KIT ´s Transformation Hub & Co. Wie gehen das KIT und andere praxisnahe Forschungsgesellschaften in Bezug auf ressourcenbasiertes Innovationsmanagement vor?

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Hintergrund und Relevanz der Thematik
1.2 Zielsetzung und Methodik der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Innovationsmanagement
2.1.1 Definition Innovationsmanagement
2.1.2 Bedeutung und Funktion von Innovationsmanagement
2.1.3 Ressourcenorientierter Ansatz

3 Ressourcenbasiertes Innovationsmanagement in praxisnahen Forschungsgesellschaften
3.1 Karlsruher Institut für Technologie
3.1.1 Fit4E
3.1.2 Ausbildungsfabrik
3.2 Frauenhofer Institut
3.2.1 Frauenhofer Institut - IAO
3.2.2 Technologieradar
3.3 European Institute of Technology and Innovation
3.4 Steinbeis Europa Zentrum (SEZ)
3.4.1 eHealth Hub
3.4.2 POSMETRANS
3.5 Kompetenzstelle Elektromobilität Bayern
3.5.1 e-MOTICON
3.6 Elektromobilität süd-west
3.6.1 Epromo
3.6.2 LieSE

4 Zusammenfassung der Projekte

5 Erstellung eines Handlungsleitfadens

6 Kritische Würdigung

7 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anmerkung der Redaktion: Der Anhang dieser Arbeit wurde aus urheberrechtlichen Gründen entfernt.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ressourcenorientierter Ansatz

Abbildung 2: Forschungsmatrix wbk

Abbildung 3: Transformationsprozess Fit4E

Abbildung 4: Prozess der Schulungsentwicklung

Abbildung 5: Prozessschritte Technologieradar

Abbildung 6: Transformationsprozess Fit4E

Abbildung 7: Zusammenfassung Handlungsleitfaden

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Informationsquellen des Technologieradars

Tabelle 2: Übersicht der Analysen des Technologieradars

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Hintergrund und Relevanz der Thematik

Die Gesellschaft befindet sich derzeit in einem großen Veränderungsprozess mit multikausa­len Auswirkungen auf die Wirtschaft, ihre vernetzten Strukturen und das gesamte Ökosystem. Die technologischen Anforderungen an die Lieferketten steigen durch die verstärkte Digitali­sierung und Globalisierung (Kraus, 2020). Wachsende Bevölkerungszahlen und zunehmend überfüllte Städte und Straßen schaffen nicht nur einen Mobilitätsbedarf für eine enorme Anzahl von Menschen, sondern erhöhen auch die Variationen der Mobilität (Zukunftsinstitut, 2020). Darüber hinaus erhöht der Klimawandel das allgemeine Bewusstsein für Umwelt und Nach­haltigkeit. Dies wirkt sich auch auf die Agenda der deutschen Politik aus und prägt damit einen wesentlichen Teil der Innenpolitik (Naturschutz, 2019). Forscher warnen nach und nach vor einer rasanten Zunahme der globalen Erwärmung durch wachsende CO2-Emissionen (MDR, 2020). Folglich ist in Anbetracht an die zuvor angedeuteten Entwicklungen der Ruf des Ver­brennungsmotors nicht nachhaltig (Ingenieur, 2018).

Insbesondere die Automobilzulieferer spüren die Auswirkungen dieser Entwicklung. Ihr Ge­schäftsmodell lebt von der Komplexität und den vielen Komponenten eines Verbrennungsmo­tors (Basshuysen und Schäfer, 2009, S. 1059; VDA, 2020). Bekannte und große Zulieferkon­zerne wie Continental, Schaeffler und Leoni haben mit fallenden Aktienkursen zu kämpfen. Umsatz- und Rentabilitätsrückgänge sind die unmittelbaren Ursachen. Zudem brachen die Umsätze auf dem vielversprechenden chinesischen Markt unerwartet ein (Blechner, 2019). Während der Absatz von Verbrennungsmotoren rückläufig ist, wächst der Absatz von E-Autos stetig. Die Unverzichtbarkeit von E-Autos zeigt sich besonders deutlich in den Klimazielen der Länder. Ohne E-Autos ist es fast unmöglich die definierten Klimaziele zu erreichen (Torebko, 2020). Um den Übergang zum E-Fahrzeug zu erleichtern, gibt es eine Vielzahl von Förder­möglichkeiten von Bund, Ländern, Städten, Gemeinden und der Industrie (VDA, 2020).

Die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen erfordern künftig eine zunehmende Innovationsorientierung der Unternehmen. Innovationen sind daher für die meisten Unterneh­men verstärkt eine Überlebensbedingung, die zur Sicherung der Marktposition unabdingbar sind. Der verstärkte Wettbewerb führt zu einer Dynamisierung der Innovationsprozesse sowie zu steigenden Investitionen in Forschung und Entwicklung. Zudem muss die Generierung von Innovationen durch ein Unternehmen bewusst zielgerichtet geplant und gesteuert werden (Wirtschaftswissenschaften Marburg, o.J.).

Die Herausforderung vieler Unternehmen besteht meist darin, dass umfassende Ressourcen zwar im Unternehmen vorhanden sind, das Fachwissen jedoch stark auf einen bestimmten Bereich konzentriert ist. Eine Möglichkeit die Herausforderung anzugehen kann ein ressour­cenbasiertes Innovationsmanagement sein. Dabei werden auf Basis der vorhandenen Res­sourcen und Kompetenzen alternative Potenziale in den Unternehmen identifiziert.

In Anbetracht an den fortschreitenden Wandel greifen auch zahlreiche Forschungsgesell­schaften und Universitäten wie beispielsweise das Karlsruher Institut für Technologie (KIT) die Thematik rund um ressourcen- und wissensbasiertes Innovationsmanagement auf. Die För­derung zielt hierbei maßgeblich darauf ab, mittelständische Zulieferer und Fabrikausrüster bei gegenwärtigen und künftigen Entwicklungen in der Automobilindustrie optimal zu begleiten (Karlsruher Institut für Technologie, 2017). Doch auch abgesehen von der Automobilzuliefere­rindustrie initiieren immer mehr Forschungsgesellschaften umfassende Forschungs- und Transformationsprojekte, die darauf ausgerichtet sind, insbesondere mittelständischen Unter­nehmen einen zügigen Einstieg in innovative Technologien zu ermöglichen und damit die Zu­kunftsfähigkeit zu sichern. Doch inwiefern liefern die Forschungsgesellschaften und die damit verbundenen Forschungsprojekte beträchtliche Ansatzpunkte, die für die weiterführende Ent­wicklung eines Werkzeugkastens (Tool-Kit) interessant sind? Diese und weitere grundlegende Fragen sollen in der vorliegenden Forschungsarbeit analysiert werden.

1.2 Zielsetzung und Methodik der Arbeit

Das Ziel der vorliegenden Forschungsarbeit besteht darin, die Vorgehensweise und den Um­gang mit ressourcenbasierten Innovationsmanagement in praxisnahen Forschungsgesell­schaften zu analysieren. Folglich soll vor dem Hintergrund der zuvor erläuterten Thematik im Rahmen der vorliegenden Arbeit zunächst die übergeordnete Forschungsfrage beantwortet werden:

- Wie gehen das KIT, andere Unis, TUs und TH's Fraunhofer und andere praxisnahe Forschungsgesellschaften in Bezug auf ressourcenbasiertes Innovationsmanagement vor?
- udem soll auf die nachfolgenden Forschungsfragen eingegangen werden:
- Welche Forschungs- und Transformationsprojekte werden in den Forschungsgesell­schaften initiiert?
- Welche Ziele verfolgen die Forschungsgesellschaften mit den Forschungs- und Trans­formationsprojekten?
- Welche Unternehmen aus welchen Branchen wurden bislang bereits bei solchen Transformationsprojekten begleitet?
- Wer sind die Projektträger und Finanzierer der Forschungs- und Transformationspro­jekte?

Schlussendlich sollen die Forschungsfragen durch eine Analyse der einzelnen Forschungsge­sellschaften beantwortet werden.

Die Zielsetzung der vorliegenden Forschungsarbeit soll insbesondere durch eine Schlagwort­recherche über diverse Suchmaschinen erreicht werden. Dabei werden unter Anwendung von Keywords wie Wissenstransfer, ressourcenbasiertes Innovationsmanagement, ressourcenba­sierter Ansatz sowie Transformationsprojekte und Institute versucht, Informationen zu gewin­nen. Zudem dienen wissenschaftliche Arbeiten von Universitäten der Informationsgenerie­rung. Weiterhin werden über die Portale der jeweiligen Wirtschaftsministerien sowie durch EU Behörden Informationen gesammelt. Darüber hinaus wird durch die E-Mail Korrespondenz mit Bundesbehörden und Forschungsinstituten versucht, tiefgreifende Informationen zu verschie­denen Projekten zu erhalten.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit umfasst einen Umfang von insgesamt sieben Kapiteln.

Im ersten Kapitel wird zunächst die Thematik der vorliegenden Forschungsarbeit erläutert. An­schließend werden die Zielsetzung sowie der in diesem Abschnitt befindliche Aufbau der Arbeit erläutert.

Darauffolgend werden im zweiten Kapitel, als Basis zum Verständnis für das weitere Vorge­hen, theoretische Grundlagen vermittelt. Diese umschließen hauptsächlich relevante Begriffs­erklärungen aus dem Bereich Innovationsmanagement.

Im dritten Kapitel folgt eine Analyse des ressourcenbasierten Innovationsmanagements in pra­xisnahen Forschungsgesellschaften. Der Fokus liegt hierbei insbesondere in der Analyse der Ziele, Zielgruppen, Branchen, Projektträger und Finanzierer der jeweiligen Forschungs- und Transformationsprojekte.

Im vierten Kapitel erfolgt eine Zusammenfassung der Erkenntnisse aus der vorangegangenen Analyse.

Im fünften Kapitel wird unter Berücksichtigung der vorherigen Forschungsergebnisse ein Handlungsleitfaden abgeleitet.

Das sechste Kapitel der vorliegenden Forschungsarbeit fokussiert eine kritische Würdigung der Forschungsergebnisse.

Schlussendlich rundet in Kapitel sieben ein Fazit sowie ein Ausblick in die Zukunft die gesamte Forschungsarbeit ab.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Innovationsmanagement

2.1.1 Definition Innovationsmanagement

Im vorliegenden Kapitel werden relevante Begriffe aus dem Bereich Innovationsmanagement­definiert, die zum weiteren Verständnis der Arbeit erforderlich sind.

Der Begriff Innovation lässt sich aus dem lateinischen „innovatio“ ableiten und steht für Erneu­erung (Disselkamp, 2012, S.17). Nach Bergmann (2000) kann eine Innovation als „Ideen, die von einer bestimmten Gruppe als neu wahrgenommen und auch als nützlich anerkannt wer­den“ definiert werden (Bergmann, 2000, S. 19). Demnach resultiert eine Innovation aus dem Zusammenspiel von Idee, Invention und Diffusion. In der Weiterführung bezeichnet der Begriff Management, die Festlegung von Zielen, die Koordination von Aktivitäten und die Führung von Mitarbeitern in einem Unternehmen (Gabler Wirtschaftslexikon, 2020a). Folglich besteht die Aufgabe des Innovationsmanagements darin, den gesamten Innovationsprozess von der Ge­nerierung neuer Ideen bis zu deren Umsetzung in neue Produkte systematisch zu unterstüt­zen. Weiterhin impliziert das Innovationsmanagement die Kontrolle über den Prozessfortschritt sowie die notwendige Qualität von Innovationen. Im Fokus steht dabei stets die nachhaltige Sicherung und Stärkung der Wettbewerbsposition (Müller-Prothmann/Dörr, 2020, S.7ff.). Fer­ner intendiert das Innovationsmanagement die Direktion von intangiblen Ressourcen und da­mit „die Unterstützung aller Prozesse und Aktivitäten zur Generierung, Speicherung und An­wendung von Innovation und Wissen“ (Müller-Prothmann/Dörr, 2020, S.13).

Der Begriff Innovationsmanagement ist insbesondere von dem Begriff Technologiemanage­ment abzugrenzen. Dabei kann die ressourcenorientiere Betrachtungsweise helfen, die be­sagt, dass ein Unternehmen sich durch die „Weiterentwicklung und Neukombination von Ressourcen den Herausforderungen des Marktes stellen sollte“ (Gabler Wirtschaftslexi­kon, 2020b). Folglich betrifft das Technologiemanagement die Bereitstellung und Weiter­entwicklung der technologieorientierten Ressourcen, während das Innovationsmanage­ment die neuartige Kombination von Ressourcen meint. Ist im Zuge einer Innovation der Einsatz neuer Ressourcen notwendig, erfolgt jedoch oftmals eine Überschneidung und Berührung von Technologie- und Innovationsmanagement (Gabler Wirtschaftslexikon, 2020b).

2.1.2 Bedeutung und Funktion von Innovationsmanagement

Innovationen sind nicht nur aufgrund des rasanten Wandelns essenziel für jedes Unterneh­men, sondern tragen auch langfristig zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit bei. Der Wandel wird insbesondere durch die Globalisierung, neue Technologien sowie durch anspruchsvollere Kunden und die Menge an verfügbarem Wissen geprägt (Heinrich Heine Consulting, 2014). Folglich bedarf jedes Unternehmen einer regelmäßigen Entwicklung sämtlicher Produkte und Verfahren, um dem globalen Wettbewerb und den damit verbunden Herausforderungen lang­fristig standhalten zu können (Disselkamp, 2012, S.15).

Das betriebliche Innovationsmanagement zielt weitestgehend auf die Wertsteigerung eines Unternehmens ab. Das Anliegen wird durch die neuartige Kombination von Mitteln und Zwe­cken erreicht, die sich in der Gestaltung eines neuen Produktes, eines neuen Prozesses, eines technischen Verfahrens, einer neuen Dienstleistung oder einer neuen internen wie ex­ternen Organisation sowie aus einer Kombination sämtlicher Bereiche ausdrückt (Gabler Wirt­schaftslexikon, 2020b).

Zu den grundlegenden Aufgaben des Innovationsmanagements zählen unter anderem die Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle von Innovationsaktivitäten des Unterneh­mens, die Mitwirkung an der Erklärung der Bedeutung von Innovationen für die Unternehmens­entwicklung und die Selektion von Innovationsfeldern, der Aufbau und die Pflege des unter­nehmensinternen Innovationspotenzials, die Mitwirkung an der Determinierung der Ressour­cenverteilung für die ausgewählten Innovationsfelder sowie Wissenstransfer (Müller-Proth- mann/Dörr, 2020, S.12f.).

2.1.3 Ressourcenorientierter Ansatz

Im Rahmen des ressourcenorientierten Ansatzes werden Unternehmen als Bündel von Res­sourcen betrachtet. Es wird dabei davon ausgegangen, dass Effizienz- und Wettbewerbsvor­teile verstärkt durch inegale Ressourcen als durch ihre Position auf den Produktmärkten de­terminiert werden. Dies wirkt sich auf den gesamten Unternehmenserfolg aus, sobald ein Un­ternehmen Ressourcen besitzt, mit denen es einen Effizienzvorteil erlangen kann. Folglich bestimmt die Einzigartigkeit von Ressourcen nicht nur den wirtschaftlichen Erfolg, sondern auch die Diskrepanz zwischen Unternehmen. Die heterogenen Ressourcen erwirtschaften über einen längeren Zeitraum sogenannte Renten, „wenn ein Unternehmen seine Ressourcen dort einsetzt, wo sie mehr Wert schaffen als sie kosten oder woanders einbringen (Opportuni­tät)“ (Dillerup/Stoi, 2016, S.17).

Die Kernaussage aller ressourcenorientierter Ansätze ist, dass jedes Unternehmen ein be­stimmtes Pool von Ressourcen besitzt, wodurch es sich von anderen Unternehmen differen­ziert. Durch die Annahme der heterogenen Ressourcenverteilung, lassen sich die Unter­schiede in der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen sowie in der wirtschaftlichen Leistungsfä­higkeit erklären (Burr, 2017, S.116f.).

Die nachfolgende Abbildung zeigt nochmals die zentralen Überlegungen des ressourcenori­entieren Ansatzes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ressourcenorientierter Ansatz (Quelle: Dillerup/Stoi, 2016, S.20)

Schlussendlich ist anzumerken, dass für die Begrifflichkeit ressourcenbasiertes Innovations­management in der Form noch keine handfeste Definition vorliegt. Dies lässt sich möglicher­weise dadurch erklären, dass dies bislang ein sehr unerforschtes Forschungsfeld darstellt. Demzufolge ist es durchaus denkbar, dass das Forschungsfeld im Laufe der nächsten Jahre weiter vertieft wird, wonach eine gleichermaßen anerkannte Definition hervorgeht. Dennoch kann aufgrund der vorangegangenen Definitionen der Begriff ressourcenbasiertes Innovati­onsmanagement wie folgt definiert werden: Die Identifikation von alternativen Potenzialen in Unternehmen auf Basis bereits vorhandener Ressourcen und Kompetenzen.

3 Ressourcenbasiertes Innovationsmanagement in praxisnahen Forschungsgesellschaften

3.1 Karlsruher Institut für Technologie

Nachstehend wird die Thematik ressourcenbasiertes Innovationsmanagement in praxisnah- men Forschungsgesellschaft aufgegriffen.

Das Karlsruher Institut für Technologie abgekürzt KIT, ist eine technisch ausgerichtete Univer­sität in Baden-Württemberg. Das Institut wurde im Jahr 2009, als Bündnis der Universität Karls­ruhe und dem Karlsruher Forschungszentrum, gegründet (Service Portal BW, 2020). Im Win­tersemester 2019 zählte das KIT 24.381 Studierende. Diese werden von 368 Professorinnen und Professoren unterrichtet. Zudem ist das KIT Arbeitgeber für 9.398 Personen (KIT, 2019; KIT, 2020a). Das KIT umfasst 11 Fakultäten an denen 43 Bachelor-, 56 Konsekutive Master-, 8 weiterbildende Masterstudiengänge angeboten werden (KIT, 2020a). Im Jahr 2006 zählte das KIT zu den ersten drei Eliteuniversitäten (DFG, 2006). Das KIT ist eine staatliche Einrich­tung und wird vom Präsidenten Holger Hanselka geleitet (KIT, 2020b). Das KIT erhält sein Etat im Wesentlichen von drei Quellen: Bund, Land und Dritte. Dabei macht der Anteil von Dritten den Größten aus (KIT, 2020). Folgende Aufzählung zeigt die absoluten Werte des Lehretats:

- Bundesmittel: 280 Mio. Euro
- Landesmittel: 263 Mio. Euro
- Drittmittel: 338 Mio. Euro

Zu einer großen Anzahl an Instituten des KITs zählt auch das wbk Institut für Produktionstech­nik. Es beschäftigt ca. 100 Mitarbeiter und ist an den Fachbereich Maschinenbau angesiedelt. Das wbk lässt sich in die Bereiche Fertigungs- und Werkstofftechnik, Maschinen, Anlagen und Prozessautomatisierung und Produktionssysteme untergliedern. Dabei beschreibt sich das wbk selbst als anwendungsnahes Forschungsinstitut. Die Forschungsschwerpunkte des wbk liegen neben den klassischen Disziplinen wie Maschinen und Anlagebau auch in Elektromo­bilität, hybrider Leichtbau, additive Fertigung und Mikroproduktion. Das Institut verwendet eine Matrixorganisation, welche einen differenzierteren Blick auf die einzelnen Thematiken ermög­licht und somit die Entwicklung von „zukunftsorientierten Querschnittsgebieten“ fördert. Fol­gende Abbildung zeigt die Querschnittsfunktion der einzelnen Schnittstellen in der For­schungsmatrix:

Demnach werden alle relevanten Problemstellungen mit Partnern der Industrie gemeinsam erarbeitet. Zudem entwickelt das wbk Methoden und Prozesse, die die gegenwärtige Produk­tion modernisieren sollen. Im Rahmen des Transformations-Hubs, das als zentrale Anlaufstelle für überwiegend KMUs dient, wird versucht sich technischen und innovationsrelevanten Her­ausforderungen zu stellen. Mittlerweile wird die Initiative mit 2,6 Millionen Euro vom Bund un­terstützt (wbk, 2020b).

3.1.1 Fit4E

Das nachfolgend erläuterte Projekt Fit4E des KITs ist zentral für die vorliegende Forschungs­arbeit. Zum einen beschreibt es am deutlichsten als eines der wenigen Rechercheergebnisse die Thematik des ressourcenbasierten Innovationmanagements. Im nachstehenden Projekt Fit4E geht es um die „Erstellung eines Leitfadens für den Transformationsprozess hin zur Elektromobilität mit darauf aufbauenden Industrieworkshops“ (wbk, 2020c).

Das Problem, mit dem gegenwärtig etliche Unternehmen in Baden-Württemberg konfrontiert sind, spiegelt sich in einer verwachsenen Ausrichtung der Wertschöpfungskette auf den Ver­brennungsmotor. Demnach ist eine strategische Neuausrichtung für KMUs erschwert (wbk, 2020c).

Mit dem vom 01.07.2018 - 31.12.2019 durchgeführten Projekt Fit4E, das zu der Projektreihe Transformation Hub gehört, sollte eine Anweisungsrichtlinie erstellt werden, die Unternehmen dabei unterstützt, existierende Produktionskompetenzen adaptiv auf Prozessschritte der E- mobilität auszurichten. Hierdurch soll die Ausrichtung der Produktion in diesen neuen Techno­logiebereich erleichtert werden (wbk, 2020c).

In Zusammenarbeit mit KMUs in Baden-Württemberg hat das wbk innovative Wege gesucht, die vom Verbrennungsmotor gekennzeichnete Produktion an die Elektromobilität anzupassen. Über Fragebögen und Workshops findet das wbk heraus, welche gegenwärtigen Produktions­kompetenzen existieren. Anschließend werden die erhobenen Daten durch das wbk ausge­wertet und nach adäquaten Alternativen gesucht. Folglich wird darauf basierend ein Leitfaden durch das wbk erstellt. Darüber hinaus begleitet das wbk auch die Implementierung in den jeweiligen Unternehmen. Das nachfolgende Schaubild zeigt den gesamten Transformations- prozess des Fit4E Projektes.

Abbildung 3: Transformationsprozess Fit4E (Quelle: wbk, 2020d)

Das Projekt wurde vom Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Wohnungsbau Baden-Württem­berg beauftragt. Zu den zentralen Aufgaben dieses Ministeriums gehören die Förderung der Wirtschaft, Fachkräfte Sicherung, Wohnungsbau und die Stadtentwicklung. Das bereitgestellte Budget belief sich auf 200.000 Euro. Das Projekt richtet sich überwiegend an kleine und mit­telständische Unternehmen, die aus den Bereichen Maschinenbau mit Kompetenzen rund um den Verbrennungsmotor stammen (wbk, 2019a).

3.1.2 Ausbildungsfabrik

Die Ausbildungsfabrik ist ein Teilprojekt des oben beschriebenen Fit4E Projektes. Hierbei geht es darum „praktische und theoretische Schulungen von Auszubildenden und Fachkräften zur Vorbereitung auf den Transformationsprozess Elektromobilität“ zu verfolgen (wbk, 2019b).

Die Entwicklung von innovativen Mobilitätslösungen lässt Verbrennungstechnologien immer weiter verblassen. Diese Veränderung wirkt sich auch auf Wertschöpfungsketten, Produkti­onsschritte und die Entwicklung neuer Produkte von OEMs und Automobilzulieferern aus. Ge­genwärtig ist der Kompetenz- und Wissenskonsens der Fachkräfte maßgeblich vom Verbren­nungsmotor geprägt. Der Wandel wird zudem eine Änderung der Anforderungskompetenzen hinsichtlich der Fachkräfte und den Auszubildenden mit sich bringen (wbk, 2019b).

Die Ausbildungsplattform soll als Lernplattform fungieren und in Zukunft Fachkräfte und Aus­zubildende auf die neue Mobilität vorbereiten. Dadurch soll auch das hohe Niveau der Ausbil­dungsqualität in Baden-Württemberg gehalten werden. Im Zentrum des Projektes Ausbil­dungsfabrik steht die Kompetenzgewinnung im Bereich Statoren (wbk, 2019b).

Innerhalb des Projektes analysiert das wbk Produktionslösungen der Fertigung von Statoren. Anschließend werden Anpassungen oder Erweiterungen vorgenommen, um die Produktions­lösung so modern wie möglich zu gestalten. Daraufhin wird ein Anforderungsprofil erstellt. Im nächsten Schritt werden die gegenwärtigen Ausbildungsberufe untersucht, um somit die Lücke zwischen aktuellen Kompetenzen und Anforderungen in der Statoren-Produktion sichtbar zu machen. Dieser Kompetenzunterschied wird dann gezielt mit Schulungen, Seminaren, Work­shops und Fallstudien kompensiert. Außerdem sollen auf Grundlage pädagogischer Didaktik Lehrpläne erstellt werden, welche die Theorie und die Praxis zum Thema Elektromobilität ab­decken (wbk, 2019b). Folgende Abbildung des wbk zeigt den Prozess der Schulungsentwick­lung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Prozess der Schulungsentwicklung (Quelle: wbk, 2019b)

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