Führungsstile und Führungsprinzipien unter Berücksichtigung der Organisationsformen

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKURZUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. UNTERNEHMENSFUHRUNG
2.1 Aufgaben des Managements
2.1.1 Das System der betrieblichen Ziele
2.1.2 Die Planung und Entscheidung
2.1.3 Organisation
2.1.4 Uberwachung des Betriebsprozesses
2.2 Humanfunktionen des Managements
2.2.1 Delegation
2.2.2 Motivation
2.2.3 Personalentwicklung
2.3 Fuhrungsstile - von autoritAr bis laissez faire
2.3.1 Traditionelle idealtypische Fuhrungsstile
2.3.2 Autoritarer und kooperativer Fuhrungsstil
2.4. Fuhrungsprinzipien
2.4.1 management by exception (Fuhrung nach Ausnahmeprinzip)
2.4.2 management by delegation (Fuhrung durch Aufgabendelegation)
2.4.3 management by objectives (Fuhren durch Zielvereinbarung)

3. UNTERNEHMENSORGANISATION
3.1 Strukturierungsprinzipien
3.2 Einliniensystem
3.3 Spartenorganisation
3.4 Matrixorganisation

4. ZUSAMMENHANGE ZWISCHEN FUHRUNGSSTILEN, FUHRUNGSPRINZIPIEN UND ORGANISATIONSFORMEN
4.1 Bisherige Konzepte
4.1.1 Traditionelle Fuhrungsstile
4.1.2 Kooperativer Fuhrungsstil
4.2 Entwicklung eines neuen Konzepts

5. SCHLUBBEMERKUNG

ANHANG

LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Management-Kreislaufmodell

Abb. 2: Hierarchie der Planungsstufen

Abb. 3: Phasen des Organisationsprozesses

Abb. 4: Liniensystem

Abb. 5: Spartenorganisation

Abb. 6: Matrixorganisation

Abb. 7: Team-Organisation

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Das Hauptziel einer jeden Untemehmung in einer Marktwirtschaft ist die Gewinnerzie- lung auf grobtmoglichen Niveau. Dies soil auf lange Sicht und unter Beachtung sowie Erfullung bestimmter Nebenziele erreicht werden. Die Betriebsmittel und Werkstoffe mussen so mit der menschlichen Arbeitskraft kombiniert werden, dab sie unter Beachtung der okonomischen Prinzipien einen maximalen Ertrag erwirtschaften, oder der Mitteleinsatz zu minimieren ist (Maximal- und Minimalprinzip). Dazu bedarf es einer einheitlichen Unternehmensfuhrung - im weiteren Management genannt -, die diese Kombination plant, organisiert und kontrolliert.^[1]

In der vorliegenden Arbeit soll auf die Fuhrungsinstrumente des Managements einge- gangen werden, die unmittelbar oder mittelbar auf die Motivation der Mitarbeiter ein- wirken. Gleichzeitig werden die verschiedenen Strukturen der Unternehmensorganisation betrachtet. Es soll im einzelnen folgendes herausgearbeitet werden:

1. Welche Organisationsform unterstutzt bestimmte Fuhrungsstile und -prinzipien?
2. Gibt es eine Form der Unternehmensorganisation und einen Fuhrungsstil oder ein Fuh- rungsprinzip, die die Mitarbeiter stark motivieren und gleichzeitig eine hohe Stufe der Aufgabenorientierung ermoglichen?

Um die Fragen beantworten zu konnen, soll zuerst auf die Aufgaben des Managements eingegangen werden und danach auf die unterschiedlichen Fuhrungsstile und Fuh- rungsprinzipien. Auf tiefergehende ausfuhrliche Erlauterungen zu diesen Punkten wird jedoch verzichtet, da sie fur das Thema der vorliegenden Arbeit ohne Bedeutung sind. Es wird hiermit auf die weiterfuhrende Literatur hingewiesen. Des weiteren werden einzelne Organisationsformen skizziert und versucht, Zusammenhange zwischen diesen und den genannten Fuhrungsinstrumenten aufzuzeigen.

2. Unternehmensfuhrung

Aus der Einleitung zu dieser Arbeit geht bereits hervor, dab im Rahmen der Unterneh- mensfuhrung die Produktionsfaktoren menschliche Arbeitskraft, Betriebsmittel und Werkstoffe miteinander kombiniert werden mussen, da dies erst zur Leistungserstellung fuhrt.^[2]

2.1 Aufgaben des Managements

In Abb. 1 (siehe Anhang) sind die Aufgaben schematisch aufgefuhrt. Die Kommunikation bzw. der Informationsaustausch ist die zentrale oder Kerndimension der Management- aufgaben. Die Informationsgewinnung, deren Verarbeitung und die Informationsabgabe bilden die Voraussetzungen zur Erfullung der Aufgaben. Der Mittelpunkt allen unternehmerischen Handelns ist somit die Information.^[3] Nur mit ihrer Hilfe konnen die Aufgaben des Planungsprozesses Ziele setzen, Planung und Entscheiden erfullt werden. Die Realisierung der gesetzten Ziele und die Erfullungskontrolle fuhren zu Interdepen- denzen und Ruckkopplungen. Sind die Ziele nicht erreichbar, so mussen sie ggf. korri- giert werden. Andere Planeckwerte oder Entscheidungen konnen jedoch auch zur Zieler- reichung fuhren.

2.1.1 Das System der betrieblichen Ziele

Die Unternehmensziele konnen gegliedert werden nach Inhalten, der Berechenbarkeit, den Funktionsbereichen innerhalb der Unternehmung, dem Zeithorizont und der Bedeutung.^[4] Die Unternehmung verfolgt nicht nur ein Ziel. Sie wird gleichzeitig mehrere Ziele ver- folgen; man spricht dann von einem Zielsystem. Bei der Erfullung der Ziele werden diesen unterschiedliche Range zugeordnet. Es kommt zu einer Unterscheidung von Ober- , Zwischen- und Unterzielen. Des weiteren kann es zu Zielkonflikten kommen. Diese liegen vor, wenn konkurrierende Ziele aufeinandertreffen. d.h., die Erhohung des Niveaus eines Zieles fuhrt zur Verminderung des Niveaus eines anderen oder mehrerer Ziele. Daneben gibt es die komplementaren Ziele. Diese liegen vor, wenn die Erfullung eines Zieles auch zur Erfullung eines anderen oder mehrerer Ziele fuhrt. Weiterhin konnen Ziele berucksichtigt werden, die entweder dauernd erreicht werden mussen oder nur vorubergehend.^[5]

Zusammenfassend kann gesagt werden: Oberstes Ziel der Unternehmung ist die lang- fristige Gewinnmaximierung. Doch wird dieses Ziel nicht einzeln verfolgt, sondern unter Beachtung bestimmter Nebenziele, die zusatzlich zum Ziel der Gewinnmaximierung verfolgt werden.^[6]

2.1.2 Die Planung und Entscheidung

Im allgemeinen laBt sich die Planung als gedankliche Vorbereitung auf spatere Hand- lungen definieren. Es wird versucht, durch diese gedankliche Vorbereitung erste Hand- lungsalternativen zu finden und Entscheidungen fur die Zukunft zu treffen. Da mit der Planung immer UngewiBheiten verbunden sind, ist auf den Planungszeitaum bzw. Pla- nungshorizont besonderes Augenmerk zu richten.^[7]

Deshalb wird die Planung in drei Arten klassifiziert, wie in Abb. 2 (s. Anh.) zu sehen ist. Die strategische Aufgabenplanung wird fur einen langfristigen Zeitraum (max. 5 Jahre), manchmal nur einmal im Leben der Unternehmung aufgestellt. Sie ist am wenigsten detailliert und meistens nur auf die Nennung von allgemeinen Angaben zur generellen Betriebsgestaltung beschrankt. Die taktische Programmplanung erstreckt sich uber einen Zeitraum von bis zu hochstens funf Jahren und beinhaltet Aufgaben und Vorhaben, die die Unternehmensentwicklung in diesem Zeitraum beeinflussen. Sie ist damit etwas detaillierter und genauer. Die meisten EinfluBgroBen konnen somit berucksichtigt werden. Am detailliertesten ist die operative Projektplanung, die fur einen Zeitraum von zwolf Monaten aufgestellt wird. Sie bestimmt durch ihre Vorhaben das aktuelle Unter- nehmensgeschehen.^[8]

Die Planung wurde als gedankliche Vorbereitung auf spatere Handlungen und als Ver- such der Findung unterschiedlicher Handlungsalternativen definiert. Diese zwei oder mehreren Handlungsalternativen werden nun im EntscheidungsprozeB berucksichtigt, da Entscheidung als Auswahl zwischen mehreren Handlungs- oder Losungsmoglichkeiten definiert ist. Der Entscheidungstrager hat also nun die Wahl, die Moglichkeit zum Han- deln auszuwahlen, die dem Erreichen seiner gesetzten Ziele am nachsten kommt. Es ist zu betonen, daB dem eine Anforderung zugrunde liegt: Entscheidungen sollten immer frei von subjektiven Einflussen bzw. Praferenzen sein, d.h., sie sollten rational gefallt werden. Empirische Untersuchungen ergeben jedoch, daB viele Entscheidungen in der Realitat situativ und mit Emotionen behaftet getroffen werden. Das hangt mit folgendem zusammen: Der Entscheidungstrager unterliegt vielen unterschiedlichen Stimuli der Umwelt. Dadurch werden grundsatzlich erst Entscheidungsprobleme ausgelost. Durch die Fulle der auf ihn wirkenden Einflusse, fangt er an, diese zu „filtern“. Es werden mehr oder weniger bewuBt die Stimuli herausgefiltert, fur die eine Entscheidungsalternative vorliegt oder die bereits in der Vergangenheit zu Entscheidungen gefuhrt haben. In einen

Konflikt kann der Entscheidungstrager geraten, wenn ihm mehrere Altemativen offenstehen, die alle einen Teil seiner Ziele erfullen helfen. Die Suche nach der richtigen Alternative wird nach auBen (Umwelt) und nach innen (Gedachtnis) gerichtet. Es werden entweder nach neuen Handlungsalternativen gesucht oder nach neuen Kriterien, um die Wahl auf einige oder auch nur auf eine einzugrenzen. Die gefundene Losung kann wieder zu neuen Konflikten fuhren, sollten weiterhin mehrere Altemativen zur Auswahl stehen. Der Entscheidungstrager wird versuchen, solch eine Handlungsalternative zu finden, die ausreichend Sicherheit fur das Erreichen seiner gesetzten Ziele garantiert. Er wird sich fur diese Alternative entschlieBen und, um nicht in einen erneuten Konflikt zu geraten, solche Informationen suchen, die seinen EntschluB untermauern.^[9]

Mit den eben gemachten Ausfuhrungen wird das einfache Modell des Entscheidungs- verhaltens beschrieben. Da in der vorliegenden Arbeit nicht auf alle Arten des Entschei- dungs(Findungs-)prozesses eingegangen werden kann, wird an dieser Stelle nochmals auf die weiterfuhrende Literatur zu diesem Thema hingewiesen. Zur Vollstandigkeit wird erwahnt, daB viele unterschiedliche Modelle zur Entscheidungsfindung existieren, und die wenigsten Entscheidungen bei vollkommener Sicherheit getroffen werden. Gleichzeitig sei auch auf das Modell „Entscheidung in der Spielsituation“^[10] hingewiesen, das einige interessante Aspekte fur das Treffen von Entschlussen bietet.

In diesem Zusammenhang wird darauf hingewiesen, daB der PlanungsprozeB^[11] ein stetiger immer wiederkehrender Vorgang ist. Es finden immer wieder Ruckkopplungen und somit Neuuberlegungen statt, selbst wenn zu einem Problem noch keine Entscheidung bzw. Handlungsalternative gefunden wurde und der ProzeB als ganzes fur dieses eine Problem noch nicht abgeschlossen ist.

2.1.3 Organisation

Nachdem der PlanungsprozeB abgeschlossen ist, muB es nun zur Realisierung der ge- troffenen Entscheidung kommen und damit zum Erreichen der gesetzten Ziele. In diesem Zusammenhang wird auch von Organisation des Aufbaus eines Unternehmens und des Ablaufs in einem Unternehmen gesprochen. Nach diesen beiden Arten - Aufbau- und Ablauforganisation - kann der Organisationsgegenstand gegliedert werden. Im einzelnen soll aber hier nur der Ablauf des Organisationsprozesses skizziert werden.^[12] Der OrganisationsprozeB kann, wie in Abb. 3 (s. Anh.) dargestellt, in drei Phasen unter- teilt werden. Ahnlich wie im PlanungsprozeB hat jede Organisation ein Ziel, das hier in einer Organisationsaufgabe formuliert wird. Ausgangspunkt konnen die jeweiligen Unter- nehmensziele sowie in der Planung entwickelte Handlungsaltemativen sein, die Organi­sation kann aber auch selbst Gestaltungsziele formulieren. Hat man sich uber die Ver- richtung und das Objekt geeinigt, in der Aufgabenanalyse die Gesamtaufgabe in Teil- funktionen zerlegt und entsprechende Gestaltungsbedingungen beachtet, wie z.B. extern die Rechts- und Wirtschaftsordnung, intern die speziellen Eigenschaften von Mitarbeitern und Maschinen, konnen nun im zweiten Schritt Organisationsalternativen aufgestellt werden. Im Rahmen der Aufgabensynthese werden Teilaufgaben vereinigt und hierzu bestimmte Aktionseinheiten unter der Beachtung der Grundprinzipien Zentralisation und Dezentralisation gebildet. So kommt es einerseits zur Zuordnung von gleichartigen Aufgaben auf eine Aktionseinheit, andererseits konnen gleichartige Aufgaben dagegen auf unterschiedliche Aktionseinheiten verteilt werden. Da immer Mischformen hinsichtlich Zentralisation und Dezentralisation existieren, wird eine Bewertung erfor- derlich. Bekannt sind hierzu die empirische Bestatigung und die entscheidungstechnische Verwendbarkeit. So erfolgt die Bewertung danach, ob sich entsprechende Organi- sationsalternativen in der Vergangenheit bewahrt haben oder ob sie sich unmittelbar umsetzen lassen und angewandt werden konnen. Am Ende wird sich fur eine bestimmte Organisationslosung entschieden. Die Entscheidung kann entweder vom Organisator selbst oder von anderen Entscheidungstragern getroffen werden.^[13]

2.1.4 Uberwachung des Betriebsprozesses

Nachdem die Organisation bzw. Realisierung anhand eines Wirtchaftsplanes stattfindet, ist es Aufgabe des Managements, die Ergebnisse zu kontrollieren. Es mub feststellen, ob die Ergebnisse mit den Planungen ubereinstimmen und ob die Organisation des betrieb- lichen Aufbaus und Ablaufs effizient sind. Gleichzeitig mub uberpruft werden, ob die Regelungen, die die Organisation aufgestellt hat, auch eingehalten werden.^[14] Dem Management stehen dazu zwei Instrumente zur Verfugung - die Kontrolle und die Prufung, wobei diese beiden Begriffe voneinander abzugrenzen sind. Wird die Reali- sierung einer Aufgabe von Personen uberwacht, die mit ihrer Ausfuhrung befabt sind, handelt es sich um Kontrolle. Wird dagegen die Uberwachung durch Personen auberhalb des Ausfuhrungs- bzw. Verantwortungsbereichs durchgefuhrt, spricht man von Prufung oder Revision. Die Revision ist Aufgabe des Managements. Sie wird durch eine der Betriebsfuhrung direkt unterstellte und rechenschaftspflichtige Abteilung im Unter- nehmen durchgefuhrt. Obwohl diese Abteilung dem Management gegenuber Rechen- schaft ablegen mub, ist auf die Unabhangigkeit der Revision zu achten.^[15] Im Zusammenhang mit der Uberwachung des Betriebsprozesses sollte man auch auf den Begriff Controlling eingehen.

[...]

^[1] Vgl. Wohe, G., Einfuhrung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 17. Aufl., Munchen 1990, S. 95

^[2] Vgl. S. 1

^[3] Vgl. Bestmann, U. (Hrsg.), Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, 6. Aufl., Munchen 1992, S. 93 f.

^[4] Ebenda, S. 100

^[5] Vgl. Wohe, a.a.O., S. 122 ff.

^[6] Vgl. S. 1

^[7] Vgl. Mag, W., Planung in: Bitz, Michael u.a. (Hrsg.), Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, Bd. 2, 2. Aufl., Munchen 1990, S. 4 ff.

^[8] Ebenda, S. 11 f. siehe auch: Bestmann, a.a.O., S. 104

^[9] Vgl. Schildbach, Th., Entscheidung in: Bitz, Michael u.a. (Hrsg.), Vahlens Kompendium der Betriebswirtschafts- lehre, Bd. 2, 2. Aufl., Munchen 1990, S. 59 f.

^[10] Ebenda, S. 92

^[11] Vgl. S. 2

^[12] Vgl. Bestmann, a.a.O., S. 106 ff.

^[13] Vgl. Bestmann, a.a.O., S. 109 f.

^[14] Vgl. Wohe, a.a.O., S. 196

^[15] Ebenda, S. 197