Die Relevanz des "Human Factor" in Zeiten des Digital Sales im B2B-Dienstleistungssektor

Inhalt

Abstract

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Motivation
1.2 Problemstellung und Forschungsfrage
1.3 Stand der Forschung & Research gap
1.5 Methodik
1.6 Struktur der Arbeit

2. Theoretischer Hintergrund
2.1 Grundlagen Digitalisierung
2.2 B2B Vertrieb
2.2.1 Definition und Charakteristiken des B2B Vertrieb
2.2.2 Besonderheiten Dienstleistungsvertrieb
2.2.3 Studie Roland Berger & Google
2.2.4 Key Learnings
2.3 Digital Sales
2.3.1 Definition Digital Sales
2.3.2 Trends & Entwicklungen
2.3.3 Chancen, Methoden & Tools im digitalisierten Vertrieb
2.3.4 Digitale Reife der Unternehmen
2.3.5 Studie Boston Consulting Group & Ruhr Universität Bochum
2.3.6 Digitale Sales Strategie
2.3.7 Key Learnings
2.4 Human Factor
2.4.1 Definition
2.4.2 ‘Human Factor’ im B2B Vertrieb
2.4.3 Mehrwerte zwischenmenschlicher Buyer-Seller Interaktion
2.5 Digital Leadership
2.5.1 Einflussfaktor Leadership
2.5.2 Studie Microsoft
2.5.3 Key Learnings

3. Empirie
3.1 Forschungszweck & Forschungsziel
3.2 Forschungsdesign & Methodik
3.3 Leitfadeninterview / Experteninterviews
3.4 Leitfadenkonstruktion
3.5 Sampling
3.6 Interviewsituation
3.7 Transkription
3.8 Qualitative Inhaltsanalyse nach Kuckartz (2018)
3.9 Codierung
3.10 Qualitative Gütekriterien

4. Ergebnisse
4.1 Fallzusammenfassungen
4.1.1 Experteninterview 1
4.1.2 Experteninterview 2
4.1.3 Experteninterview 3
4.1.4 Experteninterview 4
4.1.5 Experteninterview 5
4.1.6 Experteninterview 6
4.2 Themenbezogene Zusammenfassung
4.2.1 Digitalisierung (DI)
4.2.2 Digital Sales (DS)
4.2.3 Digital Tools & Methoden (DT)
4.2.4 ‘Human Factor’ (HF)

5. Diskussion
5.1 Stärken / Limitationen der Studie
5.2 Empfehlungen für zukünftige Forschung

6. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang
Interviewleitfaden
Interview E1
Interview E2
Interview E3
Interview E4
Interview E5
Interview E6
Code-/Kategoriensystem
Codier-/Kategorienleitfaden

Abstract

Die Digitalisierung in all ihren Facetten hält Einzug in alle interpersonellen, strategischen und organisatorischen Bereiche der Unternehmen.

Insbesondere Vertriebsorganisationen sehen sich maßgeblich einer sich stetig verändernden Umwelt gegenüber und müssen entsprechend reagieren, um den digitalen Wandel erfolgreich zu gestalten.

Diese Arbeit befasst sich mit der Relevanz und dem strategischen Nutzen des ‚Human Factor‘ in dieser spannenden sozio-technologischen Umgebung und dem Einfluss auf künftige digitale Vertriebsstrategien.

Um die Forschungsfrage zu beantworten, wurden Fach-/ und Führungsexperten aus dem B2B-Dienstleistungsvertrieb in Form von Interviews befragt.

Diese Insights zeigen neben der enormen Bedeutung und Relevanz der Verwendung digitaler Tools und Methoden im Vertriebsprozess auch einen unabdingbaren Fokus auf der soziologischen Ebene des ‚Human Factor‘ in Form von ‚human-centred Leadership‘ beziehungsweise ‚Digital Leadership‘.

Diese Forschung hat gezeigt, dass sich erfolgreiche digitale Vertriebsstrategien dadurch charakterisieren, dass neben einem auf die Organisation abgestimmten Grad an neuen technologischen und prozessualen Komponenten, auch ein hohes Maß an sozialer Kompetenz entlang der Wertschöpfungskette fundamental ist.

„Knowing how people work and having a deep understanding of how they create their internal version of reality is critical“ – Brett (2019, S.72)

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ausschnitt Stand der Forschung

Abbildung 2: Struktur der Theorie

Abbildung 3: Leitgedanken zur Digitalisierung des B2B-Vertriebs

Abbildung 4: Bewertung der Nutzenschwerpunkte

Abbildung 5: Prozess des Social Selling Ansatzes

Abbildung 6: DNA eines Lead Magneten

Abbildung 7: Digital führende Unternehmen machen 5 Dinge richtig

Abbildung 8: The new digital age of selling

Abbildung 9: Experteninformationen

Abbildung 10: Anlehnung an die strukturierende qualitative Inhaltsanalyse nach Kuckartz (2018)

Abbildung 11: Sampling Codierleitfaden

1. Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Motivation

Die Digitalisierung schreitet mit großen Schritten voran. Kaum ein Geschäftsbereich bleibt von disruptiven Veränderungen verschont. Neue Geschäftsmodelle entstehen, bestehende Geschäftsmodelle werden grundlegend verändert oder verschwinden sogar gänzlich. Somit ist klar, dass auch der Bereich des Vertriebs sich stetig neuen Herausforderungen aber auch Chancen gegenübergestellt sieht.

In Zeiten der Digitalisierung gilt es immer mehr die Frage zu klären, wo denn genau der Platz des Menschen in dieser Wertschöpfungskette zu sein hat und wie dieser den größtmöglichen Mehrwert beisteuern kann, um am Ende die größtmöglichen Synergien nutzbar zu machen.

Während der Bereich des Vertriebs noch vor einigen Jahren hauptsächlich davon lebte, dass zwischenmenschliche Beziehungen die Basis für eine erfolgreiche Kundenbeziehung bildeten, sieht sich auch dieser Bereich mehr und mehr der Herausforderung neuer Methoden, Tools und einer grundsätzlichen Schnelllebigkeit ausgesetzt (Roland Berger GmbH, 2015). „Alte“ Methoden und Vorgehensweisen wie beispielsweise die klassische Kaltakquise sind nicht mehr state-of-the-art und verlieren mehr und mehr an Bedeutung.

Es gibt viele Ansätze für digitale Sales-Strategien aber dennoch tun sich Unternehmen bei der Implementierung bis dato schwer. Welche Schritte sollten die Unternehmen digitalisieren und welche nicht? (Kergl, 2019).

Benötigt es denn dann überhaupt noch einen Sales/Account Manager, wenn viele Prozesse bereits digitalisiert werden? Oder ist nicht eventuell genau der Sales/Account Manager der Schlüssel zum Erfolg beim Kunden?

Die Forschungsfrage soll dazu beitragen die Relevanz des ‚Human Factor‘ in einer Umgebung zu analysieren, die durch Automation und weitere einflussreiche digitale Tools und Methoden zunehmend an Autonomie gewinnt.

Als Führungskraft einer cross-funktionalen Sales-/Recruiting-Abteilung in einem mittelständigen IT-Dienstleistungsunternehmen ist es mein Anliegen zu verstehen und durch diese Arbeit einen Beitrag dazu zu leisten, wie Digital Sales in all seinen Fasetten und Digital Leadership durch den Einfluss des ‚Human Factor‘ am Ende dazu beitragen, das optimale Sales-Ergebnis zu erzielen. Die Schöpfung des vollen Potenzials wird im Kern der Thesis behandelt werden.

Der Research-Fokus der Thesis liegt auf dem Bereich B2B-Sales im Dienstleistungssektor und der Erarbeitung und Analyse hybrider digitaler Vertriebsstrategien und -ansätze für genau diesen Bereich.

Der B2B-Vertrieb unterscheidet sich signifikant vom B2C-Vertrieb. Aus diesem Grund wird in dieser Arbeit ausschließlich der B2B-Vertrieb betrachtet.

Es geht schwerpunktmäßig darum, den derzeitigen Stand sowie Reifegrad der digitalen Vertriebsstrategien zu analysieren und herauszuarbeiten, an welcher Stelle Potenziale durch den ‚Human Factor‘ gehoben werden können.

Während die Literatur die Themen B2B Sales, Digital Sales, Digital Leadership und den Einfluss des Menschen in dieser Wertschöpfungskette bis dato stark abgegrenzt voneinander betrachtet, wird diese Thesis die Brücke schlagen zwischen der steigenden Digitalisierung von Vertriebsstrategien sowie daraus resultierender Vertriebsprozesse und dem Einfluss des ‚Human Factor‘ auf den vertrieblichen Erfolg.

1.2 Problemstellung und Forschungsfrage

Ziel dieser Arbeit ist es, für Fach- und Führungskräfte aus dem B2B-Bereich im Dienstleistungssektor die Themen Digital Sales und Digital Leadership in Korrelation mit dem Faktor Mensch so zu beleuchten, dass daraus erfolgsversprechende Vertriebsstrategien und Umsetzungsmethoden für den Vertrieb von morgen resultieren.

Das Forschungsgebiet der Thesis ist grundsätzlich eine Verknüpfung aus betriebswirtschaftlichen Aspekten auf prozessualer und methodischer Ebene und einer psychologischen Betrachtungsweise des Faktor Mensch und der im Unternehmenskontext damit verbundenen Thematik des Digital Leadership.

Forschungsfrage:

Welche Relevanz und strategischen Nutzen hat der ‚Human Factor‘ in Zeiten des Digital Sales im B2B-Dienstleistungssektor und wie sehen, daraus abgeleitet, hybride Vertriebsstrategien zukünftig aus?

Um sich der Beantwortung dieser Frage zu nähern, gilt es im ersten Schritt zu definieren, was genau unter dem Begriff Digital Sales zu verstehen ist. Digital Sales im Kontext dieser Thesis versteht sich als Prozess und Methodik, die Vertriebsstrategie und damit verbundenen Prozesse mithilfe der Digitalisierung zu unterstützen oder in Teilen auch zu automatisieren. (Kergl, 2019). Dies kann in der Praxis je nach Unternehmen und digitaler Reife lediglich punktuell der Fall sein – geht aber bei digital bereits sehr fortgeschrittenen Unternehmen bis hin zu vollkommener Automatisierung der Sales-Wertschöpfungskette.

Diese Abgrenzung ist aus eigenem Empfinden die Grundlage um daraus folgend zu analysieren, ob und in welchem Maße der Faktor Mensch entscheidenden Einfluss nehmen kann.

Des Weiteren wird der Begriff ‚hybride Vertriebsstrategie‘ im Laufe dieser Arbeit nach eigener Definition als Terminus verwendet, der eine Strategie beschreibt, die sowohl die menschlichen als auch die technologischen Potenziale gleichermaßen betrachtet.

Zudem ist zu definieren, was sich hinter dem Begriff „Faktor Mensch“ in diesem Kontext eigentlich verbirgt. Diese beiden großen Themenbereiche gilt es zu definieren, um daraus die Schnittmenge in den Fokus dieser Arbeit zu stellen.

Der Faktor Mensch wird im Rahmen dieser Thesis und nach eigenem Ermessen schwerpunktmäßig im Sinne des Digital Leadership in seiner Motivation und Potenzialen analysiert, um daraus die Frage nach positiven Einflussfaktoren auf Strategien des Digital Sales abzuleiten. Muss es wirklich der Digital Native sein? Eine Antwort auf diese Frage würde wiederum Aufschluss darüber geben, welche Sales Mitarbeiter ein Unternehmen bevorzugt rekrutieren sollte, um alle Potenziale in der vertrieblichen Wertschöpfungskette zu schöpfen.

1.3 Stand der Forschung & Research gap

Derzeit gibt es viele Studien, darunter eine Zusammenarbeit zwischen der Ruhr Universität Bochum und der Beratungsgesellschaft Boston Consulting Group, die sich damit befassen, dass Unternehmen, die sich bereits mit dem Umsetzen von Digitalisierungsstrategien befassen, bessere Ergebnisse erzielen, ein höheres EBIT aufweisen als die Konkurrenten, die es nicht tun. (Ruhr-Universität Bochum, 2017)

Eine weitere Studie des Instituts für Sales und Marketing Automation (IFSMA) befasst sich zudem mit weicheren Erfolgsfaktoren wie persönlichen Eignungen in Form von Kontaktkompetenz und Verkaufskompetenz. (Kergl, 2017)

Diese Thesis wird sich nicht konkret mit der Analyse veränderter EBIT-Daten von Unternehmen befassen, sondern viel mehr mit der Analyse, welche Faktoren eine positive Entwicklung des Vertriebs von morgen prägen und wie Experten die Entwicklung des Digital Sales Ansatzes im Zusammenspiel mit dem Faktor Mensch bewerten.

In keiner der genannten Studien wird derzeit das Verhältnis oder die Wirksamkeit und die Interaktion des Menschen in digital getriebenen Sales-Prozessen analysiert. Es geht zumeist um den Grad des Digitalisierungsfortschrittes und den damit verbundenen Vorteil.

Was, wenn der gezieltere Einsatz des Menschen in Zusammenarbeit mit einer digitalen Reife einen noch größeren Erfolg mit sich bringen würde?

Digital Sales Maturity wird häufig als Erfolgsfaktor deklariert – ist das aber alles? (Ruhr-Universität Bochum, 2017)

Grundsätzlich ist sich die Literatur uneinig über die Relevanz des Faktor Mensch in Zeiten fortschreitender Digitalisierung im Vertrieb.

Auf der einen Seite wird kritisch beleuchtet, ob es denn überhaupt eines Vertriebes bedarf, wenn doch das Web und andere Technologien den Verkauf übernehmen können.

Andererseits ist Literatur zu finden, die bereits deutlich früher ansetzt und herausstellt, dass bereits Digital Sales Leadership die Digitalisierung als einen wichtigen Hebel nutzen muss, um künftig Wettbewerbsvorteile im Vertrieb zu erkennen und diese auch zu nutzen.

Es findet sich aber auch Literatur, welche die Verbindung aus menschlichen Elementen und technologischen Aspekten durchaus als relevant ansieht.

Einen kurzen Überblick über die Vielfältigkeit und Uneinigkeit in der Literatur gibt es im Folgenden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ausschnitt Stand der Forschung

Quelle: Eigene Darstellung Vgl. Binckebanck, & Elste, 2016; Martinez Jr., 2018; Binckebanck, 2018

Als einer der Vordenker im Bereich Digital Sales gilt sicherlich Lars Binckebanck. Durch seine Publikationen im Springer Verlag hat er bereits einiges an Literatur zum Thema Digital Sales veröffentlicht. Aber auch hier fehlt zumeist eine klare Verbindung mit solchen Erfolgsfaktoren, die auf dem Potenzial des jeweiligen Vertriebsmitarbeiter beruhen.

Derzeit existieren neben einschlägiger Literatur für die Bereiche Digital Sales und Digital Leadership bereits genannte Studien, die sich mit der Auswertung relevanter Erfolgsfaktoren im Bereich Digital Sales befassen. Diese bereits gewonnenen Erkenntnisse werden ebenso in die Bearbeitung der Forschungsfrage einfließen, als eine eigens angelegte qualitative Forschung.

Die Frage, ob man die Digitalisierung als Motor für alle Geschäftsbereiche sehen kann, ist die eine – den Faktor Mensch eventuell als Turbo zu sehen die andere. Und genau dieser Frage geht diese Master-Thesis auf den Grund.

Grundsätzlich wurde bei der Auswahl der herangezogenen Fachliteratur darauf Wert gelegt, dass das Erscheinungsdatum nicht allzu weit in der Vergangenheit liegt, da sich insbesondere die im Kernbereich dieser Thesis behandelten Felder rasant verändern.

1.5 Methodik

Im Folgenden Teil der Arbeit wird explizit auf die Auswahl der Methodik, die zur Beantwortung der Forschungsfrage angewendet wird, eingegangen.

Hierbei wurden zunächst die Vor- und Nachteile qualitativer sowie quantitativen Forschungsmethoden abgewogen. Während sich die quantitative Forschung primär mit Zahlen, Daten und Fakten auseinandersetzt, zielt die qualitative Forschung darauf ab, neue Erkenntnisse im Bereich der Forschungsfrage der Arbeit zu erlangen.

Aus diesem Grund wird sich die empirische Forschung in dieser Arbeit auf die qualitative Forschung in Form von Experteninterviews stützen und im Anschluss eine qualitative Inhaltsanalyse nach Kuckartz (2018) erfolgen.

1.6 Struktur der Arbeit

Zu Beginn der Arbeit wurde in der Einführung bereits auf die Ausgangssituation & Motivation, die Problemstellung und die Relevanz des Themas eingegangen und es steht die Forschungsgrundlage im Vordergrund. Darüber hinaus wurde durch eine kurze Einleitung der Stand der Forschung skizziert und die Methodik erläutert, mit der im weiteren Verlauf die empirische Forschung durchgeführt wird.

Ergänzend dazu wurde zudem definiert, welche Aspekte im Laufe der Arbeit thematisch diskutiert werden und welche bewusst nicht.

Im Folgenden wird nun die theoretische Grundlage geschaffen, um schlussendlich mithilfe der empirischen Forschung in Form der qualitativen Forschung die Ergebnisse zu diskutieren.

Bei der theoretischen Grundlage werden zunächst die zentralen Begrifflichkeiten definiert, die den Kern der Arbeit bilden. Diese gliedern sich in zwei zunächst voneinander getrennte Stränge.

Ein Strang bildet die wirtschaftliche und prozessuale Ebene oder Evolution der Digitalisierung.

Hierzu zählt die Digitalisierung im Allgemeinen und der Einfluss auf den Geschäftsbereich Sales – im konkreten B2B. Es wird ein Verständnis für die Digitalisierung im Vertrieb geschaffen und welche Methoden, Tools und Ansätze durch die Digitalisierung Einfluss auf diesen Geschäftsbereich nehmen.

Nachdem die Grundbegrifflichkeiten definiert sind, beschäftigt sich die Arbeit auch mit dem Reifegrad der Unternehmen digitale Ansätze bereits zu verfolgen.

Der zweite Strang befasst sich ebenfalls mit Einflussflaktoren der Digitalisierung, diese allerdings bezogen auf den Menschen in Form von Digital/Remote Leadership. Es stellt das Humankapital in den Vordergrund und beleuchtet die Relevanz sowie die Herausforderungen des Faktor Mensch in Zeiten der Digitalisierung. Hierzu zählt auch eine mögliche Wertschöpfung durch die emotionale Intelligenz/Empathie im B2B-Sales Bereich.

Die qualitative Forschung in Form von Experteninterviews gibt im Anschluss daran Erkenntnisse aus der gelebten Praxis von erfahrenen Fach- und Führungskräften im Bereich Sales welche anschließend mit der Theorie abgeglichen und diskutiert werden.

Diese Extraktion der Ergebnisse aus der qualitativen Forschung wird anhand einer qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring (2010) schrittweise durchgeführt.

Anschließend werden die beiden zuvor getrennt voneinander betrachteten Stränge (Digitalisierung im Sinne der betriebswirtschaftlichen Wertschöpfung vs. Einfluss der Digitalisierung auf das Humankapital) so zusammengeführt, dass eine Korrelation hergestellt werden kann.

Abschließend bildet das Fazit die Zusammenführung der theoretischen Grundlage sowie der empirischen Ergebnisse der Arbeit und gibt dem Leser klare Erkenntnisse zur Beantwortung der Forschungsfrage welche Relevanz und strategischen Nutzen der Faktor Mensch in Zeiten des Digital Sales im B2B-Dienstleistungssektor hat und wie daraus abgeleitet künftige Vertriebsstrategien kreiert werden können, um das volle Potenzial zu heben.

2. Theoretischer Hintergrund

Im folgenden Teil der Arbeit werden die zentralen Begrifflichkeiten definiert und Verbindungen sowie Schnittstellen beziehungsweise Wechselwirkungen der einzelnen Teilbereiche hergestellt. Durch die Definition der Teilbereiche wird zudem erreicht, klare Abgrenzungen zu treffen, welche Bereiche Teil dieser Arbeit sind und welche bewusst nicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Struktur der Theorie

Quelle: Eigene Darstellung

Wie in Abbildung 1 dargestellt, befasst sich diese Arbeit mit unterschiedlichen zunächst einmal autark erscheinenden Thematiken und nähert sich aus verschiedenen Perspektiven einer möglichen Korrelation zwischen der Digitalisierung auf wirtschaftlicher/prozessualer Ebene und auf der Ebene des Einflusses auf den Faktor Mensch in einem immer digitaler erscheinenden Umfeld.

Ziel ist es, diese einzelnen Teilbereiche so aufzuarbeiten, dass letztendlich Wechselwirkungen und Synergieeffekte aufgezeigt werden können.

Aus dieser Einleitung ergibt sich auch die Struktur des nun folgenden Abschnittes. Dieser wird in die in Abbildung 1 dargestellten drei Abschnitte unterteilt.

Die drei Bereiche werden hinsichtlich ihrer wissenschaftlichen Erkenntnisse, ihrer Definition und schlussendlich auch ihrer praktischen Nutzung analysiert.

Zudem wirft diese Arbeit einen Blick über den Tellerrand hinaus zu angrenzenden Disziplinen. Aufgrund der starken Vernetzung insbesondere des Themenbereiches Digital Leadership und emotionale Intelligenz mit der Psychologie bleiben Konsequenzen Zur besseren Übersichtlichkeit werden alle drei Themenbereiche (B2B Sales, Digital Sales, ‚Human Factor‘ & Leadership) nach dem im Folgenden beschriebenen Schema analysiert:

Schritt 1: Darstellung der Rahmenbedingungen und Evaluierung bereits vorhandener Studien

Schritt 2: Analyse der zur Verfügung stehenden Methoden, Instrumente und Erfolgsfaktoren

Schritt 3: Darstellung der Handlungsfelder in der Praxis Im abschließenden Schritt 3 findet auch die Überleitung zur Diskussion innerhalb der empirischen Forschung durch die Verknüpfung mit Expertenmeinungen statt.

Schritt 4: Key Learnings - Die unter jedem theoretischen Themenblock zusammengefassten Key Learnings sollen einen kurzen Abriss über die wichtigsten Punkte geben, die auf die Beantwortung der Forschungsfrage einzahlen.

2.1 Grundlagen Digitalisierung

Als zentraler Begriff über den drei in Abbildung 1 aufgezeigten Teilbereichen steht der derzeit inflationär Begriff der Digitalisierung.

Der Begriff der Digitalisierung wird derzeit häufig in unterschiedlichem Kontext verwendet. Geht man zurück auf die Definition laut dem Wirtschaftslexikon Gabler (2018) wird Digitalisierung ebenfalls aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet und „kann die digitale Umwandlung und Darstellung bzw. Durchführung von Information und Kommunikation oder die digitale Modifikation von Instrumenten, Geräten und Fahrzeugen ebenso meinen wie die digitale Revolution, die auch als dritte Revolution bekannt ist, bzw. die digitale Wende“.

Der Definition nach beschreibt der Begriff der Digitalisierung somit im Kern die digitale Umwandlung oder Veränderung von Informationen, von Geräten aber auch von ganzen Organisationen.

Blickt man auf das spezifische Geschäftsfeld des Vertriebs so lässt sich erkennen, dass auch hier enorme Potenziale durch eine sinnvolle Digitalisierung des Geschäftsfeldes gehoben werden können, wenn man die derzeitigen Herausforderungen ernst nimmt.

Zu diesen Herausforderungen zählt zum einen eine gesteigerte Komplexität der Produkte und Dienstleistungen, die angeboten werden und den enormen Anforderungen des Kunden entsprechen müssen. Darüber hinaus sorgt aber auch eine gestiegen Markttransparenz für eine stärkere Verhandlungsmacht auf Seiten des Kunden (Schmäh et al, 2018).

Zu guter Letzt muss man zusätzlich ein Auge darauf werfen, wie neue Wettbewerber mit disruptiven Geschäftsmodellen den Markt versuchen zu revolutionieren.

Stellen wir nun den genannten Herausforderungen der Digitalisierung die Chancen und Möglichkeiten gegenüber wird ziemlich schnell klar, dass aus den Herausforderungen mit dem richtigen Umgang für jede Organisation Chancen entstehen können.

Durch neue Kommunikationsmöglichkeiten, Automatisierungstools oder aber auch durch die schnellere und übersichtlichere Darstellung von relevanten Informationen erhält der Kunde maßgeschneiderte Informationen zu seinen Fragen dann, wenn er sie benötigt.

Die Interaktion mit dem Kunden kann ebenfalls durch neue digitale Tools per Videokonferenz durchgeführt und somit erleichtert werden. Das spart Zeit und somit Ressourcen zum einen für den Vertrieb aber auch für den Kunden.

Künftig werden sich die Vertriebler und Unternehmen durchsetzen, die es dem Kunden einfach und angenehm machen – insbesondere, da eine neue Generation an Entscheidern auf der Kundenseite heranwächst, welche bereits von Grund auf mit den Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung vertraut ist (Kober, 2020).

Nach einer Studie nutzen Entscheider, die 35 Jahre oder jünger sind, zu Recherchezwecken derzeit bereits zu 50% das Internet, um an die Informationen zu gelangen, die sie zur Entscheidungsfindung des richtigen Anbieters benötigen (Binckebanck & Elste, 2016).

Kunden wünschen sich schnell verfügbare Informationen aber zudem den persönlichen Kontakt zu ihrem Ansprechpartner. Daher ist der Mix aus digitaler und nicht-digitaler Kommunikation entscheidend. (Kober, 2020)

Aus eigener Erfahrung, insbesondere auch durch die Corona-Pandemie, ist künftig noch von einer stärkeren Nutzung digitaler Informationsbeschaffungswege auszugehen die für den Vertrieb als Chance angenommen werden sollte, um dem Kunden die bestmögliche Journey zu bieten.

Während der Vertrieb in den 1980er Jahren noch durch Aktenschränke und lange in Voraus geplanten Kundenterminen mithilfe von analogen Straßenkarten geprägt war, steht heutzutage eine kaum noch überschaubare Masse an digitalen Tools zur Verfügung. Dieses Tempo im Bereich der Veränderung und Erweiterung digitaler Hilfsmittel insbesondere im B2B Vertrieb wird sich in den kommenden Jahren noch weiter beschleunigen (Kober, 2020).

Künftig hängt somit der Unternehmenserfolg davon ab, in wie weit die Chancen der Digitalisierung effektiv genutzt werden.

Aus den im letzten Abschnitt genannten Aspekten geht hervor, dass die schnelle und gezielte Bereitstellung von relevanten Informationen den Kaufprozess maßgeblich beeinflussen. Weiter gedacht bedeutet es, dass eine große Notwendigkeit besteht, dem Kunden den Mehrwert und den Nutzen der Dienstleistung greifbar zu machen.

Eines der größten Potenziale bietet daher der Digital Value Ansatz – Stichwort Value Based Selling. Dieser besagt, dass ein ganzheitlicher Ansatz, der nicht nur das Produkt oder die Dienstleitung im Fokus sieht, zu einem gesteigerten Nutzen beim Kunden führen. Im nächsten Step bedeutet ein gesteigerter Kundennutzen eine deutlich wahrscheinlichere Zufriedenheit des Kunden und damit auch Loyalität gegenüber dem Anbieter und somit Kundenbindung (Schmäh et al., 2018)

Wie die Digitalisierung nun Einfluss auf die in Abbildung 1 definierten Kernbereiche dieser Arbeit nimmt wird im Folgenden analysiert.

2.2 B2B Vertrieb

Im folgenden Abschnitt wird näher auf den B2B Vertrieb eingegangen und nach einer kurzen Definition auf dessen Besonderheiten sowie eine Abgrenzung zum B2C Vertrieb vorgenommen. Abschließend bietet eine Studie von Roland Berger interessante Erkenntnisse aus der gelebten Praxis, welche unter anderem die spätere Grundlage für die Diskussion mit der empirischen Forschung bildet.

2.2.1 Definition und Charakteristiken des B2B Vertrieb

Grundsätzlich unterscheidet man in zwei Varianten des Vertriebs – zum einen den B2B Vertrieb und zum anderen den B2C Vertrieb.

Bei der Abkürzung für den in dieser Arbeit als zentralen Bestandteil geltenden Bereich des B2B Vertriebes handelt es sich im vollen Wortlaut um “Business to Business” Vertrieb und somit um die Geschäftsbeziehung oder Anbahnung zwischen zwei Unternehmen.

Weiterführung definiert sich der B2B Vertrieb durch das Marketing zwischen zwei oder mehr Unternehmen und durch einen Mehrwert-Tausch. Konkret bedeutet das – sollte ein Geschäft zwischen zwei Unternehmen zu stande kommen, erlangen in der Regel beide Unternehmen Vorteile, entweder Kosten- oder Ressourcenvorteile (Digital Sales, 2017).

Darüber hinaus sind in einem B2B-Entscheidungsprozess zumeist mehrere Akteure in die Kauf- oder Investitionsentscheidung eingebunden, die man über herkömmliche Werbung nicht erreichen würde. Die Entscheidungsfindung wird zumindest vordergründig durch rationale und wenig emotionale Gründe beeinflusst (Heinrich, 2020).

Dieser Aspekt der hier angeführten rationalen und nicht/wenig emotionalen Entscheidungsfindung wird im Laufe der Arbeit noch auf den Prüfstand gestellt.

Die Anforderungen an den B2B Vertrieb sind hoch. Es geht zumeist darum, dass bestehende Interesse beim Kunden zu finden und es nicht erst zu wecken. Wenn wir wissen, wonach der Kunde sucht, können wir uns entsprechend genau dort positionieren. Dieses Gefühl für den Kunden zu entwickeln erfordert ein hohes Maß an Aufmerksamkeit Signale des Kunden zu erkennen, diese zu deuten und die richtigen Schlüsse zu ziehen. Final geht es darum die richtige und einfache Kommunikation zu finden, dem Kunden das zu präsentieren was er sucht (Heinrich, 2020).

Ziel des B2B Vertriebs ist es also, „alle Aktivitäten eines Anbieters auf das Kaufverhalten des oder der gewerblichen Nachfrager auszurichten“ (Kittinger, 2010).

Dadurch soll laut Kittinger (2010) eine strategisch günstige Marktposition erreicht werden und insbesondere der persönliche Verkauf erlangt eine große Bedeutung.

Auffällig ist derzeit zu beobachten, dass sich die Kaufentscheidungsphase im B2B Umfeld mehr und mehr in Richtung des Käufers verschiebt. So sind bereits 57 % des Kaufprozesses abgeschlossen, bevor der Vertrieb den ersten Kontakt zum Kunden aufgenommen hat (Schmäh et al, 2018).

Der Grund hierfür liegt unter anderem in der bereits beschriebenen hohen Markttransparenz und Verfügbarkeit von Informationen in der digitalen Welt.

Da sich diese Arbeit ausschließlich um die Grundlagen, Erkenntnisse und Ergebnisse aus dem B2B Vertrieb dreht, sind alle im Laufe dieser Arbeit erläuterten Ausführungen im Sinne des B2B Vertrieb zu verstehen. Ergänzend gilt hierzu allerdings anzumerken, dass die Grenzen zwischen B2B und B2C Vertrieb mehr und mehr verschwimmen. Dadurch das wir Menschen derzeit im privaten Umfeld ein besonderes Kauferlebnis spüren möchten, erwartet „der „Amazonisierte“ Kunde“, der dann in Form des Entscheiders auf Kundenseite auftritt, ein ähnliches Kauferlebnis auch im B2B Bereich (Barysch, 2020).

2.2.2 Besonderheiten Dienstleistungsvertrieb

Um diese Arbeit thematisch konkreter abzugrenzen und für den Leser einen größeren Mehrwert zu liefern, wurde neben der Eingrenzung auf den B2B-Vertrieb zusätzlich der erweiterte Schwerpunkt des B2B-Dienstleistungsvertrieb gewählt.

Der Wettbewerb im Dienstleistungssektor ist hoch, dennoch muss der Vertrieb die Dienstleistungen mit Gewinn verkaufen, wobei er einem ständigen Preiskampf unterliegt (Versteegen et al., 2013).

Meffert et al (2018, S.15) definieren Dienstleistungen als „selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (z.B. Versicherungsleistungen) und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten (z.B. Friseurleistungen) verbunden sind“.

Der Dienstleistungsvertrieb unterscheidet sich schon in den Grundzügen vom Produktvertrieb. So ist es bei einer Dienstleistung beispielsweise sehr schwierig, die Qualität im Voraus zu überprüfen oder valide Anhaltspunkte zu identifizieren, wie dies beispielsweise bei Produktrezensionen der Fall ist – somit erfährt der potenzielle Kunde ein höheres Risiko bei der Kaufentscheidung als beispielsweise bei einem materiellen Produkt (Scheuer, 2015). Dem Faktor der Vertrauensbildung kommt demnach ein größerer Stellenwert zu.

Aufgrund der Vielfalt an Dienstleistungen führt Meffert et al. (2018) eine leistungstypologische Einordnung der verschiedenen Bereiche der Dienstleistung in Form von vier Leistungstypen an. Dadurch kann eine Abgrenzung verschiedener Dienstleistungsformen durchgeführt werden und auch das Dienstleistungsmarketing entsprechend ausgerichtet werden.

Der erste Leistungstyp ist durch ein „immaterielles Leistungsergebnis und eine starke Integration des externen Faktors in den Prozess der Leistungserstellung gekennzeichnet“ (Meffert et al., 2018, S.16). Als Beispiel hierfür kann man Unternehmensberatungen heranziehen, die gemeinsam mit ihren Kunden an einer Problemlösung arbeiten und im engen Austausch stehen. Ebenfalls ein immaterielles Ergebnis liefert der vierte Leistungstyp. Dieser stellt dem Kunden unter anderem immaterielle Dienstleistungen in Form von Serverservices, Datenbankservices oder Softwareservices zur Verfügung (Meffert et al., 2018). Diese beiden Leistungstypen stehen auch im Mittelpunkt dieser Forschung und bildet die Grundlage für Aussagen und Evaluierungen im Laufe dieser Arbeit im Hinblick auf den Dienstleistungscharakter.

Der zweite und dritte Leistungstyp orientiert sich mehr an einer kundenspezifischen Dienstleistung mit einem materiellen Ergebnis (Meffert et al., 2018).

Ableitend aus dem höheren Risiko bei einer Kaufentscheidung eines immateriellen Produktes liegt nach eigener Analyse im Dienstleistungsvertrieb im Vergleich zum klassischen Produktvertrieb ein größeres Augenmerk auf dem Faktor der Buyer-Seller Interaktion.

2.2.3 Studie Roland Berger & Google

Die im Folgenden diskutierte und analysierte Studie wird Erkenntnisse hervorbringen, die uns helfen werden, die derzeitigen Anforderungen an den B2B-Vertrieb sowie Handlungsfelder für Unternehmen zu identifizieren den B2B-Vertrieb an die Digitalisierung heranzuführen. Die herangezogene Studie wurde von Roland Berger in Zusammenarbeit mit Google (2015) veröffentlicht.

Im Kern beschäftigt sich die Studie mit der Zukunft des digitalen Vertriebs – allerdings im Bereich der Industriegüterunternehmen. Daher sollten die daraus erlangten Erkenntnisse nicht direkt auf den Dienstleistungssektor übertragen werden, sondern vorher ihre Relevanz für den Dienstleistungssektor überprüft werden.

2.2.3.1 Fokus der Studie

Der Fokus der Studie liegt bei der Evaluierung und Befragung von Anbietern im Produkt- und Systemgeschäft. Die befragten Zielgruppen sind zumeist mittelgroße Unternehmen oder eigenständige Einheiten von Konzernen. Wie bereits erläutert bewegen wir uns hierbei in der Branche der Industriegüterunternehmen (Maschinenbau, Komponenten, Prozesstechnik oder Industriesoftware).

Die Studie stellt zu Beginn klar heraus, dass das B2B Geschäft durch die Digitalisierung rasant und dynamisch verändert wird. Neue Technologien erobern den Markt, neue Applikationen und neue Möglichkeiten Geräte miteinander zu vernetzen entstehen (Berger & Google, 2015).

Im Gegensatz dazu, fehlt den Unternehmen allerdings die Fähigkeit, diese neuen und in vielen Teilen hochwertigen Produkte zu vertreiben. Der Grund hierfür liegt laut Roland Berger und Google (2015) darin, dass digitale Marketing- und Vertriebsprozesse bislang unzureichend vorhanden und ausgebaut sind.

Bei einer Befragung von 2.725 Verantwortlichen aus dem B2B Vertrieb kam heraus, dass die Bedeutung und die mit einer digitalen Marketing- und Vertriebsstrategie einhergehenden Chancen bislang noch unterschätzt werden. So sagen beispielsweise lediglich 60 % der Befragten, dass die Digitalisierung des Vertriebs entscheidend für deren späteren Geschäftserfolg sein wird (Berger & Google, 2015).

2.2.3.2 Handlungsfelder

Wie kann es also künftig gelingen, Unternehmen, die entweder noch nicht die Notwendigkeit erkannt haben, den Vertrieb zu digitalisieren oder die, die es zwar erkannt haben, aber nicht wissen, wie sie den ersten Schritt machen sollen, in die digitale Richtung zu führen?

Hierzu gibt die Studie vier Handlungsfelder an die Hand, die dabei helfen sollen, erste Schritte in Richtung des digitalen Vertriebs im B2B Bereich zu wagen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Leitgedanken zur Digitalisierung des B2B-Vertriebs

Quelle: Berger & Google, 2015

Anhand der Leitgedanken lassen sich thematische Cluster definieren, die im Zentrum der Aufmerksamkeit von Unternehmen stehen sollten, die derzeit der Digitalisierung noch hinterherlaufen.

Der Markt ändert sich rasant und neue digitale Player betreten die Arena. Somit steigt die Gefahr durch neue Anbieter, die bereits von Tag eins digital denken abgehängt werden.

Die Steuerung der Digitalisierung im Vertrieb sehen Berger und Google (2015) in ihrer Studie im Top-Management. Aus eigener Erfahrung ist es hier allerdings essentiell, die Belegschaft frühestmöglich mit in die Gedankenspiele einzubeziehen um von Anfang an Akzeptanz für “das Neue” zu schaffen.

Auch die Art und Weise wie Vertrieb heutzutage funktioniert hat sich in den letzten Jahren gewandelt. Während früher der Vertrieb noch stark der aktive Part war und den Kunden zum Kauf gepusht hat, sind es heute verstärkt passive digitale Aktivitäten Richtung Kunde, um ihn zu sich zu locken und sein Interesse zu wecken. Dieses Umdenken anzustoßen stellt einen weiteren Leitgedanken dar (Berger & Google, 2015).

Zur Unterstützung der Umsetzung empfehlen Berger & Google (2015) aber auch das Hinzuholen von Experten, die bei der Implementierung neuer digitaler Prozesse und Tools unterstützen.

Wie stark die Grenzen zwischen B2B und B2C verschwimmen, zeigt sich auch in der Art der Informationsbeschaffung von B2B Entscheidern. Diese informieren sich laut Josche (2018) heutzutage zunehmend online. Dabei zählen nun auch Plattformen zu interessanten Informationsquellen, die man lange für reine B2C Kanäle gehalten hat. Mit 94% führt LinkedIn die Liste der am meisten genutzten Kanäle zur Informationsbeschaffung an, dicht gefolgt von Twitter (87%) und Facebook mit 84% (Josche, 2018).

Verstärkt wird diese Entwicklung zusätzlich durch die Tatsache, dass mittlerweile rund die Hälfte aller Entscheider im B2B-Umfeld der Millenials Generation (geboren in den frühen 1980er Jahre bis späte 1990er Jahre) angehören und somit bereits intensive Erfahrungen aus dem privaten Bereich in ihre berufliche Entscheidungsfindung einfließen lassen können (Snyder & Hilal, 2015).

Snyder und Hilal (2015) heben besonders hervor, dass 89% aller B2B Entscheider bereits das Internet zur Recherche nutzen und 42% auch unterwegs auf ihrem mobile device recherchieren.

2.2.4 Key Learnings

Die im Folgenden definierten Key Learnings stellen eine eigene Reflexion/Interpretation der vorangegangenen Literaturrecherche von Barysch (2020) und Berger und Google (2015) dar und dienen als Grundlage zum späteren Transfer zur Beantwortung der Forschungsfrage.

I. Die Grenzen zwischen B2B & B2C Vertrieb verschwimmen immer mehr – Erfolgsfaktoren des B2C Bereichs, wie schnelle und einfache Verfügbarkeit von Informationen oder der persönliche Kontakt zum Kunden (Kreation einer Customer Journey) halten nun auch im B2B Bereich Einzug
II. Der B2B Vertrieb verändert sich rasant. Die klassische Kaltakquise ist nicht mehr state-of-the-art. Durch Analyse und Datenauswertung wandelt sich der B2B Vertrieb von Push zu einer Pull-Bewegung – sprich, den Kunden neugierig machen und verstehen.
III. Das digitale mindset und die Bereitschaft zur Veränderung rückt mehr in den Vordergrund. Insbesondere, wenn knapp die Hälfte aller B2B-Entscheider der Millenials Generation angehören, die mit Sozialen Medien groß geworden ist.
IV. Der Einfluss der Millenials und somit der digital affinen Entscheider nimmt immer stärker zu.

2.3 Digital Sales

Dieser rasanten Entwicklung im Bereich der Digitalisierung des Vertriebs als Unternehmen Aufmerksamkeit zu schenken ist also unumgänglich. Im Folgenden werden nun die Möglichkeiten, Chancen aber auch Risiken der Digitalisierung des Vertriebs erläutert.

Übergreifend lässt sich bis zu diesem Punkt festhalten, dass es viele Möglichkeiten gibt, die Digitalisierung des Vertriebs im Unternehmen zu treiben, solange die Bereitschaft der Mitarbeiter hierfür gegeben ist oder durch Heranführen an die Thematik erarbeitet wird.

Entscheidend wird aber sein, dass der Wert für den Kunden bei jeder Aktivität im Hinblick auf die Digitalisierung des Vertriebsprozesses im Vordergrund stehen sollte.

2.3.1 Definition Digital Sales

Unter dem Schlagwort “Digital Sales” werden heute viele Ansätze des Vertriebs von morgen diskutiert. Nähert man sich mit einer Definition der Begrifflichkeit, so ist laut Barysch (2020) der zentrale Aspekt des “Digital Sales” die Nutzung digitaler Kanäle und Tools, um die Produkte oder Dienstleitungen zu vertreiben. Darunter fallen die Möglichkeiten des Vertriebes über Onlineshops, Onlinemarktplätze aber auch soziale Medien oder digitale Vertriebswerkzeuge (Barysch, 2020).

Im Kern geht es also darum, das Kundenverhalten und dessen Geschäftsmodell besser zu verstehen (Heinrich, 2020).

2.3.2 Trends & Entwicklungen

In den letzten Jahren haben sich im Bereich des digitalen Vertriebs Trends und Veränderungen abgezeichnet, die im Folgenden in Anlehnung an Heinrich (2020) beleuchtet werden.

# Trend 1 Einfach, smart und kostenlos

Während noch vor einigen Jahren und Jahrzehnten manche Informationen schwer oder nur kostenpflichtig zu erhalten waren (Beispiel Internet, Telefonie) hat Information heute ihren Wert verloren. Wir sind es gewohnt schnell, unkompliziert Informationen einzuholen, wann und wo wir möchten.

Bezogen auf eine Geschäftsbeziehung im B2B Umfeld erwartet der Kunde natürlich ebenfalls eine schnelle, einfache und vor allem kostenlos zur Verfügung Stellung von Informationen, die zur Entscheidungsfindung beitragen.

Im Umkehrschluss bedeutet es aber auch, sollte der Kunde umständliche und langwierige Aufwände betreiben müssen, um die Informationen zu erlangen die er braucht, kauft er eben woanders (Heinrich, 2020).

# Trend 2 Asynchrone Kommunikation

In der heutigen Zeit ermöglichen Smartphones und andere mobile devices eine neue Art der Kommunikation. Im Laufe eines Tages kommunizieren wir über diese Devices mit verschiedenen Kontakten, Freunden und Kollegen. Oftmals findet diese Kommunikation aber asynchron statt. Eine Nachricht wird versendet und die Antwort darauf erhält man eine Stunde später. Der Grund dafür, dass sich diese asynchrone Kommunikation mehr und mehr verbreitet liegt darin, dass wir alle den gesamten Tag durchgetaktet sind und uns in den freien Minuten Zeit für die Kommunikation nehmen können was allerdings nicht bedeutet, dass die andere Person ebenfalls genau dann Zeit hat. Neben SMS, Whatsapp, Facebook Messenger und Co gesellen sich nach und nach auch immer mehr Sprachnachrichten oder Videobotschaften in unserer täglichen Kommunikation dazu. Das diese Entwicklung auch im B2B Bereich Einzug hält, davon ist definitiv auszugehen (Heinrich, 2020).

# Trend 3 Verbindlichkeit ist Trumpf

Heutzutage finden wir einfachere Begebenheiten vor, um kurzfristig unsere Meinung zu ändern. Während es vor einem Jahrzehnt noch so war, dass man sich beispielsweise für ein Seminar vor Ort Monate im Voraus angemeldet hat sind heute online oder aber auch Präsenzseminare innerhalb Minuten buchbar und aber auch wieder mit einem Klick stornierbar. Für den B2B Vertrieb bedeutet das also sich nicht auszuruhen, wenn der Kunde ein Kaufsignal gesendet hat, sondern mit smarter Verbindlichkeit nah am Kunden zu sein, dass dieser nicht doch mit einem Klick woanders bestellt (Heinrich, 2020).

# Trend 4 Die Macht der Daten (Big & Small Data)

Die Möglichkeit Informationen von potentiellen Interessenten zu erfassen, auszuwerten und daraus Handlungen für ein erfolgreicheres Marketing abzuleiten ist entscheidend für den Erfolg in der heutigen Welt (Heinrich, 2020).

Diese Trends prägen den Vertrieb substanziell. Der Begriff Trend wird als eine „Veränderungsbewegung oder ein Wandlungsprozess“ definiert (Zukunftsinstitut, 2020). Die Aufgabe des Managements ist es also im nächsten Schritt die entsprechenden Maßnahmen einzuleiten diesem Trend und seinen Wandlungsmechanismen chancenorientiert entgegenzutreten.

Welche Möglichkeiten sich Unternehmen nun bieten wird im Folgenden Kapitel näher erläutert. Die zentrale Frage, um die sich dabei alles dreht ist – welche digitalen Lösungen benötigen wir im Vertrieb tatsächlich und was werden uns diese Lösungen bringen? Insbesondere auch im Zusammenspiel mit dem persönlichen Kontakt gilt es die passenden Komponenten auszuwählen.

2.3.3 Chancen, Methoden & Tools im digitalisierten Vertrieb

In der heutigen Zeit stellt sich nicht mehr die Frage ob der Vertrieb digitalsiert werden muss, sondern lediglich die Frage wie der Vertrieb so digitlalisiert werden kann, dass er für das Unternehmen und die Kunden den größtmöglichen Erfolgsfaktor bietet.

Der Definition nach, sollen unter der Digitalisierung im Vertrieb und dem Einsatz neuer Technologien „im Weiteren diejenigen Instrumente verstanden werden, mittels derer der Vertrieb bei den vertrieblichen Aktivitäten der Organisation oder des einzelnen Vertriebsmitarbeiters der Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle unterstützt wird. Die Unterstützung kann auf allen Ebenen von der Kundenfindung über die Gewinnung neuer Kunden, die Kaufanbahnung, den Kaufabschluss, die Kundenbetreuung bis zum Service und zum Nachverkauf wirken.“ (Binckebanck & Elster, 2016, S. 6)

Neue Technologien verstehen sich so lange als neu, solange „sie entweder aus Unternehmens-. Mitarbeiter- oder Kundensicht noch nicht durchgängig entwickelt, akzeptiert bzw. penetriert sind“ (Binckebanck & Elster, 2016, S.7).

Im Folgenden werden daher aktuell relevante Tools, Methoden und Vorgehensweisen und deren konkreten Nutzen für den Vertrieb beziehungsweise den Kunden diskutiert, welche die Digitalisierung des Vertriebs ermöglichen.

2.3.3.1 Tools, Methoden und deren Nutzen

Historisch betrachtet wurden die ersten Schritte hin zu einem digitalisierten Vertrieb durch die Einführung der ersten Customer-Relationship-Systeme in den 90er Jahren gemacht. Dabei stand die Datensammlung und Auswertung im Vordergrund (Binckebanck & Elste (2016). Der Nutzen für die Unternehmen war entsprechend hoch, für den Kunden allerdings nicht oder nur kaum spürbar.

Neue Technologien möchten dort ansetzen und auch dem Kunden einen höheren Nutzen generieren. Zur besseren Übersichtlichkeit haben Binckebanck und Elste (2016) bereits eine Grafik erstellt, die den Nutzen unterschiedlicher Tools, Methoden und Vorgehensweisen gegenüberstellt. Diese Grafik dient mitunter als Grundlage für die folgenden Ausführungen und wird durch weitere Literatur ergänzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Bewertung der Nutzenschwerpunkte

Quelle: Binckebanck & Elste, 2016, S.18

Wie bereits erwähnt, bieten CRM-Systeme und aber auch die Möglichkeiten rund um Big Data großen Nutzen für Unternehmen aggregierte Daten auszuwerten.

Dieses Kapitel soll schwerpunktmäßig die Möglichkeiten beleuchten, die nicht ausschließlich den Unternehmen einen Nutzen bieten, sondern in großen Teilen auch den Kunden. Der Grund hierfür ist, dass in den vorangegangenen Kapiteln bereits festgestellt wurde, dass dies ein nicht unerheblicher Faktor hinsichtlich des vertrieblichen Erfolgs darstellt.

Die „Lernfähigkeit und -willigkeit ist […] eine fundamentale Herausforderung an die Durchsetzung neuer Technologien im Vertrieb und beim Kunden.“ (Binckebanck & Elste, 2016, S.8)

Diese Akzeptanz und somit in Teilen auch Adaption ist aus eigener Erfahrung insbesondere beim Kunden bevorzugt dann gegeben, wenn ein klarer Nutzen durch die neue Methodik erkennbar ist.

Kommunikation

Insbesondere die Kommunikation und somit die Ansprache des Kunden hat sich in den letzten Jahren und Jahrzehnten deutlich verändert. Im Folgenden liegt der Schwerpunkt auf neuen Methoden, welche die Kommunikation mit dem Kunden und somit den persönlichen Kontakt zwischen Menschen bedeutend beeinflussen sowie erleichtern.

Video

Video statt Whitepaper – Immer mehr Kunden wollen kein langes und ausführliches Whitepaper lesen, um sich mühevoll die relevanten Informationen zu erschließen.

Circa ein Drittel der Millenials in Entscheider Positionen nutzen bevorzugt Videos, um sich über Produkte oder Dienstleistungen für ihr Unternehmen zu informieren. Dabei bewerten sie Videoinhalte in Form von Tutorials, Trainings oder Demos als am meisten relevant (Josche, 2018).

Virtuelle Events & Kundentermine

Eine Unterkategorie der Videokommunikation sind virtuelle Events oder virtuelle Kundentermine. Insbesondere in Zeiten wie der Covid19-Pandemie, sind neue Methoden der Videokommunikation aus den Büros nicht mehr wegzudenken und werden aus eigener Wahrnehmung noch zunehmend an Bedeutung gewinnen.

Kober (2020) sieht ebenfalls einen Trend hin zu einer gesteigerten Kommunikationsvielfalt durch die Videokommunikation sowohl intern als auch extern. Dennoch hebt er hervor, dass es die wirkungsvolle Mischung aus digitaler und analoger Kommunikation am Ende sein wird, die zum Erfolg führen wird.

Als weiteren Vorteil für virtuelle Kundentermine führt er an, dass die Ressourcen in Form von Zeit und Kosten deutlich reduziert werden können. Während er einen durchschnittlichen Außendiensttermin auf circa 4h schätzt, so sind Kundentermine per Video meist lediglich eine Stunde lang (Kober, 2020).

Auch Heinrich (2020) schätzt die Entwicklungen und die Einsparungen im Hinblick auf unproduktive Reisezeit enorm ein. Er spezifiziert dabei allerdings, welcher Termin bevorzugt vor Ort und welche gut und gerne auch virtuell durchgeführt werden können. Während der erste Termin mit einem neuen Kunden meistens nicht direkt zum Kaufabschluss führt, würde er diesen Termin zum ersten Austausch von Informationen virtuell durchführen. Auch wiederkehrende Termine welche die Kundenbindung stärken sieht er eher im virtuellen Raum. Sollte sich allerdings nach dem ersten Gespräch ein Geschäft anbahnen würde er dazu raten, das darauffolgende Meeting face-to-face abzuhalten (Heinrich, 2020)

Organisation

Während früher noch handschriftliche Notizbücher oder aber das klassische Outlook-Programm für den Überblick im Vertriebsdschungel gesorgt hat, erobern immer neue Lösungen den Markt, um mehr Effizienz und Übersichtlichkeit in den Alltag zu bringen. Allen voran und mit großer Relevanz für den Vertrieb sind das Tools zur einfachen Terminplanung mit dem Kunden.

Schrieb man vor wenigen Jahren noch unzählige Mails mit dem Kunden hin und her um einen passenden Termin zum Gespräch zu finden, bieten neuerdings Tools wie beispielsweise Calendly die einfache und effiziente Möglichkeit mit einem Klick den eigenen Kalender für den Kunden freizugeben und dieser wählt ebenfalls mit einem Klick den Slot aus, der für ihn passt (Calendly, 2020).

Sprechen wir von einfacher und intuitiver Kommunikation mit dem Kunden so trifft das genau den Zahn der Zeit.

Chatsysteme & Chatbots

Um den ersten Kontakt zum Kunden zu finden und um den Kontakt konstant aufrecht zu erhalten erleichtern Chatsysteme neuerdings die Kommunikation.

Sobald ein Kunde die Website des Unternehmens betritt, öffnet sich ein Fenster zum Dialog. Hierunter versteckt sich nun entweder ein Chat-System, bei dem die eingegebene Frage an einen Mitarbeiter des Unternehmens direkt adressiert und beantwortet wird, oder an einen Chatbot der teilweise, oder auch vollautomatisiert Antworten zurückspielt.

Dieses Tool bringt besonderen Nutzen, wenn der potentielle Kunde nicht direkt findet was er sucht. Über die Option des Chatsystems wird ihm umgehend geholfen und die Information ist sofort verfügbar (Heinrich, 2020)

Dennoch sind Chatbots nicht das Allheilmittel und können ambivalent betrachtet werden. Denn neben dem Mehrwert der Echtzeitinformation, schwingt immer noch mit, dass es sich nicht um einen Menschen handelt, der in die Kommunikation mit dem Kunden geht, sondern nur eine optimierte Aneinanderreihung von Textbausteinen (Kober, 2020).

Marketing

Lange Zeit wurden die Disziplinen Marketing und Vertrieb getrennt voneinander betrachtet. Im Hinblick auf die Digitalisierung empfiehlt es sich, diese beiden Bereiche wieder näher zusammenzuführen denn durch das Tracking der Bewegungen von Interessenten auf der Homepage oder der Analyse der Klicks auf versandte E-Mails können für den Vertrieb schnell Rückschlüsse auf das Interesse des Kunden gezogen werden (Kober, 2020).

Heinrich (2020, S.53) geht sogar noch einen Schritt weiter und sagt „Wer Vertrieb ernst nimmt, muss bereit sein, die Abläufe in Marketing und Vertrieb als Prozess zu betrachten“. Er spricht von der sogenannten „customer journey“ die er als „Abfolge von Kontakten eines Kunden mit einem Unternehmen und dessen Angebot“ definiert (Heinrich, 2020, S.53). Abgeleitet wird der Begriff der „customer journey“ von dem Verständnis, dass ein Kunde bevor er eine Kaufentscheidung trifft, mehrere Kontaktpunkte mit dem Unternehmen durchlaufen hat.

Insbesondere das Thema Retargeting spielt bei der Verzahnung zwischen Marketing und Vertrieb eine erhebliche Rolle. So können Zielgruppen mit einem digitalen Verfahren „verfolgt“ werden.

Konkret bedeutet das, man kann einen Besucher der eigenen Website, der nach wenigen Minuten die Seite wieder verlässt, ohne sich zu erkennen zu geben, durch eine Werbebotschaft erneut auf sich aufmerksam machen (Heinrich, 2020).

Der große Vorteil laut Heinrich (2020) liegt insbesondere darin, dass die Zielgruppe dadurch sehr eng begrenzt werden kann und somit wenig Streuverlust vorliegt und führt somit zu einer maximalen Resonanz.

Noch einen Schritt weiter geht Barysch (2020) mit der Ausführung, dass es nicht mehr die Unterscheidung zwischen online und offline gibt, sondern vielmehr den digitalen Vertrieb über Omni- oder Crosschannel was bedeutet, dass möglichst viele digitale Kanäle bespielt werden, die der Kunde gegebenenfalls wählen könnte. Dies hat wiederum zum Vorteil, dass der Kunde, unabhängig seiner Wahl des digitalen Kanals, immer in Berührung mit dem Unternehmen kommen kann.

Social Media & Social Selling

Um Kontakt mit dem Kunden aufzunehmen und zu intensivieren sind Social-Media-Kanäle als Hilfsmittel heute nicht mehr wegzudenken. Zu sozialen oder auch neuen Medien, die im B2B Umfeld Einzug halten gehören Netzwerke wie beispielweise XING oder LinkedIn (Heinrich, 2020). Aber auch Facebook oder Near-Field-Communication sowie Smartphone-Apps können zur Interaktion mit dem Kunden genutzt werden (Binckebanck & Elste, 2016). Zu den beliebtesten Netzwerken von B2B Entscheidern gehören wie bereits im früheren Verlauf der Arbeit beschrieben die Netzwerke LinkedIn, Twitter und Facebook (Josche, 2018). Als zentrales Motiv für die Nutzung von sozialen Medien im B2B Bereich geben 70% der relevanten Zielgruppe den Auf- sowie Ausbau von Kundenbeziehungen an (Keuper et al., 2018).

Auch hier kommt der Trend aus der privaten Nutzung neuer Medien immer mehr auch im Bereich des B2B Vertriebs an und bietet ein großes Potenzial (Binckebanck & Elste, 2016). Erneut liegt der Schwerpunkt auf der schnellen und einfachen Interaktion mit dem Kunden und somit der sofortigen Informationsbereitstellung. Zusätzlich bietet der Einsatz von Social Media laut Binckebanck und Elste (2016) die Möglichkeit von Kosteneinsparungen durch eine gesteigerte Produktivität der Vertriebsmitarbeiter die sich mehr um relevante Themen kümmern können als um eine zeitaufwändige Bereitstellung von Informationen über veraltete Kanäle.

Durch diese digitale Vernetzung über soziale Medien und die Einbindung in das Customer-Relationship-Management des Unternehmens spricht man heutzutage auch von Social-CRM (Binckebanck & Elste, 2016).

Social Selling

Betrachtet man die Lead-Generierung über Soziale Medien fällt schnell der Begriff Social Selling. Dieser Begriff definiert sich darüber, verschiedene Social-Media-Kanäle als Vertriebs- und Lead-Plattform zu nutzen (Griebsch, 2020).

Shanks (2016) beschreibt den Prozess des Social Selling in vier aufeinander abfolgende Phasen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Prozess des Social Selling Ansatzes

Quelle: Shanks, 2016, S.57

Im ersten Schritt geht es darum, mit Hilfe von Recherche in den sozialen Medien wie beispielsweise LinkedIn potenzielle Kunden sowie deren direkte Einflusspersonen zu lokalisieren (find) um Marktinformationen zu sammeln.

Mit den erhaltenen Informationen kann nun zielgerichtet die Informationsversorgung des potenziellen Kunden beginnen (educate). Der Kunde sollte idealerweise durch den zur Verfügung gestellten Content neue Insights erlangen. Das führt wiederum zu stärkerem Vertrauen (engage) und einem Kontakt auf Augenhöhe (Shanks, 2016).

Kober (2020) beschreibt die Aufgabe des Vertriebsmitarbeiters damit, dass dieser für die Inhaltsweitergabe an sein Netzwerk verantwortlich ist. Liest der Vertriebsmitarbeiter also einen für seine Zielgruppe im jeweiligen sozialen Netzwerk relevanten Artikel, sollte er diesen teilen, um die Informationen seiner Zielgruppe zugänglich zu machen und einen Mehrwert zu stiften.

Doch was sind wirklich relevante Inhalte für die Zielgruppe und wie sollten diese an den potenziellen Kunden kommuniziert werden?

Hirschfeld (2018a) beschreibt die Charakteristiken eines für den Kunden geeigneten Inhalts anhand eines Lead-Magneten (s. Abbildung 6)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: DNA eines Lead Magneten

Quelle: Hirschfeld, 2018a

Um den Kunden mit Inhalt zu überzeugen sollte dieser Content die in der Abbildung 6 aufgeführten Eigenschaften aufweisen (Hirschfeld, 2018a).

Shanks (2016) führt im weiteren Schritt die Wichtigkeit und insbesondere Dringlichkeit eines sich daraus entwickelnden Netzwerkes in den sozialen Medien aus. Sollte der Wettbewerb sich schneller passend positionieren ist es schwierig die Lücke zu schließen (Shanks, 2016). Dabei sollte aber stets darauf geachtet werden, dass der Auftritt sowohl als Einzelperson als auch aus der Unternehmenssicht professionell erscheint und es muss Bewusstsein dafür vorliegen, dass man ebenfalls auf Schritt und Tritt beobachtet werden kann (Heinrich, 2020).

Heinrich (2020) führt weiter aus, dass soziale Medien natürlich die Kommunikation und das Netzwerken erleichtern, dennoch steht die Person im Vordergrund und Geschäfte werden zwischen Menschen gemacht.

Im Mittelpunkt des Social Selling steht auch nach Hirschfeld (2018b) absolut der Mensch – der „Kunde mit seinen Bedürfnissen, konkreten Problemen und Erwartungen“ (Hirschfeld, 2018b). Oberste Priorität hat dabei laut Hirschfeld (2018b) der Aufbau vertrauensvoller und belastbarer Beziehungen mit dem Kunden.

2.3.4 Digitale Reife der Unternehmen

Blickt man nun auf einen branchenübergreifenden Vergleich des Reifegrades der Digitalisierung und somit Verwendung digitaler Medien, Tools und Methoden in Unternehmen lässt sich allerdings feststellen, dass die in dieser Arbeit als Fokus deklarierte Branche der Dienstleistungsunternehmen bereits mit dem höchsten Reifegrad aufweist. Lediglich IT- und Kommunikationsunternehmen sind im Hinblick auf die den Fortschritt der Digitalisierung weiter fortgeschritten. (Arntz et al., 2016)

Darüber hinaus steht auch die Unternehmenskultur im Zentrum der Betrachtung, wenn es um die Frage geht, wie schnell und effizient digitale Strukturen und neue Technologien in Unternehmen etabliert werden können. Positive Einflussfaktoren wären an dieser Stelle ein bereits hoher Innovationsgrad des Unternehmens, eine bereits hohe technische Affinität durch die eigenen Produkte/Dienstleistungen, die Mitarbeiter leben den Einsatz von digitalen Trends vor oder das Unternehmen hat grundsätzlich bereits umfangreiche Erfahrungen im Bereich der neuen Technologien und dessen Auswirkungen (Binckebanck & Elste, 2016).

Wir erkennen also auch hier eine Korrelation zwischen der grundsätzlichen Umsetzung oder Etablierung neuer Technologien und der Akzeptanz des Unternehmens und somit jedes Einzelnen diese digitalen Trends anzunehmen und zu leben.

2.3.5 Studie Boston Consulting Group & Ruhr Universität Bochum

Weitere Insights zur derzeiten Umsetzung von digitalen Strategien zur Kundengewinnung liefert die Studie der Ruhr Universität Bochum in Kooperation mit der Boston Consulting Group (2017).

2.3.5.1 Fokus der Studie

Darin wird schwerpunktmäßig die digitale Reife von Unternehmen aber auch die Handlungsfelder definiert, die laut der Studie die Erfolgsfaktoren dafür sind, ob ein Unternehmen zu den digital führenden Playern im Markt gehört, oder von den Mitbewerbern in der Entwicklung abgehängt wird.

Wie bereits mehrfach im Laufe dieser Arbeit angeführt, erwarten B2B Kunden mehr und mehr digitale B2C Standards. Dazu gehört auch nach der Studie der Ruhr Universität Bochum und der Boston Consulting Group (2017) bevorzugt die nutzerfreundliche, nahtlose und auf den Kunden abgestimmt Interaktion.

Hinsichtlich der digitalen Reife deutscher Unternehmen sieht man laut der Studie noch viel Handlungsbedarf. Die Schere zwischen digitalen Vorreitern und Nachzüglern, die sich bei der Umsetzung digitaler Strategien schwer tun klafft weiter auseinander (Ruhr Universität Bochum & Boston Consulting Group, 2017).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Digital führende Unternehmen machen 5 Dinge richtig

Quelle: Ruhr-Universität Bochum & Boston Consulting Group, 2017

Die Unternehmen, die bereits den Omni-Channel-Ansatz sowie die weiteren in Abbildung 7 beschriebenen Erfolgsfaktoren zur Digitalisierung im Vertrieb beherrschen, werden auch künftig stärker in digitale Prozesse und Methoden investieren und sich damit einen größeren Vorsprung erarbeiten im Vergleich zu den Unternehmen, die derzeit noch zögern. Eine Vielzahl neuer, verfügbarer digitaler Applikationen macht es im ersten Schritt zu einer zwingenden Voraussetzung sich mit der „customer journey“ und den Anforderungen des Kunden zu befassen und darauf abgestimmt die passenden Tools auszuwählen (Ruhr Universität Bochum & Boston Consulting Group, 2017). Somit lässt sich auch hier feststellen, dass neben einer breiten Palette an neuen Möglichkeiten und Tools dennoch der Mensch am anderen Ende Wertschöpfungskette steht, den es gilt zu überzeugen.

2.3.6 Digitale Sales Strategie

Unter Berücksichtigung der in Abbildung 7 beschriebenen Erfolgsfaktoren nähert sich die Arbeit nun einer Auswahl verschiedener Ansatzpunkte eine Vertriebsstrategie zu implementieren. Laut Roland Berger und Google (2015) verfolgten zu diesem Zeitpunkt gerade einmal knapp 40% aller Unternehmen im B2B Bereich die Digitalisierung mithilfe einer konkreten Strategie. Es ist davon auszugehen, dass sich dieser Wert im Laufe der vergangenen Jahre schrittweise erhöht hat.

Es gibt eine Vielzahl an in der Literatur publizierten und diskutierten Ansätzen, die sich mit der Einführung einer digitalen Strategie in B2B Organisationen beschäftigt. Im folgenden Teil der Arbeit werden im Hinblick auf eine bessere Übersichtlichkeit lediglich vier Strategien angeführt, die sich thematisch von ihrem Ansatz möglichst weit voneinander entfernt befinden, um am Ende deren Gemeinsamkeiten zusammenzutragen. Die Strategien werden nicht in der Tiefe analysiert, sondern sollen mit Hilfe einer Schnittmengenanalyse ermöglichen, die übergreifenden Hauptmotivatoren und Ziele zu erkennen, die hinter der Einführung der jeweiligen digitalen Vertriebsstrategie stecken, um daraus abzuleiten, welche Key-Erfolgsfaktoren eine Strategie beinhalten sollte. Diese Key-Erfolgsfaktoren

2.3.6.1 Digital Value Selling

Im Zentrum der Digital Value Selling Strategie steht das Bestreben, die Dienstleistungen für den Kunden sichtbar und erstrebenswert zu gestalten. Nur wenn der Kunde ein gesteigertes Bestreben verspürt, die Dienstleistung zu nutzen, kann ein angemessener Preis dafür veranschlagt werden. Weiterführend setzt diese Strategie, durch auf den Kunden abgestimmte Dienstleitungen, einen erhöhten Kundennutzen und somit eine gesteigerte Kundenzufriedenheit sowie Loyalität voraus (Schmäh et al., 2018).

Schmäh et al (2018) führen weiter aus, dass aufgrund der Digitalisierung neue Möglichkeiten geschaffen werden, Nutzen für den Kunden zu kreiieren und durch die Vernetzung der genannten Ziele des Digital Value Selling Ansatzes mit den Tools der Digitalisierung, können enorme Potenziale im Hinblick auf Mehrwerte für den Kunden gehoben werden. Der Wert für den Kunden steht somit bei allen Aktivitäten im Fokus (Schmäh et a., 2018).

2.3.6.2 Push to Pull Strategie

Der B2B Vertrieb hat sich laut Barysch (2020) in den letzten Jahren deutlich gewandelt. Weg von einem Push-Vertrieb durch die direkte Ansprache von Kunden über beispielsweise das Telefon, hin zu einem Pull-Vertrieb der über verschiedene Kanäle (Omni-Channel) Informationen und Nutzen stiftende Insights zur Verfügung stellt und so das Interesse des Kunden weckt sich näher mit dem Unternehmen zu befassen. Die Voraussetzung ist dafür eine enge Vernetzung von Marketing und Vertrieb sowie die Automatisierung von Prozessen. Insbesondere die Automatisierung bietet großes Potential durch beispielsweise den automatisierten „Versand von personalisierten Newslettern, die Bearbeitung von Onlineshop-Einkäufen oder die Beantwortung von Kundenanfragen“ (Barysch, 2020).

2.3.6.3 Die Rolle des Geschäftstyp für die digitale Stratgie

Schaut man sich die Ausführungen von Wengler et al. (2017) an, ist hier die Rede davon, dass auch der Geschäftstyp einen entscheidenden Einfluss auf die Art und Weise der Digitalisierung des Vertriebs hat.

Da aus Sicht von Wengler et al. (2017) oftmals der Fehler gemacht wird, dass unabhängig vom Geschäftstyp eine einheitliche Form der digitalen Transformation etabliert wird, wird dazu geraten, genau zu evaluieren welche Struktur der Vertriebsprozesse für den spezifischen Einsatz am zielführendsten sind und die Organisation am besten umsetzen kann. Beeinflusst wird dies beispielsweise von dem Faktor der digitalen Reife eines Unternehmens.

Der Schwerpunkt bei der Einführung neuer Strategien sollte in dem bislang noch unzureichend genutzten und erschlossenen Bereich der Markt- und Kundenanalyse liegen. Dort sind aktuell nicht alle Potenziale ausgeschöpft (Wengler et al., 2017).

Auch Wengler et al. (2017) stellen die Analyse des Marktes und des Kunden in das Zentrum der Überlegungen wie eine digitale Vertriebsstrategie erfolgreich eingeführt werden sollte.

2.3.6.4 Digital Sales Excellence

Als ganzheitliche und umfangreichste digitale Vertriebsstrategie beschreibt Binckebanck und Elste (2016) die Digital Sales Excellence Strategie.

Der Definition nach beschreibt Digital Sales Excellence „den innovativen und prozessorientierten Einsatz von IT-gestützten Hilfsmitteln im Rahmen vertriebsstrategischer Grundsatzentscheidungen, konzeptioneller Rahmenbedingungen sowie operativer Vertriebsprozesse“ (Binckebanck & Elste, 2016, S.191).

Das Ziel dieser Strategie laut Binckebanck und Elste (2016) ist das Absatzergebnis nicht nur kurzfristig, sondern nachhaltig zu erhöhen und ein spezielles Augenmerk auf den Vertrieb zu legen indem dieser als alleinstehender Wettbewerbsvorteil etabliert werden kann.

Als digitale Leitlinien und Erfolgsfaktoren werden laut Binckebanck und Elste (2016) nachfolgende eine Integrierte Betrachtung der betriebswirtschaftlich und besonders der IT-technischen Themen angeführt – und zwar über die gesamte Wertschöpfungskette und nicht nur partiell auf einen Teilbereich. Ergänzend dazu steht die Mehrwertgenerierung und Kundenorientierung auch bei den Ausführungen zu Digital Sales Excellence im Fokus (Binckebanck & Elste, 2016).

2.3.7 Key Learnings

Die beschriebenen Strategien nähern sich zwar mit unterschiedlichen Ansätzen der Umsetzung digitaler Vertriebsstrategien doch im Kern haben sie alle den Mehrwert für den Kunden und somit den Entscheider, sprich den Menschen, im Fokus.

Auch wenn digitale Technologien in den Prozess oder die Strategie Einzug halten, erleichtert die maximal die Interaktion und die zielgerichtete und effiziente Ansprache des Kunden oder fördert Kosteneinsparungen. Es bleibt aber nach wie vor eine Wechselwirkung aus technologischer Unterstützung und menschlichen Wertevorstellungen und Erwartungen in einem sozio-technischen System (eigene Erkenntnis).

2.4 Human Factor

Nachdem in den vorangegangenen Kapiteln die theoretischen Grundlagen und Definitionen des thematischen Rahmens durch die Themen B2B Vertrieb, Digital Sales und diverse Ansätze digitaler Strategien dargelegt wurde, widmet sich diese Arbeit nun einem weiteren zentralen Element dem ‚human factor‘ in Zeiten des digitalen Vertriebs und dessen Relevanz und Einflussfaktoren.

2.4.1 Definition

Der Definition nach versteht sich der Begriff ‘Human Factor’ als “alle physischen, psychischen und sozialen Charakteristika des Menschen, insofern sie das Handeln in und mit soziotechnischen Systemen beeinflussen oder von diesen beeinflusst werden“ (Badke-Schaub et al., 2008, S.4).

Somit kann man festhalten, dass der ‘human factor’ eine Einflussgröße ist, die von verschiedenen Variablen beeinflusst werden kann.

Durch die rasante technologische Entwicklung in den letzten Jahrzehnten sieht sich der Mensch auch immer häufiger sich verändernden sozialen Strukturen konfrontiert. Es verändert sich die Art wie wir Leben, wie wir arbeiten aber auch wie wir Beziehungen führen und pflegen (Howard, 2015).

Howard (2015) führt weiter an, dass er sich Sorgen darum macht das die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen, sowie unsere moralische Fähigkeit, Mühe hat mit unserer technologischen Fähigkeit Schritt zu halten.

Brett (2019) beschreibt in seinem Buch ‚Evolving Digital Leadership‘ den Prozess der Integration neuer Technologien in Organisationen. Dieser dreistufige, eine Art iterative Prozess, umfasst die Bereiche „Tech“, „Process“ und „People“. Diese drei Teilbereiche müssen laut Brett (2019) optimal ineinandergreifen, um eine erfolgreiche Implementierung sicherzustellen.

Dabei kann die Technologie noch so ausgereift und innovativ sein und der Prozess schlank und effektiv – solange die Menschen sich nicht abgeholt fühlen wird die Umsetzung kein Erfolg (Brett, 2019). Auch hier hat also der ‚Human Factor‘ eine große Relevanz für den Erfolg einer Organisation.

2.4.2 ‘Human Factor’ im B2B Vertrieb

Im Folgenden beschäftigt sich diese Arbeit mit der Relevanz des ‘Human Factor’ im B2B Vertriebsprozess.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: The new digital age of selling

Quelle: Martinez Jr. (2018)

Die Abbildung 8 zeigt plakativ die Komplexität des Vertriebs im digitalen Zeitalter und es ist nicht mehr klar zu sagen, wo genau der Mensch seinen Platz einnimmt. Insbesondere wenn auch die künstliche Intelligenz dem Menschen immer näher zur Seite springt, um signifikante und für den Kunden wertstiftende neue Potenziale zu heben – dennoch wird die Abgrenzung in einem sozio-technischen Umfeld dadurch immer schwieriger (Paschen et al., 2020).

Bis heute ist die Forschung hinsichtlich der genauen Mehrwertgenerierung durch den Menschen in der vertrieblichen Wertschöpfungskette unvollständig. Zwar gibt es bereits ausführliche Literatur zur optimalen Gestaltung der organisatorischen und prozessualen Struktur von Marketing und Vertriebseinheiten, aber die zwischenmenschliche Beziehung von Anbieter und Kunde wurde nur selten beleuchtet (Hohenschwert & Geiger, 2015).

Hohenschwert und Geiger (2015) analysieren in ihrer Studie die Einflussfaktoren der Aktivitäten des Vertriebsmitarbeiters auf die Wertvorstellung des Kunden und stellen bereits erforschte Gebiete des B2B Marketings der Rolle des Vertriebsmitarbeiters gegenüber. Unumstritten ist dabei laut ihrer Studie, dass Vertriebsmitarbeiter einen entscheidenden Einfluss auf die Wertschöpfung beim Kunden haben, da diese durch ihre exponierte Position hautnah an den Anforderungen und Bedürfnissen des Kunden ansetzen können (Hohenschwert & Geiger, 2015).

2.4.3 Mehrwerte zwischenmenschlicher Buyer-Seller Interaktion

Der Kontakt zwischen Anbieter und Kunde im B2B-Umfeld wird stetig durch neue Tools und Methoden disrupiert. Im Folgenden wird die Wertschöpfung des Menschen im digitalen Vertriebsprozess analysiert und diskutiert.

2.4.3.1 Der Wert der emotionalen Bindung

Martinez Jr. (2018) beschreibt wie kaum ein anderer ausführlich und emotional die Wichtigkeit einer ausgeprägten menschlichen Komponente im B2B Vertrieb.

Als Gründe für diese Notwendigkeit führt er insbesondere an, dass obwohl man eventuell nie persönlich face-to-face miteinander spricht, dennoch beispielsweise über Video-Calls durch die eigene Präsenz Vertrauen schafft. Alleine durch die Mimik und Gestik entsteht das Gefühl der Vertrautheit.

Laut Martinez Jr. (2018) ist es essenziell seinen gegenüber zu spüren, zu hören und auch die Begeisterung zu teilen oder durch Fragen und Bedenken herauszufinden, wie sich der Kunde derzeit fühlt denn, entscheidend für den Deal ist, dass Menschen grundsätzlich lieber bei anderen Menschen kaufen, denen sie vertrauen.

Wie in der Abbildung 8 auch durch Ausdrücke wie “Relationships win” oder “Let’s not forget the human piece” zu erkennen, sind es am Ende doch die Beziehungen, die den Ausschlag geben, ob eine Geschäftsbeziehung valide und nachhaltig ist (Martinez Jr., 2018).

2.4.3.2 Der Wert der persönlichen Eigenschaften

Pinczolits (2016) beschreibt in seinem Buch ‚Der initiative Verkäufer‘ die persönlichen Eigenschaften, die ein erfolgreicher Vertriebler besitzen sollte, um seinen Kunden zu überzeugen. Dazu gehören neben Entschlossenheit, Initiativkraft auch die Fähigkeit der Selbstherausforderung. Alle diese genannten Eigenschaften sind in der allgemeinen Literatur eher sekundär behandelt, wenn es um den Erfolgsfaktor Mensch im Vertriebsprozess geht. Aus eigener Erfahrung als ehemaliger Key Account Manager und langjähriger Führungskraft im Vertrieb habe ich häufig beobachtet, dass es genau diese Tugenden waren, die den Unterschied ausgemacht haben, ob der Deal realisiert wurde oder doch der Wettbewerb den Zuschlag erhalten hat.

2.4.3.3 Der Wert der persönlichen Interaktion

Auch Kergl (2019) sieht für eine erfolgreiche Digitalisierung des Vertriebs die nötigen Kompetenzen auf Seiten des Menschen und nicht zwangsläufig auf der technischen Ebene und beruft sich dabei auf eine Studie des Instituts für Sales und Marketing Automation (IFSMA)

Er spricht von den Faktoren der Kontaktkompetenz, der Verkausprozess-Kompetenz und der Verkaufsabschlusskompetenz und stellt diese den technischen Unterstützungstools gegenüber.

Bei der Kontaktkompetenz geht es bevorzugt um die Begeisterung des Kunden und einer damit einhergehenden zwischenmenschlichen Bindung, die für den vertrieblichen Erfolg sorgt – digitale Kontaktwerkzeuge sieht er im direkten Vergleich lediglich als ergänzende Tools (Kergl, 2019).

Die Verkausprozess-Kompetenz dreht sich um aktives Zuhören und das fachliche Verständnis für die Bedürfnisse des Kunden. Das technologische Pendant in Form eines CRM-Systems sehen laut der Studie lediglich 30% der Befragten als erfolgskritisch Kergl (2019).

Die Verkaufsabschlusskompetenz wiederum zählt “Aufmerksamkeit, Kundenorientierung und das richtige Timing ebenso wie Emotionale Intelligenz” zu ihren Erfolgsfaktoren (Kergl, 2019). Das Analysieren der Sales-Pipeline ist zwar ebenfalls ein hilfreiches Mittel, um durch Forecast-Planungen Deals frühzeitig zu erkennen allerdings ist das nur für rund ein Viertel der Befragten erfolgsentscheidend (Kergl, 2019).

Martinez Jr. (2018) sieht das echte Interagieren und Antworten auf die Kundenbedürfnisse als Erfolgskriterium, welches nie von einer künstlichen Intelligenz ersetzt werden könne.

2.5 Digital Leadership

Binckebanck (2018) beschreibt in seinem Artikel ‚Digital Leadership: Führungskraft, geh du voran‘ das aktuelle Szenario, das sich dem Vertriebler gegenwärtig auf dem Markt bietet. Das Geschäft ist stressig, die Kunden sind eigenständiger, Märkte in Teilen gesättigt und auch die Produkte/Dienstleistung sind in vielen Fällen substituierbar. Der Weg aus dieser Misere heraus führt laut Binckebanck (2018) zwangsläufig durch die Digitalisierung.

Doch wie kann dieser Wandel durch die Digitalisierung gelingen sodass der Vertriebsmitarbeiter nach wie vor seine Richtung kennt und sich an die Hand genommen fühlt? Binckebanck (2018) sieht diese Aufgabe ganz klar beider Führungskraft.

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