung thematisiert wurden.¹

In einer modernen und hoch entwickelten Gesellschaft, die sich im stetigen Wandel befindet, sind eine systematische Auswertung, Überprüfung, Kontrolle und Bewertung von PE-Maßnahmen unverzichtbar geworden, u.a. zur Generierung, Anhebung und Sicherung von Erkenntnissen, Qualität, Professionalität, Effizienz, Effektivität und Innovation.²

Das Personalwesen nimmt im Pflegebereich³ einen besonderen Stellenwert ein, da es Umweltbedingungen, d.h. speziellen Gesetzen und Bestimmungen von unterschiedlichen Institutionen, ausgesetzt ist, die es in anderen Branchen nicht gibt. Das Deutsche Institut für angewandte Pflegeforschung (dip) bezeichnet den Gesundheitssektor […] „als einen der größten Beschäftigungszweige in der Bundesrepublik Deutschland.“⁴ Insgesamt waren im Jahr 2017 etwa 5,58 Mio. Menschen im deutschen Gesundheitswesen tätig, so die vom statistischen Bundesamt veröffentlichten Zahlen im Januar 2019.⁵

Aufgeteilt nach der Art der Pflege wurde vom Statistischen Bundesamt im Januar 2017 veröffentlicht, dass anteilig am Gesamtmarkt 765.000 Mitarbeiter in der stationären Pflege und 390.000 Mitarbeiter in der ambulanten Pflege in Deutschland beschäftigt waren. Prognosen zeigen auf, dass der Pflegemarkt weiterhin ein Wachstumsmarkt mit steigender Tendenz ist. Dies geht jedoch mit steigenden Gesundheitsausgaben einher. Die Ausgaben lagen im Jahr 2017 mit einem Höchststand bei 375,6 Mio. Euro. Dabei kann ein fast 10%iger Anstieg innerhalb von zwei Jahren (Vergleich zu 2015: 344,4 Mio. Euro Ausgaben) verzeichnet werden.⁶

Die Anzahl der pflegebedürftigen Menschen nimmt stetig zu, beispielsweise gab es im Jahr 2017 einen ca. 19%igen Anstieg von pflegebedürftigen Menschen in Deutschland im Vergleich zu 2015, und erreichte in 2017 damit 3,4 Mio. Pflegebedürftige insgesamt, von denen 818.000 in Pflegeheimen vollstationär versorgt wurden.⁷

Die Personalsituation im deutschen Pflegewesen weist hingegen einen deutlichen Mangel an Fach-, Führungs- und Hilfskräften (nach SGB XI, Elftes Buch des Sozialgesetzbuches) in der stationären Versorgung auf. Den Prognosen des Instituts der deutschen Wirtschaft in Köln zufolge liegt der zusätzliche Personalbedarf in der stationären Versorgung bis zum Jahr 2025 bei rund 259.000 Pflegekräften.^{8 9}

Unternehmen und speziell Pflegeeinrichtungen stehen im Personalmanagement vor enormen Herausforderungen. Die demografische Entwicklung und die Prognosen hinsichtlich Fachkräftesicherung zeigen dies deutlich auf. Dieser Trend wird nahezu in allen vorliegenden Studien unumkehrbar aufgezeigt und kann durch betriebliche und staatliche Maßnahmen höchstens gemildert, nicht aber gestoppt werden.

Die Personal- und Sozialpolitik wird sich deshalb verändern ggf. ändern müssen.

Unternehmen in der Pflegebranche nutzen bereits die in anderen Industriezweigen vielfach vernachlässigten personellen Ressourcen wie z.B. Rekrutierung von älteren Arbeitskräften, Frauen mit Familienhintergrund und ausländische Arbeitskräfte. Es wird für die Pflegebranche und ggf. in anderen Industriezweigen notwendig sein, erforderliche Rahmenbedingungen zu schaffen, um relevante Qualifizierungen mit neuem Personal sowie Anpassungsfortbildungen mit dem bestehenden Mitarbeiterstamm durchzuführen, damit beispielsweise die sich schnell verändernden Arbeitsaufgaben qualitativ gut bewältigt werden können. Flexible Beschäftigungsmodelle sind attraktiv für Bewerber und sorgen u.a. für mehr Zufriedenheit bei Mitarbeitern. Diesbezüglich sind Themen wie Familienfreundlichkeit, Gesundheitsmanagement und Work-Life-Balance geeignete Bausteine für eine Mitarbeiterbindung.¹⁰

1.1 Problemstellung

Die Pflegeeinrichtungen befinden sich im Spannungsfeld von wirtschaftlicher Leistungserbringung und humanitärer Pflege. Den knappen finanziellen Mitteln der Kostenträger, den sich ändernden politischen- und gesetzlichen Vorgaben und Regularien, verschärften Wettbewerbsbedingungen und dem demografischen Wandel sowie Fachkräftemangel uvm. ausgesetzt, sind die Unternehmen der Pflegebranche gefordert ein effektives und effizientes Personalmanagement auf- und auszubauen.¹¹

Die krankheitsbedingten Ausfallzeiten stellen die Personalarbeit in Pflegeeinrichtungen vor Herausforderungen. Die Auswertungen der Arbeitsunfähigkeitstage der AOK-Versicherung, beispielsweise an den Versicherten-/Beschäftigtentagen bezogen auf die Kalendertage der AOK-versicherten Beschäftigten in Alten- und Pflegeheimen, lagen im Jahr 2016 bei bundesweit 7,3% und im Jahr 2018 bei 7,5%.^{12 13 14}

Im Vergleich dazu betrug der Krankenstand für alle Branchen in Deutschland im Jahr 2016 5,3% und im Jahr 2018 5,5.%.^{15 16 17} Damit erhalten die Personalbindung und Mitarbeiterqualifizierung in Unternehmen der Pflegebranche eine zentrale Bedeutung.¹⁸

Eines der relevantesten HR-Themen in Unternehmen der DACH-Region im Jahr 2018, laut Umfrage von Hays mit 868 Entscheidern (Ergebnisveröffentlichung im HR-Report 2019), ist die Mitarbeiterbindung (43%). Es folgen die Förderung der Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter (35%), die Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen (32%), die Mitarbeitergewinnung (30%) und die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur (27%).¹⁹

Seit mehr als 16 Jahren untersucht beispielsweise Gallup in seinem Engagement Index den Grad der emotionalen Bindung von Mitarbeitern an ihren Arbeitgeber. Gallup kommt in der letzten Pressemitteilung aus 2018 zu dem Ergebnis, dass über 5 Mio. Arbeitnehmer (14%) bereits innerlich gekündigt haben und nahezu keine Bindung zu ihrem Arbeitgeber besitzen.²⁰

Die Ursachen für eine fehlende oder unterentwickelte Bindung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen und umgekehrt sind vielfältig und individuell, jedoch kann festgestellt werden, dass Defizite in der Personalführung einen erheblichen Anteil an der Demotivation der Mitarbeiter haben. Dies kann wiederum zu Unzufriedenheit und zur innerlichen Kündigung führen.²¹

Es ist nach Expertenmeinung daher notwendig, nicht nur Führungskräfte gut und passend auszuwählen, sondern auch weiterzuentwickeln und zu trainieren. Studien zufolge hat die Führungskraft nicht nur starken Einfluss auf die fachliche- und persönliche Mitarbeiterentwicklung, sondern auch einen erheblichen Einfluss auf die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter.²²

Aufgrund von Fehlzeiten durch mangelnde Bindung entstehen der deutschen Wirtschaft jährlich Kosten von rund 14,3 Mrd. Euro. Die Folgekosten, bedingt durch Fluktuation und den daraus resultierenden Know-how-Verlust, neu angestoßene Rekrutierungsbemühungen, Einarbeitung uvm. liegen in einem Betrieb von ca. 1.000 Mitarbeitern bei etwa 1,4 Mio. Euro pro Jahr. Das sind gravierende Zahlen, die sich im Allgemeinen in allen Branchen widerspiegeln.²³

Der prognostizierte Fachkräftemangel in den Pflege- und Gesundheitseinrichtungen zwingt diese zum Umdenken, und es bedarf umfassender Strategien zur Bewältigung des Fachkräfteengpasses.²⁴

Investitionen der Pflegeeinrichtungen, z.B. PE und Qualifizierung von Mitarbeitern, angepasste Entlohnungsmodelle, Einführung oder Verbesserung des betrieblichen Gesundheitsmanagements, haben oftmals das Ziel, die Arbeitgeberattraktivität zu steigern und damit die Gewinnung von Fach- und Führungskräften (auch aus dem Ausland) zu erhöhen. Gleichzeitig werden damit unternehmerseitig eine verbesserte Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung verbunden.²⁵

Die Herausforderung von Unternehmen und speziell der Pflegebranche liegt meist nicht nur darin, die Interessen des Unternehmens mit den Individualinteressen in Einklang zu bringen, sondern die initiierten Maßnahmen zur PE, zur Mitarbeiterzufriedenheit und deren Motivation etc. zu evaluieren d.h., die Wirksamkeit der jeweiligen Maßnahme zu analysieren und zu bewerten, um daraus Schlüsse für zukünftige Investitionen und Veränderungen zu ziehen.²⁶

1.2 Zielsetzung

Oftmals verbinden Unternehmen einen messbaren Nutzen mit der Durchführung von Trainingsmaßnahmen. Häufig liegt die Begründung darin, bestimmte Verhaltensänderungen bei Mitarbeitern festzustellen, um daraus Ableitungen für Entscheidungen vornehmen zu können. In Fachseminaren, wie z.B. IT-Programmschulungen und Buchhaltung, sind Trainings mit dem Ziel einer Verhaltensänderung oder Zufriedenheit schwer messbar. Auch wenn es an einem Zusammenhang zwischen psychischem Erleben und Verhalten nach einer psychologischen Interventionsmaßnahme kaum Zweifel gibt, bestehen häufig Unklarheiten hinsichtlich der zahlenorientierten Auswertung von Verhaltensveränderungen.²⁷

In dieser Arbeit wird der Einfluss von durchgeführten Führungskräftetrainings (FKT) auf die Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation untersucht. Dies soll an einem konkreten Beispiel, dem FKT zu den Themen Führungsstil, -grundsätze und -instrumente in einer Pflegeeinrichtung, erfolgen. Es werden definierte Messkriterien mittels einer Mitarbeiterbefragung überprüft. Das Unternehmen R GMBH erhofft sich, durch die Ergebnisse einen Status über die Mitarbeiterzufriedenheit mit dem Unternehmen, der Personalführung und ggf. über die Wechselbereitschaft zu erhalten, um daraus Maßnahmen für die künftige PE ableiten zu können.

1.3 Aufbau der Arbeit und Abgrenzung

In den Kapiteln zwei bis fünf werden jeweils die theoretischen Hintergründe, Definitionen etc. der folgenden Themen dargelegt:

- PE und OE,
- Führung/Personalführung,
- Führungskräfte-(trainings),
- Evaluation.

Da sich diese Arbeit auf ein bestimmtes Unternehmen in der Pflegebranche konzentriert, werden in Kapitel zwei und drei zudem die Besonderheiten der Pflegebranche näher beschrieben.

Das dritte Kapitel grenzt die Begriffe „Führung“ und „Personalführung“ ab. Diese werden vorerst definiert und näher bestimmt. Anschließend werden die Art und Aufgabe der Personalführung dargelegt. Es folgt eine Beschreibung der gängigen Führungsmodelle und -stile. Es wird in diesem Kapitel auf die Bedeutung der Personalführung in der Pflegebranche eingegangen, da es sich bei dem Unternehmensbeispiel in dieser Arbeit um ein Unternehmen der Pflegebranche handelt.

Der Fokus dieser Arbeit liegt auf der PE-Maßnahme, das FKT für Führungskräfte des Unternehmens R GMBH. Dieses FKT soll evaluiert werden und wird in Kapitel vier, neben der Beschreibung von Chancen, Grenzen und Messbarkeit von Trainings, erläutert.

Die theoretische Aufarbeitung von „Evaluation“ wird in Kapitel fünf dargelegt. Neben der Definition, den unterschiedlichen Arten der Evaluation sowie den Gütekriterien wird auf den Zweck und die Funktionen eingegangen.

Ferner werden in Kapitel fünf mögliche Hindernisse im Evaluationsprozess betrachtet. Es folgt ein Überblick über die Evaluationsinstrumente und das -design. Da diese Arbeit auf den Bereich PE bzw. Mitarbeiterbildung ausgerichtet ist, werden Evaluationsmodelle und -ansätze mit dem Schwerpunk Bildung detailliert beschrieben.

Der Ablauf der Evaluation wird in Kapitel sechs theoretisch erläutert sowie praktisch anhand des tatsächlichen Evaluationsprozesses zu dieser Arbeit dargestellt. Es folgt die Vorstellung des beteiligten Unternehmens und der Teilnehmergruppe. Die Phasen einer Evaluation werden beschrieben, es wird auf die Forschungsfrage eingegangen und die eingesetzten Analyseverfahren werden im Detail dargelegt.

Im siebten Kapitel werden die Ergebnisse vorgestellt und die Messerfahren werden auf ihre Umsetzbarkeit und Grenzen hin überprüft und beurteilt. Das Ergebnis wird interpretiert und Handlungshinweise mit einer Schlussfolgerung schließen das siebte Kapitel ab.

Die relevantesten Erkenntnisse werden im letzten Kapitel acht zusammengefasst und es gibt einen kurzen Ausblick zur weiterführenden Diskussion der Thematik.

Weder eine Kostenkontrolle noch die Überprüfung von Referenten, Schulungsinhalten, Wissenstransfer etc. wird Gegenstand dieser Aufgabenstellung sein. Vielmehr geht es um eine Bewertung der Wechselbeziehung zwischen einer durchgeführten PE-Maßnahme und dem Verhalten der Mitarbeiter in Form von Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation sowie Mitarbeiterbindung anhand von messbaren Kriterien.

1.4 Stand der Forschung

Die PE im Allgemeinen und die Evaluation von Weiterbildungsmaßnahmen im Speziellen sind in den letzten Jahrzehnten, bereits in den Siebzigerjahren, erforscht worden. Beachtung fand die PE vorerst nur in der betriebswirtschaftlichen Literatur als Teilgebiet des Personalwesens (bis ca. 1980ziger Jahre), dabei wurden Forschungsarbeiten Ende der 1970ziger Jahre zur Erprobung von Trainingsverfahren begonnen.²⁸ In der deutschsprachigen Literatur (Frei, Duell & Baitsch, 1984; Franke & Kleinschmitt, 1987) wurde die PE als Mittel zur Veränderung und Weiterentwicklung bezeichnet und bis heute haben die Arbeiten von damals eine Relevanz und Bedeutung.²⁹

Im Rahmen dieser Arbeit kann eine umfassende Darstellung der theoretischen Grundlagen von PE und OE nicht einmal ansatzweise erfolgen. Die weitreichenden Forschungsgebiete umfassen verschiedene Themen, wie z.B. selbstgesteuertes, wissens- oder verhaltensorientierte Verfahren der PE, Training von Führungskräften.³⁰

In den letzten Jahren gab es weitere inhaltliche Entwicklungen in Richtung systematischen Ansätzen der Kompetenzmodellierung, die die Personalauswahl und PE unterstützen sollen. Der Trend geht dahin, dass die PE immer mehr ein Bestandteil der Angewandten Psychologie (der Arbeits- und Organisationspsychologie und Personalpsychologie) wird und andere Tools wie die Eignungsdiagnostik damit relativiert.³¹

Nachdem Unternehmen in den letzten Jahren in ihrer strategischen Ausrichtung dem Wirtschaftsfaktor „Mensch“ und dessen Entwicklung immer mehr Bedeutung beimessen, gewinnt das Teilgebiet des Personalwesens, die PE, immer mehr an Beachtung.³²

Ein Forschungsbericht aus 2016 zeigt den leichten Trend der Veränderungen in Unternehmen dahin gehend, dass von größeren Unternehmen mehr Instrumente in der PE eingesetzt werden. Bei über 70% der Betriebe, es wurden in zwei Befragungszeiträumen ca. 1.200 Betriebe befragt und zusätzlich mit über 7.500 Beschäftigten Telefoninterviews durchgeführt, wird das Mitarbeitergespräch, als zentrales Element genutzt, um sich über die Entwicklung im Unternehmen oder hinsichtlich der Leistungen oder Zielvereinbarungen auszutauschen. Es wurde festgestellt, dass dies einen HGen Einfluss auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter sowie auf das Engagement im Unternehmen aufweist.³³

Um wissenschaftliche Aussagen über Prognosen der PE in Deutschland zu erhalten, wurde von verschiedenen Wissenschaftlern in 2012 die sogenannte Delphi-Studie durchgeführt. Einige der zentralen Ergebnisse dieser Bestandsaufnahme, diese bestand aus einem dreistufigen System, bei dem u.a. Praxisexperten zu den Zukunftsszenarien der PE im aktuellen Jahr 2020 befragt wurden, zeigten u.a. auf, dass sich das Bildungssystem in Richtung verbesserter Verwertbarkeit und Umsetzbarkeit von Wissen entwickeln wird. Es wurde prognostiziert, dass es in der zukünftigen PE-Arbeit einen permanenten Entwicklungsprozess, der zusätzlich mit Aktivitäten, Instrumenten und Methoden, wie z.B. Eignungsdiagnostik oder mit der OE verknüpft wird, geben wird. Das Wissensmanagement sollte ebenso eine zentrale Rolle in der PE erhalten, hierbei würde der Fokus eher auf den Wissenstransfer zwischen unterschiedlichen Gruppen in Unternehmen gerichtet sein. Die Experten gingen in 2012 für das Jahr 2020 ferner von einer Durchmischung der Generationen im Fach- und Führungskräftebereich in Unternehmen aus und prognostizierten einen Anstieg der Qualifizierung von Führungskräften über 55 Jahren. Dies wurde zudem als eine zentrale Rolle in der künftigen PE bezeichnet.³⁴

Werden aktuelle Studien bezüglich der PE verglichen, gibt es Einzelstudien, die oftmals auf spezielle und aktuelle bzw. künftig relevante Themen der PE ausgerichtet sind. Zwei Themenschwerpunkte der letzten Jahre werden nachfolgend kurz vorgestellt:

Die Future-Management-Development-Studie, die in 2016 von dem Kompetenzzentrum der Kienbaum-Beratung erstellt wurde, präsentiert die Ergebnisse der künftigen Weiterentwicklung von Führungskräften.³⁵ Das relevanteste Ergebnis der Befragung von 196 Personalverantwortlichen zeigte eine zunehmende Notwendigkeit der Lern- und Veränderungsbereitschaft von Führungskräften auf. Dabei waren das Change- bzw. Transformationsmanagement, das strategische Management und die Persönlichkeitsentwicklung als die bedeutendsten Themen für eine Qualifizierung identifiziert worden.³⁶

Von der Hochschule für angewandtes Management (HFAM) wurden 10.000 Mitarbeitende aus Betrieben in Deutschland zum Thema Weiterbildung im digitalen Zeitalter befragt.³⁷ Eines der prägendsten Ergebnisse zeigte auf, dass sich 98% der Befragten durchaus im Klaren darüber waren, dass sie neue Themen lernen müssen, und 94% erkannten Lücken in ihren Kompetenzen und in ihrem Wissen. Die Befragung ergab auch, dass aktuelle und künftige Veränderungen im Lernen über alle Hierarchieebenen hinaus bewältigt werden sollte. Das Ergebnis verwies weiterhin auf Lücken in der Führungsarbeit hinsichtlich der Unterstützung beim Lernen von Mitarbeitern. Lediglich 9% der Befragten waren demnach mit der Unterstützung des Vorgesetzten zufrieden. Die Mehrheit (63%) der Befragten gaben an, dass sie selbst aktiver die Verantwortung für das eigene Lernen im Unternehmen übernehmen würden. 55% der Befragten gaben an, dass ihre Führungskräfte ihre Entwicklungsfelder ansatzweise identifiziert haben und mit ihnen den Austausch suchten.³⁸

2. Theoretischer Teil: PE und OE

Unternehmen sind ein zentraler Bestandteil des Arbeitslebens von Menschen und beide Seiten können sich gegenseitig nachhaltig beeinflussen. Entwickelt sich der einzelne Mitarbeiter, wird auch schnell ein deutlicher Fortschritt im gesamten Unternehmen sichtbar – leider aber auch umgekehrt.

Der Ablauf zur Ermittlung des Bildungsbedarfs und der Definition der Lernziele wird meist durch die PE-Abteilung durchgeführt. Eine Analyse erfolgt oft auf Basis eines Soll-Ist-Abgleichs mittels vorhandener schriftlicher Unterlagen, wie z.B. Anforderungsprofil, Stellenbeschreibung, Leistungsbeurteilung, Gesprächsaufzeichnungen und ggf. Zielvereinbarungen. Liegt der Iststand vor, kann die Soll-Vorgabe, i.d.R. Unternehmensstrategie und Planungsvorgaben der PE sowie die Bedürfnisse des jeweiligen Mitarbeiters, darüber Aufschluss geben, welche Maßnahme/-n entsprechend ausgewählt werden sollen.³⁹

2.1 Definition und Abgrenzung PE und OE

Aus den vorhandenen Veröffentlichungen darüber, wie PE definiert werden kann, ist ersichtlich, dass es eine Fülle von unterschiedlichen Definitionen und Betrachtungsweisen zu der PE gibt. Generell verfolgt die PE zum einen eine wirtschaftliche Ausrichtung, z.B. mit er Absicht, die Unternehmensziele zu erreichen, und zum anderen eine soziale Ausrichtung, die beispielsweise die Ziele hinsichtlich individueller Entwicklung von Mitarbeitern fokussiert.⁴⁰

PE kann beispielsweise…

a) als Mittel zur Veränderung und persönlichkeitsfördernden Weiterentwicklung (vom Ist- zum Soll-Zustand) von einzelnen Mitarbeitern (individuelle PE) oder von Mitarbeitergruppen (kollektive PE) unabhängig der hierarchischen Zuordnung verstanden werden.⁴¹
b) als Führungs- und Unternehmenskultur verstanden werden.⁴²
c) auch als eine Form der OE aufgefasst werden, d.h., auf langfristige Sicht die Problemlösungsprozesse in einer Organisation zu verbessern.⁴³
d) als strategieorientiert bezeichnet werden, wenn Aktivitäten der PE aus den strategischen Zielen des Unternehmens abgeleitet werden.⁴⁴

PE als ganzheitliches Konzept berücksichtigt in gleichem Maße die Interessen des Unternehmens und die der Beschäftigten. Das Lernen wird hierbei als Bedingung für Veränderungsprozesse angesehen.⁴⁵

Es gibt zahlreiche Veröffentlichungen, die sich mit den Facetten der Thematik „OE“ befassen. Es besteht Uneinigkeit darüber, ob die OE der PE übergeordnet ist oder eine eher umgekehrte Betrachtungsweise vorherrscht.⁴⁶

Die Abgrenzung zur OE erfolgt durch die hauptsächlich betriebswirtschaftliche Zielsetzung, dass die OE eine langfristige und systematische Anpassung von Menschen und deren aktiver Beteiligung in Unternehmen bzw. Organisationen verfolgt.⁴⁷

Dabei überschneiden sich einige Ansatzpunkte von Personal- und OE insofern, dass Maßnahmen der PE zu nachhaltigen Effekten im Gesamtsystem der Organisation und deren Entwicklung führen können.⁴⁸

Sowohl vor der OE als auch vor der PE ist eine Datenerhebung empfehlenswert. Die Betrachtung des Arbeitsumfelds (Organisation, Kollegen, Vorgesetzte) und die Bestimmung der Beziehungen zwischen Stakeholder und Organisation sind dabei u.a. die Voraussetzung für die Definition einzelner Entwicklungsschritte von Mitarbeitern und Unternehmen.⁴⁹ Neben den Zielen der Unternehmung sind die Interessen der Mitarbeiter bei der Ausrichtung von PE- und OE-Maßnahmen zu berücksichtigen.⁵⁰

Eine OE im Sinne von z.B. Strukturveränderung in der Organisation lässt oftmals Auswirkungen in der PE erkennen. Beispielsweise die Qualifizierung von Beschäftigten im Rahmen der PE mit dem Ziel der Anpassungsqualifizierung an z.B. gesetzliche Veränderungen im Pflegegesetz führt zu einem organisatorischen Wandel, der sich in geänderten Aufgabenstellungen der Mitarbeiter wiederfinden kann. Voraussetzung für die Anpassungsfortbildung sind durch die Organisation bereitgestellte Ressourcen wie Geldmittel, zeitliche Verfügung und Lehrkräfte.⁵¹

Die OE wird oftmals auch als Changemanagement, bzw. als Organisation Development, d.h. als geplanter organisatorischer Wandel, bezeichnet. Die Deutsche Gesellschaft für OE e.V. (GOE) definiert OE als einen längerfristig angelegten nachhaltigen Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Unternehmen bzw. Organisationen (Vereine, Verbände etc.) und der in ihr tätigen Menschen. Die Wirkung dieses Prozesses beruht auf dem gemeinsamen Lernen aller beteiligten Personen durch direkte Mitwirkung bei der Bearbeitung und Lösung betrieblicher und unternehmerischer Probleme.⁵²

Die OE als Strategie wird als ein aktiver Prozess verstanden, der einen Wandel plant und aktiv gestaltet. Vorhandenes Potenzial eines Unternehmens wird dabei zielgerichtet genutzt.⁵³

In Organisationen arbeiten Menschen und diese können auch als eine kleine geschlossene Gesellschaft betrachtet werden. Die Organisation per se und die arbeitenden Individuen verfolgen teilweise gleiche oder aber unterschiedliche Interessen. Das was sich gesellschaftlich abbildet findet sich gleichermaßen in Unternehmen wieder. Die Entwicklung findet meist dann aktiv statt, wenn sich die Teilnehmer einer Organisation über diese Gedanken machen und diese Gedanken sich in geplanten oder ungeplanten Veränderungen widerspiegeln.⁵⁴

2.2 Ziele und Maßnahmen der PE

Die PE im Sinne von Personalbildung und -förderung, wie beispielsweise die fachliche und/oder persönliche Förderung von Beschäftigten, Vertiefung von Wissen etc. verfolgt oftmals das Ziel der Beseitigung von Defiziten bzw. verbesserungswürdigen Bereichen (fachlich/persönlich) bei einzelnen Beschäftigten.⁵⁵

Unter den Auswahlmöglichkeiten von Maßnahmen, die in der PE vorkommen können, bietet der Ansatz von Conradi einen Überblick. Conradi hat in seiner Übersicht die Struktur nach der räumlichen, inhaltlichen und zeitlichen Nähe zum Arbeitsplatz festlegt.⁵⁶

Aufgrund der Komplexität gibt die nachfolgende Abb.1 einen praxisnahen Überblick über drei Bereiche und Maßnahmen der PE in Unternehmen. Der erste Bereich zeigt eine berufsvorbereitende bzw. -verändernde PE, der zweite Bereich die begleitenden Personalförderung und der dritte Bereich die Arbeitsanpassungsveränderungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 1: Bereiche und Maßnahmen der PE. Eigene Darstellung in Anlehnung an Bröckermann, R/Mentzel, W.^{57 58}

Nach Durchführung eines Trainings bzw. Fortbildungsmaßnahme sollte bestenfalls eine PE-Kontrolle erfolgen, um einerseits den Transfer des Gelernten sicherzustellen und andererseits den Nutzen des Trainings, in Form von Kosten, Leistung und Inhalt, zu dokumentieren. Die Trainingserfolge lassen sich oftmals durch entsprechend installierter Kontrollen ermitteln, wie z.B durch Fragebögen, und durch die Evaluation von Trainings bzw. Bildungsmaßnahmen, die inzwischen zunehmend in Unternehmen umgesetzt wird, um beispielsweise eine bedarfsgerechte Verbesserung herbeizuführen.⁵⁹

Weiterführende Informationen zur Evaluation von Führungskräftetrainings sind in Kapitel fünf dieser Arbeit zu finden.

2.3 PE in der Pflegebranche

Der Stellenwert von PE im Gesundheitswesen bzw. in der Pflegebranche ist von besonderer Bedeutung.

Die Gründe liegen hauptsächlich in der aktuellen und künftigen Markt- bzw. gesellschaftlichen Entwicklung wie beispielsweise:

- Die demografische Entwicklung der Bevölkerungsstruktur und damit einhergehende Veränderung der Erwerbstätigenstruktur. Diese hat bereits dazu geführt, dass der Bedarf an Pflegepersonal in der Kranken- und Altenpflege gestiegen ist.⁶⁰
- Die Arbeitsmarktlage wandelt sich seit Jahren zu einem Arbeitnehmermarkt und es herrscht unter den Unternehmen ein HGer Konkurrenzkampf um gut ausgebildete Pflegefachkräfte.⁶¹
- Der Fachkräftebedarf in der Altenpflege verändert sich stark. So wurde vom Statistischen Bundesamt für das Jahr 2025 ein zusätzlicher Bedarf von 80.000 Vollzeitpflegekräften prognostiziert.⁶²
- Die Lebenserwartung hat sich bei den Geschlechtern seit dem 19.Jahrhundert steigend entwickelt. Die Gesellschaft wird immer älter, und das führt u.a. zu unterschiedlichen Auswirkungen auf das Gesundheitssystem und die Pflegebranche.⁶³
- Der Pflegebedarf von Pflegebedürftigen wächst in den letzten Jahren stetig. Laut Statistischem Bundesamt gab es einen Anstieg von ca. 19% in den Erhebungsjahren 2015 bis 2017.⁶⁴
- Veränderung der gesetzlichen und wirtschaftliche Rahmenbedingungen (PflWeG, SGB XI etc.) und eine Verschärfung der Unternehmenskontrollen zur Umsetzung der Vorschriften und Bedingungen belasten Unternehmen wie Prüfinstanzen.⁶⁵
- Die jetzigen und künftigen fachlichen und persönlichen Anforderungen an Fach- und Führungskräfte im Gesundheitswesen verändern sich stetig. Das verlangt eine Anpassung bei der gezielten Rekrutierung von diesen Mitarbeitern durch die Unternehmen und es gibt Thesen darüber, dass sich bestimmte Berufsbilder inder Zukunft komplett verändern werden.⁶⁶

Die fachberufliche Erstausbildung in der Pflege ist in Deutschland durch drei getrennte Ausbildungen gekennzeichnet. Hierbei wird nach Altersphasen (Kinder, Erwachsene, Ältere) differenziert. Die Erstausbildung umfasst dabei die Gesundheits- und Krankenpflege, die Gesundheits- und Kinderkrankenpflege sowie die Altenpflege.⁶⁷

Die seit dem 01.08.2003 einheitlich geregelten gesetzlichen Grundlagen bilden die Bundesgesetze, die im Krankenpflegesetz vom 16.07.2003 (vgl. BGBl I Nr.36, vom 21.03.2003, S.1442) sowie im Altenpflegegesetz vom 25.08.2003 (vgl. BGBl I Nr.44, vom 04.09.2003, S 1690) verankert sind.^{68 69}

Am 01.01.2020 wurde die neue Berufsausbildung nach dem Pflegeberufereformgesetz gestartet. Damit wurde das Altenpflegegesetz am 31.12.2019 abgelöst.^{70 71}

Die PE in Pflegeeinrichtungen beschränkt sich bei Fach- und Führungskräften oftmals auf die Durchführung von den Maßnahmen, die vom Gesetzgeber für die Gesundheitswirtschaft durch das SGB XI §11 vorgegeben werden, z.B. Anpassungsfortbildungen bei neuen Beatmungsgeräten, oder auf Erweiterungsfortbildungen, z.B. im Umgang mit immobilen Patienten.⁷²

Das Bayerische Staatsministerium für Gesundheit und Pflege beispielsweise hat einheitliche Qualitätsstandards für die Weiterqualifizierung von Fach- und Führungskräften in der Ausführungsverordnung zum Pflege- und Wohnqualitätsgesetz (PfleWoqG) veröffentlicht.⁷³

3. Theoretischer Teil: Führung und Personalführung

Die Einflussnahme von Führungskräften auf die Geführten ist vielfältig. Führung als Unternehmensführung beschäftigt sich mit planerischen und strategischen Aufgaben und sieht das Unternehmen als Ganzes. Die Personalführung hingegen konzentriert sich, als Bestandteil der Unternehmensführung, auf die zielgerichtete Beeinflussung von Personen.⁷⁴

3.1 Definition und Abgrenzung

Zu dem umfangreichen Forschungsgebiet der Organisationspsychologie zählt das Thema Führung. Diesem Begriff liegen zahlreiche Definitionen zugrunde, aber generell wird Führung als asymmetrischer Prozess einseitiger Einflussnahme von der Führungskraft auf den Mitarbeiter verstanden. Führung kann in einer wert-, ziel-, und ergebnisorientierten Arbeitssituation als eine aktivierende und wechselseitige soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben verstanden werden.⁷⁵

Die Personalführung bezieht sich auf das Personal. Somit wird die Personalführung als eine vorrangige Aufgabe einer Führungskraft beschrieben. Dabei wirken Führungskräfte verbal und nonverbal sowie bewusst und zielbezogen unter Beachtung der Unternehmensziele auf die ihnen unterstellten Mitarbeiter ein, damit die gestellten Aufgaben bewältigt werden.⁷⁶ In vielen Unternehmen ist die Personalabteilung, im Speziellen die Personalleitung, oftmals auch mit der Aufgabe der Führungsarbeit betraut. Diese Zuständigkeit bezieht sich jedoch häufig auf Überwachungs- oder Unterstützungsaufgaben z.B. hinsichtlich führungspolitischer Themen und wird hier nicht näher beschrieben.⁷⁷

3.2 Art und Aufgabe der Personalführung

Führung kann nach Mintzberg verschiedene Rollen umfassen. Sein Modell mit zehn Rollen und den drei Kategorien, interpersonelle Rolle, informationsbezogene Rolle und entscheidungsrolle, etablierte sich in der Führungsforschung.⁷⁸

In der interpersonellen Rolle hat die Führungskraft die Aufgabe des Koordinators und Repräsentanten. Die informationsbezogene Rolle beinhaltet das Vermitteln von Informationen, u.a. zwischen Organisation und Mitarbeitern. In der Entscheidungsrolle agiert die Führungskraft als Unternehmer, Verhandlungsführer, Krisenbewältiger und Zuteiler von Ressourcen.⁷⁹

Die Hauptaufgaben der Personalführung in Unternehmen, in denen Menschen in Gruppen interagieren, umfassten, je nach Unternehmensgröße und -strategie oftmals eine Sachfunktion, wie z.B. die Personalplanung, -entwicklung, Kommunikation und Motivation sowie Mitarbeiterbeurteilung und -controlling.⁸⁰

Die Personalführung kann aber auch die Motivation und die Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern stärken. Es wird geschätzt, dass diese Funktion zu ca. 70% mit der Einflussnahme der Führungskraft auf ihre Mitarbeiter in Zusammenhang steht.⁸¹

In dieser Arbeit wird Führung unter dem Gesichtspunkt des personellen Ansatzes berücksichtigt. Ein Austausch von aufgabenbezogenen Informationen sowie der Aufbau einer Beziehungsebene zum Mitarbeiter sind elementare Bestandteile einer effizienten Führung, die eine Verhaltensbeeinflussung bzw. -änderung beim Mitarbeiter bewirken kann.⁸²

Nachfolgend werden die für diese Arbeit elementarsten Führungsaufgaben wie Motivation, Kommunikation und PE näher betrachtet, wobei die PE in Kapitel zwei dieser Arbeit ausführlich beschrieben wurde.

Die Motivation von Mitarbeitern als Führungsaufgabe ist ein komplexes Gebiet. Für diese Arbeit wird der Focus auf die Motivation, die auch als Bewegung oder Antrieb zum Handeln beschrieben wird, hinsichtlich Führung näher erläutert.⁸³

Die Führungskraft beeinflusst i.d.R. seine Mitarbeiter dahingehend, dass möglichst die Ziele, z.B. der jeweiligen Aufgabenstellung oder der Abteilung, erreicht werden. Diese Beeinflussung erfolgt durch verbale und/oder non verbale Kommunikation. Als Führungsinstrument wird das persönliche Gespräch häufig zum Zweck der Planung und Organisation, der Beurteilung sowie für Entscheidung und Kontrolle eingesetzt.⁸⁴ Die Motivation von Mitarbeitern kann durch die nachfolgenden Aspekte gestärkt werden:

- Zielvereinbarungen

Leistungs- und Lernziele, sofern bestimmte Kriterien, wie z.B. Zielformulierung, Messbarkeit, Erreichbarkeit und Akzeptanz berücksichtigt werden, können äußerst motivierend für Mitarbeiter sein. Erfolgserlebnisse können das Selbstgefühl und das Wissen um die eigene Kompetenz stärken. Ohne Zielsetzung/en wäre weder die Führung eines Unternehmens als Ganzes, noch das Personalmanagement möglich.^{85 86}

- Mitarbeitergespräche

Zu den geläufigsten Mitarbeitergesprächen im Führungsbereich gehören u.a. Anerkennungs-, Kritik-, Beurteilungs- und Fördergespräche.⁸⁷

Mitarbeitergespräche können positive wie negative Reaktionen hervorrufen und sind oftmals die Quelle vieler Missverständnisse.⁸⁸

Zahlreiche Studien über die Zufriedenheit von Mitarbeitern geben Hinweise darauf, dass die Kommunikation zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter oftmals als Grund für eine innere Kündigung oder für den Weggang von Mitarbeitern genannt wird. Ebenso wird die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit von Mitarbeitern in der Literatur häufig als Ursache für den Krankenstand und die Fluktuation eines Unternehmens dargelegt.⁸⁹

Die Mitarbeiterkommunikation ist ein unentbehrliches Führungsinstrument und wird in der Literatur oftmals als die Hauptaktivität von Führungskräften in Unternehmen beschrieben.⁹⁰ Untersuchungen haben gezeigt, dass bis zu 80% der Gesamtarbeitszeit von Führungskräften darin bestehen, zu kommunizieren. Dabei liegt der Anteil der Mitarbeiterkommunikation bei 48%.^{91 92}

Eine Befragung der ManpowerGroup mit 789 Berufstätigen in Deutschland zeigt auf, dass die Fragestellung, was eine gute Führungskraft ausmacht, von 91% der Berufstätigen mit „Aussprechen von Wertschätzung“ relevantestes Kriterium beantwortet wurde. An zweiter Position mit ebenfalls 91% wurde ein regelmäßiges Feedback genannt, und an dritter Position wurde mit 88% das Interesse an der eigenen Person als relevant erachtet.⁹³

Die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit von Mitarbeiten bei der Arbeit ist komplex und basiert u.a. auf den individuellen Maßstäben der jeweiligen Person, dem Umfeld und dem jeweiligen Kontext. In einer Untersuchung wurde aufgezeigt, dass es verschiedene Formen der Arbeitszufriedenheit gibt. Es wurde ermittelt, dass eine Mitarbeiterbefragung durchaus Anhaltspunkte für z.B. die Qualität der Einstellung des Mitarbeiters darlegen kann.⁹⁴

Dabei kann Arbeitsmotivation nach Nerdinger so verstanden werden, als dass der Mensch damit die Ursache und das Ziel in seinem Verhalten erklären kann, aber es Grenzen hinsichtlich der Bewertung von Verhalten per se gibt.⁹⁵

Motive können als Anreize für Bedürfnisbefriedigung und damit als Auslöser für Zufriedenheit verstanden werden. Es gibt bewährte Theorien, die sich mit der Bedürfnisbefriedigung von Menschen befassen. Das Fünf-Stufen-Modell von Maslow (siehe dazu folgende Abb. 2) geht davon aus, dass jede Person Bedürfnisse hat. Die Bedürfnisse hat Maslow in verschiedene Ebenen unterteilt. Es wurden mitunter verschiedene Versionen und Ausführungen seiner Theorie veröffentlicht, z.B. mit Erweiterung auf sieben oder acht Stufen.⁹⁶

Das Fünf-Stufen-Modell von Maslow zeigt auf, dass der Mensch üblicherweise bei der Erfüllung seiner Bedürfnisse mit den sogenannten physischen Grundbedürfnissen (siehe Abb.2) beginnt und schrittweise zur nächst höheren Stufe bis zur Selbstverwirklichung versucht, seine Bedürfnisse zu befriedigen.⁹⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: A Theory of Human Motivation. Fünf-Stufen-Modell. Quelle: Maslow, A.H. (1943)⁹⁸

Einen weiteren motivationstheoretischen Ansatz hat Frederick Herzberg in den Sechziger- und Siebziger-Jahren erforscht. Er suchte nach den Quellen der Mitarbeitermotivation und entwickelte ein Ursprungsmodell, das sogenannte Zwei-Faktoren-Modell bzw. die Zwei-Faktoren-Theorie. Dabei unterschied er zufriedenheits- bzw. unzufriedenheitsfördernde Faktoren und erfand auch das Begriffspaar der extrinsischen und intrinsischen Arbeitsaspekte.⁹⁹

Die Kontextfaktoren, auch extrinsische Aspekte genannt, verbinden Erlebnisse, die außerhalb der Arbeitstätigkeit liegen, wie z.B. Gehalt; „Statuszuweisungen“; Beziehung zu Kollegen, Mitarbeitern und Vorgesetzten sowie Sicherheit des Arbeitsplatzes. Diese werden auch als sogenannte Hygienefaktoren bezeichnet, weil sie oftmals als Anlass zur Unzufriedenheit von Mitarbeitern aufgeführt werden.¹⁰⁰

Dagegen erzeugen die Kontentfaktoren, auch als intrinsische Aspekte bezeichnet, überwiegend Zufriedenheit bei Mitarbeitern. Diese Faktoren entstehen am Arbeitsplatz und können beispielsweise durch Anerkennung, Leistungserlebnisse, übertragene Verantwortung und beruflichen Aufstieg zu positivem Verhalten führen.¹⁰¹

Personalführung ist ein komplexes Modell und findet zwischen Menschen statt. Erfolge in der Führung sind schwierig zu erklären, zu beschreiben und zu beweisen.¹⁰² Führung hat eine HGe Wirkung. Diesbezüglich konnten in der 3Q-Studie der Universität Wuppertal deutliche Hinweise erarbeitet werden. Es wurde nachgewiesen, dass eine hohe Führungsqualität einen entscheidenden Differenzierungsfaktor zwischen attraktiven und nicht attraktiven Pflegeunternehmen darstellt. Des Weiteren konnte bestätigt werden, dass die Wechselabsicht von Mitarbeitern bei einer hohen Führungsqualität in Pflegeunternehmen deutlich geringer ausgeprägt ist.¹⁰³

Die langjährigen Untersuchungen von Gallup Engagement Index Deutschaland weisen darauf hin, dass eine Mitarbeiterbindung im Zusammenhang zu dem Arbeitsumfeld und dem direkten Vorgesetzten steht. Mitarbeiter verlassen demnach nicht das Unternehmen, sondern den Vorgesetzten. Das Ergebnis der Befragung von 1000 Beschäftigten in Deutschland zeigte in dem Zeitraum 2014 bis 2018 auf, dass bei einer ungewollten Fluktuation 75% der Gründe unter der Beeinflussung des direkten Vorgesetzten stand.^{104 105}

3.3. Führungsmodelle und -stile

Das jeweils richtige Führungsmodell und den richtigen Führungsstil gibt es nicht und beides sollte, so die vielfache Aussage in Literatur und Medien, von Vorgesetzten auf die jeweilige Situation hin ausgerichtet werden.

Aufgrund der Relevanz für die vorliegende Arbeit kann an dieser Stelle nicht ausführlich auf jedes Führungsmodelle und jeden Führungsstil eingegangen werden. Die geläufigsten werden in diesem Kapitel aufgezeigt und die für diese Arbeit relevantesten werden näher beschrieben.

Mit Führungsmodellen haben sich verschiedene Forscher im 19. Jahrhundert beschäftigt. Einige sind der Frage nachgegangen, was gute von weniger guten Führungskräften unterscheidet spezifischere Dokumentationen weisen darauf hin, dass einzelne Persönlichkeitsmerkmale und deren Beziehung zu Indikatoren zu einem Führungserfolg führen könnte. Im Ergebnis wurde von Stogdill und Mann dokumentiert, dass es nicht zuverlässig ist, einzelne Merkmale für „Führer“ und „Nichtführer“ zu definieren und diese objektiv zu unterscheiden. Die Forschung widmete sich anschließend den verhaltenstheoretischen Ansätzen bis Ende der Sechzigerjahre zu.¹⁰⁶

Die Arbeiten von Fleishman, Zaccaro und Mumford, aus dem Jahr 1991 prägten hierbei die Wissenschaft. Weitere Untersuchungen, die einflussreiche Instrumente hervorbrachten, um gute von schlechter Führung zu unterscheiden stammten 2002 von Neuberger.¹⁰⁷

Populär ist die transformationale Führung, die das Ergebnis neuerer Untersuchungen aus den Achtziger- und Neunzigerjahren ist, hierbei sind Diaz-Saenz sowie Bass und Avolio als maßgebliche Beeinflusser zu nennen.¹⁰⁸

Kern der transformationalen Führung sind vier Komponenten, die erfüllt sein sollten, um eine Wirkung des Führungsstils bei Mitarbeitern zu erzielen.¹⁰⁹ Dies wurde z.B. in Situationen, die Verunsicherung bei Mitarbeitern auslösen, nachgewiesen.¹¹⁰

Das Modell der situativen Führung, auch Reifegradmodell genannt, prägt bis heute das Management und die Personalabteilung vieler Unternehmen. Demnach ist eine Führungskraft erfolgreich, wenn sie den jeweiligen Führungsstil an eine Situation anpasst bzw. die der Reife des Mitarbeiters hinsichtlich der Kompetenzausprägung und Motivation Beachtung schenkt.^{111 112 113}

Wobei Führungsstile bzw. deren Theorien bereits in den Dreißigerjahren entstanden sind und bis heute erforscht werden. Die bekanntesten Begriffsdefinitionen für Führung sind nach Max Weber (1864-1920) unterschieden worden, wie z.B. die legale (rationale) Führung, die heutzutage den bürokratischen Führungsstil beschreibt. Der traditionale Führungsstil wird heutzutage eher als patriarchalischer Führungsstil bezeichnet. Die charismatische Herrschaft bzw. Führung bezieht sich auf die Vorbildfunktion einer Führungsperson.¹¹⁴

Für diese Arbeit relevant, und als gelebter Führungsstil in dem Beispielunternehmen definiert, ist der demokratisch-kooperative Führungsstil. Die Kriterien wurden während des FKT erarbeitet und werden bis heute veröffentlicht.¹¹⁵ Es finden sich viele Merkmale der situativen Führung darunter.

Der Führungserfolg basiert dabei nicht nur auf bestimmten Verhaltenseigenschaften der Führungskraft, sondern die Art und Weise, wie eine Führungskraft in einer jeweiligen Situation ihre Führungsrolle umsetzt, ist hier entscheidend.^{116 117}

3.4 Die Bedeutung von Personalführung in der Pflegebranche

Die Gesundheit von Alten- und Pflegekräften ist besonderen Belastungen ausgesetzt. Die Arbeitsbedingungen und -situationen erfordern oftmals bestimmte Arbeitsaufgaben, die teilweise für die Mitarbeiter in erheblichem Maße belastend sein können. Häufige Belastungen sind die physischen Beanspruchungen, wie z.B. Heben, Mobilisieren und Lagern einerseits und Zeitdruck, Personalmangel sowie psychischer Druck mit Krankheiten und dem Tod umzugehen andererseits.^{118 119}

Es existieren viele unterschiedliche Dokumentationen über die Auswirkungen von arbeitsbedingten Belastungen in der privaten- oder stationären Pflege. Weitere Berichte und Studien aus Wissenschaft und Presse existieren aus der Gesundheits- und Pflegebranche, u.a. über den Fachkräftemangel, krankheitsbedingte Fehlzeiten, Fluktuation, Motivation bzw. Demotivation von Pflegenden und deren Bezahlung. Die Bedeutung der Mitarbeiterführung in der Pflegebranche wird kontrovers diskutiert auch im Vergleich zu anderen Wirtschaftszweigen.¹²⁰

Laut der BARMER-Schriftenreihe zur Gesundheitsanalyse Band 9/2018 lag der Krankenstand in der Altenpflege im Jahr 2017 mit 142 sogenannten Arbeitsunfähigkeitsfällen je Versicherungsjahr/en zwar im Mittelfeld, aber die Arbeitsunfähigkeitstage von 3.067 je 100-Versicherungsjahren sind in der Altenpflege höher als in allen anderen ausgewerteten Berufsgruppen.¹²¹

Auch die Dauer des krankheitsbedingten Ausfalls von 21,6 Tagen je Krankheitsfall stellt einen Höchststand in der Altenpflege im Vergleich zu anderen Berufsgruppen dar. Die Berufe in der Gesundheits-, Kranken-, und Heilerziehungspflege sowie Fachkrankenpflege wurden in dieser Studie ebenfalls ausgewertet und weisen etwas geringere Fallzahlen aus, liegen aber dennoch im oberen Drittel.¹²²

Ein weiterer Branchenreport über die krankheitsbedingten Fehlzeiten der deutschen Wirtschaft im Jahr 2017 zeigt auf, dass der Krankenstand in den Jahren 2013 bis 2017 bundesweit um 0,4% angestiegen ist. Die AU-Fälle je 100 AOK-Mitglieder sind von 163,5 auf 170,9 angestiegen. Zudem wurden die Anteile der 40 häufigsten Erkrankungen in der Branche Gesundheits- und Sozialwesen bei den AOK-Mitgliedern ausgewertet. Das Ergebnis von Einzeldiagnosen einer Erkrankung, wie z.B. Rückenschmerzen, wurde mit 4,9% Arbeitsunfähigkeitsfällen und 5,3% Arbeitsunfähigkeitstagen veröffentlicht.¹²³

Die Annahme, dass sich eine gute Personalführung positiv auf die Zufriedenheit der Pflegenden und deren Gesundheit auswirken kann, wird durch Studien bestätigt. Demnach kann ein respektvolles Führungsverhalten Einfluss auf die Zufriedenheit, die Gesundheit und die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern haben. Zu diesen Ergebnissen kamen u.a. Studien von Grover im Jahr 2013 und von Semmer et al. aus dem Jahr 2007.¹²⁴

[...]

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¹ Vgl. Sonntag, K.H. (2016): S. 15.

² Vgl. Niedermair, G. (2012): S. 7ff.

³ Anm. d. Verf.: Pflege (professionelle Pflege durch eine/n Altenpfleger/in, Gesundheits- und Kinderkrankenpfleger/in o. Gesundheits-/Krankenpfleger/-in) umfasst die eigenverantwortliche Versorgung u. Betreuung, allein o. in Kooperation mit anderen Berufsangehörigen, von Menschen aller Altersgruppen, von Familien o. Lebensgemeinschaften, sowie von Gruppen und sozialen Gemeinschaften, ob krank o. gesund, in allen Lebenssituationen (Settings). Pflege schließt die Förderung der Gesundheit, Verhütung von Krankheiten und die Versorgung und Betreuung kranker, behinderter und sterbender Menschen ein. (Quelle: www.icn.ch).

⁴ Vgl. Isfort, M./Weidner, F. et al. (2010): S. 14.

⁵ Vgl. Statistisches Bundesamt: (2019): https://de.statista.com/statistik/daten/studie/151723/umfrage/beschaeftigte-im-gesundheitswesen-seit-2000/, abgerufen am 10.02.2020.

⁶ Vgl. Timmreck, C./Gerngras, C./Klauke, M./Uth, P. (2017): S. 3ff.

⁷ Vgl. ebd.: S. 7f.

⁸ Vgl. o.V.: Statistisches Bundesamt (Destatis) (2018): S. 8ff.

⁹ Vgl. Seyda, S./Placke, B. (2017): https://www.iwkoeln.de/studien/iw-trends/beitrag/susanne-seyda-beate-placke-die-neunte-iw-weiterbildungserhebung-369145.html, abgerufen am 26.08.2020.

¹⁰ Vgl. Ferreira, Y. (2020): S. 185ff.

¹¹ Vgl. Timmreck, C./Gerngras, C./Klauke, M./Uth, P. (2017): S. 4ff.

¹² Vgl. Badura, B. et al. (2018): S. 331ff.

¹³ Vgl. Gramitzky, D. (2018): S. 6.

¹⁴ Vgl. Badura, B. et al. (2019): S. 520.

¹⁵ Vgl. Badura, B. et al. (2018): S. 331ff.

¹⁶ Vgl. Gramitzky, D. (2018): S. 6.

¹⁷ Vgl. Badura, B. et al. (2019): S. 520.

¹⁸ Vgl. Gaßmann, A. (2019): https://www.pe-gassmann.de/wp-content/uploads/2019/01/PE-in-der-Pflege-1.pdf, abgerufen am 18.07.2020.

¹⁹ Vgl. Eilers, S./Möckel, K./Rump, J./Schabel, F. (2020): S. 32.

²⁰ Vgl. Nink, M. (2014): S. 3f.

²¹ Vgl. Ebd.: S. 9ff.

²² Vgl. Eilers, S./Möckel, K./Rump, J./Schabel, F. (2020): S. 10, S. 20ff.

²³ Vgl. Nink, M. (2014): S. 10.

²⁴ Vgl. o.V. (2019): S. 6ff., S. 12, S. 36ff.

²⁵ Vgl. Flake, R./Kochskämper, S./Risius, P./Seyda, S. (2018): S. 21ff.

²⁶ Vgl. Sonntag, K.H. (2016): S. 605, S. 606.

²⁷ Vgl. Hager, W. (2004): S. 19ff.

²⁸ Vgl. Sonntag, K. (2016): S. 15f.

²⁹ Vgl. ebd.: S. 15f.

³⁰ Vgl. ebd.: S. 15ff.

³¹ Vgl. ebd.: S. 15ff.

³² Vgl. Grunau, P. (2016): S. 1ff.

³³ Vgl. Grunau, P. (2016): S. 1ff.

³⁴ Vgl. Schermuly, C.C./Schröder, T./Nachtwei, J./Kauffeld, S./Gläs, K. (2012): S. 115.

³⁵ Vgl. Perwiss Personalmanagementwissen online: https://www.perwiss.de/studien-PE.html#Studien_2019, abgerufen am 03.06.2020.

³⁶ Vgl. ebd.:abgerufen am 03.06.2020.

³⁷ Vgl. ebd.: abgerufen am 03.06.2020.

³⁸ Vgl. Graf, N./Gramß, D./Heister, M. (2016): S. 6ff., S. 18.

³⁹ Vgl. Hoffmann, E. (2018): S. 185f.

⁴⁰ Vgl. Becker, M. (2002): S. 492.

⁴¹ Vgl. Rischar, K. (2003): S 1.

⁴² Vgl. Sonntag, K. (2016): S. 20.

⁴³ Vgl. Bröckermann, R. (2016): S. 345.

⁴⁴ Vgl. Ryschka, J./Solga, M./Mattenklott, A . (2011): S. 19.

⁴⁵ Vgl. Falk, S. (2007): S. 16.

⁴⁶ Vgl. Böckelmann, C./Mäder, K. (2018): S. 39.

⁴⁷ Vgl. Bröckermann, R. (2016): S. 345ff.

⁴⁸ Vgl. Böckelmann, C./Mäder, K. (2018): S. 42.

⁴⁹ Vgl. Kauffeld, S. (2010): S. 28f.

⁵⁰ Vgl. Sonntag, K.H. (2016): S. 19f.

⁵¹ Vgl. Böckelmann, C./Mäder, K. (2018): S. 42f.

⁵² Vgl. Angermeier, G. (2003): https://www.projektmagazin.de/glossarterm/OE, abgerufen am 18.03.2020.

⁵³ Vgl. Böckelmann, C./Mäder, K. (2018): S. 42f.

⁵⁴ Vgl. Anderl, M./Reineck, U. (2018): S. 18f.

⁵⁵ Vgl. Bröckermann, R. (2016): S. 345ff.

⁵⁶ Vgl. Conradi, W. (1983): S. 22.

⁵⁷ Vgl. Bröckermann, R. (2016): S. 331.

⁵⁸ Vgl. Mentzel, W. (2012): S. 11ff.

⁵⁹ Vgl. Hoffmann, E. (2018): S. 185f.

⁶⁰ Vgl. Bundesagentur für Arbeit (2020): S. 5.

⁶¹ Vgl. ebd.: S. 4.

⁶² Vgl. Statistisches Bundesamt (2019): https://de.statista.com/statistik/daten/studie/875391/umfrage/benoetigte-fachkraefte-in-der-altenpflege-in-deutschland, abgerufen am 08.06.2020.

⁶³ Vgl. Statistisches Bundesamt (2019) online: https://de.statista.com/statistik/daten/studie/273406/umfrage/entwicklung-der-lebenserwartung-bei-geburt--in-deutschland-nach-geschlecht/, abgerufen am 08.06.2020.

⁶⁴ Vgl. Bertelsmann-Stiftung (2017): https://www.bertelsmann-stiftung.de/fileadmin/files/BSt/Publikationen/GrauePublikationen/VV_Studie_Perspektive_Pflege.pdf , abgerufen am 08.06.2020.

⁶⁵ Vgl. Jacobs, K./Kuhlmey, A./Greß, S./Klauber, J./Schwinger, A. (2018): S. 40ff.

⁶⁶ Vgl. Tewes, R./Stockinger, A. (2014): S. 9f.

⁶⁷ Vgl. Pflege-Deutschland (2020): https://www.pflege-deutschland.de/ausbildung/, abgerufen am 07.09.2020

⁶⁸ Vgl. Bundesministerium f. Familie, Senioren, Frauen und Jugend: https://www.bmfsfj.de/bmfsfj/themen/aeltere-menschen/hilfe-und-pflege/gesetz-ueber-die-berufe-in-der-altenpflege--altenpflegegesetz-/77744, abgerufen am 09.06.2020.

⁶⁹ Vgl. BGBl (21.07.2003): S.1142.

⁷⁰ Vgl. BGBl (04.09.2003): S.1690.

⁷¹ Vgl. Bundesministerium für Gesundheit: https://www.bundesgesundheitsministerium.de/pflegeberufegesetz.html, abgerufen am 08.06.2020.

⁷² Vgl.§11 SGB XI (19.05.2020): S. 1018.

⁷³ Vgl. Bayerisches Staatsministerium für Gesundheit und Pflege: https://www.stmgp.bayern.de/gesundheitsversorgung/gesundheitsberufe/pflegekraefte/, abgerufen am 09.06.2020.

⁷⁴ Vgl. Becker, M. (2009): S. 305f.

⁷⁵ Vgl. Wunderer, R. (2018): S. 165.

⁷⁶ Vgl. Comelli, G./von Rosenstiel, L./Nerdinger, W. (2014): S. 83ff.

⁷⁷ Vgl. Bröckermann, R. (2016): S. 242ff.

⁷⁸ Vgl. Puckett, S. (2016): S. 21.

⁷⁹ Vgl. ebd.: S. 21ff.

⁸⁰ Vgl. Bröckermann, R. (2016): S. 242f.

⁸¹ Vgl. Comelli, G./von Rosenstiel, L./Nerdinger, W. (2014): S. 85ff.

⁸² Vgl. Zerfaß, A./Piewinger, M. (2019): S. 652.

⁸³ Vgl. Comelli, G./von Rosenstiel, L./Nerdinger, F.W. (2014): S. 1, S. 83ff.

⁸⁴ Vgl. Neuberger, O. (2015): S. 5ff.

⁸⁵ Vgl. Comelli, G./von Rosenstiel, L./Nerdinger, F.W. (2014): S. 87ff.

⁸⁶ Vgl. Malik, F. (2016): S. 2ff.

⁸⁷ Vgl. Comelli, G./von Rosenstiel, L./Nerdinger, F.W. (2014): 84f.

⁸⁸ Vgl. Haller, R. (2018): S. 8, S. 120.

⁸⁹ Vgl. Nink, M. (2014): S. 78f., S. 90ff.

⁹⁰ Vgl. Puckett, S. (2016): S. 25ff.

⁹¹ Vgl. ebd.: S. 27.

⁹² Vgl. Mast, C. (2019): S. 6.

⁹³ Vgl. Nier, H. (2017): Statista: https://de.statista.com/infografik/10710/was-eine-gute-fuehrungskraft-ausmacht/, abgerufen am 18.06.2020.

⁹⁴ Vgl. Bruggemann, A. (1976): S. 71ff.

⁹⁵ Vgl. Nerdinger, F.W. (2019): S. 464f.

⁹⁶ Vgl. McLeod, S.A. (2018): https://www.simplypsychology.org/maslow.html, abgerufen am 18.06.2020.

⁹⁷ Vgl. Maslow, A.H. (2015): S. 1ff.

⁹⁸ Vgl. McLeod, S.A. (2018): https://www.simplypsychology.org/maslow.html, abgerufen am 18.06.2020.

⁹⁹ Vgl. Herzberg, F. (1968): S. 53ff.

¹⁰⁰ Vgl. Nerdinger, F.W./Blickle, G./Schaper, N. (2019): S. 467ff.

¹⁰¹ Vgl. Nerdinger, F.W./Blickle, G./Schaper, N. (2019): S. 467ff.

¹⁰² Vgl. Comelli, G./von Rosenstiel, L./Nerdinger, F.W. (2014): S. 85.

¹⁰³ Vgl. Bettig, U./Frommelt, M./Roes, M./Schmidt, R./Thiele, G. (2016): S. 85. www.3q.uni-wuppertal.de, abgerufen am 16.7.2020.

¹⁰⁴ Vgl. Nink, M. (2014): S. 9, S. 73f.

¹⁰⁵ Vgl. Gallup Engagement Index Deutschland (2018): https://www.gallup.de/183104/engagement-index-deutschland.aspx, abgerufen am 10.06.2020.

¹⁰⁶ Vgl. Puckett, St. (2016): S. 29ff.

¹⁰⁷ Vgl. ebd.: S. 29ff.

¹⁰⁸ Vgl. Bröckermann, R. (2016): S. 277.

¹⁰⁹ Vgl. Puckett, S. (2016): S. 32f.

¹¹⁰ Vgl. Bröckermann, R. (2016): S. 277.

¹¹¹ Vgl. Perwiss Personalmanagementwissen online: https://www.perwiss.de/praxisnahe-fuehrungsmodelle.html, abgerufen am 23.06.2020.

¹¹² Vgl. Puckett, S. (2016): S. 30.

¹¹³ Vgl. Sage journals: https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/105960118901400406?journalCode=goma, abgerufen am 24.06.2020.

¹¹⁴ Vgl. Achouri, C. (2015): S. 176ff.

¹¹⁵ Vgl. R GMBH MUC: https://R GMBH-muenchen.de/wp-content/uploads/2018/09/Leitbild_Fuehrungsgrundsaetze_2014.pdf, abgerufen am 24.08.2020.

¹¹⁶ Vgl. Hungenberg, H./Wulf, T. (2015): S. 308f.

¹¹⁷ Vgl. Bröckermann, R. (2016): S. 276.

¹¹⁸ Vgl. Bundesagentur für Arbeit: https://berufenet.arbeitsagentur.de/berufenet/faces/index;BERUFENETJSESSIONID=LsL_OEHlKsMrDkrJeiH131hiXi6lq9mzWgo120GZCLYKK2Ez9HPO! 1993207137?path=null/suchergebnisse/kurzbeschreibung/arbeitsbedingungen&dkz=9065&such=altenpflege, abgerufen am 24.06.2020.

¹¹⁹ Vgl. Springer Link: https://link.springer.com/article/10.1007%2Fs41449-019-00173-y, abgerufen am 24.06.2020.

¹²⁰ Vgl. Waltersbacher, A./Zok, K./Böttger, S.J./Klose, J. (2018): S. 23ff.

¹²¹ Vgl. Grobe, G./Steinmann, S./Gerr, J. (2018): S. 32, S. 115.

¹²² Vgl. ebd.: S. 115.

¹²³ Vgl. Meyer, M./Wenzel, J./Schenkel, A. (2018): S. 451ff.

¹²⁴ Vgl. Felfe, J./van Dick, R. (2016): S. 31.