Potenzialentfaltung im Berufsleben. Eigenschaften und Bedeutung von Top-Performern

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

2 Zielsetzung

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
3.1 Begriffliche Einordnung und theoretische Grundlagen
3.1.1 Qualifikation
3.1.2 Kompetenz
3.2 Kompetenzentwicklung
3.2.1 Qualifizierung und betriebliches Lernen
3.2.2 Top Performer
3.2.3 Great Place to Work Modell

4 4. Methodik
4.1 Experteninterviews
4.2 Forschungsfrage:
4.3 Fragebogen

5 Ergebnisse

6 Diskussion
6.1 Diskussion der Ergebnisse
6.2 Diskussion der Methodik
6.3 Handlungsempfehlungen

7 Zusammenfassung

8 Literaturverzeichnis

9 Abbildungs- & Tabellenverzeichnis
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis

10 Anhang

1 Einleitung und Problemstellung

„Der Erfolg hängt maßgeblich von den obersten Führungskräften ab… Sie entwickeln einzigartige Kernkompetenzen, die sie systematisch nutzen und weiterentwickeln. Führungskräfte von Top-Unternehmen wissen, dass Einzigartigkeit der Schlüssel zum Erfolg ist und dass Kulturarbeit im Unternehmen dafür Voraussetzung ist.“ (Bailom et al., 2013, S. 59).

Top Performer werden von Arbeitgebern immer stärker umkämpft. Unternehmen werden immer mehr gezwungen einen „great place to work“ als Anreiz für Arbeitnehmer zu schaffen und Leistungsträger langfristig im Unternehmen zu binden. Es geht hierbei um Themen wie Work, Life, Balance oder den Arbeitsplatz als Ort, an dem sich der Arbeitnehmer wohl fühlt. Dabei ist es für die Führung des Unternehmens immer wichtiger geworden, das Niveau des eigenen Personals hoch zu halten, so dass sich Top Performer nicht über Jahre hinweg zu Low Performern entwickeln. Um auch in der Zukunft sicher und profitabel aufgestellt sein zu können, sind Unternehmen darüber hinaus immer mehr gezwungen schon heute die richtigen Entscheidungen zu treffen. „Hoch qualifizierte Fachkräfte sind rar und von der Konkurrenz stark umworben. Hierbei spielt der demographische Wandel eine tragende Rolle. Er trägt dazu bei, dass die Zahl an Absolventen und Berufseinsteigern sinkt und der Bedarf an Talenten immer stärker wächst“ (Ritz, Thom, 2018, Vorwort, S VII).

Diese Top Performer können ihren Unternehmen entscheidende Wettbewerbsvorteile liefern, werden entsprechend wertgeschätzt und erhalten oft entscheidende Positionen im Unternehmen. Das bedeutet auch für Arbeitnehmer ist es lohnenswert, sich mit dem Thema Top-Performer zu beschäftigen und somit den eigenen Marktwert zu steigern. Doch wie kann dieser Schritt aussehen? Und was zeichnet einen Top Performer aus?

2 Zielsetzung

Das Ziel dieser Bachelorarbeit liegt darin, die (Kern-)Kompetenzen von Top Performen zu ermitteln. Welche Eigenschaften zeichnen diese Personen aus? Wie sind diese Personen gestartet und welche Eigenschaften können andere Menschen von diesen Führungspersonen auf ihr eigenes Leben übertragen? Kompetenz zählt sowohl im privaten, als auch im geschäftlichen Leben als wesentliche Voraussetzung für das erfolgreiche Bestehen in allen Situationen. In diesem Kontext entstehen immer wieder Forderungen vom lebenslangem und begleitendem Lernen. Dies ist mit einer ständigen Entwicklung und Weiterentwicklung von Kompetenz verbunden (Kaufhold, 2006, S.17).

Hieraus resultierend möchte der Autor mit dieser Arbeit sowohl Arbeitgebern, als auch Arbeitnehmern Möglichkeiten aufzeigen, ihr eigenes Potenzial und das ihrer Mitmenschen besser zu entfalten. Dadurch erhöhen sie ihren Wert für ihr Unternehmen, aber auch ihren eigenen und können somit auf ihrem Gebiet zu Top Performern werden.

Zu diesem Zweck werden die Begriffe der Kompetenz und der Qualifikation intensiv hinterfragt und im Sinne der Kompetenzförderung analysiert. Weitergehend wird auf die Frage eingegangen, was ein Top-Performer ist und welche Eigenschaften ihn auszeichnen. Auf Grundlage der Literaturanalyse und Auseinandersetzung mit diesen Inhalten werden aufbauend Forschungsfragen entwickelt, welche für die anschließenden Experteninterviews als Grundlage dienen. Anhand dieser Inhalte werden anschließend entsprechende Maßnahmen definiert, welche zur Entfaltung des Potenzials beitragen und in der Entwicklung zum Top Performer eine tragende Rolle spielen.

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

3.1 Begriffliche Einordnung und theoretische Grundlagen

Um zu verstehen, was einen Top Performer auszeichnet, ist es wichtig einige Grundbegriffe dieser Arbeit voneinander abzugrenzen. „Wissen, Kompetenz und Qualifikation werden oftmals im alltäglichen Sprachgebrauch gleichbedeutend verwendet“ (Erpenbeck & Sauter, 2013, S.27).

„In der Arbeitswelt fand eine Entwicklung von fremd- zum selbstorganisierten Aktionsgrad der Arbeit statt. An die Stelle von technisch-organisatorisch determinierten Arbeitsvollzügen sind offene Arbeitsaufgaben getreten, für deren Ausübung „Selbstorganisation“, „Selbstverantwortung“ und „sozial Kommunikatives Handeln“ getreten sind“ (vgl. Arnold 1996, S. 129). Wer hier hervorstechen möchte, muss sich Kompetenzen, wie diese aneignen. Wenn wir verstehen, wie Kompetenzen angeeignet werden, kann beurteilt werden, welche Methoden sich hierfür sehr gut eignen (Erpenbeck & Sauter, 2013, S. 9).

3.1.1 Qualifikation

Der Qualifikationsbegriff beschreibt eine Positionsbestimmung, welche im Sinne von vorher festgelegten Leistungsparametern recht eindeutig überprüfbar ist (vgl. Erpenbeck & Rosenstiel, 2017, S. XI). Qualifikationen sind handlungszentriert und somit in der Regel eindeutig zu erfassen, so dass diese in Zertifizierungsprozeduren außerhalb der Arbeitsplätze überprüfbar sind (vgl. Teichler 1995). Eine Qualifikation stellt jedoch lediglich immer den aktuellen Wissensstand und die gegenwärtigen Fähigkeiten dar. Ob jemand in der Zukunft über seinen aktuellen Stand hinauswachsen kann, kann durch diese Parameter nicht erfasst werden (vgl. Erpenbeck & Rosenstiel, 2017, S. XI).

Eine Qualifikation stellt keine Kompetenz dar (Erpenbeck & Sauter, 2015, S. 32).

Vielmehr bezeichnet der Begriff Qualifikation Fähigkeiten und Fertigkeiten, die eine Person bei der Ausübung beruflicher Tätigkeiten erfüllen muss, um den Anforderungen gerecht zu werden (Erpenbeck & Sauter, 2015, S.32). Somit ist die Qualifikation eine wesentliche Voraussetzung für eine Kompetenz.

Um zu erkennen, welchen Stellenwert Unternehmen der Qualifizierung und Weiterbildung beimessen, wie viel Geld sie in diesen Bereichen investieren, und wie hoch der Anteil an Seminaren bei den verschiedenen Formen beruflicher Weiterbildung ist, werden hier die wichtigsten Statistiken zusammengefasst:

1. „Weiterbildung ist für 90 Prozent der Arbeitgeber wichtig oder sehr wichtig. Das ist das zentrale Ergebnis der Befragung „Weiter durch Bildung", die das Meinungsforschungsinstitut Forsa im Auftrag der Bundesagentur für Arbeit durchgeführt hat. Befragt wurden dafür 1.000 Entscheider für den Bereich Weiterbildung und Personalentwicklung in Unternehmen mit mindestens zehn Mitarbeitern“ (Gris, 2019, Weiterbildungsfakten).
2. 80% der Befragten einer repräsentativen Umfrage von 1000 Bundesbürgern ab 14 Jahren empfinden ein ständiges Weiterlernen als Selbstverständlichkeit. Für 62% der Befragten wird es in der Zukunft immer wichtiger werden zu lernen, wie man lernt (Gris, 2019, Weiterbildungsfakten).
3. Der dritten Erhebung über berufliche Weiterbildung nach haben sich 7,5 Millionen Menschen beruflich weitergebildet. Insgesamt zeigt sich, je größer der Beschäftigtenanteil im Unternehmen ist, umso größer sind die Weiterbildungsbemühungen im Unternehmen. In Unternehmen mit mehr als 1000 Beschäftigten nehmen im Durchschnitt 96,9 Prozent an Weiterbildung teil. (Gris, 2019, Weiterbildungsfakten).
4. 84% der deutschen Unternehmen investieren laut der 6. IW-Weiterbildungserhebung des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln rund 27 Milliarden Euro in Weiterbildung (Lenske & Werner, 2009).
5. Im Schnitt bildet sich ein Arbeitnehmer in seinem gesamten Berufsleben nur ca. 50 Tage weiter (Gris, 2010, S. 10).

Dabei sind folgende Formen der Weiterbildung am häufigsten Vertreten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Verteilung von verschiedenen Weiterbildungsformen, angelehnt an (Gris, 2019, Weiterbildungsfakten).

3.1.2 Kompetenz

Der Begriff „Kompetenz" scheint sich in unserer Gesellschaft durchgesetzt zu haben. Sowohl im beruflichen als auch im privaten Umfeld ist immer wieder von Kompetenz die Rede (Kaufhold, Marisa, 2006. Kompetenz und Kompetenzerfassung, S. 21). Deutlich wird dabei, dass berufliche Kompetenzentwicklung auf Handlungsorientierung ausgerichtet ist (Bernien, 1998, S. 30).

Der direkte Handlungsbezug von Kompetenz führt dazu, dass sich die Kompetenz selbst erst in der Bewältigung von Handlungssituationen erweist (Weiß, 1999a, S. 458; Lichtenberger, 1999, S. 288). Kompetenz ist daher nicht direkt, sondern lediglich „aus der Realisierung der Dispositionen erschließbar und evaluierbar" (Erpenbeck & Heyse, 1999, s. 24). Dadurch, dass sich Kompetenz nur im Handlungsvollzug äußert, kann sie auch nur aus diesem heraus erschlossen, das heißt beobachtet, erfasst und bewertet, werden (Flasse & Stieler-Lorenz, 2000, 214; Weiß, 1999a, S.482).

Die daraus resultierende Erfassung über das Handeln ist ein wesentlicher Aspekt im Hinblick auf die Konstruktion entsprechender Erfassungsverfahren. „Handeln als Kategorie, in der sich Kompetenz äußert und damit sichtbar wird, stellt somit den Ansatzpunkt für die Entwicklung entsprechender Erfassungsverfahren dar. Aus dem geschilderten Handlungsbezug von Kompetenz ergibt sich für die Erfassung und Bewertung von Kompetenz die Notwendigkeit, diese stets im Zusammenhang mit dem Handlungskontext zu betrachten“ (Kaufhold, Marisa, 2006. Kompetenz und Kompetenzerfassung, S.22).

Kompetenz setzt ein hohes Niveau an Qualifizierung voraus. Menschen mit hoher Kompetenz sind stets qualifiziert. Qualifikationen und Kompetenz unterscheiden sich hierbei jedoch fundamental (vgl. Arnold, 2000). In der Praxis hat sich eine Strukturierung in vier unterschiedliche Kompetenzen durchgesetzt. Übergeordnet lassen sich die als Handlungskompetenz zusammenfassen (Erpenbeck & Heyse, 1999, S.157).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Kompetenzraster (Erpenbeck & Sauter, 2013, S. 45)

„Fachkompetenz“ bezeichnet die Fähigkeit, Probleme und Aufgaben auf Grundlage fachlichen Wissens und Könnens zu lösen und zu beurteilen. Menschen mit diesen Kompetenzen arbeiten oft sehr zielgerichtet und analytisch. Diese Menschen haben allerdings oftmals Probleme in sozialen Kompetenzen und laufen Gefahr unkreativ und fantasiearm zu werden (Erpenbeck & Sauter, 2013, S. 35).

„Methodenkompetenz“ heißt Tätigkeiten, Aufgaben und Lösungen methodisch kreativ zu gestalten und daher auch das eigene Vorgehen strukturieren zu können. Menschen mit einer ausgeprägten Methodenkompetenz übernehmen gerne Verantwortung, laufen allerdings auch immer Gefahr sich und andere mit ihrem Vorhaben zu überfordern (Erpenbeck & Sauter, 2013, S. 34).

„Sozialkompetenz“ besagt, sich mit anderen Menschen kreativ auseinander- und zusammensetzen zu können, sowie sich für die Entwicklung neuer Pläne und Ziele gruppen- und beziehungsortientiert verhalten zu können.

„Personale Kompetenz“ meint sich selber einzuschätzen und produktive Einstellungen, Werthaltungen, Motive, sowie Selbstbilder entwickeln zu können. Menschen mit einer ausgeprägten Personalkompetenz bringen oft ein hohes Maß an Motivation und Produktivität mit. Des Weiteren zeigen diese Menschen oftmals eine sehr hohe Bereitschaft zur Selbstentwicklung und -reflexion (Erpenbeck & Sauter, 2013, S. 34).

Diese Kompetenzen können noch weiter differenziert werden. Ein Beispiel hierfür ist der Kompetenzatlas nach Heyse und Erpenbeck (vgl. Heyse und Erpenbeck 2007).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Kompetenzatlas (Erpenbeck & Sauter, 2013, S. 35)

Verschiedene Konstruktionen der unterschiedlichen Kompetenzmodelle in der betrieblichen Praxis haben oft eine vergleichbare Gestalt. So werden ausgehend von in der Zukunft liegenden Unternehmensaufgaben ein Kern von 10 bis 20 Schlüsselkompetenzen gewählt. Diese ausgewählten Kompetenzen, repräsentieren das unternehmensspezifische Kompetenzmodell. Das ausgewählte Modell kann als Grundlage einer Kompetenzerfassung und -entwicklung dienen. Zum direkten Vergleich zwischen den Begriffen Qualifikation und Kompetenz werden die wichtigsten Punkte in der nachfolgenden Tabelle zusammengefasst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2, Qualifikation und Kompetenz im Vergleich, (in Anlehnung an Erpenbeck & Sauter, 2013, S. 34)

3.2 Kompetenzentwicklung

Die Kompetenzentwicklung setzt ein hohes Niveau an Qualifizierung voraus. Menschen mit hoher Kompetenz sind stets auch qualifiziert. Hierbei unterscheiden sich Qualifikationen und Kompetenzen jedoch fundamental (vgl. Arnold 2000).

Des Weiteren lässt sich herausstellen, dass Lernen und die Entwicklung von Kompetenz nicht mehr von einander zu trennen seien. So beschrieben die Wissenschaftler Erpenbeck und Sauter die Situation wie folgt: „Lernen ist von der eigenen Kompetenzentwicklung nicht mehr zu trennen und erfolgt bevorzugt im Prozess der Arbeit selbst […].

Das heißt: „Ohne Lernen im Prozess der Arbeit geht gar nichts“ (Erpenbeck & Sauter, 2013, S. 3).

Die Frage, wie Kompetenzen aufgebaut werden können wird von einer Vielzahl unterschiedlicher Lerntheorien behandelt. Dabei wurde die Bildung im Betrieb in den letzten Jahren vor allem durch folgende Ansätze bestimmt (vgl. Baumgartner et al. 2004).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Theorien der betrieblichen Bildung (Erpenbeck & Sauter, 2013, S. 40)

Die Lerntheorie des Behaviorismus geht von einem Modell aus, in dem wissende Personen nicht wissende Personen zu einem bestimmten Verhalten bewegen. In erster Linie konzentriert sich der Behaviorismus auf die Vermittlung von relativ abstraktem Faktenwissen, welches als Orientierung beim Lernen aufgebaut werden soll.

Der Behaviorismus behauptet, dass das Verhalten der Menschen insbesondere durch die Konsequenzen bestimmt wird, die sein Verhalten erzeugen. Bei positiven Konsequenzen tritt eine verstärkte Wirkung ein, bei negativen Konsequenzen kommt es zu einer Abnahme zuvor erlernten Verhaltens.

„E-Learning Programme“ der ersten und zweiten Generation beruhen häufig auf dem behavioristischen Ansatz. Hier werden Lernziele in viele kleine Teilziele untergliedert. Richtige Antworten sorgen für Punkte oder Belohnungen, während bei einer hohen Zahl an Fehlern eine Wiederholung empfohlen wird (Erpenbeck& Sauter, 2013, S. 38). „In Kompetenzentwicklungssystemen können behavioristische Elemente in der Phase der Wissensvermittlung, insbesondere in Learning on demand Konzepten mit Micro und Mobile Learning sinnvoll sein“ (Erpenbeck& Sauter, 2013, S. 38).

Kritikpunkte des behavioristischen Ansatzes sind unter anderem, dass Komponenten wie Emotionen oder Motivation nicht berücksichtigt werden.

Wie neues Verhalten entsteht wird ebenfalls nicht berücksichtigt. Vielmehr zählt lediglich das Ergebnis (Erpenbeck& Sauter, 2013, S.38).

Im Modell des Kognitivismus wird lernen als ein Prozess der aktiven Wahrnehmung bezeichnet. Wissen wird auf Grundlage von bestehendem Wissen gebildet, indem das Gehirn Wissen aufnimmt und verarbeitet (vgl. Baumgartner und Payr 1997). Der Lerner übernimmt in diesem Prozess eine aktive Rolle, indem er eigene Problemlösungsstrategien und Methoden entwickelt, um die Situationen zu bewältigen. Der Lehrer unterstützt den Lernenden dabei aktiv. In den meisten Fällen finden diese Lernprozesse jedoch unter laborähnlichen Bedingungen statt, in denen die Aufgaben sehr genau an den Lernenden angepasst werden. Daher ist der Vergleich mit realen Problemstellungen in der Praxis schwer möglich. Der Erwerb von Kompetenzen, welche dem Lernenden in der Praxis weiterhelfen, ist stark limitiert.

Der Konstruktivismus bestimmt die betriebliche Pädagogik seit etwa drei Jahrzehnten und geht vom Ansatz des situierten Lernens aus (vgl. Kerres 2012, S. 123 ff). In diesem Modell ist eine Handlung nicht das Ergebnis von Entscheidungsprozessen eines Einzelnen, sondern es ist eingebunden in einen Kontext und in bestimmte Handlungsmuster (vgl. Erpenbeck& Sauter, 2013, S.39). „Die Bedeutungen, welche einem bestimmten Sachverhalt zugeordnet werden sind dabei das Ergebnis der Interaktionen zwischen Menschen und ihrer Umwelt“ (Erpenbeck& Sauter, 2013, S.39). Somit wird Wissen nicht transferiert, sondern auf jede Situation neu angepasst und neu konstruiert. (Erpenbeck& Sauter, 2013, S.39). Die zentrale Frage in diesem Lernmodell beschäftigt sich vielmehr damit, wie der Lerner zu einer „eigenständigen Identifikation und Lösung von Problemen geführt werden kann (vgl. u.a. Arnold u.a. 2004).“

Selbst organisiertes und vor allem lebenslanges Lernen sind insbesondere dann möglich, wenn Lernprozesse auf jeden Mitarbeiter individuell angepasst werden. Ziel hierbei ist es, unter konstruktiven Bedingungen das Lernen zu fördern, und das Zusammenwachsen zwischen Lernen und Arbeit zu erreichen. Lernen findet hierbei meistens in Form von festgelegten Zielen statt und ist meistens selbst organisiert. Diese Lerntheorie erklärt vor allem den Kompetenzerwerb als Prozess des Lernens. Nachteile dieser Theorie sind, dass die Notwendigkeit Erfahrungswissens und Eindrücke der Kollegen und Führungskräfte hierbei nur sehr gering berücksichtigt werden. In heutigen Zeiten einer stark vernetzten globalen Wissensgesellschaft kann ein Einzelner jedoch nur ein Bruchteil an notwendigen Wissen und Erfahrungen sammeln (Erpenbeck & Sauter, 2013, S.39).

Der Konnektivismus als Lerntheorie bietet wichtige weiterführende Impulse für die Gestaltung von Kompetenzentwicklungsprozessen (vgl. im folgenden Siemens 2004, Siemens 2006). Lerner können ihr eigenes Wissen exponentiell verbessern, wenn sie sich in Netzwerke einbinden. Hierbei ist die Fähigkeit, aktuelles Wissen zu erlangen wichtiger, als das persönliche Wissen einer Person (Siemens 2004). Nach Siemens kommen mehrere Einflüsse auf das Individuum zusammen: Lernen und arbeitsbezogene Aktivitäten sind immer häufiger gleich oder ähneln sich stark. Des Weiteren verändert sich unser Handeln und Denken immer weiter auf Grund der immer stärker werdenden Unterstützung durch technische Hilfsmittel. Deswegen wird es immer wichtiger werden, wo Wissen erworben werden und wie es sinnvoll eingesetzt werden kann (vgl. Siemens 2004).

Lernen ist daher ein Prozess geworden, der maßgeblich durch dritte Personen, Datenbanken und Organisationen geprägt wird. Daher ist dieser Prozess stark abhängig vom Umfeld. Der Aufbau eines bedarfsgerechten Netzwerkes ist daher unumgänglich geworden um das Wissen immer aktuell und problemgerecht zu sichern (vgl. Siemens 2004).

In diesem Kontext lassen sich folgende Grundprinzipien für die Lernkonzepte definieren (Erpenbeck & Sauter, 2013, S. 42, f.):

- Die Entscheidung, welche Ziele durch den Lernprozess gesetzt werden, liegt primär bei den Lernern und stellt einen eigenständigen Lernprozess dar.
- In der Kompetenzentwicklung wird das persönliche Wissen des Einzelnen in ein Netzwerk von Wissen integriert und in einem gemeinsamen Lernprozess weiterentwickelt.
- Das gemeinsame Wissen wird im Netzwerk verteilt und steht allen Mitarbeitern als Lernquelle zur Verfügung.
- Im Prozess des Lernens werden verschiedene Wissensquellen miteinander verbunden.
- Die Fähigkeit zu jeder Zeit neues Wissen aufbauen zu können ist für Lernende wichtiger als ihr persönlicher Wissensstand.
- Wichtiger als die Informationen auswendig zu kennen ist es, zu wissen wo die benötigten Informationen gefunden werden können.

3.2.1 Qualifizierung und betriebliches Lernen

Nach Buhse und Stamer verändern sich die Ziele des betrieblichen Lernen „fundamental“. Mitverantwortlich hierfür seien vor allem die Globalisierung, sowie das veränderte Medienverhalten der Mitarbeiter und Führungskräfte (vgl. Buhse & Stamer, 2008). Traditionelle Bildungskonzepte, welche Wissen und Qualifizierung als grundlegendes Ziel hatten müssen neuen Konzepten weichen, in denen Lernprozesse immer mehr durch individuelle, strategieorientierte Kompetenzziele gesteuert werden. Hier lassen sich weitere Handlungsziele für Unternehmen ableiten, welche im folgenden erläutert werden.

Talentmanagement: Die verschärfte Konkurrenzsituation zwischen mehreren Unternehmen wird immer stärker zu einem Kompetenzwettbewerb. Dies hat zur Folge, dass die Talentförderung der Spezialisten und Führungskräften, welche später tragende Rollen in den Unternehmen besetzen sollen, immer stärker zu den strategischen Aufgaben eines Unternehmens zählt. Einer Studie der Boston Counsulting Group nach können Unternehmen, welche ein überdurchschnittlich gutes Talentmanagement leisten, ihre Gewinne im Laufe der Zeit um über das doppelte steigern (vgl. aktuell BCG – The Boston Consulting Group 2012). Im Laufe der letzten Jahre wurde der Begriff des Talentmanagements immer weiter ausgedehnt. Während vor einigen Jahren lediglich sogenannte High Potentials als Talente deklariert wurden, findet heute ein auf alle Mitarbeiter ausgeweitetes und den Unternehmenszielen ausgerichtetes Talentmanagement statt. Somit wird jeder Mitarbeiter als mögliches Talent gesehen, dessen Entwicklung unterstützt und ermöglich werden soll (Erpenbeck & Sauter, 2013, S. 62). „Nur die Unternehmen, die proaktiv die Entwicklung des Kompetenzpotenzials aller Talente ermöglichen, werden in Zukunft erfolgreich sein“ (Erpenbeck & Sauter, 2013, S. 62). Talentmanagement setze immer voraus, dass alle Anforderungen der Praxis sich auch in den Lernprozessen für die Talente wiederfinden. Hierzu gehören zum Beispiel das selbstorganisierte und eigenverantwortliche Handeln. Daher sind Lernsysteme, mit Kompetenzzielen, welche auf der Selbstorganisation des Lerners aufbauen unabdingbar (Erpenbeck & Sauter, 2013, S. 62).

Kompetenzmanagement: Mitarbeiterkompetenzen liefern für Unternehmen oftmals den entscheidenden Wettbewerbsvorteil und müssen daher effektiv und effizient ausgenutzt werden. Ziel ist es, das Potenzial des Unternehmens im Bereich der Mitarbeiterkompetenzen unter Beachtung der Unternehmensstrategie effektiv zu nutzen und diese zielorientiert zu entwickeln (vgl. Erpenbeck & Roth, 2012). Das Kompetenzmanagement verknüpft alle Ebenen im Unternehmen. Hierzu gehören alle Mitarbeiter mit ihren Kompetenzprofilen, sowie die Kernkompetenzen des Unternehmens. Es umfasst alle Bereiche der Kompetenzerfassung und -entwicklung der Mitarbeiter. Ziel ist es die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmen zu optimieren. (Erpenbeck & Sauter, 2013, S. 63).

Kompetenzmanagement ist im Sinne einer „Ermöglichungsdidaktik“ möglich, die den Mitarbeitern und Führungskräften ein Lernsystem bietet möglich, indem diese ihre Kompetenzen im Rahmen von praktischen Herausforderungen selbstorganisiert entwickeln können (vgl. Arnold 2000). Dieser Weg, den ein Unternehmen gehen kann, indem der Bildungsbereich eine strategische Schlüsselposition übernimmt, bringt viele Vorteile mit sich (vgl. Erpenbeck & Roth 2012): Unternehmensziele werden effizienter erreicht, da Personalmaßnahmen konsequent an der Unternehmensstrategie ausgerichtet sind und Mitarbeiter ihren Kompetenzen entsprechend effizienter eingesetzt werden können. Des Weiteren können somit wichtige Leistungsträger langfristig an das Unternehmen gebunden werden und die Qualität und Innovationsfähigkeit steigt an. Kompetenzmessung und -entwicklung: Für die meisten Menschen findet Lernen nach wie vor überwiegend auf Seminaren statt, obwohl spätestens nach Livingstons Untersuchungen feststeht, dass in den Betrieben ca. 80% des Lernen informell stattfindet (vgl. Livingston 1999). Bei vielen scheint jedoch nach wie vor der Gedanke, dass Kompetenzentwicklung durch ein gutes Seminar in der Praxis automatisch folgen würde fest verankert. Nach heutigem Wissen sind jedoch vielmehr reale Herausforderungen und ein Austausch von Erfahrungen Grundvorraussetzungen für diese Lernprozesse. Der Aufbau von Wissen sei nicht das Ziel der Weiterbildung, es sei die Voraussetzung, damit eine Umsetzung in die Praxis möglich ist. (Erpenbeck & Sauter, 2013, S. 63). Eine weitere wichtige Rolle spielt die Kompetenzmessung, auf dieser bauen individuelle Lernprozesse auf. Durch Kompetenzmessungen lassen sich vom aktuellen Handeln auf vorhandene Handlungsfähigkeiten und verborgene Potenziale Rückschlüsse ziehen. Nach Erpenbeck sei der beste Prädikator für zukünftiges Handeln, und somit für Kompetenzen, das vergangene Handeln (Erpenbeck 2012a, S. 6f.). Erpenbecks Handbuch zur Kompetenzmessung gilt in diesem Bereich als Referenzwerk (Erpenbeck, 2017). In diesem Buch wird das KODE®-KODE®X Verfahren angewandt, welches in vielen Unternehmen eine hohe Akzeptanz genießt (Ortmann, 2012, S.237).

KODE® (Kompetenz-Diagnose und -Entwicklung) ist ein objektivierendes Einschätzungsverfahren für den Vergleich von Kompetenzausprägungen. Zusätzlich zu Selbst- und Fremdeinschätzungsbögen und einem Auswertungsraster umfasst dieses System mehrere Interpretationsvorschläge der Kompetenzverteilung, bis hin zur Kompetenzentwicklung. Somit werden Mitarbeiter direkt zu Entwicklungsschritten angeregt (Erpenbeck & Sauter, 2013, S. 65).

KODE®X baut auf dem gleichen Modell auf, verfeinert dieses jedoch noch weiter, insbesondere durch ein unternehmensspezifisches Soll-Profil mit einer zuvor festgelegten Anzahl an Kompetenzen für eine festgelegte Position. Dieses wird anschließend mit dem Ist-Profil abgeglichen. Diese Kompetenzerfassung wird regelmäßig sowohl durch Selbst- als auch durch Fremdeinschätzungen wiederholt (Erpenbeck & Sauter, 2013, S. 65). Diese Prozesse ermöglichen, dass alle Beteiligten mit ihren Überlegungen sich mit dem Prozess der Kompetenzentwicklung in Praxisobjekten und um den Aufbau von praktischem Wissen beschäftigen. So wird direkt kompetenzorientiertes Lernen in Netzwerken ermöglicht. (Erpenbeck & Sauter, 2013, S. 66).

3.2.2 Top Performer

Der Erfolg eines Unternehmen hängt maßgeblich von den Personen, die dieses Unternehmen führen, ab. Erfolgreiche Führungskräfte, sogenannte Top Performer geben sich nicht mit dem derzeitigen Erfolg zufrieden, sondern sind selber die Personen im Unternehmen, welche für Innovationen und Fortschritt sorgen. (Bailom, et al., 2013, S.61). Top Performer erfüllen bestimmte Eigenschaften, welche sie so wertvoll für ihr Unternehmen erscheinen lassen. Nachfolgend sollen die wichtigsten Eigenschaften erläutert werden (Bailom, et al., 2013, S.61ff.):

Top Performer verstehen, dass jeder Markt einem Zyklus unterliegt. Sie verstehen sich selbst als die Personen, welche im Unternehmen für Innovationen sorgen und strategische Veränderungen vorantreiben. Einer der größten Unterschiede zwischen erfolgreichen Unternehmen und Unternehmen mit mäßigerem Erfolg ist der Umgang der Führungskräfte mit diesem. Peter Brabeck-Letmathe, Präsident des Nestle Verwaltungsrates sieht den Grund des Erfolges der Firma Nestle in folgendem: „Das ist die falsche Frage. Es geht nicht darum nachzudenken, was uns bisher erfolgreich gemacht hat, sondern es geht primär um die Frage, was wir tun müssen, damit wir in Zukunft erfolgreich sind. Über die Ursachen des erreichten Erfolgs denke ich nach, wenn ich im Ruhestand bin.“ (Bailom, et al., 2013, S.62).

Idealerweise setzt sich die obere Führungsetage des Unternehmens intensiv mit dem heutigen Markt auseinander um Chancen und Risiken in diesem zu erkennen. Auf dieser Grundlage ist sie jederzeit in der Lage zu erkennen, welche Kompetenzen in ihrem Unternehmen zusätzlich aufgebaut werden müssen. Des weiteren ist sie jederzeit dazu bereit, in diese zu investieren, da sie die Notwendigkeit jederzeit einschätzen kann. Sie kennt ihre Produkte sehr genau und ist auf eine gewisse Weise stolz auf diese. Des Weiteren kennt sie jedoch nicht nur ihre Produkte, sondern auch ihre Kunden und den Markt, den sie bedient sehr genau. Dabei stellen sie sich immer wieder die Frage: „Was müssen wir heute tuen, um morgen erfolgreich zu sein“ (Bailom, et al., 2013, S.66). Ein Top Performer zeichnet sich immer wieder durch seinen massiven Innovationswillen aus. Er weiß jedoch, dass er für diese Veränderungen die besten Mitarbeiter und Führungskräfte benötigt (Bailom, et al., 2013, S.68). Top Performer haben ein umfassendes Verständnis von Innovationen und sind sich hierbei bewusst, dass sie der Einführung ihrer Innovationen verstärkt Beachtung schenken müssen. Sie kennen ihre Kernkompetenzen sehr genau und haben stets im Blick, dass sie für den langfristigen Erfolg neue Kernkompetenzen aufbauen müssen, um die ständig wechselnden Herausforderungen bewältigen zu können. Dabei beschäftigen sich Top Performer fortlaufend mit der Frage, wie sich der Markt von morgen entwickelt. Es geht ihnen hierbei nicht nur darum die Kundenerwartungen zu erfüllen. Für einen Top Performer geht es darum, neue Märkte und neue Kundenerwartungen zu schaffen. Sie denken darüber nach, welche Probleme und Erwartungen der Kunde von morgen hat. Die Frage, welche Kompetenzen im Unternehmen aufgebaut werden müssen, damit es gelingt, einen langfristigen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Konkurrenten zu gewinnen, steht im Vordergrund (Bailom, et al., 2013, S.70). Top Performer betrachten dabei nicht nur den Gewinn des Unternehmens, sondern erreichen einen weitsichtigeren Blick, in dem es um die Einzigartigkeit in der Bearbeitung des Marktes geht. Oftmals gelten die Führungskräfte besonders erfolgreicher Unternehmen als Visionäre. Sie wollen mit ihrem Unternehmen etwas erreichen, was weit über den finanziellen Erfolg hinausgeht. Diese Personen reden selten über Probleme der Gegenwart, sondern vielmehr über Chancen in der Zukunft (Bailom, et al., 2013, S.70). Top Performer verfügen über eine ganz besondere Art der Unternehmenskultur, welche aufgrund ihrer hervorragenden Leistung von der Unternehmensführung aktiv geprägt, gefordert und gefördert wird. Durch diese Unternehmenskultur schaffen sie es, eine herausragende Motivation der Mitarbeiter zu wecken, diese aktiv zu fördern, sowie Möglichkeiten aufzuzeigen, wie sich der einzelne Mitarbeiter aktiv am Unternehmensziel engagieren kann (Bailom, et al., 2013, S.83).

[...]