Erfolgsdeterminanten von Geschäftsmodellen europäischer Banken

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung: Einordung und Zielsetzung

2 Theoretische Teil der Arbeit
2.1 Geschäftsmodelle und ihre Relevanz
2.2 Unternehmensform Bank und ihre Geschäftsmodelle
2.3 Erfolgsdeterminanten, Erfolgsmessung und Performance
2.4 Erfolgsdeterminanten von Banken

3 Empirische Analyse
3.1 Methodik der Datenerhebung und -aufbereitung
3.2 Methodik der Datenanalyse und -auswertung
3.3 Auswertung und empirische Analysen
3.3.1 Hypothese 1: Höhere Effizienz und Performance der Fokus-Banken
3.3.2 Hypothese 2: Auswirkungen der verschiedenen Erträge auf die CIR
3.3.3 Hypothese 3: Auswirkungen der DBS auf die Performance

4 Fazit
4.1 Einschränkungen der Analysen
4.2 Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die fünf Geschäftsmodell-Dimensionen nach Schallmo

Abbildung 2: Einfluss des Geschäftsmodells auf die Unternehmensperformance

Abbildung 3: Wissenschaftliche (PAJ) und populäre (PnAJ) Artikel zum Thema Geschäftsmodell von 1975 bis 2009

Abbildung 4: Tätigkeiten des Finanzintermediärs Bank und Bilanzen der Marktteilnehmer

Abbildung 5: Finanzintermediäre zwischen Kapitalgebern (-nehmern) und Finanzmärkten

Abbildung 6: Erfolgsmessung & Bilanzanalyse nach Coenenberg

Abbildung 7: Zinsstrukturkurve im Euroraum von AAA-Bonds Q4 2019

Abbildung 8: Das stetig wachsende Banken-Ökosystem in 2019

Abbildung 9: Anzahl der Banken im Euroraum 2008 und 2019 nach den Segmenten klein, mittel, groß

Abbildung 10: Berechnungsschema der Cost-Income-Ratio

Abbildung 11: Zusammensetzung der Eigenkapitalrentabilität (ROE)

Abbildung 12: Europa-Index gruppiert nach Sektoren und Industrien vom 11. Juli 2019

Abbildung 13: Die Performance des Major-Banks-Index (blau) und des Europa-Gesamt-Index (grün) von 2004 bis zum 11. Juli 2019

Abbildung 14: Europäischer Major-Banks-Index vom 11. Juli 2019

Abbildung 15: Bankenperformance ausgewählter europäischer Banken von 2004 bis zum 11. Juli 2019

Abbildung 16: Interpretation des Korrelationskoeffizienten r im Verlauf

Abbildung 17: Mittelwerte der CIR der beiden Cluster von 2004 bis 2018

Abbildung 18: Mittelwerte der Eigenkapitalrentabilität der beiden Cluster von 2004 bis 2018

Abbildung 19: Durchschnittliches, jährliches Wachstum der DBS in den Jahren 2008 bis 2018 der einzelnen Banken und der Cluster

Abbildung 20: Unternehmensprofil Deutsche Bank AG

Abbildung 21: Unternehmensprofil der Royal Bank of Scotland Group plc

Abbildung 22: Unternehmensprofil der UBS Group AG

Abbildung 23: Unternehmensprofil der UniCredit S.p.A.

Abbildung 24: Unternehmensprofil Nordea Bank Abp

Abbildung 25: Unternehmensprofil DNB ASA

Abbildung 26: Unternehmensprofil Swedbank AB

Abbildung 27: Unternehmensprofil Svenska Handelsbanken AB

Abbildung 28: Unternehmensprofil Skandinaviska Enskilda Banken AB

Abbildung 29: Wachstumsrate (2018) des realen BIP-Volumen der EU-Länder im Vergleich zum Vorjahr (in%)

Abbildung 30: Q-Q-Diagramm der CIR

Abbildung 31: Q-Q-Diagramm der Eigenkapitalrentabilität (ROE)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Test der abhängigen Variablen CIR und ROE auf Normalverteilung mit Hilfe des Shapiro-Wilk-Tests

Tabelle 2: Korrelation der Cost-Income-Ratio mit der Eigenkapitalrentabilität der gesamten Stichprobe nach Spearman-Rho

Tabelle 3: Gruppenstatistik des t-Tests der beiden Variablen CIR und ROE

Tabelle 4: t-Test für unabhängige Stichproben für die abhängigen Variablen CIR und ROE

Tabelle 5: Modellzusammenfassung der Regressionsanalyse im Hinblick auf das Bestimmtheitsmaß

Tabelle 6: ANOVA-Analyse der Regression

Tabelle 7: Regressionsanalyse für die CIR und ihre unabhängigen Variablen

Tabelle 8: Aktivseite einer Bank nach dem Formblatt 1 der BaFin

Tabelle 9: Passivseite einer Bank nach dem Formblatt 1 der BaFin

Tabelle 10: Gewinn- und Verlustrechnung einer Bank nach dem Formblatt 3 der BaFin

Tabelle 11: Beispiel des erstellten Datenpools: Bilanz der Deutschen Bank AG für die Geschäftsjahre 2014 bis 2018

Tabelle 12: Beispiel des erstellten Datenpools: GuV der Deutschen Bank AG für die Geschäftsjahre 2014 bis 2018

Abkürzungsverzeichnis

BCBS 239 Basel Committee on Banking Supervision Standard No. 239

Basel IV Sammelbegriff für regulatorische Neuerungen

BaFin Bundesanstalt für Finanzdienstleistungen

CIR Cost-Income-Ratio

DCM Debt Capital Markets

df degrees of freedom; Freiheitsgrade in der Statistik

ECB/EZB European Central Bank / Europäische Zentralbank

ECM Equity Capital Markets

ROE Return on Equity

Zusammenfassung

Obwohl die Gesamtperformance der Banken von Juli 2007 bis Dezember 2008 die schlechteste seit der Großen Depression war, gibt es in dem darauffolgenden Zeitraum bis heute erhebliche Unterschiede im Hinblick auf die Entwicklung der Performance großer europäischer Banken. Diese Divergenzen sollen im Rahmen der vorliegenden Masterarbeit genutzt werden, um die Bedeutung von Geschäftsmodellen und deren Erfolgsdeterminanten zu untersuchen. Die Erkenntnisse unterstützen Theorien, die die Fragilität von Universal-Banken mit ihren diversifizierten, risikoreichen und kostenintensiven Geschäftsmodellen hervorheben. Die leistungsstärkeren Banken verfolgen weniger risikoreiche und traditionelle Geschäftsmodelle und fokussieren sich geografisch mehr auf ihre Kunden. Die empirische Untersuchung zeigt die enorme Relevanz der Analyse von Geschäftsmodellen europäischer Banken. Die Branche ist gekennzeichnet von Wettbewerbs-, Kosten- und Innovationsdruck gepaart mit einem, durch die Niedrigzinsphase, ungünstigen Marktumfeld. Die erfolgreiche Zusammensetzung eines Geschäftsmodellportfolios wird daher in Zukunft über den Erfolg oder Misserfolg entscheiden.

Abstract

Although the overall performance of banks from 2007 to 2008 was the worst since the Great Depression, there have been significant differences in the performance of major European banks in the period since then. In the framework of this master thesis, these divergences will be used to investigate the importance of business models and their success determinants. The findings support theories that highlight the fragility of universal banks with their diversified, high-risk and cost-intensive business models. The more efficient banks pursue less risky and traditional business models and focus more geographically on their customers. The empirical study shows the enormous relevance of the analysis of business models of European banks. The sector is characterized by competitive, cost and innovation pressure as well as an unfortunate market environment due to low interest rates. A successful portfolio of business models will therefore decide on success or failure in the future.

1 Einleitung: Einordung und Zielsetzung

Der Bankensektor in Europa befindet sich seit Beginn der Finanzkrise 2007 in einem grundlegenden Wandel. Durch die Ausfälle großer Bankengruppen, welche meist übermäßig risikoreiche Geschäftsmodelle verfolgten, wurde eine Welle der Regulierung eingeleitet, um das Marktvertrauen wiederherzustellen und die Finanzstabilität zu gewährleisten. Dies führte zu Umstrukturierungen mit grundlegenden Auswirkungen auf die Zukunft des europäischen Bankensektors und der Finanzintermediation (Ayadi et al., 2010, S. 1 f.).

Reformen der Bankenregulierung, wie beispielsweise Basel III, haben nach Untersuchungen von Mergaerts und Vander Vennet (2016, S. 57 ff.) eine branchenweite Transformation der Geschäftsmodelle veranlasst. Daher geht die Motivation für die Forschung der vorliegenden Arbeit aus der Finanzkrise und den nachfolgenden Initiativen zur Stärkung der Widerstandsfähigkeit der Banken hervor. Über den Betrachtungszeitraum von 2004 bis 2018 lassen sich somit mehrere außerordentliche Ereignisse im Bankensektor analysieren.

Die Ergebnisse der Studie „Banking Business Models Monitor“ von Ayadi et al. (2016) zeigten auf, dass sich Banken von dem überwiegend traditionellen Bankengeschäft zu einem immer stärker diversifizierten Produktportfolio mit modernen Aktivitäten, wie dem Investment Banking entwickelt haben. Dies führte zu neuen Möglichkeiten der Gewinnerzielung, erhöhte aber gleichzeitig auch die Komplexität der Geschäftsmodelle und setzte sie größeren Ertragsschwankungen aus. Diese Tatsache wurde während der Finanzkrise 2007/2008, von der vor allem große, anlageorientierte Banken betroffen waren, deutlich.

Die Anfälligkeit verschiedener Geschäftsmodelle zeigte zuvor bereits die Studie von Altunbas, Manganelli & Marques-Ibanez (2011). Sie stellten heraus, dass geringes Kapital, große Bilanzen, die Abhängigkeit von kurzfristiger Marktfinanzierung und aggressivem Kreditwachstum zu Engpässen führen können, während eine starke Einlagenquote und eine größere Einkommensdiversifizierung die Widerstandsfähigkeit im Fall einer Krise verbessern. Die Zusammensetzung der Erträge durch verschiedene Geschäftsmodelle von europäischen Banken gilt es daher im Rahmen der Thesis genauer zu untersuchen.

Die Analyse von Geschäftsmodellen ist nach Farnè und Vouldis (2017) nicht nur für Investoren und Analysten wichtig, sondern auch für Aufsichtsbehörden. Während sich die Aufsichtsbehörden in der Vergangenheit oft mit Kapital-, Liquiditäts- und Risikomanagement beschäftigten, hat die Finanzkrise gezeigt, dass es auch notwendig ist, die Transformation der Geschäftsmodelle von Banken genauer zu betrachten. Die Analyse von Geschäftsmodellen geht daher über die Betrachtung traditioneller Indikatoren für Bankrisiken und Rentabilität hinaus (Farnè & Vouldis, 2017).

Roengpitya, Tarashev & Tsatsaronis (2014, S. 55 ff.) identifizierten im Rahmen ihrer Untersuchungen drei Geschäftsmodelle. Zum einen die privatkundenfinanzierte und die großkundenfinanzierte Geschäftsbank und zum anderen die kapitalmarktorientierte Bank. Die ersten beiden Modelle unterscheiden sich vor allem durch den Refinanzierungsmix der jeweiligen Banken, während sich die dritte Kategorie durch ein stärkeres Engagement im Handel am Kapitalmarkt auszeichnet.

Im Durchschnitt wiesen privatkundenorientierte Geschäftsbanken die am wenigsten volatilen Erträge auf, während großkundenfinanzierte Geschäftsbanken die effizientesten waren. Roengpitya et al. (2014, S. 64) erkannten im Zuge der Krise eine klare Verschiebung (Übergangsmuster) der Geschäftsmodelle in Richtung traditioneller Bankgeschäfte, welche auf kommerzielles Banking ausgerichtet waren. Vor der Krise erhöhten die Banken tendenziell ihre Abhängigkeit von der Großhandel-Finanzierung.

Die Gesamtperformance großer Banken untersuchten Beltratti & Stulz (2012) im Rahmen ihrer Studie und fanden heraus, dass es weltweit erhebliche Unterschiede in Bezug auf die Aktienrendite von großen Banken während der Finanzmarktkrise 2007/08 gab. Diese Grundlage nutzten sie, um die Bedeutung von verschiedenen Faktoren zu bewerten, die zu der schlechten Performance der Banken während der Finanzmarktkrise beigetragen haben. Die Ergebnisse stellten ein besonders hohes Risiko für kurzfristig am Kapitalmarkt finanzierte Banken heraus. Die leistungsfähigeren (auch: weniger volatilen) Banken hatten unmittelbar vor der Krise weniger Hebelprodukte und niedrigere Renditen. Außerdem kamen sie zu dem Ergebnis, dass große Banken aus Ländern mit stärkeren Regulierungen des Bankensektors eine bessere Performance aufwiesen und gleichzeitig traditionelle Bankkredite weniger zurückgingen (Beltratti & Stulz, 2012, S. 12 f.).

Köhler (2015, S. 195ff.) analysierte die Auswirkungen von Geschäftsmodellen auf die Bankenstabilität in 15 EU-Ländern zwischen 2002 und 2011 und wählte, entgegen der Literatur, für die Stichprobe eine große Anzahl nicht börsennotierter Banken aus, da diese die Mehrheit der Banken in der EU repräsentieren und außerdem überwiegend retailorientierte Geschäftsmodelle verfolgten. Köhler (2015) kam zu dem Ergebnis, dass Banken wesentlich stabiler und profitabler sind, wenn sie ihren Anteil an den zinsfreien Erträgen erhöhen. Dies gilt jedoch lediglich für Sparkassen und Genossenschaftsbanken, nicht aber für Investmentbanken, da diese bereits einem erhöhten Risiko ausgesetzt sind. Im Rahmen der Thesis gilt es zu untersuchen, ob eine Diversifizierung der Geschäftsmodelle oder aber eine Fokussierung auf die Kernkompetenzen in Zukunft wirtschaftlicher sein werden.

Schmundt & Sinn (2014, S. 3 f.) sind der Meinung, dass das Bankengeschäft in Zukunft durch weniger Risiko und geringere Renditen gekennzeichnet sein wird. Durch fortschreitende Regulierung werden Banken zwangsweise risikoaverser und müssen sich auf ihre Kernkompetenzen und Wettbewerbsvorteile konzentrieren. Daher ist eine grundlegende Analyse der Erfolgsdeterminanten von Geschäftsmodellen von Banken das Fundament der zukünftigen Bankenbranche, wobei die Konzeption eines zukunftsfähigen Geschäftsmodells variieren kann (Dr. Schmundt & Sinn, 2014, S. 4).

Laut einer aktuellen Studie der Managementberatung BearingPoint (2019, S. 3) mussten Banken auch in 2018 in einem erschwerten Marktumfeld agieren (siehe auch Anhang 3). Die EZB senkte den Einlagenzins auf 0,5 Prozent herab und nahm das Anleihenkaufprogramm „Quantitative Easing“ wieder auf. Die politischen Unruhen zwischen China und den USA, sowie der Brexit setzen Banken und alle anderen Marktteilnehmer weiter unter Druck und führen zu Investitionsstaus.

Die vorliegende Masterthesis beschäftigt sich mit Erfolgsdeterminanten von Geschäftsmodellen europäischer Banken und ihrer empirischen Analyse. Daher setzt sich die Arbeit aus einem theoretischen und einem empirischen Teil zusammen. Zu Beginn werden im Rahmen des theoretischen Teils die notwendigen und grundlegenden Fachbegriffe beschrieben und anschließend definiert. Besonderer Fokus liegt hierbei auf der näheren Betrachtung von Geschäftsmodellen und Erfolgsdeterminanten im Allgemeinen und darauffolgend auch mit speziellem Bezug auf den Bankensektor. Im Anschluss wird die Methodik zur Identifizierung von Geschäftsmodellen der Banken diskutiert und erklärt, wie diese mit der Performance der Banken in Beziehung gesetzt werden können.

Schließlich konzentriert sich der zweite Teil der Thesis auf die empirische Analyse und Auswertung der zuvor gebildeten Datenbasis, welche sich aus Daten von 2004 bis 2018 aus den Geschäftsberichten der jeweiligen Banken zusammensetzt. Verschiedene statistische Methoden, wie Korrelations- und Regressionsanalysen in Bezug auf die identifizierten Erfolgsdeterminanten sollen die Forschungslücke schließen und auf die zuvor entwickelten Hypothesen angewendet werden. Auch wird die Stichhaltigkeit der Ergebnisse statistisch untersucht. Zum Abschluss wird im Rahmen der Schlussbetrachtung ein Fazit der Analysen gezogen. Die aufgetretenen Komplikationen und Einschränkungen werden kommentiert und erläutert.

2 Theoretische Teil der Arbeit

In diesem Kapitel der theoretischen Analyse werden die Grundlagen für die anschließenden empirischen Untersuchungen gelegt. Es werden Geschäftsmodelle und die Grundlagen der Erfolgsmessung im Allgemeinen vorgestellt und erklärt. Aufbauend darauf wird die Bank als Unternehmensform mit ihren verschiedenen Geschäftsmodellen definiert und die Erfolgsmessung im Bankensektor vorgestellt.

2.1 Geschäftsmodelle und ihre Relevanz

Der Begriff „Geschäftsmodell“ als Grundbaustein für die Beschreibung des Gesamtsystems eines Unternehmens hat sich seit den 1990er Jahren in der strategischen Unternehmensplanung durchgesetzt (Rentmeister & Klein, 2003). Auch im volkwirtschaftlichen Kontext wird der Terminus benutzt, um ökonomische Verfahren zu beschreiben. So wird beispielsweise im Rahmen der wirtschaftlichen Aktivitäten Deutschlands vom „Geschäftsmodell Export“ gesprochen (Prognos AG, 2009, S. 1).

Skarzynski & Gibson (2008, S. 112) definieren ein Geschäftsmodell als konzeptionellen Rahmen, um zu identifizieren, wie ein Unternehmen Werte schafft, liefert und extrahiert. Es umfasst typischerweise eine ganze Reihe von integrierten Komponenten, die alle als Chancen für Innovation und Wettbewerbsvorteile betrachtet werden können. Sie unterteilen ein Geschäftsmodell in die folgenden fünf Komponenten: Kunden, Produkt oder Dienstleistung, Vertriebskanäle, Wertschöpfung und Wettbewerbsvorteil beziehungsweise Unterscheidung von anderen Unternehmungen.

Das Geschäftsmodell kann als Planungswerkzeug genutzt werden und so alle Elemente des Systems zu einem funktionierenden Ganzen zusammenführen. Dabei sollte stets beachtet werden, dass die Begriffe Geschäftsmodell und Strategie zwar wechselseitig benutzt werden, aber nicht dasselbe bedeuten. Die Strategie einer Unternehmung ist dabei als wichtiger Teilbereich des Gesamtsystems zu verstehen (Magretta, 2002, S. 6).

Geschäftsmodelle werden auch für die interne und externe Kommunikation angewendet. So nutzt die Geschäftsführung das ausgearbeitete Konzept ihres Geschäftsmodells, um den Mittelpunkt der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens sowohl gegenüber den eigenen Mitarbeitern als auch gegenüber externen Interessengruppen, wie Kapitalgebern oder Kooperationspartnern zu kommunizieren. Die Corporate Governance Richtlinien wurden daher angepasst und fordern nun auch die Offenlegung von Geschäftsmodellen (Bieger & Krys, 2011, S. 3).

Schallmo (2013, S. 22) definiert ein Geschäftsmodell als „Grundlogik eines Unternehmens, die beschreibt, welcher Nutzen auf welche Weise für Kunden und Partner gestiftet wird. Ein Geschäftsmodell beantwortet die Frage, wie der gestiftete Nutzen in Form von Umsätzen in das Unternehmen zurückfließt. Dies Der gestiftete Nutzen ermöglicht die Differenzierung gegenüber Wettbewerbern, die Festigung von Kundenbeziehungen und die Erzielung eines Wettbewerbsvorteils.“

Das Geschäftsmodell beinhaltet nach Schallmo (2013, S. 22) fünf verschiedene Dimensionen, welche sich wiederum in einzelne Bestandteile untergliedern. Zur Partnerdimension gehören die Elemente Partner, Partnerkanäle und Partnerbeziehung. In der Wertschöpfungsdimension werden Ressourcen, Fähigkeiten und Prozesse beschrieben. Die Finanzdimension beinhaltet die Kosten und den Umsatz als Teildisziplinen. Die Kundendimension setzt sich aus Kundensegmente, Kundenkanäle und Kundenbeziehung zusammen. In der Nutzendimension laufen alle Dimensionen zusammen. Sie beinhaltet alle Leistungen bzw. den Nutzen des Geschäftsmodells. Das Ziel ist, die optimale Kombination aus den Elementen zur Erzielung von Wachstums- und Wettbewerbsvorteilen zu wählen. Schallmo (2013, S. 119) stellt das Zusammenspiel zwischen den einzelnen Dimensionen grafisch dar (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die fünf Geschäftsmodell-Dimensionen nach Schallmo

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schallmo (2013, S. 119)

Das Geschäftsmodell wird als Begriff oder als Konzept weder in der ökonomischen Theorie noch in den einschlägigen Theorien und Modellen der Betriebswirtschaft eindeutig definiert. Daher können Geschäftsmodelle und deren Wirkungsweise bis heute nicht vollständig erklärt werden (Teece, 2010, S. 175 f.), was zu einer Forschungslücke in der betriebs- und volkswirtschaftlichen Forschung führt (Zott et al., 2011, S. 1038). Da es keine einheitliche Definition eines Geschäftsmodells gibt, wird im Rahmen der Thesis die Definition von Schallmo (2013, S. 22) mit ihren zuvor beschriebenen Dimensionen als vollkommende Definition angenommen.

Eine in 2006 von IBM durchgeführte Befragung von 765 Geschäftsführern weltweit zeigte bereits die Relevanz von Geschäftsmodelltransformationen mit Hinblick auf die Innovationskraft und die Performance eines Unternehmens. Die Studie kam zu dem Ergebnis, dass Geschäftsmodellinnovatoren überdurchschnittlich erfolgreicher sind als vergleichbare Unternehmen mit anderen Innovationsschwerpunkten. Die Transformation des Geschäftsmodells wurde von beiden Cluster-Gruppen (siehe Abbildung 2) mit der höchsten Priorität bewertet. (Pohle & Chapman, 2006, S. 17 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Einfluss des Geschäftsmodells auf die Unternehmensperformance

Quelle: Pohle & Chapman (2006, S. 17) und Schmidt (2015, S. 2)

Auch die gestiegene Anzahl an Veröffentlichungen von Artikeln in wissenschaftlichen Journalen mit direktem Bezug auf Geschäftsmodelle deutet auf eine wachsende Berücksichtigung hin (Bieger & Reinhold, 2011, S. 16). Das verstärkte Interesse und die daraus resultierende Erfordernis für die Erforschung des Themenbereichs „Geschäftsmodell“ spiegeln sich in der Differenz zwischen der wissenschaftlichen Auseinandersetzung und dem öffentlichen Engagement der Unternehmenspraxis wider (Schmidt, 2015, S. 6). Abbildung 3 zeigt die erhöhte Anomalie zwischen wissenschaftlichen (dunkelgrau eingefärbt) und populären (hellgrau eingefärbt) Ausarbeitungen zum Thema Geschäftsmodell von 1975 bis 2009 (Zott et al., 2011, S. 1023).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Wissenschaftliche (PAJ) und populäre (PnAJ) Artikel zum Thema Geschäftsmodell von 1975 bis 2009

Quelle: Zott et al. (2011, S. 1023)

Der Bankensektor lässt sich in verschiedene Geschäftsmodelle unterteilen (Hartmann-Wendels et al., 2019, S. 10). Im nächsten Unterkapitel werden die einzelnen Geschäftsmodelle von Banken voneinander abgegrenzt und definiert. Zuvor wird jedoch, für ein eindeutiges Verständnis, auf die besondere Unternehmensform einer Bank und deren Definition eingegangen.

2.2 Unternehmensform Bank und ihre Geschäftsmodelle

Grundsätzlich und stark vereinfacht kann nach Hartmann-Wendels et al. (2019, S. 10) der Markt in Kapitalgeber auf der einen und Kapitalnehmer auf der anderen Seite aufgeteilt werden (Abbildung 4). Kapitalgeber besitzen in diesem Modell nur Eigenkapital, das sie in Real- und Finanzvermögen anlegen. Kapitalnehmer, wie beispielsweise Unternehmen, sind mit Eigen- und Fremdkapital ausgestattet, das in Anlage- und Umlaufvermögen angelegt wird. Ohne den Finanzintermediär Bank würden in der Theorie somit die Kapitalanleger als Finanzvermögen Eigen- und Fremdkapitaltitel der Kapitalnehmer besitzen. Der Finanzintermediär Bank tritt an die Stelle des Finanzmarktes und sorgt dafür, dass Angebot und Nachfrage zusammenfinden. Banken nehmen das Kapital der Kapitalgeber (Angebot) in Form von Einlagen (Spar- und Termineinlagen), Anleihen und Eigenkapital auf und geben es in Form von Krediten und Finanzanlagen an die Kapitalnehmer (Nachfrage). Diese Tätigkeiten können auch der Bilanz einer Bank entnommen werden (siehe auch Anlage 1). Auf der Passivseite wird die Herkunft der Mittel dargelegt, während die Aktivseite die Verwendung der Mittel zeigt (Hartmann-Wendels et al., 2019, S. 11).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Tätigkeiten des Finanzintermediärs Bank und Bilanzen der Marktteilnehmer

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hartmann-Wendels et al. (2019, S. 11)

Für ein grundlegendes Verständnis von Banken müssen nach Hartmann-Wendels et al. (2019, S. 12) die Produktions- und Transformationsfunktionen einer Bank deutlich beschrieben werden, da sich diese stark von einer industriellen Wertschöpfung unterscheiden. Die Produktionsfunktion (auch: Elementarfunktionen) lassen sich nach Betge (1996, S. 1) in Umtausch-, Depot-, Transport- und Finanzierungsfunktion untergliedern. Hartmann-Wendels et al. (2019, S. 14) allokieren diese Funktionen zu den sogenannten sonstigen Bankleistungen.

Zu den Transformationsfunktionen gehören die Losgrößen-, die Fristen- und die Risikotransformation. Unter Losgrößentransformation versteht man die Dienstleistung der Bank, unterschiedlich große Einlagen auf der Kreditgeberseite und Kredite auf der Kreditnehmerseite zusammenzuführen. Da die Fristigkeitsstruktur einer Bank auf der Aktivseite nicht mit der Struktur der Passivseite übereinstimmt, muss eine Fristentransformation stattfinden. Das Risiko dieser Transformation trägt in diesem Fall die Bank, welche sich durch sorgfältige Steuerung der auszugebenen Kredite vor Ertrags- oder Liquiditätsproblemen schützt (Hartmann-Wendels et al., 2019, S. 13). Die Risikotransformation besteht daher darin, ein optimales Portfolio aus sicheren und weniger sicheren Krediten zu bilden und diese durch kontinuierliches Monitoring zu überwachen. Die Bank trägt das Kreditausfallrisiko und kompensiert dies bestenfalls durch die vom Kreditnehmer zu zahlenden Zinsen (Hartmann-Wendels et al., 2019, S. 14).

Banken gehören in der ganzen Welt zu den am stärksten regulierten Unternehmenstypen. Daher ist eine Legaldefinition des Unternehmenstyps „Bank“ verpflichtend (Hartmann-Wendels et al., 2019, S. 19). Die deutsche Legaldefinition für Banken (auch: Kreditinstitute) findet sich im §1 Abs. 1 des Kreditwesengesetzes (KWG) (KWG - Gesetz über das Kreditwesen, 2019).

Hartmann-Wendels et al. (2019, S. 10) betrachten bei der Definition einer Bank zwei Bereiche der Banktätigkeit getrennt. Das Commercial Banking befasst sich mit dem Einlagen- und Kreditgeschäft und anderen Leistungen, wie dem Zahlungsverkehr im Privatkundensegment. Das Investment Banking hingegen ist kapitalmarktorientiert und beschäftigt sich mit Leistungen aus dem Wertpapierbereich. Das Produktportfolio erstreckt sich vom Eigenhandel mit Eigen- und Fremdkapitaltiteln hin zur Unterstützung bei der Emission von Anleihen und Aktien. Beide Geschäftsbereiche der Banktätigkeit werden in den nächsten Abschnitten noch genauer definiert und voneinander abgegrenzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Finanzintermediäre zwischen Kapitalgebern (-nehmern) und Finanzmärkten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Yermack (2017, S. 7)

Im Gegensatz zur Lehrbuchbeschreibung der Finanzintermediation, bei der Banken Einlagen in Kredite umwandeln, ist das Geschäftsmodell der operativen Banken nach Farnè und Vouldis (2017, S. 2 f.) stark diversifiziert. Die Banken sind in unterschiedlichem Maße an einer Reihe von Aktivitäten beteiligt, sowohl in Bezug auf die Zusammensetzung ihrer gewinnbringenden Vermögenswerte, die sie halten, als auch auf ihre Finanzierungsquellen (siehe Abbildung 5). Dies erfordert eine konkrete Aufschlüsselung und Zuordnung der einzelnen Banken hinsichtlich der Geschäftsmodelle.

Nach Koye (2005) lassen sich in Bezug auf verbreitete Geschäftsmodelle von Banken grundsätzlich die Großbanken, die Retailbank, die Privatbanken und die unabhängigen Vermögensverwalter unterscheiden. Traditionell bestand das Geschäftsmodell einer Bank aus der Preis-/Leistungskalibrierung, die zumeist ganzheitlich von der gleichen Bank erbracht wurde. Nur der unabhängige Vermögensverwalter fokussierte sich ausschließlich auf die Beratung der Kunden und bezog alle anderen Leistungen von den jeweiligen externen Banken (Auge-Dickhut et al., 2014, S. 96).

Großbanken (auch: Universalbanken) weisen in der Regel eine hohe Marktkapitalisierung auf und sind somit in der Lage, kapitalintensive Produkte und Dienstleistungen anzubieten. Der Unterschied zur Retailbank liegt in der segmentübergreifenden Kundenstruktur von Großbanken. Neben den Bedürfnissen von Privatkunden mit kleinem Vermögen durch die Retaildivision, wird durch eine spezialisierte Abteilung auch das Segment der vermögenden Kunden bedient. Außerdem werden ebenso die Bereiche des Firmenkundengeschäfts, des Asset Managements und des Investment Bankings angeboten (Auge-Dickhut et al., 2014, S. 95).

Nach Davis (2003, S. 3) wird das Investment Banking im Wesentlichen als die Vermittlung zwischen Emittenten und Investoren durch die Kernfunktionen Advisory/M & A, Debt Capital Markets und Equity Capital Markets. Der Bereich DCM verantwortet dabei die Geschäfte mit Unternehmens- und Staatsanleihen, ECM befasst sich hingegen mit der Emission von Aktien und darauf bezogene Derivate. Auch Iannotta (2010, S. 1) fasst die drei Bereiche in seiner Definition des traditionellen Investment Banking zusammen. Verwandte Geschäftsfelder wie Vermögensverwaltung, Private Equity und Private Banking können somit als eigenständige Geschäftsmodelle betrachtet (Davis, 2003, S. 3) oder aber auch in einer erweiterten Definition festgehalten werden (Iannotta, 2010, S. 1). Hartmann-Wendels et al. (2019, S. 15) definieren den Bereich des Investmentbankings ebenfalls über die bereits genannten Geschäftsfelder, weisen aber darauf hin, dass es sich ihrer Meinung nach um eine Definition im weiteren Sinne handelt.

Durch die große Kundenbasis werden sowohl Skaleneffekte bei Basistransaktionen als auch eine intensivere Wertschöpfung bei Beratungsfunktionen realisierbar. Die Vermögensverwaltung, das Investment Banking und das Asset Management werden zudem meist global betrieben. Auch durch eine unterschiedlich ausgeprägte Kundenbetreuung zeichnet sich eine Großbank aus. Als global vernetztes Institut gewährleisten sie einen weltweiten und alle Geschäftsbereiche umfassenden Informationstransfer (Auge-Dickhut et al., 2014, S. 95).

Das klassische Geschäftsmodell einer Retailbank ist gekennzeichnet durch Privatkunden mit geringem Vermögen und einem ausgeprägten regionalen Filialnetz. Den Kunden wird die gesamte Produktpalette angeboten, wobei der Vertrieb von Standardprodukten fokussiert wird. Im Hinblick auf den Informationstransfer an die Kunden und den Einsatz von Technologie unterscheidet sich dieses Modell nicht von anderen Banken. Obwohl der Fokus der Geschäftstätigkeit oft im margensensibleren Retail- und Firmenkundengeschäft liegt, werden meist auch alle anderen Bereiche der Wertschöpfungskette einer Bank abgedeckt. Die Regional-, Raiffeisen- und Genossenschaftsbanken haben durch die Gründung von Gemeinschaftswerken Synergien geschaffen, um im Bereich der Basistransaktionen Skaleneffekte nutzen zu können. Da es sich bei den Bedürfnissen der Kunden oftmals um Basis- und Anlagedienstleistungen handelt, ist die Wertschöpfungsintensität bei der Beratungsfunktion geringer als bei anderen Institutionen (Auge-Dickhut et al., 2014, S. 96).

Die Privatbanken bieten die gesamte Wertschöpfungskette mit starkem Beratungsfokus für das Segment der vermögenden Kunden an. Sie entwickeln für jeden Kunden individuelle Lösungen für Finanzplanung und Portfolioverwaltung. Die Geschäftszweige des Asset Managements und des Investment Bankings werden, wenn überhaupt nur ergänzend betrieben. Technologische Entwicklungen entstehen meist nur dann, wenn sie sich als Standard durchsetzen. Kernkompetenz ist der individuell anpassbare Service in Verbindung mit einem Image der Vertrauenswürdigkeit, welche zu langjährigen Kundenbindungen führen (Auge-Dickhut et al., 2014, S. 96).

Der unabhängige Vermögensverwalter bildet aus den bestehenden Produkten der Finanzdienstleistungsbranche individuelle oder zielgruppenspezifische Portfolios. Dieses Modell konzentriert sich auf die Erbringung einer erfolgreichen Beratungsleistung, welche auch durch Unterstützung externer Spezialisten gekennzeichnet sein kann. Eine persönliche Vertrauensbeziehung zwischen dem Vermögensverwalter und dem Kunden gilt als Grundvoraussetzung (Auge-Dickhut et al., 2014, S. 96).

Im folgenden Unterkapitel werden Erfolgsdeterminanten, Erfolgsmessung und der Begriff Performance für das weitere Verständnis definiert. Im Rahmen des dritten Kapitels werden anschließend bei der Betrachtung der Methodik der Datenerhebung, die anhand der Geschäftsmodelle entwickelte Clusterung erläutert. Diese wird sich an den zuvor aufgestellten Definitionen von bankbetrieblichen Geschäftsmodellen orientieren.

2.3 Erfolgsdeterminanten, Erfolgsmessung und Performance

Im folgenden Abschnitt soll zu Beginn erörtert werden, was allgemein unter Erfolg und unter Erfolgsdeterminanten von Geschäftsmodellen zu verstehen ist. Anschließend werden verschiedene Erfolgsdeterminanten von Geschäftsmodellen europäischer Banken vorgestellt. Schließlich werden die, im Rahmen der Thesis analysierten Erfolgsfaktoren abgegrenzt und vertieft erklärt.

Nach Goebel (1990, S. 145) bedeutet Erfolg, dass gehandelt wird und sich die Folgen des Handelns positiv auswirken. Der Begriff Erfolg kann aus vielen verschiedenen Perspektiven betrachtet werden, was in der Literatur zu keiner einheitlichen Definition führt. Erfolg kann beispielsweise abstrakt, subjektiv, objektiv, aber auch finanziell oder nicht-finanziell betrachtet werden (Jacobsen, 2003, S. 40 f.).

Erfolg kann auch als „Grad der Zielerreichung“ definiert werden, wobei sich Ziele je nach Betrachtungswinkel unterscheiden. Aus wirtschaftlicher oder gesellschaftlicher Sicht ist ein Unternehmen als erfolgreich zu bezeichnen, wenn es durch unternehmerisches Handeln positive Beiträge für die Gesellschaft generiert. Die einzelnen Ziele können dabei mit Kennzahlen definiert und messbar gemacht werden (Jacobsen, 2003, S. 40). Erfolgsdimensionen können Umsatz, Gewinn, Mitarbeiter, Reputation oder das grundsätzliche Überleben des Unternehmens sein, welche gleichzeitig auch zeitlich in kurz- oder langfristig zu differenzieren sind. Daraus resultieren weitere mögliche Erfolgsmaße wie Umsatzwachstum, Gewinnwachstum, Mitarbeiteranzahl, Mitarbeiterwachstum, Profitabilität, Eigenkapitalrendite, Umsatzrendite oder Marktanteile (Jacobsen, 2003, S. 41 f.).

Bereits im Jahr 1960 wurde mit der Erforschung von Erfolgsfaktoren begonnen, als die Firma General Electric ein systematisches Konzept zur Aufdeckung von Erfolgsdeterminanten suchte (Anderson & Paine, 1978, S. 602). Das Projekt nannte sich Profit Impact of Market Strategies (PIMS) und führte zu einem großen Interesse in der Geschäfts- und Forschungswelt. Ab 1972 wurde das Projekt durch die Harvard Business School unter Eingliederung weiterer Unternehmen fortgeführt (Olfert & Weis, 2018, S. 169 ff.).

In ihrer Studie fanden Buzzel und Gale (1987) heraus, dass auch Serviceaspekte bedeutend für den Erfolg des Unternehmens sind. Sie machten als eine der ersten Forscher Servicequalität als Erfolgsfaktor für Unternehmen messbar. Gute Leistungsqualität führte zu einer stärkeren Kundentreue, vermehrten Wiederholungskäufen, weniger Preiskämpfen, niedrigeren Marketingaufwendungen und einer Steigerung des Marktanteils (Klee, 2002, S. 79).

Unter Erfolgsdeterminanten (auch Erfolgsfaktoren) versteht man diejenigen Faktoren, die einen tiefgreifenden Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens haben (Klemm-Bax, 2000, S. 9). Sie sind nachhaltig ausgerichtet und schaffen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz und können unternehmensintern und unternehmensextern sein (Matz, 2007, S. 15). Bei internen Größen kann grundsätzlich ein Beeinflussungs- und Gestaltungsgrad angenommen werden, wobei die externen Faktoren vermehrt als gegeben und nicht direkt beeinflussbar betrachtet werden (Maurer, 2016, S. 37).

Zu den bedeutendsten Erfolgsfaktoren in der Betriebswirtschaft zählen nach Matz (2007, S. 17) der Marktanteil, die Produktqualität, die Kundenzufriedenheit, das Marktwachstum, die Innovationsrate, die Produktivität, die Investitionstätigkeit und die vertikale Integration. Daher wird beispielsweise bei einem hohen relativen Marktanteil gleichzeitig auch ein erhöhter Erfolg erwartet. Auch die Produktqualität spiegelt sich direkt im Erfolg wider, da eine bessere Qualität der Produkte oder Dienstleistung zu einem erfolgreicheren Ergebnis führt.

Die Kundenzufriedenheit dient als Fundament für den langfristigen Geschäftserfolg einer Unternehmung und ist gleichzeitig ein Indikator für den Grad der Kundenorientierung (Maurer, 2016, S. 39). Das Marktwachstum zählt zu den externen Erfolgsfaktoren, die als nicht beeinflussbar gelten. Im Gegensatz zum Marktanteil oder zur Produktqualität hat die Intensität von Investitionen eine gegensätzliche Wirkung auf den Erfolg (Olfert & Weis, 2018, S. 169 f.). Bei der Durchführung von Investitionen entstehen Aufwendungen, welche den Gewinn am Ende der Periode verringern. Investitionen können jedoch langfristig zu einem nachhaltigeren Erfolg führen. Der zuletzt genannte Erfolgsfaktor, die vertikale Integration, ermöglicht die Realisation von Verbundeffekten (auch: Economies of Scope), welche zu geringeren Kosten und somit zu einem höheren Ertrag (Erfolg) führen (Maurer, 2016, S. 39).

Nach Coenenberg et al. (2016, S. 1021) lassen sich drei unterschiedliche betriebswirtschaftliche Ziele bei der Performancemessung eines Unternehmens unterscheiden. Als fundamentales, unternehmerisches Ziel gilt die Aufrechterhaltung einer vordefinierten Liquidität (Geldsteuerung). Durch eine anschließende Betrachtung des Unternehmenserfolges wird eine leistungswirtschaftliche Vorsteuerung der Liquidität gewährleistet (Coenenberg et al., 2016, S. 1021).

Der Unternehmenserfolg ist wiederum abhängig von vorhandenen Erfolgspotenzialen, welche als Vorsteuerungsgröße für den Periodenerfolg dienen. Das Erfolgspotenzial eines Unternehmens ist nach Coenenberg et al. (2016, S. 1022) definiert als Zusammenführung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile, welche im direkten Zusammenhang mit dem Chancen-Risiken- und Stärken-Schwächen-Profil der Unternehmung stehen. Der Erfolg steht zusammen mit der Liquidität im Zentrum der Analyse (siehe Abbildung 6).

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Abbildung 6: Erfolgsmessung & Bilanzanalyse nach Coenenberg

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Coenenberg et al. (2016, S. 1021)

2.4 Erfolgsdeterminanten von Banken

Im vorherigen Kapitel wurde bereits auf den Produktionsprozess einer Bank eingegangen. So kann der bankbetriebliche Produktionsprozess beschrieben werden als Transformation von Inputfaktoren (bspw. Einlagen der Kapitalgeber) in Outputfaktoren (kundengruppenspezifische Bankprodukte). Hartmann-Wendels et al. (2019) weisen darauf hin, dass es in der Literatur noch keine geschlossene Theorie über die Produktion einer Bank gibt.

In der empirischen Forschung werden zwei verschiedene Ansätze angewendet, um den Produktionsprozess einer Bank zu analysieren (Hartmann-Wendels et al., 2019, S. 49), der Production Approach nach Gilligan et al. (1984, S. 393 ff.) und der Intermediation Approach nach Sealey und Lindley (1977, S. 1251 ff.). Beim Production Approach wird die Bank als Produzent dargestellt, welcher als Produktionsfaktoren (Input) Arbeit und Sachkapital einsetzt und daraus verschiedene Einlagekonten zur eigenen Refinanzierung und verschiedene Kreditkonten zur Mittelverwendung generiert (Hartmann-Wendels et al., 2019, S. 49 f.). Da der Output bei diesem Ansatz anhand der Anzahl erstellter Konten bzw. der Anzahl von Transaktionen je Konto gemessen wird, bleibt der finanzielle Faktor unberücksichtigt. So werden Fristen-, Losgrößen- und Risikotransformation ignoriert und nicht ausgewertet. Außerdem werden die benötigten Daten für eine externe Bilanzanalyse, wie Angaben zur Anzahl der jeweiligen Konten nicht regelmäßig von den Banken in den Geschäftsberichten veröffentlicht, was eine Anwendung des Production Approach unausführbar macht (Hartmann-Wendels et al., 2019, S. 49 f.)

Der Intermediation Approach hingegen definiert den Produktionsprozess von Banken als die Summe aus Transformation und Intermediation. Als Inputfaktoren werden Einlagen von Kapitalgebern betrachtet, welche von den Banken in Kredite und Wertpapierbestände transformiert werden. Der Großteil der empirischen Untersuchungen nutzt den Intermediation Approach, da die benötigten Daten für eine externe Analyse leichter zugänglich und den jährlichen Geschäftsberichten zu entnehmen sind (Hartmann-Wendels et al., 2019, S. 50). Daher wird auch die vorliegende Arbeit den Fokus auf diesen Ansatz legen und der Datenpool aus den jeweiligen Geschäftsberichten extrahiert. Hartmann-Wendels et al. (2019, S. 50) machen deutlich, dass beide Ansätze Schwachstellen in der tatsächlichen Aussagekraft aufweisen und weiterhin zu erforschen sind. Dies wird bei der abschließenden Interpretation der Ergebnisse berücksichtigt.

Erfolgsfaktoren können nach Matz (2007, S. 15) unternehmensintern, aber auch extern sein. Im Rahmen der Thesis werden zu Beginn die externen und gleichzeitig weniger beeinflussbaren Erfolgsfaktoren vorgestellt und erklärt. Anschließend widmet sich dieses Kapitel den internen und beeinflussbaren Erfolgsfaktoren, welche es bei der empirischen Analyse zu untersuchen gilt.

Die Wirkung einer lang anhaltenden Niedrigzinsphase stellt nach Homburg & Knolle (2017, S. 290) die traditionellen Geschäftsmodelle von Banken vor neue Herausforderungen und gilt als externer und schwer beeinflussbarer Faktor. Auch Schnabel (2014, S. 8) vertritt diese Meinung und macht deutlich, dass Banken daher beginnen in profitablere, aber gleichzeitig auch riskantere Anlagen zu investieren. Die Banken vergeben beispielsweise Kredite mit langen Zinsbindungen, um positive Margen zu erzielen. Das einhergehende Zinsänderungsrisiko bei kurzfristiger Refinanzierung kann so im Falle steigender Zinsen zu einer negativen Zinsspanne und Verlusten führen (Schnabel, 2014, S. 8 f.).

Die Marktlage Europas kann anhand der Zinsstrukturkurve (siehe Abbildung 7) für die sichersten (AAA) Staatsanleihen deutlich gemacht werden und zeigt, dass der Zins erst ab einer Laufzeit von circa 17 Jahren positiv wird (European Central Bank, 2019, S. 6). Seit Anfang des Jahres 2019 hat sich die Lage immer weiter intensiviert. So weisen weniger als 10% der ausstehenden Anleihen weltweit eine Rendite von 3% oder mehr auf (European Central Bank, 2019, S. 7).

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Abbildung 7: Zinsstrukturkurve im Euroraum von AAA-Bonds Q4 2019

Quelle: Eigene Darstellung anhand der Daten der European Central Bank (2019, S. 6)

Laut der Managementberatung BearingPoint (2019, S. 3) ist das Marktumfeld, wie bereits in der Einleitung kurz umschrieben, sehr angespannt. Nicht nur der Leitzins und die politischen Unruhen, sondern auch neue Wettbewerber erschweren den Banken den Transformationsprozess. „FinTechs“, „BigTechs“ oder Digitalbanken erhöhen mit ihren effizienten Prozessen den Innovationsdruck auf die traditionellen Finanzintermediäre.

Die Capgemini Financial Services GmbH (2019, S. 5 f.) kommt in ihrer Studie zu einem ähnlichen Ergebnis. Bei den neuen Wettbewerbern handelt es sich beispielsweise um Neobanken, neu entstehende schlanke IT-Banken oder aber auch Tochterunternehmen von mehreren großen Technologiefirmen, wie Apple oder Google (siehe Abbildung 8). Laut Capgemini Financial Services (2019) wird dies die Banken zu einer agilen Transformation der Geschäftsmodelle und der IT-Strukturen zwingen und so den Druck extern weiter erhöhen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Das stetig wachsende Banken-Ökosystem in 2019

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Capgemini Financial Services (2019, S. 5)

Auch Beccalli (2007) betont im Rahmen des fortschreitenden digitalen Wandels die Relevanz einer digitalen Transformation der technologieintensiven Bankenbranche. Die Aufrechterhaltung bestehender IT-Infrastrukturen und die gleichzeitige Implementierung neuer digitaler Geschäftsmodelle erfordern hohe Investitionen. Dies setzt die traditionellen Banken mit ihren, über Jahrzehnte gewachsenen IT-Systemen weiterhin unter Druck.

Daher analysierten Kriebel & Debener (2019) den Einfluss von Digitalisierungsbemühungen auf die Performance einer Bank, wobei Digitalisierungsbemühungen definiert werden als alle Bemühungen, die Informationstechnologie in die Geschäftsprozesse zu integrieren. Durch den Einsatz von „Text Mining“ wurden die Geschäftsberichte der untersuchten Banken nach bestimmten Signalwörtern der Digitalisierung durchsucht und die Häufigkeit der digitalisierungsbezogenen Begriffe gezählt. Anschließend wurde analysiert, in welchem Kontext und an welcher Stelle des Geschäftsberichtes die Digitalisierungsbegriffe verwendet wurden, um die Häufigkeiten zu gruppieren.

Die Ergebnisse zeigten, dass eine häufigere Berichterstattung über Digitalisierungsbegriffe mit einer Substitution der Personalkosten durch Sachkosten einhergeht (Kriebel & Debener, 2019). Die Studie von Martín-Oliver und Salas-Fumás (2008) zeigte zuvor bereits den Ersatz von Personal und die damit verbundenen Kosteneinsparungen durch Informationstechnologie in Banken. Bei der Bewertung des Kontextes der Begriffe fällt eine positive Berichterstattung über Digitalisierungsaspekte mit einem starken positiven Bezug zur Bankperformance zusammen. Angesichts unterschiedlicher Technologien sind IT-Infrastruktur und Business Intelligence entscheidend für die Generierung profitabler Geschäfte, während Vertriebskanäle im Vergleich dazu weniger wichtig erscheinen (Kriebel & Debener, 2019).

Ein weiterer Erfolgsfaktor für das nachhaltige Fortbestehen einer Bank ist laut BearingPoint (2019, S. 1 f.) die effiziente und agile Umsetzung von regulatorischen Anforderungen. Die verpflichtende Einführung von BCBS239, sowie die anstehenden Basel IV Vorgaben erhöhen die Personal-, Sach- und IT-Kosten und setzen die Kostenstruktur der Banken weiter unter Druck. Daher haben Banken mit einer besonders schnellen Umsetzung dieser Regularien einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil durch zukünftige Kostenersparnisse (BearingPoint, 2019, S. 8). Der Erfolgsfaktor einer agilen Umsetzung von regulatorischen Anforderungen wird im Rahmen dieser Thesis nicht betrachtet. Grundsätzlich gelten für jede einzelne der untersuchten Banken die gleichen regulatorischen Vorgaben, sodass dieser Faktor von der Empirie vorerst ausgeschlossen werden kann.

Aufgrund diverser Gegebenheiten ist jede Bank im Vergleich zu anderen unterschiedlich groß. Um die Performance von verschiedenen Banken in Abhängigkeit von der Bankengröße vergleichbar zu machen, muss zunächst ein Kriterium zur Messung dieser Größe gefunden werden (Gilligan et al., 1984, S. 393 ff.). Für die Ermittlung der Betriebsgröße einer Bank nutzt beispielsweise die Deutsche Bundesbank die Bilanzsumme als Messgröße (Deutsche Bundesbank, 2019, S. 80). Auch Schierenbeck (2003, S. 426) empfiehlt für auf die Gesamtheit bezogene Analysen die Bilanzsumme als Maßstab für die Betriebsgröße zu verwenden. Die Bilanzsumme erscheint somit als Instrument zum Größenvergleich zwischen zwei oder mehr Banken geeignet.

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