Change Management. Unternehmen müssen sich wandeln

Konzepte des radikalen und inkrementellen Wandels


Projektarbeit, 2020

15 Seiten, Note: 1,00


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Unternehmen müssen sich radikal wandeln

3 Organisationen und Unternehmen schrittweise wandeln

4 Dem Wandel mit radikaler Doppelstrategie begegnen

5 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Diese Projektarbeit entstand im Rahmen der Lehrveranstaltung „Change Management“ des MBA Digital Transformation Management Studium an der Fachhochschule des BFI Wien. Sie zielt darauf ab, die erlernten, theoretischen Erkenntnisse durch eigenständige Überlegungen zu reflektieren und soll mit den grundsätzlichen Konzepten des radikalen und inkrementellen Wandels vertraut machen. Die beiden unterschiedlichen Konzepte werden im Rahmen vonChange Managementdiskutiert, da sie grundsätzlich von unterschiedlichen Annahmen ausgehen, wie Wandel in Organisationen und Unternehmen realisiert werden sollte.

Anhand der Erarbeitung und Darstellung zweier klar parteinehmender Positionen – eine für das Evolutionsmodell, das von einem Wandel, der sich kontinuierlich über einen längeren Zeitraum erstreckt ausgeht und die andere für das Revolutionsmodell, das radikale und einschneidende Veränderung beschreibt – soll mittels Kurz-Essay dargelegt werden, warum das eine gegenüber dem anderen Modell überlegen erscheint.Den Abschluss der Projektarbeit bildet ein dritter, zusammenfassender Essay, der gleich einer Urteilsfindung die Präferenz der Verfasserin für das eine oder andere Modell argumentiert.Durch den erzwungenen Wechsel der Argumentationslinie, können beide Standpunkte reflektiert werden. Dadurch kann insbesondere für widersprüchliche Situationen eine unterstützende Methode zur Entscheidungsfindung erlernt werden.

2 Unternehmen müssen sich radikal wandeln

Die digitale Transformation und ihr schnelles Voranschreiten zwingt Organisationen und Unternehmen zu radikalen Änderungen. 2013 sorgte der Chef des drittgrößten Handelskonzern Europas, gemeint ist der ehemalige Rewe-Chef Alain Caparros, mit seiner Ansage „Wir werden uns radikal wandeln“ für Aufsehen. Caparros zufolge wird der Kampf um den Kunden künftig nicht allein durch Diskontangebote entschieden werden. Nach seinen Vorstellungen sollen neonbeleuchtete Supermarktregale einem umfassenden Einkaufserlebnis weichen und künftig die Kasse kräftig klingeln lassen. Bistroelemente, eine eigene Bio-Markte und Partnerschaften mit dem „World Wildlife Fund (WWF)“ verbessern nicht nur das Image des Konzerns, sondern sorgen für eine emotionale Bindung des Kunden an die Marke. Daher wurde auch die Umgestaltung jeder vierten Rewe-Filiale in Deutschland für kolportierte 1,5 Milliarden Euro geplant.(Weiguny, 2013)

Das Beispiel des Rewe-Chefs zeigt, dass Organisationen und Unternehmen in der unter dem Akronym VUCA umschriebenen „neuen Welt“ mit einer Vielzahl an Herausforderungen konfrontiert sind. Das VUCA-Modell steht für eine agile Strategiemethode, die ihren Ursprung im us-amerikanischen Militär hat und von Managementexperten für die Wirtschaftswelt adaptiert wurde.Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität fordern Wandlungsfähigkeit geradezu heraus.Schließlich zeichnen sich die Anforderungen in der VUCA-Welt unter anderem durch kurzfristigere Planung, offenere Denkweise, erhöhte Bereitschaft zum Experimentieren, einer Zunahme der Angebotsvielfalt und einer hohen Schwankungsintensität aus.

Hinzu kommen aktuelle Entwicklungen im Zusammenhang mit der COVID-19-Pandemie, die langfristige Auswirkungen auf die wirtschaftliche Situation in Österreich, Europa und der Welt zeigen werden. Die pandemieinduzierten Maßnahmen zwingen uns zu der Erkenntnis, dass bisher funktionierende Steuerungselemente und Planungshorizonte teilweise komplett versagen. Dies führt dazu, dass die neue Welt, insbesondere die Arbeits- und Wirtschaftswelt, Gefahr läuft, zu einer dystopischen „Brave New World“ zu werden. Da kein vergleichbarer Präzedenzfall vorliegt, der als Richtschnur herangezogen werden könnte, ist Handeln das Gebot der Stunde.

Zentrale Parameter müssen grundlegend und radikal geändert werden

Lineare Denkmuster à la „das hat uns bisher als Organisation ausgemacht“ müssen revolutionären Einstellungen und Überzeugungen weichen. Die Losung der Zukunft kann folglich nur lauten:„Wenn wir als Organisation so weiter machen, gibt es uns bald nicht mehr“. Der Überlebensinstinkt der Organisationmuss geweckt und in allen Ebenen spürbar werden. Nur so kann Wandel vollzogen werden.

Denn anders als die Mitglieder der traditionsreichen Vereinigung „LesHenokiens“, zu denen ausschließlich Unternehmen zählen, die seit mindestens 200 Jahren im Familienbesitz geführt werden und die sich selbst treffend als „exceptiontotheeconomiclandscape“ (Les Henokiens, 2020)bezeichnen, konnten die 500 größten US-Konzerne im Jahr 2012 lediglich mit einer Lebenserwartung von 15 Jahren rechnen. Tendenz weiter sinkend, wie der Wirtschaftsprofessor Richard Foster von der Yale School of Management errechnete. (Foster, 2012)Um zu überleben und sich weiter zu entwickeln, müssen Führungskräfte daher aktiv werdenoder wie Foster appelliert:"create, operate and trade".(Foster, 2012)In diesem Zusammenhang nennt er den Aufbau neue Geschäftsbereiche, die oft im direkten Konflikt mit der aktuellen operativen Geschäftstätigkeit stünden. Dieser Konflikt führt nach Foster dazu, dass große Unternehmen hinter das Veränderungstempo der Wirtschaft zurückfallen würden. Da sie, so der Studienautor in Anspielung auf die griechische Mythologie,einem „sirencallofcontinuing on theircurrentcourse“ verfallen würden, anstatt sich um die Weiterentwicklung ihrer Produktionslinien zu kümmern.(Foster, 2012)

Die sich ändernde Rahmenbedingungen verlangen nach einer radikalen Veränderung der Organisation. Dies kann mit Methoden, Konzepten und Instrumenten des Change Managementumgesetzt werden. Die Hauptaufgabe des Veränderungsmanagements ist die Planung, Steuerung und laufende Kontrolle eines zielgerichteten Neuerungsprozesses. Dabei muss umfassend in bestehende Strukturen, Prozesse und Verhaltensweisen eingegriffen werden.

Entwicklung und Wachstum sind ohne radikale Veränderung kaum möglich

Ähnlich einem Naturgesetzt ist dabei mit Widerstand der Beteiligten zu rechnen. Da Veränderungen nicht immer als Chance gesehen, sondern vielfach als Ärgernis oder gar Bedrohung wahrgenommen werden. Aber (Weiter-)Entwicklung und Wachstum sind ohne radikale Veränderung kaum möglich. Wie ein praxisnaher Prozess zur Umsetzung erfolgreicher Veränderungsprozesse auf allen Ebenen einer Organisation vollzogen werden kann, zeigt John P. Kotter in seinem 1996 erschienenen Buch „Leading Change“ auf. Dieses wurde 2011 vom Time Magazin in die Liste der 25 einflussreichsten Management-Bücher aufgenommen. In der Begründungheißt es: „As important as the practical tips, however, is the powerful distinction Kotter draws between managing change and leading change. As Kotter vividly demonstrates, only the latter can keep a company a step ahead.“(Medintz, 2011)

Anhand von acht Stufen legt Kotter dar, wie ein erfolgreicher Veränderungsprozess in Unternehmen gelingen kann – er nennt diesen den „ Acht-Stufen-Prozess des Wandels “.(Kotter, 1996) Kotter entwickelte und veröffentlichte „Leading Change“ zu einer Zeit, als die voranschreitende Globalisierung der Märkte und des Wettbewerbs zwar bereits deutlich sichtbar war, aber viele heute selbstverständliche Technologien, noch keine weite Verbreitung fanden – beispielsweise brachte Nokia 1996 mit dem 9000 Communicator das erste Smartphone für die breite Masse auf den Markt. (Startmobil.net, 2012)

DieUnternehmensgeschichte von Nokiaillustriert mahnend, welche Auswirkungen eine zu zögerliche Wandlungsbereitschaft auf sich änderndewirtschaftliche, technologische, rechtlichen oder gesamtgesellschaftlichen Rahmenbedingungen haben kann. Das finnische Unternehmen wurde im Jahr 1865 gegründet und war zunächst in der Holzstoffherstellung, also in der Papierindustrie, tätig. Im Lauf der Zeit wandelte sich das Unternehmen anfänglich zu einem Mischkonzern, ab Mitte der 1970er Jahre ging daraus ein Telekommunikationsunternehmen hervor. Als Hersteller von Mobiltelefonen stieg es zum Weltmarkführer auf.

Trotz der in der Firmengeschichte eindrucksvoll unter Beweis gestellten radikalen Wandlungsfähigkeit des Unternehmens, endete die Erfolgsgeschichte abrupt, als Apple 2007 das erste iPhone auf den Markt brachte. Dieses mobile Kommunikationsgerät verband, im Unterschied zu den Modellen von Nokia, erstmals die Funktionen des iPods (Musik) mit jenen eines Mobiltelefons. Zudem war es intuitiv über einen berührungsempfindlichen Bildschirm steuerbar. Eine Technologie die IBM bereits 1993 mit dem Modell „Simon“ und 2002 Ericsson mit dem „P800“ sogar in Farbe auf den Markt brachten. Auch Nokia forschte an der Touchscreen-Technologie, allerdings wurde seitens der Unternehmensführung deren Entwicklungspotential völlig unterschätzt. Der 2008 unternommenen Versuch, den Führungsanspruch mit dem „Nokia 5800 XpressMusic“ zu retten, erfolgte zu spät. Zu lange fühlte man sich offenbar zu sicher in der finnischen Firmenzentrale, der notwendige Wandel unterblieb.

Geht es nach Kotter, einer von insgesamt acht vermeidbaren Fehlern, die immer wieder zu beobachten sind und dazu führen, dass Change Projekte und Transformationsprozesse scheitern. Zu diesen zählt er beispielsweise „lähmende Bürokratie, engstirnige Politik, ein niedriges Vertrauensniveau, ein Mangel an Zusammenarbeit, arrogante Einstellungen, Führungsdefizite im mittleren Management und die grundsätzliche menschliche Angst vor dem Unbekannten“. (Kotter, 1996, S. 43)Altes Denken, festgefahrene Strukturen und Angst sind schlechte Begleiter für Unternehmendie auch in Zukunft erfolgreich sein möchten.

Hinzu kommt, dass die Digitalisierung mit ihrem„Leitprinzip der Vernetzung“ (Steinmaurer, 2018) die Kommunikationsstrukturen grundlegend transformiert hat. Dies äußert sich nicht zuletzt auch in einer Veränderung des Kaufverhaltens von Konsumentinnen und Konsumenten, wie dieses einfache Beispiel zeigt: „Früher sei ein Autokauf eine Kette von mehreren Besuchen im Autohaus gewesen; heute kommt der Kunde oft nur einmal und kauft dann aber dafür auch – oder eben nicht.“(Fejzuli, 2017)

Auch dieaktuellen Entwicklungen im Zusammenhang mit der COVID-19-Pandemiemüssen vielfach als unüberhörbarer Weckruf für Unternehmen wahrgenommen werden. Aber die Herausforderungen können nur dann als Chance genutzt werden, wenn die Notwendigkeit zur Veränderung erkannt wird und geeignete Maßnahmen zur Aufrechterhaltung der Überlebensfähigkeit ergriffen werden. Kosmetische und halbherzige Optimierungs- oder Verbesserungsmaßnahmen werden nicht ausreichen.Vergleichbar mit der globalen Finanz- und Wirtschaftskrise in den Jahren 2008/2009 stehtauch heute die „gesamte Ressourcenstruktur und die damit korrespondierende Organisationsarchitektur, die bisherigen aufbauorganisatorischen Festlegungen und die damit verbundenen Führungsstrukturen und Führungsverantwortlichkeiten zur Disposition“. (Wimmer, 2009)

„Wandelt euch!“ kann daher nicht länger als unverbindliche Empfehlung verstanden werden, sondern muss als handlungsweisender Standard implementiert werden.

[...]

Ende der Leseprobe aus 15 Seiten

Details

Titel
Change Management. Unternehmen müssen sich wandeln
Untertitel
Konzepte des radikalen und inkrementellen Wandels
Hochschule
Fachhochschule des bfi Wien GmbH
Note
1,00
Autor
Jahr
2020
Seiten
15
Katalognummer
V977016
ISBN (eBook)
9783346328601
ISBN (Buch)
9783346328618
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die vorliegende Arbeit wurde mit der Note "Sehr gut" bewertet. In der Begründung heißt es: "Eine außergewöhnlich gelungene Ausarbeitung, die mit einem ausgewogenem Conclusio schließt, davor auch die unterschiedlichen Konzepte angemessen ausarbeitet, sehr valide Erklärungen findet und eine fundierte Analyse erschließt. All das gelingt hier ungemein gekonnt, fast schon maßgeblich, in einer Kombination aus theoretischer Substanz, pointierter Essayistik, cleveren Bezügen und Argumenten, in umfassender Reflexion und dezidierter Parteinahme. Hervorragend! "
Schlagworte
change menagement, verändeurngsmanagement, inkrementeller wandel, radikaler wandel, wandel, digitale transformation, COVID-19, Evolutionsmodell, Revolutionsmodell, Kotter, Leading Change
Arbeit zitieren
Jennifer Sommer (Autor), 2020, Change Management. Unternehmen müssen sich wandeln, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/977016

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