Assessment Center als diagnostisches Verfahren der Personalauswahl. Entwicklung von Führungskräften


Hausarbeit, 2018

25 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG

2 ANWENDUNGSGEBIETE DER CENTER IM PERSONALMANAGEMENT
2.1 DAS ASSESSMENT CENTER ALS VERFAHREN DER PERSONALAUSWAHL
2.2 DAS ASSESSMENT CENTER ALS VERFAHREN DER PERSONALENTWICKLUNG

3 BERUFLICHE EIGNUNGSDIAGNOSTIK
3.1 EIGNUNGSDIAGNOSTISCHE GRUNDLAGEN
3.2 MESSGÜTEKRITERIEN ZUR QUALITATIVEN BETRACHTUNG DES ASSESSMENT CENTERS
3.2.1 OBJEKTIVITÄT
3.2.2 RELIABILITÄT
3.2.3 VALIDITÄT
3.3 AUFBAU , STRUKTUR UND PROZESS BEI CEB TALENT ASSESSMENT

4 TESTS
4.1 BEDEUTUNG VON TESTS IM ASSESSMENT CENTER
4.2 PERSÖNLICHKEITS - UND MOTIVATIONSTEST
4.3 KOGNITIVER FÄHIGKEITSTEST / INTELLIGENZTEST

5 ASSESSMENT CENTER ÜBUNGEN
5.1 KOMPETENZBASIERTES INTERVIEW
5.2 FALLSTUDIE
5.3 ROLLENSPIEL
5.4 WEITERE ÜBUNGEN
5.4.1 POSTKORB ÜBUNG
5.4.2 FACT FINDING AUFGABE
5.4.3 GRUPPENDISKUSSION

6 BEOBACHTERSYSTEM UND ANFORDERUNGEN

7 KRITISCHE BETRACHTUNG DES VERFAHRENS ASSESSMENT CENTER
7.1 CHANCEN UND RISIKEN DES ASSESSMENT CENTER
7.2 AKZEPTANZ DESV ERFAHRENS ASSESSMENT CENTER

8 FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG

1 Einleitung

Zwei Drittel der Deutschen üben einen Beruf aus, der nicht zu ihren Kompetenzen passt. Das Kompetenzprofil von einem Drittel der Führungskräfte passt eher zu einer Tätigkeit als Fachkraft. Diese Informationen lassen sich aus einer Studie der Hochschule Bad Honnef Bonn von April 2017 ableiten. Die richtigen Personen auf den richtigen Positionen zu besetzen ist ein wesentlicher Faktor, der den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens sichert. Die Unternehmensberatung Hay Group kam durch die Befragung von Personen in wichtigen Personalfunktionen zu der Erkenntnis, dass Fehlbesetzungen bei den Unternehmen einen Schaden von mehr als 6000€ pro Stelle verursachen. Diese resultieren aus dem Arbeitsaufwand, die hinter der Stellenbesetzung stecken. Bei Managern, die unpassend befördert wurden, sind die Kosten nochmal höher. Im schlimmsten Szenario muss die Vakanz neu besetzt und der Prozess somit wiederholt werden - inklusive Arbeitsaufwand und die damit verbundenen Kosten (vgl. Dämon 2017). Andere Fälle, die eintreten könnten, wäre ein demotivierter Mitarbeiter, der seine Aufgaben nicht gewissenhaft erledigt. Abhilfe sollen da Verfahren der Eignungsdiagnostik schaffen, die Bewerber möglichst genau auf Fähigkeit, Fertigkeit, Persönlichkeit sowie Motivation testen, um einen passenden Mitarbeiter zu ermitteln (vgl. Thiele 2009: S.1). Ein beliebtes Verfahren der Eignungsdiagnostik, die von vielen Unternehmen eingesetzt wird, ist das Assessment Center zur Personalauswahl sowie das Development Center zur Personalentwicklung. Die Wurzeln des deutschen Assessment Centers liegen in den 1920er Jahren. Damals war das sogenannte Rundgespräch ein Teil des Auswahlverfahrens von Offizieren. Die Anwärter wurden in Gruppen von Psychologen begutachtet. Während der Interaktion versuchten diese, anhand der Beobachtung relevante Eigenschaften zu erkennen und Schlüsse zur Eignung herauszuziehen (vgl. Simoneit 1933: S. 46-57). Dieses Verfahren ist sozusagen der Vorgänger der heute sehr beliebten Übung „Gruppendiskussion“, welche neben analytischen Aufgaben und Gesprächssimulationen zu den gängigsten Assessment- und Development Center Bestandteilen gehört.

Während des Studiums in der Praxis in der Unternehmensberatung CEB Talent Assessment hat der Autor hauptsächlich an der Konzeptionierung und Durchführung von Centern für sehr viele verschiedene Kunden gearbeitet. Diese Arbeit soll den Leser vertrauter mit der Diagnostik Methode „Assessment Center“ machen und auch Einblicke geben, wie solche eignungsdiagnostischen Verfahren in der Praxis letztendlich umgesetzt werden. Der Autor hat die Erfahrung gemacht, dass die Dienstleistung am häufigsten für die Besetzung von Teamleitern, also einer Führungskraft mit einer Personalverantwortung von drei bis fünf Personen, gekauft wird. Daher wird sich diese Arbeit auf diese Gruppe eingrenzen. Die essenziell relevante Hypothese „Assessment Center senken die Anzahl an Fehlbesetzungen und Development Center helfen Führungskräfte Entwicklungsfelder genauer zu ermitteln“ soll im Rahmen dieser Arbeit verifiziert beziehungsweise falsifiziert werden.

Zunächst werden die Anwendungsgebiete im Personalmanagement „Personalauswahl“ wie auch „Personalentwicklung“ detaillierter behandelt. Außerdem wird die Begrifflichkeit „Berufliche Eignungsdiagnostik“ genau definiert und mit der Beschreibung des Aufbaus und der Struktur für den Leser greifbarer gemacht. Anschließend werden Tests behandelt, die üblicherweise vor dem Center eingesetzt werden sowie Übungen, die im Center durchgeführt werden. Im weiteren Verlauf geht es um die Beobachter im Assessment Center, um die Anforderungen an die Beobachter und das Beobachtersystem an sich. Im Anschluss werden die Chancen und Risiken von Assessment- und Development Centern als Methode nochmal ausführlich dargelegt. Zum Schluss wird in einem kurzen Fazit alles zusammenfassend reflektiert.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnung gelten gleichwohl für beiderlei Geschlecht.

2 Anwendungsgebiete der Center im Personalmanagement

Die zwei großen Anwendungsgebiete vom Assessment Center im Personalmanagement sind zum einen die Personalauswahl (Kapitel 2.1), zum anderen die Personalentwicklung (Kapitel 2.2). Am häufigsten werden Assessment Center für die Personalauswahl von Hochschulabsolventen für Traineepositionen verwendet (vgl. Obermann 2018: S. 8). Für die Besetzung von Führungspositionen werden Assessment Center auch häufig eingesetzt, meistens der Diskretion halber in Form eines Einzel-Centers (vgl. Obermann 2018: S. 10). Im anschließenden Teil wird das Verfahren Assessment Center einmal im Anwendungsgebiet der Personalauswahl sowie im Anwendungsgebiet der Personalentwicklung (als Development Center) vorgestellt und die Fragestellung erörtert, wie Development Center speziell Entwicklungspotenzial von Führungskräften ermitteln können.

2.1 Das Assessment Center als Verfahren der Personalauswahl

In der Personalauswahl dreht es sich um die Rekrutierung neuer Mitarbeiter. Am Prozess können dabei entweder externe Bewerber teilnehmen, die sich auf eine offene Position beworben haben oder auch interne Mitarbeiter, beispielsweise im Rahmen einer Beförderung oder Umbesetzung. Wie eingangs erwähnt, ziehen Fehlbesetzungen schwerwiegende Folgen mit sich. Neben den hohen Kosten können unternehmensinterne Konflikte entstehen, sobald sich die besetzte Person als ungeeignet herausstellt - sei sie den Aufgaben nicht gewachsen oder nicht fähig sich der Unternehmenskultur anzupassen.

Nachdem sich das gängige Bewerbungsgespräch als Methode keine hohe Treffsicherheit mehr gewährleisten konnte, kamen vermehrt Assessment Center zum Einsatz (vgl. Obermann 2018: S. 8). Bei CEB Talent Assessment werden Assessment Center sowohl als Dienstleistung als auch zur internen Rekrutierung von Beratern sowie Praktikanten eingesetzt. Jedes Center unterscheidet sich in den abgefragten Kompetenzen. Je nach Position wurden mit dem Center andere Kompetenzen gemessen. In einem typischen Assessment Center bearbeiten die Kandidaten vorab online Tests, die einerseits ihre Fähigkeiten, ihre Motivation sowie ihre Persönlichkeit misst (siehe Kapitel 4). Unabhängig von diesem Ergebnis nehmen sie an dem eigentlichen Center vor Ort teil, wo sie ein kompetenzbasiertes Interview erwartet, gefolgt von mehreren Übungen, in denen verschiedene, relevante Kompetenzen ermitteln werden. Tiefergehende Einblicke in die Kompetenzdiagnostik, den Tests sowie Übungen gibt es in den Kapitel 3 bis 5.

2.2 Das Assessment Center als Verfahren der Personalentwicklung

In der Personalentwicklung kommen sogenannte Development Center zum Einsatz, die allerdings im gängigen Sprachgebrauch ebenso als Assessment Center betitelt werden. Im Grunde genommen verfolgen Development Center zwei Ziele: einerseits werden diese zur Bedarfsanalyse angewendet, um Entwicklungsfelder der Mitarbeiter zu bestimmen und im Anschluss maßgeschneiderte Trainings- sowie Fortbildungsmöglichkeiten zu konzeptionieren und ermöglichen. Das andere Anwendungsfeld für Development Center ist die Ermittlung von sogenannten „High Potentials“, sprich von potenziellen Nachwuchsführungskräften. Dieses ist besonders beliebt, da die Fehlbesetzung in einer Führungsposition dem Unternehmen noch weitaus schwerer zu Tragen kommt. In der Regel werden nur ausgewählte, interne Mitarbeiter zu Development Centern eingeladen, wo sie meist von Beobachtern aus der Personalabteilung wie auch ihren Vorgesetzten begutachtet werden. Dies hat zudem den Vorteil, dass die Mitarbeiter gezielt Feedback zu ihren Entwicklungsfeldern bekommen sowie oft auch Ratschläge, wie sie ihr Potenzial ausschöpfen können, um in Zukunft eine Führungsposition bekleiden zu können (vgl. Obermann 2018: S.11). Zusammenfassend kann man sagen, dass Development Center dazu dienen, den Mitarbeiter bei der Selbstreflektion unterstützend zu wirken und die persönliche wie auch berufliche Entwicklung voranzubringen. Development Center waren bei CEB Talent Assessment ebenfalls ein fester Bestandteil der Dienstleistung. In einem Projekt ging es um die Besetzung von Vice President Positionen auf mehreren Standorten auf verschiedenen Kontinenten einer Firma. Die meisten Kandidaten waren eine Hierarchie Ebene darunter. Dementsprechend ging es für diese Personen um eine Beförderung. Es gab jedoch einige wenige Kandidaten, die bereits diese Position innehatten. Bei ihnen diente das Center lediglich zur Ermittlung von Entwicklungspotenzial. Es bietet sich an, Assessment- und Development Center gleichzeitig durchzuführen, da man somit viel Zeit sowie Aufwand und die damit verbundenen Kosten spart. Die Übungen und das Center an sich waren für die Kandidaten gleich. Es ging somit es für die einen um eine mögliche Beförderung und für die anderen um die Ermittlung der eigenen Kompetenz und Entwicklungsfelder.

3 Berufliche Eignungsdiagnostik

Im folgenden Kapitel wird näher auf die Begrifflichkeit „Berufliche Eignungsdiagnostik“ eingegangen. Nach einer Definition wird vor allem Fokus auf die Qualitätssicherung von Centern eingegangen. Da diese als Verfahren für qualitativ hochwertige Personalarbeit spricht und sehr kostspielig sind (vgl. Bartell 2016: S. 21), müssen sie einen gewissen empirischen Standard aufweisen. Genau darum geht es in diesem Kapitel: da Verfahren wird aus wissenschaftlicher Sicht betrachtet, wofür neben den Grundlagen (Kapitel 3.1) verschiedene Messgütekriterien (Kapitel 3.2) betrachtet werden. Anschließend wird die Struktur, der Aufbau sowie der Prozess des Eignungsdiagnostischen Verfahrens bei CEB Talent Assessment anhand eines standardisierten Beispiels vorgestellt (Kapitel 3.3).

3.1 Eignungsdiagnostische Grundlagen

„[Die] Berufseignungsdiagnostik bezeichnet die Entwicklung, Prüfung und Anwendung psychologischer Verfahren zum Zwecke eignungsbezogener Erfolgsprognosen und Entscheidungshilfen im beruflichen Kontext. Ihre wissenschaftliche Basis sind vor allem Theorien der Anforderungen, Fähigkeiten und Leistungen sowie Methoden zu deren Messung und Modelle der Klassifikation. Praktische Einsatzbereiche sind alle Arten berufsbezogener Einschätzung, Beratung, Selektion und Zuordnung mit dem Ziel der individuellen Berufs-, Organisations- und Arbeitsplatzwahl, der institutionellen Berufsberatung sowie der Auswahl und Entwicklung von Mitarbeitern in Wirtschafts­und Verwaltungsorganisationen.“ (Schuler 2014: S.3).

Die Eignungsdiagnostik im Assessment Center Verfahren misst die Ausprägung von psychologischen Eigenschaften (engl. „ traits “) bei Personen, zum Beispiel Extraversion vs. Intraversion. Diese Messung dient zur Ermittlung interindividuellen Unterschieden, sprich wie stark die Ausprägung zwischen einzelnen Personen ist. Die eignungsdiagnostische Handlung erfolgt auf Festlegung der Ausprägungsgrade auf Basis von reinen Konstrukten, da psychologische Eigenschaften nicht physisch messbar sind (zum Beispiel durch eine Substanz im Gehirn). Dabei ist die zeitliche Stabilität wichtig, um eine genaue Vorhersage des Verhaltens im Berufsalltag bestimmen zu können (vgl. Obermann 2018: S. 299).

3.2 Messgütekriterien zur qualitativen Betrachtung des Assessment Centers

In der Qualitätssicherung von Assessment Centern finden die klassischen Testgütekriterien Anwendung. Diese sind Objektivität, Reliabilität sowie Validität (vgl. Bartell 2016: S. 21). Im Folgenden werden kurz die verschiedenen Arten und Varianten der Gütekriterien genannt. Für detailliertere Informationen verweist der Autor auf weiterführende Literatur.

3.2.1 Objektivität

Das Gütekriterium „Objektivität“ bezieht sich auf die Intersubjektivität, sprich auf die Aussagen und Schlussfolgerungen der Beobachter sowie dem Aufbau des Centers. Sie gibt an, wie unabhängig die Messung vom jeweiligen Beobachter ist. Je kleiner die Unterschiede bei der Durchführung des Centers, die Interpretation der Ergebnisse sowie das Resultat der Beobachtungen sind, desto mehr ist die Objektivität gewährleistet (vgl. Bartell 2016: S. 21f.).

3.2.2 Reliabilität

Die Reliabilität beschreibt wie zuverlässig ein diagnostisches Verfahren ist. Sie ist gewährleistet, wenn die Resultate eines Assessment Centers konstant bleiben, sofern Kandidat wie auch Situation nicht verändert werden (vgl. Bartell 2016: S. 22). „Die Reliabilität ist die Voraussetzung für die Gültigkeit (Validität) der abgeleiteten Prognosen, zum Beispiel für den beruflichen Erfolg der Teilnehmer.“ (Obermann 2018: S. 310). Im Assessment Center Kontext untersucht man zum einen die Interrater­Reliabilität, welche aussagt, inwieweit die Urteile unterschiedlicher Beobachter bei einer Übung übereinstimmen. Dies lässt sich anhand der Korrelation zwischen den Beobachter Bewertungen bei verschiedenen Kandidaten messen. Zum anderen wird Retest-Reliabilität betrachtet, welche die zeitliche Stabilität der Assessment Center Aussagen untersucht (vgl. Obermann 2018: S. 310 f.).

3.2.3 Validität

Das Gütekriterium „Validität“ befasst sich mit der Gültigkeit eines eignungsdiagnostischen Verfahrens. Sie gibt die Genauigkeit der Messung an, mit der ein Test oder eine Übung im Assessment Center eine psychologische Eigenschaft oder ein Persönlichkeitsmerkmal messen kann. Ein Verfahren sei demnach valide, wenn es einen fehlerlosen Rückschluss auf die Stärke der Ausprägung einer zu messenden

Eigenschaft zulässt. Drei Arten der Validität sind dabei für das Verfahren Assessment Center essenziell: die Konstruktvalidität, die Inhaltsvalidität und die prädikative Validität (vgl. Obermann 2018: S. 316).

Die Konstruktvalidität bildet ab, ob das Assessment Center Persönlichkeitsmerkmale gültig abbildet. Ein Center ist konstruktvalide, wenn die Übungen wirklich die Kompetenzen erfasst, die sie erfassen sollen (vgl. Bartell 2016: S. 30).

Die Inhaltsvalidität befasst sich damit, inwieweit die im Assessment Center erfassten Verhaltensmuster auf die Eigenschaften zurückzuführen sind, die mit dem Verfahren gemessen werden sollen. Anders gesagt, wie repräsentativ die gestellten Aufgaben im Center in Bezug auf den Berufsalltag der Position sind (vgl. Obermann 2018: S. 334). Die prädiktive Validität ist ein wichtiges Maß, welches die Korrelation zwischen dem Verfahren Assessment Center und externen Einflüssen untersucht (vgl. Obermann 2018: S. 337). Da Center externe Kriterien, wie zum Bespiel Berufseignung und -erfolg, vorhersagen soll, hat die prädiktive Validität die höchste Bedeutung zur Beurteilung der Gültigkeit inne und „ist letztendlich die Rechtfertigung für das AC [=Assessment Center] als Auswahl- und Beförderungsverfahren“ (Obermann 2018: S.337). Die prädiktive Validität gilt insbesondere im Personalauswahlverfahren, als Absicherung für den empirischen Nachweis vom Zusammenhang zwischen den Assessment Center Ergebnisse und dem beruflichen Erfolg (vgl. Bartell 2016: S. 24).

3.3 Aufbau, Struktur und Prozess bei CEB Talent Assessment

CEB Talent Assessment hat als globale Unternehmensberatung etwa 400 Psychologen in London stationiert, die täglich die Produkte der Berufseignungsdiagnostik statistisch auf ihre Gütekriterien überprüfen. Jede Person, die eines der Tests von CEB absolviert, wird automatisch in eine Referenzgruppe aufgenommen und dessen Ergebnisse als Vergleich für zukünftige Kandidaten verwendet. Durch die weltweite Geschäftspräsenz von CEB kann man davon ausgehen, dass die Referenzgruppen sehr international sind und sehr viele Testwerte von Personen beinhalten.

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Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
Assessment Center als diagnostisches Verfahren der Personalauswahl. Entwicklung von Führungskräften
Hochschule
Fachhochschule des Mittelstands
Note
1,7
Autor
Jahr
2018
Seiten
25
Katalognummer
V972570
ISBN (eBook)
9783346318947
ISBN (Buch)
9783346318954
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Assessment Center, Development Center, Personalmanagement, Psychologie, BWL, VWL, Wirtschaftswissenschaft, Arbeit, Personalauswahl, AC, Covid-19, Coronavirus, Corona, Homeoffice, Digital
Arbeit zitieren
Duc Minh Vu (Autor), 2018, Assessment Center als diagnostisches Verfahren der Personalauswahl. Entwicklung von Führungskräften, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/972570

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